2. Begriffsklärung 2.1. Mittelstand

In der Literatur hat sich eine einheitliche Klassifizierung von Unternehmen bisher nicht durchgesetzt.

Eine Abgrenzung kann nach quantitativen Kriterien, wie Beschäftigtenzahl oder Umsatzhöhe, nach qualitativen sowie nach einer Kombination beider Kriterien erfolgen. Dabei ist die Abgrenzung allein nach quantitativen Merkmalen schwierig, da sie eine Trennschärfe vorspielt, die in der Realität nicht vorzufinden ist. Als qualitative Abgrenzungskriterien mittelständischer Unternehmen nach der Stuttgarter EMP-Studie (1991) ⁴ sind zu nennen:

· Personales Prinzip,

d.h. der Unternehmer hat eine zentrale Stellung im Entscheidungsprozeß, seine persönlichen Präferenzen spielen dabei eine große Rolle. Der Unternehmer hat direkten Kontakt zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten und grundsätzlichen Überblick über alle Abläufe im Unternehmen.

· Einheit von Leitung und Eigentum,

d.h. der Unternehmer und Eigentümer in einer Person (Eigentümerunternehmer) arbeitet selbst im Unternehmen mit und hat so eine höhere Selbstständigkeit (Im Vergleich zum angestellten Geschäftsführer)

· Einfache Organistationsstruktur,

d.h. es gibt wenige Hierarchieebenen, es werden wenig Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse delegiert, die Informations- und Entscheidungswege sind kurz. Es wird klar, daß nach dieser Abgrenzung auch ein großes Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern als mittelständisch bezeichnet werden kann, während umgekehrt nicht jedes kleine und mittlere Unternehmen diese Kriterien erfüllen wird. Da es jedoch mit zunehmender Beschäftigtenzahl tendenziell immer schwieriger wird, qualitative Kriterien wie das ,,Personale Prinzip" oder die Einheit von Leitung und Eigentum sowie einfache Organisationsstrukturen einzuhalten, kann zusammenfassend gesagt werden:

,,Die meisten Unternehmen, die nach Maßgabe der qualitativen Kriterien als ,,mittelständisch" eingestuft werden können, gehören zur Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten." 5

In dieser Arbeit wird unter dem Mittelstand also vereinfachend die Gruppe der Unternehmen verstanden, die die genannten qualitativen Kriterien überwiegend oder ganz erfüllen und in der Regel weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen. 2.2. Personalentwicklung

Über Personalentwicklung herrschen in der Literatur sehr unterschiedliche Auffassungen. So geht die engste davon aus, daß sich Personalentwicklung auf die reine Qualifikations- und Wissensvermittlung beschränkt, während andere soweit gehen, Personalentwicklung mit Organisationsentwicklung auf eine Stufe zu stellen und ihr vor allem ein hohes strategisches Gewicht beimessen.

Als am ehesten auf die Realität der Situation der kleineren und mittelgroßen Unternehmen des Mittelstandes zugeschnitten erscheint das Verständnis von Personalentwicklung von Mentzel ⁶ , welches hier zugrunde gelegt werden soll:

,,Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln." 3. Umweltbedingungen für Unternehmen im 5. Kondratjew

Mittelständische Unternehmen sehen sich einer zunehmenden Dynamik und Komplexität der Umweltveränderungen gegenüber. Wachsender Konkurrenzdruck auf nationalen und internationalen Märkten, beschleunigt durch den Prozeß der Globalisierung, immer höhere Forderungen der Kunden, sowie nicht zuletzt der Werte-wandel in der Gesellschaft stellen immer höhere Anforderungen an die Unternehmen.

Deren Mitarbeiter müssen im steigenden Maße die Fähigkeit und Bereitschaft besitzen, ihr Wissen und Können den sich ständig ändernden Arbeitsbedingungen anzupassen. 7

Kritische Wachstumsgrenzen der rein technologischen Weiterentwicklung und Grenzen der Einsparungsmöglichkeiten durch Rationalisierungen werden insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen erreicht, so daß die Investition in die Ressourcen der Mitarbeiter zu einem immer wichtigeren Erfolgsfaktor wird.

Das neue technologisch-ökonomische Paradigma, in dessen Mittelpunkt die Informations-und Kommunikationstechnologie steht, sorgt außerdem dafür, daß vorhandene Qualifikationen und Technologien immer schneller veralten. Im Rahmen des 5. Kondratjew nimmt daher die Weiterbildung eine zentrale Rolle ein. 8

,,Das neue technologisch-ökonomische Paradigma (...) verändert (also) radikal die Rolle des Humankapitals im ökonomischen Entwicklungsprozeß." 9 4. Herausforderungen für das Personalmanagement

Die genannten Umweltbedingungen stellen große Herausforderungen für mittelständische Unternehmen dar und können von diesen nur mit Hilfe einer systematischen, mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsarbeit bewältigen werden. 4.1. Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung

Mit der Entwicklung modernster Kommunikations- und Informationstechnologien steigert sich die Möglichkeit, Informationen zu selektieren und zu verarbeiten fast ins unendliche. ¹⁰ Dadurch wird nicht nur in technischen, sondern auch in verwaltenden Berufen lebenslanges Lernen notwendig.

So erhält als augenscheinlichste Folge des Übergangs in die Informations- und Kommunikationsgesellschaft die klassische Weiterbildung im Sinne der reinen Wissensvermittlung ein immer größeres Gewicht.

Da aber das Wissen im Kommunikationszeitalter sehr schnell veraltet, ist ein weiteres Ziel der betrieblichen Weiterbildung, neben fachlichen Qualifikationen vor allem die Selbstverantwortung sowie die Bereitschaft zur Innovation, Kreativität und Kommunikation der Mitarbeiter zu fördern, um diese zu befähigen, auf Veränderungen am Arbeitsplatz zu reagieren oder diese selbst zu bewirken. 11

4.2. Motivierte und zufriedene Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor Angesichts der immer höheren Anforderungen des Marktes und der Kunden reicht es für ein Unternehmen nicht mehr aus, seinen Mitarbeiter lediglich das notwendige Wissen im Sinne einer Anpassungsfortbildung zu vermitteln. Vermehrt hat nicht nur die Fähigkeit, sondern auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen und Können den sich ständig ändernden Arbeitsbedingungen anzupassen, strategische Bedeutung für kleine und mittlere Unternehmen. 12

Diese Leistungsbereitschaft hängt in starkem Maße von der Motivation, der Zufriedenheit sowie auch von der Identifikation der Mitarbeiters mit dem Unternehmen ab. Der Wertewandel in der Gesellschaft führt dazu, daß Motivation nicht mehr alleine über finanzielle Anreize oder ähnliche Instrumente der Personalpolitik erhöht werden kann. Vielmehr suchen Mitarbeiter in ihrer Arbeit nach Selbstverwirklichung und Sinnerfüllung. ¹³ Auf die Personalentwicklung kommt also die Aufgabe zu, diese Bedürfnisse ausreichend zu berücksichtigen.

Für langfristigen Erfolg auf dem Markt und um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen, wird die Leistungsbereitschaft, die Motivation und die Flexibilität der Mitarbeiter auch für mittelständische Unternehmen immer wichtiger, denn Während der Imitationsschutz bei technischen Verfahren, organisatorischen Abläufen oder Produkteigenschaften vergleichsweise niedrig angesetzt werden muß und folglich vorhandene Marktpräferenzen durch Mitbewerber kurzfristig kompensiert werden können, besteht bei der ,,Güte der personellen Ausstattung" aufgrund eher langfristiger Entwicklungsprozesse ein nachhaltig strategischer Wettbewerbsvorteil. 14

4.3. Nachwuchskräftemangel und strukturelle Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt als Herausforderung

Das sich durch strukturelle Veränderungen verschärfende Problem der Beschaffung von Nachwuchskräften, besonders Führungs- und Fachkräften, stellt sich ebenfalls als Herausforderung für die Personalentwicklung dar.

Die kleinen und mittleren Unternehmen haben grundsätzlich das Problem der relativ geringeren Attraktivität für qualifizierten Nachwuchs als Großunternehmen aufgrund des geringeren Sozialprestiges und der unbefriedigenden Förderungs- und Aufstiegschancen . 15

Dies kann jedoch teilweise durch Schaffung einer nach innen und außen glaubwürdigen Unternehmensidentität (Corporate Identity) ausgeglichen werden. Es gilt also für die Personalentwicklung, ein entsprechend positives Image beim akademischen Nachwuchs aufzubauen, was dann die Voraussetzung für die erfolgreiche externe Personalbeschaffung schafft. 16

Aber auch die Heranbildung von qualifiziertem Nachwuchs aus dem eigenen Betrieb gewinnt in Zukunft aufgrund der sich auf dem Arbeitsmarkt verschärfenden Situation immer stärker an Bedeutung.

5. Ausbaustand der Personalentwicklungsarbeit in mittelständischen Unternehmen 5.1. Organisatorische Rahmenbedingungen

Gemäß einer Studie von Ackermann und Blumenstock (Stuttgarter EMP-Studie, 1991) ¹⁷ ist angesichts dieser Herausforderungen für die Personalentwicklung das Problembewußtsein hinsichtlich des Stellenwertes von Personalmanagement in den befragten Mittelständischen Unternehmen vorhanden. Auch wird von den Befragten eine wachsende (strategische) Bedeutung der Aufgabenfelder Personalentwicklung und Personalbeschaffung erkannt. Demgegenüber stehen gravierende Schwächen in der Personal-entwicklungsarbeit, die ebenfalls von der genannten Studie und in einer ähnlichen Studie von Mank ¹⁸ festgestellt wurden. ¹⁹ Danach wird zwar der Stellenwert von Personalmanagement hoch angesetzt, die Umsetzung dieser Meinung in eine institutionelle oder personelle Verankerung im Unternehmen jedoch nicht realisiert. 20

Durch die Besonderheit des ,,Personalen Prinzips" und der Einheit von Eigentum und Leitung in mittelständischen Unternehmen ist es bedingt, daß der Unternehmer oft eine beherrschende Rolle im Unternehmen innehat. Diesem Umstand ist es in vielen Fällen zu verdanken, daß grundsätzlich wenig Aufgaben aus dem Bereich des Personalmanagements delegiert, sondern von dem Eigentümerunternehmer selbst wahrgenommen werden. ²¹ Was dieser Umstand für die Qualität der Personalentwicklungsarbeit angesichts der ohnehin hohen Belastung der Führungsspitze mit operativen Tagesgeschäft und dessen fehlendem Know-How in diesem Bereich, bedeutet, ist leicht vorstellbar. Laut Ackermann/Blumenstock ²² hat lediglich eine Minderheit der Unternehmen einen Personalleiter, der sich ausschließlich mit Personalfragen beschäftigt. Selbst in den

Unternehmen, die einen hauptamtlichen Personalleiter beschäftigen, ist deren Belastung mit operativer Personalarbeit sehr hoch und sie haben sehr viele Mitarbeiter zu betreuen. Außerdem behält sich die Geschäftsleitung strategisch relevante Entscheidungen, wie die Einstellung von Führungskräften und Maßnahmen der Personalentwicklung, oft selbst vor, so daß dem Personalleiter oft lediglich die Implementierung und Ausführung der Aufgaben bleibt.

Mangelnde Delegation von Personalarbeit sowie fehlende Ressourcen und Befugnisse der Personalleiter führen also dazu, daß mittelständisches Personalmanagement häufig auf operativem, verwaltungsorientiertem Niveau bleibt. 5.2. Schwächen der Personalentwicklung

Unter den genannten organisatorischen Rahmenbedingungen ist eine strategische, langfristig angelegte Personalentwicklungsarbeit, die den oben genannten Herausforderungen gerecht wird, in vielen mittelständischen Unternehmen nicht möglich. Hieraus resultieren im Wesentlichen die Schwächen der Personalentwicklungsarbeit. So werden als Ergebnis der Studien traditionelle und neuere Methoden und Hilfsmittel des Personalmanagements nicht oder nur selten genutzt. Von Ausnahmen abgesehen werden Unterlagen wie z. B. Stellenbeschreibungen, Bedarfspläne oder standardisierte Fragebögen nicht angewendet.

Weiterhin findet eine systematische Planung des Weiterbildungsbedarfes, besonders in kleinen und mittleren Unternehmen des Mittelstandes, nicht statt. So werden Fortbildungsveranstaltungen vereinzelt bei kurzfristigem Anpassungsdruck (z. B. beim Einsatz einer neuen Anlage) oder auch auf Eigeninitiative der Mitarbeiter besucht. Auch eine langfristige Personalplanung wird oft nicht betrieben, was zu einer mangelhaften, nicht bedarfsgerechten Personal-ausstattung führen kann. ²³ 5.3. Personalprobleme

Durch die Schwächen in der Personalentwicklung werden Vorteile, die mittelständischen Unternehmen grundsätzlich zugesprochen werden, oft nicht ausreichend genutzt und dementsprechend in Erfolgsfaktoren umgewandelt. 24

Ist grundsätzlich das Verständnis der Mitarbeiter seitens der Geschäftsführung auf kurzfristige effizienz- bzw. produktivitätsorientierte Einsatzaspekte begrenzt, werden also von den

Unternehmen die Änderungen des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels nicht oder nur unzureichend wahrgenommen und in ihre Personalpolitik einbezogen, sind oft wenig motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter die Folge. 25

Sehen Mitarbeiter wenig Perspektiven und fühlen sie sich in ihrer Eigenart nicht ausreichend akzeptiert, wird die generell attraktivere Tätigkeit durch geringe Entfremdung, zunichte gemacht.

Vor diesem Hintergrund sind folgende Personalprobleme des Mittelstandes zu sehen:

· Gleichgültigkeit der Mitarbeiter und mangelnde Identifikation mit den Produkten und dem Unternehmen

· Fehlende Kunden- und Marktorientierung

· Hohe Fluktuations- und Fehlzeitenrate

· Eingeschränkte Flexibilität und Änderungsbereitschaft der Mitarbeiter, was den grundsätzlichen Vorteil der größeren Flexibilität des Unternehmens, auf veränderte Situationen schneller zu reagieren, relativieren kann.

Weiterhin besteht in mittelständischen Unternehmen durchaus die Möglichkeit, internen Nachwuchs im Bereich Führungs- und Fachkräfte aufzubauen und damit das als schwerwiegend empfundene Problem des Nachwuchskräftemangels teilweise zu lösen. Diese wird jedoch aufgrund fehlender Langfristplanung und mangelndem Umsetzungswillen selten realisiert. 26

So bleibt festzustellen, daß nicht das Arbeitsklima und das Vertrauensverhältnis zwischen Führenden und Geführten sowie die dazugehörige Motivation der Mitarbeiter zu herrschen scheint, die sich aufgrund der grundsätzlichen Voraussetzungen wie Überschaubarkeit, enger persönlicher Kontakt oder gegenseitiges Kennen erwarten lassen. 27

6. Gefährdung des Mittelstandes durch fehlende systematische Personalentwicklung Durch die dargestellten Sachverhalte ist einerseits die Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen, besonders im Vergleich zu Großunternehmen, gefährdet und andererseits entstehen indirekt Gefährdungen durch ein langfristig sich verstärkendes Problem des Facharbeitermangels, und, gravierender für den Bestand des Unternehmens, die Unfähigkeit, die Nachfolgefrage zufriedenstellend zu lösen.

6.1. Verdrängungswettbewerb der Großunternehmen

Eine Gefährdung der Wettbewerbssituation ist insbesondere in der Tatsache zu sehen, daß mittelständische Unternehmen im Bereich Personalmanagement und Personalentwicklung einen großen Entwicklungsrückstand gegenüber Großunternehmen haben. ²⁸ Dies ist um so gravierender, als das eine generelle Benachteiligung mittelständischer Unternehmen durch betriebsgrößenbedingte Faktoren gegenüber Großunternehmen zu beobachten ist. So dringen große Unternehmen immer stärker in mittelständische Märkte ein und es herrscht ein immer schärferer Verdrängungswettbewerb, z. B. durch Preisunterbietungen oder Erzwingung ungerechtfertigter Preiszugeständnisse von Konkurrenten. 29

Schaffen es mittelständische Unternehmen nicht, ihre Attraktivität für qualifizierte Fachkräfte und Führungskräfte durch systematisches Eröffnen von Entwicklungschancen zu steigern, wird es weiterhin versäumt, Mitarbeiter durch geeignete Instrumente und die richtige Einstellung zu motivieren und an das

Unternehmen zu binden, oder klaffen immer größere Lücken zwischen Qualifikationsbedarf und vorhandener Qualifikation aufgrund fehlender systematischer Weiterbildungsarbeit, wird sich dieser Vorsprung großer Unternehmen gegenüber mittelständischen weiter vergrößern. In einer Unternehmensumwelt, in der immer seltener Marktnischen von kleinen Unternehmen besetzt und dort auch gehalten werden können, weil technische Innovationen immer schnelllebiger sind, ist die fehlende Bedeutung, die ist einem systematischen Personalmanagement beigemessen wird, langfristig gesehen fatal für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen des Mittelstandes. ³⁰ Dabei gefährdet eine solche Entwicklung nicht direkt den Bestand solcher Unternehmen. Vielmehr schwächt sie deren Marktstellung, zwingt diese unter Umständen zur Schließung einzelner Betriebsteile und dadurch zu Personalabbau.

Weiterhin ist diese Schwächung und der dadurch reduzierte Kaufpreis nicht selten Anlaß für große Konzerne, ihre Marktposition zu stärken und in neue Segmente durch Aufkauf vorzudringen. ³¹ Dadurch verlieren die mittelständischen Unternehmen ihre Selbständigkeit

und die Produktpalette wird oft um nicht so profitable Sparten bereinigt, wodurch die Warenvielfalt geschmälert wird und es durch Synergieeffekte oft möglich ist, den Personalbestand zu reduzieren.

6.2. Nachwuchskräftemangel und Nachfolgeprobleme

Die aufgrund struktureller Anpassungen bereits seit einiger Zeit auftretenden Engpässe beim Einsatz von Fachkräften werden durch absehbare Bevölkerungsentwicklungen weiter verschärft, so daß ein Brachliegen, die Nichtausnutzung oder gar Fehlleistungen von Humankapital schwerwiegende Folgen hätte. 32

Sind Unternehmen angesichts des starken Mißverhältnisses zwischen angebotener und nachgefragter Qualifikation durch die großen strukturellen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt nicht in der Lage, ihren Bedarf intern zu decken und wird es versäumt, das Image des Unternehmens durch gezielte Personalmarketingmaßnahmen zu verbessern, wird sich die Schwere des Problems der Beschaffung qualifizierten Nachwuchses für Klein- und Mittelunternehmen noch verstärken.

Nur teilweise unter dem Aspekt der Personalentwicklung ist das oft große Problem der geeigneten Nachfolge des Unternehmers in Familienunternehmen zu sehen. In diesem Punkt sind etwa ein Viertel aller Unternehmen in naher Zukunft von Schließung durch fehlenden Nachfolger bedroht, ³³ auch durch mangelhafte Organisation des Personalmanagements. Denn wenn im Unternehmen eine offene Einstellung gegenüber langfristiger Personal- und Personalentwicklungsplanung vorherrscht, können auch frühzeitig die organisatorischen Voraussetzungen für eine langfristig geplante Nachfolgeregelung geschaffen werden. 7. Zusammenfassung

Die Personalentwicklung wird angesichts der aufgezeigten Herausforderungen, die aus der Veränderung der Gesellschaft, dem Arbeitsmarkt und auf den Absatzmärkten resultieren, auch für mittelständische Unternehmen immer wichtiger. Dieses wird von der Mehrheit der Unternehmer aus dem Mittelstand auch erkannt.

Trotz dieser Erkenntnis werden von den Unternehmen die nötigen organisatorischen Rahmenbedingungen nicht geschaffen, was eine langfristig ausgerichtete, systematische Personalentwicklungsarbeit erschwert und dazu führt, daß die Personalentwicklung mittelständischer Unternehmen große Schwächen aufweist. Besonders im Vergleich zu den Großunternehmen entstehen den Unternehmen des Mittelstandes langfristig große Nachteile, sollten sie den Faktor zufriedene und motivierte Mitarbeiter weiterhin vernachlässigen. Eine systematisch betriebene, mitarbeiterbezogene Personalentwicklung kann vielen Fehlentwicklungen vorbeugen, die teilweise massiv den

Bestand besonders kleinerer mittelständischer Unternehmen gefährden können, wie z. B. der große Mangel an Führungs- und qualifizierten Fachkräften sowie das schwerwiegende Problem, einen geeigneten Nachfolger für den Unternehmer zu finden. In einer Zeit, wo Wettbewerbsvorteile immer schneller von der Konkurrenz relativiert werden, haben mittelständische Unternehmen durch eine strategische Personalentwicklung gute Chancen, Ihre größenbedingten Vorteile wie z. B eine größere Flexibilität auf Veränderungen der Märkte zu reagieren, die bessere Arbeitszufriendenheit durch weniger Entfremdung der Mitarbeiter, überschaubare Organisationsstrukturen, zu echten, nachhaltigen Erfolgsfaktoren auszubauen.

Dafür erscheint es nach Betrachtung der hier dargestellten Gegebenheiten zunächst als notwendig, daß die Geschäftsführung die Einstellung gewinnt, daß die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft die ent-scheidenden Faktoren für langfristigen Erfolg sind.

Die Geschäftsleitung mittelständischer Unternehmen sollte also ein neues Mitarbeiterverständnis gewinnen und nicht nur die Kosten einer systematischen Personalentwiclung, sondern vor allem auch den Nutzen moderner Personalarbeit in ihre Überlegungen mit einbeziehen.

Insgesamt sollte deutlich geworden sein, daß durch eine konsequente Investion in das Humankapital mittelständischer Unternehmen und einer damit einhergehenden Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen Unternehmens ein großer Beitrag zur Vielfalt und Gesundheit der Deutschen Volkswirtschaft, sowie der Stellung Deutschlands auf weltweiten Märkten geleistet werden kann.

Literaturverzeichnis

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1 Vgl. Ackermann, K-F.; Blumenstock, H.: Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen. In: Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen. Stuttgart, 1993. S. 5.

2 Vgl. O.V.: Der Mittelstand in ausgewählten Ländern (Grafik). In: Die Welt vom 13.10.1999. Hamburg, 1999. S. 13.

3 Vgl. Maier, H.: Bildungsökonomie. Stuttgart, 1994. S. 259. 4 Ackermann, K.-F.; Blumenstock, H.: a.a.O., S. 10 f. 5 Ackermann, K.-F.; Blumenstock, H.: a.a.O., S. 10.

6 Vgl. Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung. 7., aktual. Aufl., Freiburg i. Br., 1997. S. 15. 7 Vgl. Mentzel, W.: a.a.O., S. 15. 8 Vgl. Maier, H.: a.a.O., S. 259 9 ebenda

10 Vgl. Feser, H-D.: Technologischer Wandel und gesellschaftliche Herausforderungen. In: Taschenbuch der betrieblichen Bildungsarbeit. Hohengehren, 1991. S. 94. 11 Vgl. Decker, F.: Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz. München, 1985. S. 87. 12 Vgl. Herzig, V.: Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor fortschrittlichen Personalmanagements in mittelständischen Unternehmen. In: Management im Mittelstand. Sternenfels, 1997. S. 79 f.

13 Vgl. Spannagl, J.: Determinanten der Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen. In: Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen. a.a.O., S. 74 f. 14 Vgl. Herzig, V.: a.a.O. S. 79. 15 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 72.

16 Vgl. Stiefel, R.: Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben. Leonberg, 1999. S. 163 f.

17 Vgl. Ackermann, K.-F.; Blumenstock, H.: a.a.O., S. 18 ff. 18 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 41 ff.

19 Anmerkung: Im Kapitel 5 bezieht sich der Autor, wenn nicht anders gekennzeichnet, ausschließlich auf die beiden genannten Studien und verzichtet deswegen im Folgenden auf eine gesonderte Kennzeichnung.

20 Vgl. Fröhlich, W.; Braun, B.: Zukunfstsperspektive Personalmanagement in Kleinen und Mittleren Unternehmen. In: Value Development. Frechen, 1998. S. 149. 21 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 54 f.

22 Vgl. Ackermann, K.-F.; Blumenstock, H.: a.a.O., S. 30 ff.

23 Vgl. Schüttle, S.: Weiterbildung als Erfolgsfaktor. In: Wirtschaft und Weiterbildung 5/98. S. 23. 24 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 87 25 Vgl. Herzig, V.: a.a.O., S. 80. 26 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 73. 27 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 87.

28 Vgl. Stiefel, R.: Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben. Leonberg 1999. S. 1 29 vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 87. 30 Vgl. Herzig, V.: a.a.O., S. 78. 31 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 51. 32 Ebenda, S. 19. 33 Vgl. Mank, P.: a.a.O., S. 129.