Ledderhos  , Seite 4 von  18

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  5

1.1  Das Problem einer sich wandelnden Umwelt  5

1.2  Vorgehensweise  6

2.  Controlling und Managementtechniken  6

2.2  Integration von Controlling und Management  6

2.2.1  Das Controlling und seine Aufgaben  6

2.1.2  Manager als Controller  7

2.2  Managementtechniken und ihre Relevanz  8

2.2.1  Begriffliche Missverständnisse  8

2.2.2  Managementtechnik und solche die gar keine sind  9

2.2.3  Vorteile von Managementtechniken  9

3.  Operativen Controlling und seine Techniken  10

3.1  Bereiche des operativen Controlling  10

3.2  Personalorientierte Managementtechniken  10

3.3  Kennzahlensysteme im operativen Controlling  12

4.  Strategisches Controlling und seine Techniken  13

4.1  Einordnung: Strategie im Unternehmen  13

4.2  Managementtechniken der Strategiebildung  14

4.3  Managementtechniken der Kontrollphase  15

5.  Schlussbetrachtung  15

5.1  Zusammenfassung  15

5.2  Fazit  16

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1. Einleitung

1.1 Das Problem einer sich wandelnden Umwelt

Unternehmen sind heute Teil einer dynamischen, komplexen und immer schwerer überschaubareren Umwelt ¹ . Spätestens nach dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in den 70er Jahren und der „unumkehrbaren Zuwendung ehemals planwirtschaftlich erfasster Wirtschaftssysteme zu marktwirtschaftlichen Strukturen“ ² können sich Unternehmen nicht mehr losgelöst von ihrem Umfeld betrachten. Technologischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel haben heute direkten Einfluss auf Unternehmen. Auf Grund dieser Abhängigkeit ist es wünschenswert, gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen zu überblicken. Durch rasante Veränderungen in der Umwelt wird dies jedoch immer schwieriger. Gleichzeitig haben die Unternehmen, bedingt durch soziale Verantwortung und hohe Kapitalintensität, eine relativ lange Reaktionszeit. ³ Um diesen Konflikt zu bewältigen bedarf es einer kurz- und langfristigen Betrachtung des Unternehmens und der Umwelt.

Die Bedeutung des Controllings im Unternehmen nimmt mit der Komplexität der Umwelt immer weiter zu. ⁴ War der Controller in den 50er Jahren nur Registrator, der sich mit der Dokumentation und Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung auseinander setzte, wird heute der Innovator benötigt, der bei Problemlösungen mitwirkt und Frühwarnaufgaben sowie Erfolgspotentialaufgaben wahrnimmt. ⁵ Da der Controller „Ergebnisse [d.h. Ziele] durch die Aktivitäten anderer Personen erreichen muss“ ⁶ , sind seine Hauptsorgen die Zukunft zu verstehen und die gegenwärtigen Aktivitäten der Anderen zu lenken. Bei dieser vielfältigen Herausforderung „muss das im Blut haben, durch das im Werkzeugkasten haben“ ⁷ ergänzt werden. Welche Managementtechniken für das Unternehmenscontrolling zur Bewältigung der Gegenwart und Zukunft effektiv und effizient sind, bedarf einer näheren Untersuchung und soll Gegenstand dieser Arbeit sein.

¹ Vgl. Bouquin [Management Controlling], S. 9. und Meier [Unternehmensführung: Aufgaben und Techniken des betrieblichen Managements], S. 158.

² Schneider [Unternehmensführung und strategisches Controlling: Überlegene Instrumente und Methoden], S. 11.

³ Vgl. Schönherr [Die Szenario-Technik], S. 1.

⁴ Vgl. Sierke [Zeitgerechtes Controlling - Strategie, Innovation, Wertorientierung, Virtualität], S.3.

⁵ Vgl. Riekhof [Strategieumsetzung auf dem Prüfstand], S.121 und Link [Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen], S. 190.

⁶ Vgl. Bouquin [Management Controlling], S. 16.

⁷ Schneider [Unternehmensführung und strategisches Controlling: Überlegene Instrumente und Methoden], S. 5.