Referatsausarbeitung
Teams 4.6.2:
Teamentwicklung
Personalentwicklung an der Universität
Lüneburg - Projektseminar
Seminar
:
Prof. Dr. Albert Martin, Volker Drees, Christian Gade
SS 2000
Universität
Lüneburg
Lüneburg,
SS
2000
FB II Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Teamentwicklung
2
,QKDOWVYHU]HLFKQLV
,
7KHRUHWLVFKH *UXQGODJHQ
(LQOHLWXQJ
1.1
Begriffliche Definition des Wortes "Team" ----------------------------------------------------------- 4
1.2
Ist Teamarbeit immer sinnvoll? ------------------------------------------------------------------------- 5
:DV LVW 7HDPHQWZLFNOXQJ"
2.1
Ziele ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
2.2
Aufgaben----------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
2.3
Mittel - Teamtraining -------------------------------------------------------------------------------------- 8
3.
'LH VR]LDOHQ 6LWXDWLRQHQ XQG 7HDPHQWZLFNOXQJVPDQDKPHQ
3.1
Proto-Gesellschaft Probleme und Maßnahmen-------------------------------------------------- 9
3.2
Tausch-Gesellschaft Probleme und Maßnahmen --------------------------------------------- 11
3.3
Parteien-Gesellschaft Probleme und Maßnahmen-------------------------------------------- 12
3.4
Gemeinschaft Probleme und Maßnahmen------------------------------------------------------ 14
3.5
Offene Gesellschaft Probleme und Maßnahmen ---------------------------------------------- 15
,,
3UDNWLVFKH 8PVHW]XQJ
1.
(LQOHLWXQJ
2.
$QDO\VH GHU $EWHLOXQJ ³%HVWHOONDWDORJLVLHUXQJ´
2.1
Beschreibung der Ist Situation --------------------------------------------------------------------- 17
2.2
Auswertung
des
Fragebogens------------------------------------------------------------------------ 17
2.2
Probleme bei der Auswertung des Fragebogens ------------------------------------------------ 18
2.3 Schlußfolgerung------------------------------------------------------------------------------------------ 19
3.
0DQDKPHQ LQ GHU $EWHLOXQJ %HVWHOONDWDORJLVLHUXQJ
3.1 Ziel----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19
3.2 Mögliche
Maßnahmen ---------------------------------------------------------------------------------- 19
3.3 Konzept:
Projektteam ----------------------------------------------------------------------------------- 21
,,,
/LWHUDWXUYHU]HLFKQLV
Teamentwicklung
3
,
7
+(25(7,6&+(
*
581'/$*(1
(LQOHLWXQJ
"In der Welt der Wirtschaft ist das Zeitalter des Teams angebrochen"
1
Entsprechend dieser Entwicklung hat diese Arbeit als Schwerpunkt den Bereich
Teamentwicklung / Teambildung.
Zunächst erfolgt eine kurze Übersicht von Begriffen, die sich bereits im Zusammenhang
mit dem Phänomen "Team" in unserem Wortschatz etabliert haben. So befindet sich
beispielsweise hinter dem Individuum Nachrichtensprecher das "Nachrichtenteam", eine
Operation wird nicht nur von einem einzigen Arzt durchgeführt, sondern von einem
"Ärzteteam". Forschungen, egal ob wissenschaftlich oder wirtschaftlich, werden nicht nur
von einzelnen Koryphäen durchgeführt, sondern von einem "Forscherteam".
Mittlerweile wird allerdings in fast allen Bereichen des privaten, unternehmerischen und
öffentlichen Lebens der Begriff "Team" verwendet. Jedoch erfüllen die Gruppen von
Individuen selten die Anforderungen an ein Team, was anhand der Definition im
Abschnitt 1.1. nachvollziehbar wird. Dies ist auch auf die Gesellschaftsform
zurückzuführen. In der heutigen individualistischen Gesellschaft wird die einzelne
Leistung stärker als die Gruppenleistung ent- bzw. belohnt. In Abbildung 1 wird dies
verdeutlicht.
Abb. 1 Teamgedanke versus individualistische Gesellschaft
1
Martin, A., S. 1
Teamgedanke
Individualistische
Gesellschaft
Teamentwicklung
4
Mit diesem Gegensatz verbinden sich grundsätzlich verschiedene Ansichten, die im
Folgenden kurz charakterisiert werden sollen:
Abb. 2 Teamgedanken versus individualistische Gedanken
2
Dies verdeutlicht, wie schwer es in unserer Gesellschaft ist, Teams aufzubauen. Um
effektive Teamarbeit zu gewährleisten, bedarf es daher eines
Teamentwicklungsprozesses, der durch Teamtrainings unterstützt werden kann. Die
unterschiedlichen Entwicklungsstufen der Gruppenarbeit mit ihren jeweiligen
Kernproblemen erfordern entsprechend abgestimmte Trainings, was in Abschnitt 2.
erläutert wird. Nicht zuletzt muß die Unternehmenspolitik dazu die Weichen stellen. Die
erfolgreiche Einführung von Teamarbeit bedarf der Ausrichtung aller
Unternehmensbereiche, im Besonderen auch der strukturellen und finanziellen Ansätze.
Im Abschnitt II "Praktische Umsetzung", werden schließlich auf Basis einer gegebenen
Situation in der Praxis geeignete Trainingsmethoden dargestellt, die auf die Bedürfnisse
der Gruppe abgestimmt sind.
%HJULIIOLFKH 'HILQLWLRQ GHV :RUWHV ³7HDP´
(angelehnt an Prof. Dr. Martin)
In den Ausführungen von Prof. Dr. Albert Martin ist das Team "die Idealform einer
effizienten Gruppe"
3
. Weiter heißt es dort:
"In einem Team stimmt alles, die Teammitglieder verstehen sich "blind", fällt ein
Teammitglied aus, dann springt ungefragt ein anderes Teammitglied ein, das Team
organisiert und motiviert sich selbst, die Teammitglieder sind vom Teamgeist
beseelt, das eigene Interesse tritt hinter das Gesamtinteresse zurück, Probleme
werden gemeinsam und kooperativ gelöst."
4
2
Vgl. Martin 2000, S. 3.
3
Martin, A., S. 4
4
Martin, A., S. 4
- Gleicher unter Gleichen
- "Ich-bezogene" Tugenden werden belohnt
- Hierarchie wird vermeintlich abgewertet - Kultur der Selbständigkeit
- Psychologisches Spiel zur Optimierung - Existenzgründer sind die Helden unserer
von Arbeitskraft (-Motivation)
Zeit
- "Aufgeklärter Verwerter seiner
- Individuelle Leistung zählt
Arbeitskraft"
Teamgedanke
Individualistische Gesellschaft
Teamentwicklung
5
Diese Beschreibung von einem Team ist eine idealistische und auch eine polarisierende,
was dazu führt, daß diese Voraussetzungen kaum von einem Team in der Praxis erfüllt
werden. Unternehmen unterschätzen zudem oft, daß die Einführung eines Teams nicht
nur mit Arbeit im Team sondern auch mit Arbeit am Team verbunden ist. Weiterhin kann
man nicht erwarten, daß die Kooperation innerhalb eines Teams von selbst funktioniert,
sondern sie bedarf stets der Koordination. Letzterer Punkt erfordert Einsicht und Geduld.
Die Arbeit am Team benötigt Zeit, Engagement und Durchhaltevermögen. Da die
wenigsten Menschen diese Probleme sehen, verstehen bzw. sehen wollen, kommt es
dazu, daß die Arbeit im Team (Gruppenarbeit) zumeist nicht das erbringt, was erhofft
wird. Zu einem frühen Stadium der Teamentwicklung wird daher nicht selten der
Entwicklungsprozeß abgebrochen.
5
,VW 7HDPDUEHLW LPPHU VLQQYROO"
Der Teambegriff wird häufig in Unternehmen nur als rhetorische Beschreibung
verwendet, um psychologischen Druck auf die Angestellten, etc. zu erhöhen. Zudem
zeigt sich in der Praxis, daß die meisten Leistungen in einem Unternehmen besser von
Individuen als von Teams erbracht werden.
6
Deutlich wird dies in der Abbildung 3. Hier wird aufgezeigt, welche Aufgaben besser von
Einzelpersonen und welche besser von einem Team übernommen werden.
Aufgaben für
Einzelarbeit
Vermischung von Einzel-
und Gruppenarbeit
Aufgaben für
Teamarbeit
Romane schreiben
Eine Theorie entwickeln
Die Arktis erforschen
Vorträge halten
Ein Seminar leiten
Tagungen organisieren
Einen LKW fahren
Ein Flugzeug fliegen
In einem Ruderboot fahren
Schuhe besohlen
Ein Fahrzeug montieren
Ein Zirkuszelt aufbauen
Militäreinheiten führen
Ein Unternehmen leiten
Volleyball spielen
Militäreinheiten führen
Ein Unternehmen leiten
Volleyball spielen
Abb. 3 Übersicht von Einzel- und Teamarbeit
7
Schlußfolgern läßt sich also, daß sich bestimmte Aufgaben viel besser in Einzelarbeit
erledigen lassen. Eine pauschale Heroisierung von Teamarbeit ist also nicht angebracht.
5
Vgl.:Martin, S. 2
6
Vgl.: Martin, S. 4 f.
7
Martin, S. 4 f.
Teamentwicklung
6
Als Konsequenz aus diesen Überlegungen stellt sich die Frage, was Gruppen- oder
Teamarbeit nun besonders attraktiv macht. In Abb. 4 wird gezeigt, welche Möglichkeiten
(Prozeßgewinne) und Gefahren (Prozeßverluste) der Teamarbeit zu Grunde liegen. Die
Bedeutung der einzelnen Punkte werden an dieser Stelle nicht genauer erläutert.
Insgesamt stellt sich Teamarbeit für die Teilnehmer nur dann als sinnvoll heraus, wenn
die Prozeßgewinne (Vorteile für den Einzelnen) größer sind, als die Prozeßverluste
(Gefahren für den Einzelnen). Die grundsätzliche Voraussetzung einer effektiven
Teamarbeit ist, daß sie Synergien erzeugen muß. Eine Arbeit, die rein additiven
Charakter hat, ist keine Teamarbeit per definitionem.
8
Prozeßgewinne Prozeßverluste
Ergänzung der Fähigkeiten
Verständigungsprobleme
Flexible Arbeitsteilung
Abstimmungsprobleme
Gemeinschaftsgefühl Gruppendenken
Begeisterung Soziale
Faulheit
Abb. 4 Prozeßgewinne versus Prozeßverluste
:DV LVW 7HDPHQWZLFNOXQJ"
Teamentwicklung umfaßt verschiedene Entwicklungsstufen der Gruppenarbeit. Zunächst
muß bestimmt werden, in welcher Phase sich die betrachtete Gruppe befindet, um im
Folgenden geeignete Trainingsmethoden einsetzen zu können. Diese haben zur
Aufgabe, an den Kernproblemen der jeweiligen Phase anzusetzen, damit das Team die
Möglichkeit erhält, sich weiter zu entwickeln.
9
2.1
=LHOH
Ziel eines jeden Teamentwicklungsprozesses ist es demnach, die Gruppe auf ein
höheres Niveau zu führen und die Motivation, Kooperation und den Zusammenhalt zu
verbessern. Dahinter verbergen sich zumeist wirtschaftliche Gedanken von
Unternehmen, die versuchen ihren Gewinn zu optimieren. Dazu reicht es nicht nur aus,
die Prozesse zu verbessern und Menschen durch Maschinen zu ersetzten. Es muß
erreicht werden, daß in den Berufszweigen, in denen die menschliche Arbeitskraft das
Kapital des Unternehmens darstellt, dieses Kapital zu optimieren. Des weiteren gilt es,
8
Vgl.: Martin, S. 4 ff.
9
Vgl.: Martin, S. 2 ff.
Teamentwicklung
7
durch das Verteilen von Verantwortungen auf mehrere "Köpfe" gewagte und unbedingt
benötigte Entscheidungen zu ermöglichen.
2.2
$XIJDEHQ
Die Aufgabe eines Teamentwicklungsprozesses besteht in der Lösung der
phasenspezifischen Kernprobleme. So ist es in der Teamarbeit problematisch, optimale
Bedingungen für gelingende soziale Interaktionen herzustellen und die
Gruppenmitglieder für die Bedürfnisse und Problematiken innerhalb der Gruppe zu
sensibilisieren. Desweiteren können unter den Mitgliedern Verständigungs- und
Verständnisprobleme bestehen, die sich unter Umständen aufgrund mangelhafter
Fähigkeiten der Konfliktaustragung sogar verstärken.
10
Die Aufgabe der Teamentwicklung liegt nun darin, geeignete Methoden zu finden, die
die Überwindung der genannten Probleme ermöglichen. In der folgenden Abbildung
werden den weichen Methoden, die auf Verständigung, Verstehen und Eigendynamik
beruhen, die harten Methoden, die auf Anreizen sowie Belohnung und Bestrafung
basieren, gegenübergestellt.
11
Weiche Methoden
Harte Methoden
Optimierung durch gruppendynamische
Konzepte und Methoden
Vorgabe von Anreizen (Termine, Ziele) und
deren konsequente Überprüfung
Basierend auf Belohnung und Bestrafung
Technokratische Vorgaben
Überzeugung:
Gruppe wird vom internen sozialen Milieu
bestimmt
Überzeugung:
Gruppe wird von Anreizstrukturen bestimmt
Abb. 8 Weiche Methoden versus harte Methoden
Im Folgenden muß also die Teamkompetenz unter Berücksichtigung situativer
Besonderheiten (Weiche Methoden) angestrebt werden. Dies bedeutet eine optimale
Kombination weicher und harter Methoden im Teamentwicklungsprozeß.
12
10
Vgl.: Martin, S. 2 ff.
11
Vgl.: Martin, S. 3
12
Vgl.: Martin, A., S. 3
Teamentwicklung
8
2.3
0LWWHO 7HDPWUDLQLQJ
Ziel des Teamtrainings ist:
"To help people who work together to function more effectively in teams and to assist
the team itself to work more effectively as a whole."
13
Ein effektives Team ist durch folgende Faktoren gekennzeichnet. Die Führung der
Gruppe ist nicht zu beschränken auf die konventionelle Vorgesetztenrolle, sondern der
Teamleiter hat eine koordinierende Funktion. Sein Verhalten paßt sich an die jeweils
vorherrschende soziale Situation an.
14
Die Qualifikationen der Teammitglieder sind
aufeinander abgestimmt, und die Mitglieder haben die Möglichkeit ihre Fähigkeiten zu
entfalten. Sie stellen ihre eigenen Interessen hinter das Gesamtinteresse der Gruppe
und sie engagieren sich für die klar definierten und erstrebenswerten Ziele und
Absichten des Teams. Gegenseitige Unterstützung, Verbundenheit und kritische
Selbstreflexion kennzeichnen die gemeinschaftlichen Zielerreichung. Der erfolgreiche
Umgang mit Konflikten und das Durchführen konstruktiver Kritik führen zu einem
ausgeglichenen Arbeitsklima. Offene Kommunikation und ein steter Informationsfluß
auch zu anderen Gruppen - bauen Verständigungsprobleme ab und fördern die
Ideenfindung.
15
In jeder Phase sind diese Faktoren unterschiedlich ausgeprägt, so daß jede soziale
Situation ihr eigenes Kernproblem hat, das die Weiterentwicklung der Gruppe behindern
kann. Mit Hilfe des Teamtrainings versucht man sich, mit den Problemen und
Widerständen der aktuellen Phase konsequent auseinander zu setzen und diese zu
überwinden. Die Motivation, der Zusammenhalt und die Kooperation der Gruppen sollen
verbessert werden, wodurch das Team in eine höhere Entwicklungsstufe geführt wird.
16
Die Gruppe muß also einen kollektiven Lernprozeß durchlaufen, der sich durch alle
Entwicklungsstufen zieht. Das Teamtraining versucht mit geeigneten Methoden diesen
Lernprozeß sicher zu stellen, um "(...) bewußt und gezielt ein Team aufzubauen"
17
.
Das Teamtraining ist ein Vorgang, der viel Einsatz verlangt. Wird nur die
Führungsperson geschult, dann kann das Team unter Umständen die neuen Ideen und
Regeln blockieren. Ein weitaus größerer Erfolg im Umsetzen der gelernten Techniken in
die Realität kann erzielt werden, wenn das gesamte Team trainiert wird. Das kollektive
Lernen führt dann durchaus zu wirklichen Veränderungen, da während des Trainings
13
Moxon, P., S. 28
14
Vgl.: Martin, A., S.20
15
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 77-78
16Vgl.: Martin, A., S. 2
17
Francis, D.; Young, D., S. 20
Teamentwicklung
9
jedes Teammitglied aufgefordert wird, die persönlichen Fähigkeiten auszubauen. Das
schafft Vertrauen und eine effektivere Kooperation innerhalb des gebildeten Teams.
18
Um einen effektiven und koordinierten Entwicklungsprozeß des Teams zu
gewährleisten, bedarf es eines Trainers. Diese Rolle muß nicht zwangsläufig der
Teamleiter oder der Vorgesetzte übernehmen. Auch ein Gruppenmitglied, ein
entsprechend geschulter Mitarbeiter des Unternehmens (z.B. aus dem Personalbereich)
oder ein externer Trainer können diese Aufgabe wahrnehmen.
Es gibt keinen fest vorgegeben Ablaufplan beim Training, aber man kann bestimmte
Trainingsschritte als Leitfaden nutzen, um grobe Fehler zu vermeiden. Zunächst muß im
Team der Wunsch nach Veränderung vorhanden sein. Daraufhin sollte das Problem
erkannt und definiert werden. Anschließend sollten gleiche Zielvorstellungen
sichergestellt werden, aus denen dann konkrete Handlungen und Strategien abgeleitet
werden. Während des Trainings sollte der Erfolg durch z.B. regelmäßige Sitzungen, klar
abgegrenzte Aufgabenbereiche und offenen Austausch sichergestellt werden.
19
Es ist zu beachten, daß kein Teamtraining standardisierte Verfahren zur Lösung der
genannten Probleme anbietet. Man muß die Methoden immer neu auf die
Gruppenzusammensetzung, die zu bewältigende Aufgabe, das soziale Umfeld und die
Ausprägung der oben dargestellten Faktoren abstimmen.
20
Zu Beginn des Trainingsprozesses müßte man den Leistungsstand / Entwicklungsstand
der Gruppe ermitteln, da ja in jeder Phase der Entwicklung unterschiedliche Probleme zu
bewältigen sind. Hier setzt dann das Training an.
3.
'LH VR]LDOHQ 6LWXDWLRQHQ XQG 7HDPHQWZLFNOXQJVPDQDKPHQ
3URWR*HVHOOVFKDIW ± 3UREOHPH XQG 0DQDKPHQ
%HVFKUHLEXQJ
21
Am Anfang eines jeden Teamentwicklungsprozesses steht die Proto-Gesellschaft. Die
Gruppe ist neu zusammengekommen, und die einzelnen Gruppenmitglieder arbeiten
das erste Mal miteinander. Man steht am Anfang der Entwicklung, denn die Teilnehmer
wissen noch nicht, wie sie sich verhalten und wie stark sie sich in die Gruppe einbringen
sollen. Diese Unsicherheit führt dazu, daß die einzelnen Mitglieder noch nicht erfassen,
wie stark sich ein Engagement für sie auszahlt.
18
Vgl. Francis, D.; Young, D., S. 29
19
Vgl. Francis, D.; Young, D., S. 37-38
20
Vgl. Martin, A., S. 3
Teamentwicklung
10
Und darin liegt auch die Problematik der Proto-Gesellschaft, denn der Nutzen aus der
Teamarbeit ist für die Teilnehmer noch in Frage gestellt. Zum Einen könnte die
Teilnahme und ein überdurchschnittliches Einbringen in die Gruppe von anderen
ausgenutzt werden. Zum Anderen hemmt eine Zurückhaltung bei der Gruppenarbeit das
Voranschreiten der Gruppenergebnisse und bleibt auch von anderen Mitgliedern nicht
unbemerkt.
Dieses Hin- und Hergerissenheit zwischen Teilnahme und Verzicht kann das
Voranschreiten der Gruppe in die nächste Phase hemmen, wenn nicht gar unmöglich
machen.
%HLVSLHO
An der Universität Lüneburg soll ein Studiensystem für alle Fachbereiche entwickelt
werden, das auf Credit-Points ausgerichtet ist. Aus diesem Grund wird ein Projektteam
gebildet. Letzteres ist zusammengesetzt aus Vertretern und Studenten aller
Fachbereiche sowie aus Mitgliedern des Landesbildungsministeriums. Da diese
Mitglieder des Projektteams sich untereinander noch nicht kennen, sind sie anfangs
noch distanziert. Sie möchten ihre eigenen Interessen möglichst stark in der Gruppe
durchsetzen, d.h. die Studenten wollen eine faire Regelung für sich erreichen, die
Angestellten / Professoren möchten möglichst wenig Arbeitsaufwand durch
Umstellungen, die Mitglieder des Landesbildungsministeriums versuchen, die
gesetzlichen Regeln möglichst genau einzuhalten. Kompromisse sind schwierig, denn
jeder möchte seinen eigenen Nutzen maximieren. Die Gefahr liegt auch darin, daß zu
starkes eigenes Engagement von anderen Mitgliedern ausgenutzt werden kann.
0DQDKPH
In der Protogesellschaft kommt es also nur dann zu Interaktionen, wenn die
Gruppenmitglieder einen individuellen Nutzen aus der Kollektivarbeit ziehen. Das
Training sollte demnach eine Methode finden, durch die das Engagement des Einzelnen
im Team zu arbeiten, erhöht wird, so daß nicht nur das eigene Interesse im Vordergrund
steht. Dazu gibt es beispielsweise die Übung "Ziele und Vorsätze", in der die
Teammitglieder lernen, ihre eigenen Ziele in den Dienst der Gruppe zu stellen. Dabei
stellt der Trainer Fragen zu den Gruppenzielen, den wichtigsten Aufgaben der Gruppe
und den persönlichen Vorsätzen des Einzelnen, die bis zum nächsten Meeting
beantwortet werden müssen. Die Antworten werden gemeinsam diskutiert, um dann die
Aufgaben zusammen zu formulieren. Die individuellen Ziele werden mit den
21
Martin, A., S. 11f
Teamentwicklung
11
Gruppenzielen verglichen, und es wird versucht sie in Einklang zu bringen. Ist dies nicht
möglich, so wird den jeweiligen Teammitgliedern die Gelegenheit gegeben, ihre
Vorsätze bis zur nächsten Sitzung zu revidieren. Durch das gemeinsame Erarbeiten der
Aufgaben und Ziele können sich die Teammitglieder mit diesen besser identifizieren und
sind so motiviert, sich für das Gruppeninteresse zu engagieren.
22
3.2
7DXVFK*HVHOOVFKDIW ± 3UREOHPH XQG 0DQDKPHQ
%HVFKUHLEXQJ
In der zweiten Phase der Teamentwicklung, der Tausch-Gesellschaft, werden Partner
mit gleichen oder ähnlichen Interessen gesucht, um mit ihnen gemeinsam vor der
Gruppe zu verhandeln. Sympathien spielen bei dieser Partnerwahl eine wichtige Rolle,
und vertraute Personen werden bevorzugt. Durch die Paarbildung mit anderen
Gruppenmitgliedern wird die Unsicherheit gegenüber dem Rest der Gruppe reduziert,
zusätzlich wird es für die Paare einfacher ihre Individualinteressen in der Gruppe
durchzusetzen. Es kommt also zu einem Tauschverhältnis. zwischen den einzelnen
Partnern. Nach wie vor spielt die eigene Interessenperspektive eine große Rolle und die
Gruppenmitglieder handeln eher kurzfristig orientiert.
Aus dieser Paarbildung heraus entsteht jedoch auch die Problematik der
Tauschgesellschaft: Zum einen müssen sich die Gruppenmitglieder ihrem Partner
gegenüber attraktiv gestalten, um so auch dem Gegenüber einen Nutzen von dieser
Wechselbeziehung zu geben. Gleichzeitig ist aber auch eine gewisse Distanz dem
Partner gegenüber notwendig, schon um sich gegenüber Dritten offen zu halten, denn
ansonsten droht Abhängigkeit vom Partner, und man verschließt sich gegenüber
potentiellen anderen Partnern beziehungsweise dem Rest der Gruppe.
%HLVSLHO
Die Gruppenmitglieder haben sich inzwischen näher kennengelernt. Die Paarbildung in
der Projektgruppe wird dadurch deutlich, daß eine BWL- und eine WiSo-Studentin eng
zusammen arbeiten. Beide haben zum Ziel, die Seminare der zwei Bereiche BWL und
WiSo leichter füreinander anrechenbar zu machen. Sie versuchen, sich möglichst
"attraktiv" für den anderen darzustellen, denn gemeinsam können sie geschlossen vor
der gesamten Gruppe ihre Ansicht vertreten.
22
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 235-236
23
Vgl.: Martin, A., S. 14f.
Teamentwicklung
12
0DQDKPH
Die Tauschgesellschaft ist durch Paarbildung gekennzeichnet. Nur wenn man für den
Partner attraktiv ist, kann man für die eigene Leistung auch eine entsprechende
Gegenleistung erwarten. Um nun die Beziehung zwischen
allen
Gruppenmitgliedern zu
vertiefen und um Vertrauen aufzubauen, sollte man die Teammitglieder trainieren. Dazu
gibt es beispielsweise die Übung "Der weiße Fleck", die den Gruppenzusammenhalt und
das Engagement der Mitglieder für ihr Team fördert. Dabei überlegt sich die Gruppe ein
Projekt, das in der Natur stattfinden soll und körperlichen Einsatz erfordert.
Anschließend wird das Ziel der Unternehmung definiert. Dies kann beispielsweise sein:
"Wir bauen aus Bohlen, Ölfässern und Tauen ein Floß und transportieren mit dem
fertigen Floß alle Gruppenmitglieder von Punkt A nach B über den Fluß (oder See)."
24
Auch eine kurze Segeltour, Rafting oder ein Planspiel sollen die Kooperationsfähigkeit
und Moral des Teams fördern.
3.3
3DUWHLHQ*HVHOOVFKDIW ± 3UREOHPH XQG 0DQDKPHQ
%HVFKUHLEXQJ
In der Parteien-Gesellschaft kommt in Bezug auf das Gesamtinteresse "echte"
Zusammenarbeit zustande. Da man die Gruppenmitglieder inzwischen besser
kennengelernt hat, lösen sich die beengenden Paarverhältnisse der Tauschgesellschaft
langsam auf, und es kommt stattdessen zu der Bildung größerer Koalitionen innerhalb
der Gruppe. Diese größeren Koalitionen machen es den Gruppenmitgliedern einfacher,
eigene Interessen zu verfolgen und durchzusetzen. Die individuellen Interessen treten
dadurch wieder stärker in den Vordergrund, und die Gruppenmitglieder versuchen diese
in Zweckbündnissen durchzusetzen. Allerdings muß jeder Einzelne gleichzeitig zur
Gesamtaufgabe beitragen, so daß es zu Konflikten kommt, wenn die individuellen
Vorstellungen bezüglich der Erfüllung dieser Aufgabe aufeinanderprallen. In diesem
Konfliktpotential ist auch die Hürde der Parteiengesellschaft zu sehen, die überwunden
werden muß. Koordination wird wichtig, da die Gesamtinteressen der Gruppe vertreten
werden und nicht die Einzelinteressen. Alle beteiligten Parteien müssen Einfluß auf den
Entscheidungsprozeß nehmen, da sich ansonsten eine Seite übermäßig durchsetzen
könnte. Dies würde zu verfestigten und einseitigen Strukturen führen. Gleichzeitig
24
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 194
25
Vgl.: Martin, A., S. 12ff
Teamentwicklung
13
müssen sich die Parteien einander annähern, da es sonst zur Demotivation der
"anderen Seite" kommen kann.
%HLVSLHO
Es kommt zu Konflikten zwischen universitären Vertretern des FB II und den beiden
studentischen Vertretern. Der Konflikt bezieht sich auf die von den Studenten geforderte
Möglichkeit, Seminare des anderen Fachbereichs zu besuchen und diese auch
anrechnen zu lassen. Für die studentischen Vertreter stellt dies eine größere Vielfalt und
ein weiteres Spektrum an Studienmöglichkeiten dar. Die Vertreter der Universität sehen
dagegen den entstehenden Verwaltungsapparat nur noch aufgeblähter und
arbeitsintensiver. Ein Konsens ist nicht absehbar.
0DQDKPH
Da sich in der Parteien-Gesellschaft die Mitglieder schon besser kennengelernt haben,
bilden sich aus den Paaren Koalitionen heraus. Das Kernproblem liegt in der
Koordination der gesamten individuellen Vorstellungen und der Erreichung des
Gesamtziels. Mit Hilfe der Methode "Der Sin-Obelisk" können das Kooperationsverhalten
und Konflikte bei der Aufgabenbewältigung innerhalb der Gruppe analysiert werden. Im
Team wird ein Instruktionsblatt verteilt, auf dem die kurze Geschichte über den Bau
eines Obelisk in Atlantis beschrieben wird. Damit die Gruppenmitglieder die Frage nach
dem Zeitpunkt des Baus beantworten können, werden verstreute Informationen auf
Kärtchen an die Teilnehmer verteilt. Auf einer solchen Informationskarte ist
beispielsweise vermerkt: "Der atlantische Tag ist unterteilt in Quags und Yoghs." "Jeder
Arbeiter hat insgesamt 16 Yoghs Pause" usw. Jedes Teammitglied besitzt also andere
Informationen zur Beantwortung der Frage, welche nur verbal weitergegeben werden
dürfen. Mit Hilfe der Informationen auf den Kärtchen lösen die Teilnehmer die Aufgabe,
werden aber nach 25 Min. durch den Trainer unterbrochen. Der Lösungsweg wird in der
Gruppe diskutiert und vom Trainer analysiert. Hilfreiche Fragen zur Prozeßanalyse sind
z.B. "Auf welche Weise sind Führungsfunktionen entstanden?" und "Welche
Verhaltensweisen haben die Gruppe bei der Lösung der Aufgabe behindert?"
Entsprechend der erhaltenen Informationen haben die Teilnehmer unterschiedliche
Ansätze, um die Gesamtaufgabe zu lösen. So verführt die Information über die
Arbeitsstunden dazu, die Aufgabe durch die Errechnung der Gesamtarbeitszeit zu lösen,
während ein Teilnehmer, der Informationen über die Tage in Atlantis erhalten hat, diese
versucht auszuzählen. Bei dieser Methode wird also die Koordination der
unterschiedlichen Vorstellungen zur Aufgabenbewältigung geübt. Zudem wird im
Teamentwicklung
14
Problemlösungsprozeß deutlich, wo Konflikte auftreten können und wie wichtig die
Kooperationsbereitschaft ist, wenn man das Gesamtziel erreichen will.
26
3.4
*HPHLQVFKDIW ± 3UREOHPH XQG 0DQDKPHQ
%HVFKUHLEXQJ
In der Gemeinschaft kann man die Zusammenarbeit insgesamt als "rund" bezeichnen.
Es kommt zur Herausbildung eines "Wir"-Gefühls, das heißt es bildet sich eine
gemeinsame und gruppenspezifische Kultur. Es kommt zu Aktivitäten, die über das
eigentliche Gruppenziel hinausgehen, beispielsweise Unternehmungen außerhalb der
eigentlichen Teamarbeit oder persönliche Gespräche der Gruppenmitglieder
untereinander.
Probleme können jedoch auftreten, wenn sich Grundvoraussetzungen ändern unter
denen die Gruppenmitglieder zusammengekommen sind (beispielsweise Ziele oder
neue Mitglieder). Dies kann das Gemeinschaftsgefühl stören und die Gruppe sogar in
eine frühere Phase der Gruppenentwicklung zurückwerfen.
Zu einem anderen Problem kann sich der Antagonismus zwischen der Integrität und
Isolation innerhalb der Gruppe entwickeln. Der Standpunkt der einzelnen
Gruppenmitglieder kann von der entstandenen Gruppendynamik abweichen. Hierfür
muß Verständnis aufgebracht werden. Eine hohe Verständigung aller Gruppenmitglieder
untereinander muß gewährleistet sein, da sonst die Isolation einzelner Mitglieder droht,
was eine Abkopplung von der Gruppenideologie zur Folge hätte.
%HLVSLHO
Die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern der Credit-Point-Gruppe läuft sehr gut,
nur der Vertreter vom Landesbildungsministerium bemerkt, daß sich die Gruppe durch
seine gesetzlichen Vorschriften und Anweisungen gebremst fühlt. Er möchte die Gruppe
eigentlich nicht bremsen, muß jedoch seine Aufgaben erfüllen. Durch die auftretenden
Mißverständnisse und die mangelnde Verständigung nimmt er sich in den Sitzungen
immer mehr zurück und fühlt sich unwohl.
0DQDKPH
In der Gemeinschaft besteht hauptsächlich das Problem der Verständigung und des
Verständnisses. Für eine bessere Verständigung ist es zunächst wichtig zu wissen, wie
26
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 168-171
27
Vgl.: Martin, A., S. 15f
Teamentwicklung
15
man auf andere wirkt und konstruktive Kritik an den Teamkollegen üben kann. Dieser
wichtige Informationsaustausch wird durch ein richtiges Feedback ermöglicht. Bei dem
Feedbackverfahren "Signale" verteilt der Trainer sogenannte "Signal-Formulare" an die
Teilnehmer. In diesen können sie z.B. schreiben: "Es wäre hilfreicher und einfacher für
mich, wenn Sie ..." Nachdem die Formulare den entsprechenden Teammitgliedern
zugekommen sind, versuchen diese nach einer anschließenden Diskussion bestimmte
Verhaltensänderungen anzustreben.
28
3.5
2IIHQH *HVHOOVFKDIW ± 3UREOHPH XQG 0DQDKPHQ
%HVFKUHLEXQJ
Die Offene Gesellschaft ist eine Gruppenform, die kaum zu erreichen ist. Die Gruppe
bildet gemeinsam eine Einheit, trotzdem behalten die Mitglieder ihr eigenes
Selbstverständnis. Sinnfindung ist ein zentraler Aspekt der Offenen Gesellschaft. Die
Gruppenmitglieder benötigen Bezugspunkte, nach denen sie sich richten können. Da
diese Gruppenform jedoch in ständiger Bewegung ist, sind die Mitglieder einem
ständigen Prozess der Selbstfindung ausgesetzt. Daher ist die Offene Gesellschaft eine
schwer zu erreichende Gesellschaftsform, noch schwieriger ist es, sie aufrecht zu
erhalten. Es kann zu Sinndefiziten kommen, in denen sich Gruppenmitglieder fragen,
warum sie sich noch in der Gruppe befinden, oder warum die Gruppe überhaupt noch
besteht.
Die Gruppenmitglieder halten jedoch gleichzeitig auch an der Gruppenform fest, was
wiederum zu Ermüdungserscheinungen und einer Festgefahrenheit in bisherigen
Abläufen zur Folge haben kann. Es kann zu einem eingleisigen Denken kommen, da
man innerhalb der Gruppe ,,auf einem Nenner" ist, die Umwelt sich jedoch gleichzeitig in
eine andere Richtung bewegt. Was dieser Gruppenform fehlen kann, ist das ,,Salz in der
Suppe", das neue Impulse geben würde, beispielsweise ein neues Gruppenmitglied oder
das Aufteilen in zwei Gruppen. Die Gruppe jedoch will jedoch keine Veränderung, da
man gemeinsam bereits so viel erreicht hat.
%HLVSLHO
Aus der Projektgruppe ist ein eingespieltes Team geworden, und das Credit-Point-
System nimmt Konturen an, die für alle Beteiligten nur Vorteile bedeuten würden.
"Trotzdem ist die Luft etwas heraus" und es fehlen neue Impulse.
28
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 205-207
29
Vgl.: Martin, A., S. 16ff
Teamentwicklung
16
0DQDKPH
Die offene Gesellschaft stellt die höchste Form der Teamentwicklung dar: In dieser
sozialen Situation gibt es allerdings das Problem der Sinnfindung. Auch um einen
Rückfall in die vorhergehenden Entwicklungsstufen zu vermeiden sollte man die
Sinnfindung durch Kreativitätstechniken, also die Förderung innovativer Ideen
sicherstellen. Eine Kreativitätstechnik ist der "Kreative Wandel", bei der die Gruppe an
einem Projekt zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen mitwirkt. Der Ablauf besteht
aus fünf Schritten. Die Teilnehmer beginnen mit dem Phantasieren über ihre
individuellen Vorstellungen von optimalen Arbeitsbedingungen. Dann sammelt der
Trainer sämtliche Ideen an einer Tafel. Nachdem jedes Mitglied drei Stimmen an die für
ihn / sie besten Vorschläge vergeben konnte, wird eine Rangliste erstellt. Die Teilnehmer
sollen nun für einen vorgegeben Zeitraum über die Realisierbarkeit der Ideen
entscheiden. Die drei am häufigsten genannten Ideen müssen zu Zielen umformuliert
werden. Daraufhin werden Möglichkeiten gesucht, störende Einflüsse bei der
Umsetzung der praktikabelsten Idee zu minimieren.
30
Förderlich sind auch, Vermeidung von zu hohem Druck, Unterstützung durch genügende
Ressourcen, wie Zeit und Geld und eine möglichst gleichbleibende Mitgliedschaft des
Teams.
30
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 265-266
Teamentwicklung
17
,, 3
5$.7,6&+(
8
06(7=81*
1.
(LQOHLWXQJ
Wie im Abschnitt I "Theoretische Grundlagen" erläutert, ist Teamarbeit nur dann sinnvoll,
wenn die Prozeßgewinne größer sind als die Prozeßverluste. Zudem ist es schwierig,
allen Bedingungen der Definition eines Teams gerecht zu werden. Anhand der Abteilung
"Bestellkatalogisierung" der Universitätsbibliothek Lüneburg soll die Theorie in der Praxis
angewandt werden. Im Folgenden wird festgestellt, ob es sich bei der untersuchten
Abteilung um ein Team handelt bzw. ob es sinnvoll ist, ein Team zu entwickeln.
2.
$QDO\VH GHU $EWHLOXQJ ³%HVWHOONDWDORJLVLHUXQJ´
%HVFKUHLEXQJ GHU ,VW ± 6LWXDWLRQ
Die Bestellkatalogisierung ist eine Abteilung der Universitätsbibliothek Lüneburg mit 13
Mitarbeitern, von denen neun bei einer Erhebung befragt wurden. Sie entstand 1997
durch die Zusammenlegung der beiden Abteilungen Akzessionierung (Erwerb) und
Katalogisierung. Seit 1999 hat die Bibliothek eine neue Leitung.
Die Bestellkatalogisierung ist, wie die gesamte Bibliothek, durch einen für den
öffentlichen Dienst üblichen hierarchischen Aufbau geprägt. Die Arbeitsfelder und
Bereiche sind klar strukturiert und es gibt praktisch keine Bereiche der Überschneidung.
Die Arbeitszeiten und Gehälter sind per Gewerkschaftsvertrag definiert, es besteht also
keine Gruppenentlohnung. Die Karrierepfade sind inflexibel und durch die festgelegten
Strukturen vorgegeben.
2.2
$XVZHUWXQJ GHV )UDJHERJHQV
Bei der Auswertung des Fragebogens konnte man Differenzen im Antwortverhalten der
Mitarbeiter feststellen. So wurde von einigen das gute Arbeitsklima, die Zusammenarbeit
und die gute Verständigung gelobt, teilweise wurde dies jedoch anders bewertet. Dies
zeigt sich auch in der Beurteilung der Behandlung von Konflikten in der Gruppe.
Während einige angaben, daß Konflikte offen diskutiert und gelöst werden, gaben
andere Probanden an, daß Probleme nur selten gelöst oder sogar ignoriert und
verharmlost werden. Zusätzlich zu diesen widersprüchlichen Aussagen wird der Zweifel
an einer guten Zusammenarbeit und Konfliktaustragung dadurch verstärkt, daß bei
vorab geführten Gesprächen mit einigen Mitarbeitern der Bibliothek unterschwellige
Konflikte angesprochen wurden. Letzteres ist teilweise auf vergangene und sogar noch
Teamentwicklung
18
laufende Klagen der Mitarbeiter bezüglich ihres Arbeitsplatzes zurückzuführen sowie
darauf, daß 1997 zwei Abteilungen zusammengelegt wurden.
Bei der Frage nach den persönlich wichtigsten Zielen wurde sowohl der Wunsch nach
einem verbesserten Informationsaustausch als auch nach "Harmonie mit Kollegen"
31
geäußert. Die Mitarbeiter legen insgesamt ausgesprochen viel Wert auf eine gute
Verständigung.
Des weiteren kann man anhand des Fragebogens sowie anhand der Arbeitsstrukturen
und Aufgabenfelder der Mitarbeiter darauf schließen, daß eine Mischung von Einzel-
und Gruppenarbeit mit Tendenz zur Einzelarbeit besteht. Die Gruppenarbeit findet
demnach in additiver Form statt, da im Arbeitsablauf kaum Synergien durch
Zusammenarbeit entstehen. Aus den Antworten der Probanden in Gesprächen und im
Fragebogen war überdies kein gemeinsames Gruppenziel zu definieren. Die
Arbeitsstrukturen der Abteilung Bestellkatalogisierung erfordern also keine
Gruppenarbeit.
3UREOHPH EHL GHU $XVZHUWXQJ GHV )UDJHERJHQV
Bei der Auswertung der Fragebögen ergaben sich teilweise erhebliche Diskrepanzen im
Antwortverhalten. Ein Beispiel ist die widersprüchliche Angabe über die regelmäßige
Zusammenarbeit und die prozentual gemeinsam verbrachte Arbeitszeit mit den anderen
Gruppenmitgliedern (Fragebogen E). Ebenfalls wurde der Gruppenzustand der
Arbeitsgruppe unterschiedlich bewertet. Dies zeigt, daß die Mitarbeiter unterschiedliche
Vorstellungen darüber haben, in welcher Phase der Teamentwicklung sich die Gruppe
befindet. Ein weiteres Problem bei der Auswertung bestand darin, daß ausgesprochen
oft der Mittelwert gewählt wurde, was bei dieser Gruppe von nur neun Mitarbeitern stark
ins Gewicht fällt. In der Gesamtauswertung ergab sich der Gesamtmittelwert der
einzelnen Fragen oft aus widersprüchlichen Antworten. Dies läßt darauf schließen, daß
die Situation nicht so harmonisch ist und war wie von Einigen gerne in den Gesprächen
beschrieben wurde.
Im Nachhinein stellte sich zudem heraus, daß der Fragebogen nicht die ideale Methode
ist, um die Phase des Teamentwicklungsprozesses zu bestimmen. Weitergehende
Untersuchungen mit spezielleren Fragestellungen oder anderen Methoden in der
Abteilung wären nötig, um eine noch präzisere Auswertung durchführen zu können.
31
Fragebogen B
Teamentwicklung
19
6FKOXIROJHUXQJ
Die Bestellkatalogisierung der Bibliothek ist zwar eine gut funktionierende Abteilung,
aber gemäß der Definition von Prof. Dr. Martin nicht die Idealform einer effizienten
Gruppe, da in den Fragebögen zum einen kein gemeinsames Gruppenziel angegeben
wurde und zum anderen der Entwicklungsstand der Gruppe von einigen Mitgliedern
vollkommen unterschiedlich eingeschätzt wurde.
Wie in der Auswertung beschrieben, lassen die Arbeitsstrukturen keine Teamarbeit zu,
da die Aufgaben nicht ineinander "verflochten" sind. Die Einführung von Teamarbeit ist
nur sinnvoll, wenn Zusammenarbeit nicht nur additiv ist, sondern aus spezifischen
Konstellationen Synergien entstehen. Durch die vorgegebenen Strukturen der
Arbeitsabläufe wie sie in Verwaltungen allgemein üblich sind, sollte es auch nicht das
Ziel sein, ein Team aus der gesamten Abteilung zu entwickeln.
3.
0DQDKPHQ LQ GHU $EWHLOXQJ %HVWHOONDWDORJLVLHUXQJ
=LHO
Im Folgenden ist es nicht unser Ziel, die Mitarbeiter der Abteilung
Teamentwicklungsmaßnahmen zu unterziehen, wenn diese nicht unmittelbar zu einer
effektiven Teamarbeit führen können. Wie bereits dargestellt, kann man die Gruppe in
der Bestellkatalogisierung nicht als Team definieren. Wir wenden daher auch keine
Maßnahmen an, die diese Gruppe von Individuen in einen Teamentwicklungsprozeß
führen soll. Statt dessen schlagen wir allgemeine Methoden vor, von der die Abteilung
"Bestellkatalogisierung" generell profitieren kann.
0|JOLFKH 0DQDKPHQ
Die Befragung durch unsere Analysegruppe hat ergeben, daß bei den Mitarbeitern der
Bestellkatalogisierung der Wunsch nach regelmäßigen Gruppensitzungen besteht. In
diesen sollen aktuelle Informationen ausgetauscht und die konstruktive
Auseinandersetzung mit anstehenden Aufgaben oder Problemen gefördert werden. Je
nach Bedarf können die Gruppensitzungen ein- bis zweimal monatlich erfolgen. Mit
dieser praktikablen und leicht durchführbaren Maßnahme können die Mitarbeiter in die
Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Ein weiter Vorteil ist, daß die nun
folgenden Maßnahmen in diesen Gruppensitzungen durchgeführt werden können.
Um dem Wunsch nach einer kontinuierlichen Verbesserung des
Informationsaustausches gerecht zu werden, kann man ein bis zwei Mal wöchentlich ein
Teamentwicklung
20
Infosheet, bzw. ein Informationsblatt an alle Angestellten der Bibliothek verteilen. Dies
könnte über die einzelnen Postfächer oder über einen Verteiler im Internet an die
Mitarbeiter zugestellt werden. Auf diese Weise erhält jeder Angestellte regelmäßig
aktuelle Informationen, die die gesamte Bibliothek betreffen. Zudem wird der
Informationsfluß auch zwischen den Abteilungen sichergestellt, so daß die Mitarbeiter
ihre Aufgabe im Zusammenhang der gesamten Bibliotheksarbeit sehen können.
In den Fragebögen wird von den Mitarbeitern angegeben, daß in der Abteilung ein gutes
Arbeitsklima mit einer guten Verständigung herrscht. Allerdings kam es wie bereits
erwähnt durch die Zusammenlegung der Abteilungen und die erhobenen Klagen zu
Problemen, sowohl in der Konfliktaustragung als auch in der Verständigung. Auch wenn
die Probleme mittlerweile als gelöst dargestellt werden, deuten die Diskrepanzen bei der
Beantwortung der Fragen darauf hin, daß die Verständigung nicht dem angegebenen
guten Niveau entspricht. Aus den Fragebögen konnten wir aber ersehen, daß die
Mitarbeiter sehr viel Wert auf gute Verständigung mit ihren Kollegen legen. Der dafür
wichtige Informationsaustausch wird durch ein richtiges Feedback ermöglicht. Für eine
bessere Verständigung und ein gutes Arbeitsklima im allgemeinen, ist es wichtig zu
wissen, was die Kollegen von einem halten und wie konstruktive Kritik an den Kollegen
geübt werden kann. Selbst wenn Letzteres - wie behauptet - schon recht gut in der
Gruppe ausgeprägt ist, sollte man dafür sorgen, daß die gute Verständigung erhalten
bleibt. Gerade in einer "Gruppe von Individuen" verfolgt jeder sein eigenes Ziel, wodurch
es leichter zu Konflikten kommen kann. Die Methode "Signale" stellt nicht nur im Arbeits-
, sondern auch im Privatbereich eine Hilfestellung für Probleme dar. Auch bei kritischen
Themen (Klagen) fördert sie die Offenlegung versteckter Kritik und stellt somit eine
Annäherung an das Ziel, eines "... kollegialen und fröhlichen Arbeitstages"
32
dar. Für die
Durchführung dieses Feedbackverfahrens siehe Abschnitt I 3.4.
33
Um dem Wunsch der Mitarbeiter nach einer konstruktiven Auseinandersetzung mit
innovativen Vorschlägen und Ideen gerecht zu werden, möchten wir eine
Kreativitätstechnik "Brainstorming" vorstellen. Dabei kann der Moderator
Themenvorschläge der Mitarbeiter zum Brainstorming in einem "Wie kann man ... "
Satz formulieren. Vorab sollte geklärt werden, daß keine Wertung der Ideen während
des Brainstormings vorgenommen werden. Jegliche Einfälle sollen angenommen
werden, um so einen reichhaltigen Ideenfindungsprozeß sicherzustellen. Anschließend
bewerten die Angestellten die gesammelten Vorschläge nach Ähnlichkeiten sowie nach
Vor- und Nachteilen, der Realisierbarkeit und den notwendigen Hilfsmitteln.
32
Fragebogen
33
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 205-207
Teamentwicklung
21
Abschließend bringen die Mitarbeiter die genannten Ideen in eine Rangfolge.
34
Auf diese Weise erhält jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, sein kreatives Potential
auszuschöpfen und zu entfalten.
.RQ]HSW 3URMHNWWHDP
Im Folgenden geben wir Anregungen wie in der Abteilung Bestellkatalogisierung der
Bibliothek doch noch ein Teamgeist entstehen kann und zwar mit der Einführung von
Projektteams. Wichtig ist, vorab schon zu bedenken, ein gemeinsames Gruppenziel und
eine interessante Aufgabe festzulegen, womit man sich leicht identifizieren kann. Um
Motivationsverluste zu vermeiden, sollten Mitarbeiter grundsätzlich entsprechend ihrer
Qualifikation eingesetzt werden. Will man den Teamentwicklungsprozeß effizient
gestalten, sollte man zudem auf die Persönlichkeitsmerkmale der zukünftigen
Teammitglieder achten. Außerdem bedarf der Teamentwicklungsprozeß, der nach
Martin fünf soziale Situationen umfaßt der Koordination, denn Motivation und
Zusammenhalt entstehen nicht von selbst.
34
Vgl.: Francis, D.; Young, D., S. 263
Projekt
Infosheet
Teamentwicklung
22
,,, /
,7(5$7859(5=(,&+1,6
Francis, D.; Young, D.:
Mehr Erfolg im Team: ein Trainingsprogramm mit 46 Übungen zur
Verbesserung der Leistungsfähigkeit in Arbeitsgruppen
5. Auflage, Hamburg, Windmühle Verlag und Vertrieb von Medien,
1996
Martin, A.:
Teams und ihre Entwicklung,
in: Universitas, 2000
Moxon, P.:
Building a Better Team,
Cambridge, 1993
Marilena
Teamentwicklung.
PDF File kann man nicht lesen.
Es erscheinen leere Seiten!
am Monday, May 21, 2001-
Tanja
PDF speichern.
Hallo Marilena,
versuchs mal mit
rechte Maustaste - Ziel speichern unter...
Dann müßtest Du das PDF problemlos abrufen können.
Viele Grüße
Tanja
am Monday, May 21, 2001-
Heiko Warratz
Teamentwicklung.
!!!PDF- File ist nicht lesbar!!!
am Wednesday, July 18, 2001-
test test
Re: Teamentwicklung - Abruf von PDFs - ganz einfach!!.
|
|Heiko Warratz schrieb:
||!!!PDF- File ist nicht lesbar!!!
Doch, doch... :-)
Bei der Anzeige von PDF-Dateien wurden allerdings
in der letzten Zeit Probleme bekannt, wenn die Anzeige mit
dem Internet-Explorer erfolgen sollte. Seltsamerweise
treten diese Probleme nur bei einigen Anwendern auf.
Solltest Du eine pdf-Datei mit der linken Maustaste anklicken
und im Internet-Explorer anzeigen wollen, dann ruf bitte
vorher den Acrobat-Reader auf, gehe ins Menü
Datei Grundeinstellungen Allgemein und deaktiviere
in dem sich öffnenden Fenster die Default-Einstellung
Web-Browser-Integration (Schalthäkchen darf nicht angezeigt sein).
In jedem Falle kannst Du den Link, der auf die pdf-Datei verweist,
mit der rechten Maustaste anklicken, in dem sich dann öffnenden
Menü Ziel speichern unter auswählen und einen Speicherort auf
Deinem PC festlegen. Die so gespeicherte Datei lässt sich dann
ohne Schwierigkeiten mit dem Acrobat-Reader öffnen.
Viele Grüße
Tanja
am Wednesday, July 18, 2001-
Susanne Krumm
Leere PDF - immer noch nichts neues.
Schade, schade, die pdf. lässt sich immer noch nicht lesen - bitte ändern!
Bin sehr neugierig!!!
am Wednesday, December 19, 2001-
Tanja
Kein leeres PDF - siehe Kommentar "PDF-Speichern".
... da steht, wies geht.
am Wednesday, December 19, 2001-