2. Entstehung

Unternehmen haben sich schon immer outside resources bedient bei Leistungen, die in einer arbeitsteiligen Welt ganz selbstverständlich fremdbezogen werden, wie z.B. Stromversorgung, Postzustelldienst, Telefondienst, Nutzung externer Nachrichtenquellen, wie Datenbanken, Zeitungen, Radio usw.

Bei westdeutschen Unternehmen findet man, beginnend etwa mit den ausgehenden fünfziger Jahren, eine Entwicklunge, zunehmend Abteilungen und Betriebe auszugliedern, bzw. an Dritte zu übergeben.

Dies waren zu dieser Zeit häufig Hilfsbetriebe, wie Instandhaltung, Tischlereien, Schuhmacherwerkstätten, Bibliotheken und vieles mehr.

Diese Entwicklung, in Deutschland auch als ,,Funktions-ausgliederung" bezeichnet, fand etwa zur gleichen Zeit in den USA unter der Bezeichnung outsourcing statt. Der Schwerpunkt der bisher diskutierten Fragestellung lag traditionell bei materiellen Wirtschaftsgütern und insbesondere Zuliefererteilen; seit Ende der sechziger Jahre verschob er sich jedoch immer mehr in den Dienstleistungsbereich (z.B. Kantinenverpflegung Bewachung, Factoring).

3. Die Besonderheit von outsourcing

Im Gegensatz zu traditionellen Formen von Fremdbezug hat outsourcing auch eine qualitative Komponente.

Es geht über die Bedeutung eines Instruments zur Schaffung von Kostenvorteilen hinaus und erreicht eine strategische Bedeutung durch Effektivitätssteigerung. Bei outsourcing werden nicht nur die operativen, durchführenden Tätigkeiten verlagert, sondern auch die zugehörigen Management-Aufgaben. Beispielsweise übernehmen Spediteure die Verantwortung für termingerechte und vollständige Lieferung, Transportkosten und Lagerbestände werden fest in den Informationsfluß der logistischen Kette integriert.

4. Formale Aspekte

(Kriterien, die die Struktur einer Outsourcing-Beziehung beschreiben) Anzahl der Dienstleister:

Ist ein einziger Dienstleister mit der Erfüllung der Aufgabe betraut, spricht man von Single- Outsourcing, wenn mehrere Dienstleister beteiligt sind, von Multiple-Outsourcing.

Zeitlicher Rahmen:

Die Fristigkeit trägt nur zur Abgrenzung verschiedener Organisationsformen bei und hat keinen wertenden Charakter. Sie ist stark abhängig von der ausgelagerten Funktion (z.B. Schulung vs. komplette Rechenzentrumsleistungen).

In der Regel haben beide Vertragspartner ein Interesse an einer längerfristigen Zusammenarbeit

(Laufzeiten zwischen fünf und zehn Jahren).

Eine Ausnahme von der Regel der langfristigen Bindung stellt das temporäre oder Übergangs-Outsourcing dar. Es wird häufig zur Überbrückung personeller oder kapazitiver Engpässe als auch von Übergangszeiten bei der Einführung neuer Systeme eingesetzt.

5. Kostenaspekte

Der Kostenaspekt ist eines der Hauptmotive für eine Outsourcing-Entscheidung. Erwartet wird eine erhebliche Kostenreduktion durch das Outsourcing. Erreicht werden soll die Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten und dadurch die bessere Planbarkeit der Kosten.

Gleichzeitig wird eine höhere Kostentransparenz erwartet.

Durch eine genauere, verursachungsgerechtere Leistungsverrechnung, hofft man, als Effekt eine Stärkung des

Kostenbewußtseins in den Fachabteilungen zu erreichen.

Diesen Kostenvorteilen stehen Risiken gegenüber, die in die Outsourcing-Entscheidung einbezogen werden sollten.

Bei einer Ausgliederung eines Bereichs entstehen einmalige Umstellungskosten, die berücksichtigt werden müssen und es werden neue laufende Kosten für einen erhöhten Kommunikations- und Koordinationsaufwand entstehen.

Outsourcing beinhaltet auch Risiken in Form einer vertraglichen Preisfixierung. Es kann auch Probleme mit der Undurchsichtigkeit und Unkontrollierbarkeit der vom Outsourcing-Anbieter verlangten Preisen geben, so daß verschiedene Angebote mehrerer Anbieter schlecht miteinander vergleichbar sind und unter Umständen nicht die günstigste Alternative gewählt wird.

6. Personelle Aspekte

Der Betriebsübergang stellt einen erheblichen Einschnitt für die Mitarbeiter dar. Neben sozialen Spannungen, die durch große Differenzen in der Unternehmenskultur hervorgerufen werden können, rufen auch die Änderungen des persönlichen Umfeldes, der Arbeitsstile und persönlicher Rechte sowie der Wechsel des Arbeitsplatzes und ein eventuell notwendiger Umzug Widerstand gegen das Outsourcing hervor. Wird der Widerstand durch eine starke Arbeitnehmervertretung gestützt, kann das Outsourcing behindert oder sogar verhindert werden. Durch entsprechend gestaltete Informationspolitik und der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Planungs- und Entscheidungsprozesse kann dem entgegengewirkt werden.

Des weiteren verschlechtert sich der Kündigungsschutz der ,,ausgegliederten" Mitarbeiter (siehe Kündigungsschutzgesetz betr. Sozialauswahl).

7. Verschiedene Formen des outsourcing Ausgliederung

· Die Ausgliederung von Unternehmensteilen kann eine kostensenkende und effizienzsteigernde Wirkung haben.

· Leistungsverrechnung in realen Geldeinheiten zwischen rechtlich selbständigen Einheiten. · Nutzung von steuerlichen Vergünstigungen und Subventionen. a) Tochterunternehmen b) Gemeinschaftsunternehmen (Kooperation) c) Beteiligungsunternehmen 8. Vor- und Nachteile des Outsourcing Vorteile:

· Konzentration auf das Kerngeschäft. · Erhöhung der Flexibilität.

_ Ein Unternehmen, welches Leistungen extern zukauft, anstatt sie intern herzustellen, gewinnt an Strategischer Flexibilität, da keine Infrastruktur aufgebaut und keine Know-How

Barriere überwunden werden muss. Auch der Rückzug aus bestimmten Absatzmärkten ist leichter, da zuvor keine Investitionen in z.B. Gebäude und Maschinen getätigt wurden. · Reduzierung der Fertigungstiefe

_ Eine Reduzierung der Fertigungstiefe bedingt die Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter. Damit gewinnt das Unternehmen an Flexibilität und nutzt Spezialisierungsvorteile von Zulieferern, die wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen können. · Optimierung der Kostenstruktur · Minimierung der Herstellkosten

_ Ein externer Anbieter kann aufgrund von Größenvorteilen (Betriebsgröße, Produktionskapazität) rationellere Herstellungsmethoden anwenden, bzw. ihre Fixkosten auf einen breiteren Nutzerstamm verteilen. · Reduzierung der Kapitalbindung

_ Die zur Eigenerstellung erforderlichen Gebäudeflächen, Maschinen etc. fallen weg, d.h. sie binden keine Finanzmittel mehr. · Risikoverlagerung Nachteile:

· Verlust von Entscheidungsspielräumen

_ Ein einmal durchgeführtes outsourcing ist de facto mittelfristig irreversibel (nicht behebbar), da die durch das outsourcing deinvestierten Ressourcen mit wesentlich höherem Investitionsaufwand völlig neu bereitgestellt werden müssen. · Abhängigkeit vom Dienstleister · Risiko durch Verschlechterung beim Auftragnehmer · Verlust von know-how · Technologische Abhängigkeit · Rückführungsproblem in die Ausgangssituation

8. Argumentenbilanz zum outsourcing

9. Checkliste für einen outsourcing Vertrag

10. Quellen

http://www.unibw-muenchen.de/campus/WOW/v1051/outsourc.htm http://www.diplom.de/db/diplomarbeiten1939.html http://horatio.wiwi.uni-frankfurt.de/vertiefung/v11/tsld015.htm http://www.pidas.ch/pd-news/97_outsourcing.html