Kurzzusammenfassung

Thema der Arbeit

Kennzahlen und Maßnahmen für die Erfolgssteuerung der eBusiness - Transformation

Inhalt

Ziel dieser Arbeit ist die Konzeption der Erfolgssteuerung der eBusiness - Transformation einer Unternehmung. Die eBusiness - Transformation ist die von Hoffmann/Kratzsch (2001) in der dieser Arbeit zugrunde liegenden Hauptseminararbeit „Analyse von Vorgehensmodellen zur Realisierung von eBusiness-Projekten“ vorgestellte, umfassende Umgestaltung des Unternehmens zur Nutzung der Potenziale des eBusiness.

Das wirtschaftliche Handeln eines nachhaltig erfolgreichen Unternehmens gründet auf einem konsistenten Erklärungsgerüst, aus welchem jede vergangene und zukünftige Handlung des Unternehmens abgeleitet werden kann. Nur wenn dieses konzeptionelle Fundament vorhanden ist, können die Akteure in der Unternehmung zielgerichtet agieren. Einen umfassenden Ansatz für diesen Zweck bildet das diese Arbeit bestimmende Shareholder Value - Konzept, das Prinzip einer Fokussierung auf nachhaltige Unternehmenswertsteigerung. Innerhalb dieses Rahmens muss auch die eBusiness - Transformation erklärbar sein, welche in einem Umfeld mit extrem hoher Marktunsicherheit, verbunden mit enormem Kosten- und Innovationsdruck, stattfindet. Um in dieser Umgebung handlungsfähig zu sein, bedarf es einer hohen Strategiekompetenz im Unternehmen. Aufgabe der Erfolgssteuerung ist es, die Implementation dieser Kompetenz mit den klassischen Controlling-Komponenten Planung, Koordination und Kontrolle zu unterstützen. Abgeleitet aus dem von Hoffmann/Kratzsch (2001) vorgestellten „Erweiterten Projektabwicklungszyklus der eBusiness - Transformation“ wird das „Vorgehensmodell zur Erfolgssteuerung der eBusiness - Transformation“ entwickelt. In der Planungsphase ist das Controlling lediglich der Informationslieferant für die Entwicklung einer eStrategy und der Ableitung eines Projektportfolios relevanter eBusiness - Projekte. In der Koordinationsphase verlangt die hohe Marktunsicherheit für die Bestimmung der auszuführenden Projekte und deren Initialisierungszeitpunktes ein diesem Umfeld angepasstes Instrumentarium, welches der Realoptionsansatz darstellt. Dieser Ansatz überträgt die theoretischen Grundlagen der Optionspreistheorie für Finanzoptionen auf realwirtschaftliche Situationen. Die Kontrolle der initialisierten Projekte ist durch die Neuartigkeit der vorherrschen- den Geschäftsmodelle nicht mehr ausschließlich aus der finanziellen Perspektive möglich,

sondern bedarf eines ganzheitlichen Instrumentariums. Die Balanced Scorecard eignet sich für diese Aufgabe durch ihre hohe Anpassbarkeit an die unternehmensspezifische Strategie besonders.

Das entwickelte Vorgehensmodell der Erfolgssteuerung wird an einer realistischen Fallstudie, der eBusiness - Transformation des Kleinverlages Ko-Libri GmbH, ausführlich examiniert. Die wichtigsten Literaturquellen

Hoffmann, N., Kratzsch, L.: Analyse von Vorgehensmodellen zur Realisierung von eBusiness - Projekten, Hauptseminararbeit an der Universität Leipzig, Institut für Wirtschafts-informatik, 2001.

Hommel, U., Pritsch, G.: Marktorientierte Investitionsbewertung mit dem Realoptionsansatz: Ein Implementierungsleitfaden für die Praxis., in Finanzmarkt und Portfolio Management, 1999, Heft 2, S.121-144.

Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1997. Schlüsselwörter

Balanced Scorecard, eBusiness - Transformation, Erfolgssteuerung, Projektportfolio, Realoptionsansatz Gliederung 1. Einleitung

2. Das Shareholder Value - Konzept als Fundament der wertorientierten Unternehmensführung

3. eControlling - Erweiterung oder Einschränkung des klassischen Controllingbegriffs? 4. Methoden und Instrumente des Investitionscontrolling bei der eBusiness -Transformation

5. Fallstudie am Beispiel der Ko-Libri GmbH 6. Zusammenfassung und Ausblick

Autoren André Köhler und Lutz Kratzsch Datum Leipzig, den 04.12.2001

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1.  Einleitung.  1

2.  Das Shareholder Value - Konzept als Fundament der wertorientierten  

Unternehmensf  ührung.  3

2.1.  Relevanz wertorientierter Unternehmenspolitik.  3

2.2.  Wirkungen des Shareholder Value - Ansatzes auf die Unternehmenspolitik im  

Kontext  der eBusiness - Transformation  6

3.  eControlling - Erweiterung oder Einschränkung des klassischen  

Controllingbegriffs  ?  8

3.1.  Defizite des klassischen Controllingansatzes  8

3.2.  Der erweiterte Projektabwicklungszyklus (PAZ) als Grundlage des eControlling  

bei  der eBusiness - Transformation  10

3.3.  Vorgehensmodell zur Erfolgssteuerung der eBusiness - Transformation  12

4.  Methoden und Instrumente des Investitionscontrolling bei der eBusiness -  

Transformation   14

4.1.  Der Realoptionsansatz  14

4.1.1.  Grundlagen, Relevanz und Operationalisierung des Realoptionsansatzes  14

4.1.2.  Realoptionen identifizieren.  17

4.1.3.  Realoptionen bewerten  18

4.1.3.1.  Realoptionswertbestimmung mit dem Trinomialmodell.  19

4.1.3.2.  Realoptionswertbestimmung mit der Black/Scholes - Formel  20

4.1.3.3.  Wirkungen der Interdependenzen zwischen Realoptionen  22

4.1.4.  Anwendung des Realoptionsansatzes als mentales Modell zur konzeptionellen  

Gestaltung  der eStrategy und des Projektportfolios  22

4.1.5.  Implementierungsbarrieren und Limitationen des Ansatzes  23

4.2.  Kennzahlensysteme - Führungsinstrumente im Fokus der Planung, Steuerung  

und  Kontrolle  25

II

4.2.1.  Grundlagen zur Gestaltung eines unternehmensspezifischen  

Kennzahlensystems.   25

4.2.2.  Die Balanced Scorecard - ein Management- und Kennzahlensystem auf  

Grundlage  von Ursache - Wirkungsbeziehungen  27

4.2.2.1.  Die Grundzüge der Balanced Scorecard.  28

4.2.2.2.  Finanzielle Perspektive.  29

4.2.2.3.  Kundenperspektive  30

4.2.2.4.  Interne Prozessperspektive  31

4.2.2.5.  Lern- und Entwicklungsperspektive.  32

4.2.2.6.  Zusammenfassende Betrachtung der Balanced Scorecard als Instrument der  

Kontrolle  und Steuerung der eBusiness - Transformation  33

5.  Fallstudie am Beispiel der Ko-Libri GmbH  36

5.1.  Qualitative Beschreibung des Ist-Zustandes  36

5.2.  Qualitative Beschreibung des Soll-Zustandes  37

5.3.  Quantitative Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes  37

5.4.  Identifikation relevanter eBusiness - Projekte.  38

5.4.1.  Das BOD - System als zentrales Projekt  39

5.4.2.  Online - Akquise der Publizisten - Realoption „Website“  41

5.4.3.  Umstellung der traditionellen Verlagstätigkeit auf das BOD - System -  

Realoption  „Verlagsumstellung“  42

5.4.4.  Der verlagseigene Webshop - Realoption „Webshop“  42

5.4.5.  Vertrieb der Publikationen als Großhandel - Realoption „Filialverkauf“  43

5.4.6.  Das eBook - Realoption „eBook“  43

5.5.  Entscheidungsunterstützung mit dem Realoptionsansatz für die  

Projektportfoliomanagementinstanz.   44

5.5.1.  Realoptionen identifizieren.  44

5.5.2.  Realoptionen bewerten  45

5.5.2.1.  Bestimmung des Wertes der amerikanischen Option „eBook“  45

5.5.2.2.  Bestimmung des Wertes der Option „Webshop“  47

5.5.2.3.  Bestimmung des Wertes der Option „Filialverkauf“  49

5.5.2.4.  Bestimmung des Deckungsbeitrags „Publizisten“  50

5.5.2.5.  Bestimmung des Wertes der Option „Website“ zur Publizistengewinnung.  51

5.5.2.6.  Bestimmung des Wertes der europäischen Option „Verlagsumstellung“  52

5.5.2.7.  Interdependenzen zwischen Option „Verlagsumstellung“ und „Website“  52

III

5.6.  Die Investitionsentscheidung.  53

5.7.  Die Steuerung der eBusiness - Transformation der Ko-Libri GmbH mittels  

Balanced  Scorecard  54

5.7.1.  Definition des Umweltzustandes  54

5.7.2.  Modellierung der Perspektiven.  56

5.7.3.  Definition der Werttreiber  58

5.7.4.  Szenario 1  59

5.7.5.  Szenario 2  60

6.  Zusammenfassung und Ausblick.  62

Glossar   i

Literaturverzeichnis   iii

Anhang.   vii

A.  Systematisierung betriebswirtschaftlicher Kennzahlentypen.  vii

B.  Kennzahlen der Kundenperspektive aus Sicht des Webcontrolling.  viii

C.  Übersicht über die Excel-Anwendung: Realoptionsansatz  x

D  Übersicht über die Excel-Anwendung: Balanced Scorecard  xi

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1-1 Determinanten für die Konzeption der Erfolgssteuerung der  

eBusiness  - Transformation.  

Abbildung  2-1 Shareholder und Stakeholder üben Einfluss auf die Zielsetzung des  

Unternehmens.   

Abbildung  3-1 Der erweiterte Projektabwicklungszyklus der eBusiness -  

Transformation   

Abbildung  3-2 Vorgehensmodell zur Erfolgssteuerung der eBusiness -  

Transformation   

Abbildung  4-1 Analogie zwischen Finanzoptionen und Realoptionen  

Abbildung  4-2 Interpretation der Optionsparameter/ Werttreiber der Option.  

Abbildung  4-3 Vorgehensweise bei der Arbeit mit Realoptionen.  

Abbildung  4-4 Klassifikation von Realoptionstypen.  

Abbildung  4-5 Modellhafte Entwicklung der Umwelt im Trinomialmodell.  

Abbildung  4-6 Sensitivitätsanalyse einer Realoption  

Abbildung  4-7 Zielsystem, Organisationsstruktur und Planungssystem  

Abbildung  4-8 Die Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abbildung  4-9 Vorgehensweise beim Aufbau der Balanced Scorecard.  

Abbildung  4-10 Typische Kennzahlen der finanziellen Perspektive.  

Abbildung  4-11 Typische Kennzahlen der Kundenperspektive  

Abbildung  4-12 Kritische Prozesse der internen Wertschöpfungskette  

Abbildung  4-13 Typische Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive.  

Abbildung  4-14 Verknüpfung von Perspektiven, Kennzahlen und zeitlicher  

Komponente   

Abbildung  5-1 Quantitative Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes für das  

Ziel  der Unternehmenswerterhöhung.  

Abbildung  5-2 Quantitative Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes für das  

Ziel  der Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit  

Abbildung  5-3 Quantitative Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes für das  

Ziel  der Erhöhung der Kundenanzahl  

Abbildung  5-4 Das BOD - System und seine externen Komponenten.  

Abbildung  5-5 Übersicht über die Investitionsprojekte der Ko-Libri GmbH.  

Abbildung  5-6 Zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten der Ko-Libri GmbH  

V

Abbildung 5-7 Bestimmung des Optionswertes „eBook“ für den Zustand W2 in

Periode 2......................................................................................................46 Abbildung 5-8 Bestimmung des Optionswertes „Webshop“ für den Zustand W2 in

Periode 2......................................................................................................48 Abbildung 5-9 Bestimmung des Realoptionswerts "Filialgeschäft" im Zustand W2

der Periode 2................................................................................................49 Abbildung 5-10 Bestimmung des Erwartungswertes des Deckungsbeitrags der Publizistengewinnung im Zustand W2 der Periode 2 .................................50 Abbildung 5-11 Bestimmung des Optionswert "Website" in Periode 1..............................51 Abbildung 5-12 Portal für die Realoptionswertbestimmung ...............................................53 Abbildung 5-13 Darstellung des Betrachtungszeitpunktes im Verhältnis zum

Gesamtzeitraum...........................................................................................54 Abbildung 5-14 Ausschnitt aus der Definition des Umweltzustandes ................................55 Abbildung 5-15 Modellierung der Perspektiven; Strategieumsetzung................................56 Abbildung 5-16 Kennzahlen, Ausprägungen und Werttreiber der finanziellen

Perspektive ..................................................................................................57 Abbildung 5-17 Bestimmung der Realoptionswerte in Periode 1 .......................................58 Abbildung 5-18 Werttreiber der finanziellen Perspektive ...................................................58 Abbildung 5-19 Szenario 1 ..................................................................................................59 Abbildung 5-20 Szenario 2 ..................................................................................................61

VI

Abkürzungsverzeichnis

BOD book on demand BSC Balanced Scorecard DB Deckungsbeitrag DCF discounted cash flow EK Eigenkapital ERP Enterprise Resource Planning FK Fremdkapital KMU klein- und mittelständisches Unternehmen NPV Net Present Value PAZ erweiterter Projektabwicklungszyklus der eBusiness - Transformation WT Werttreiber

1. Einleitung

Die Illusion eines rezessionsfreien Wachstums, allein aus der Existenz von Internettechnologien und eBusiness resultierend, ist in den letzten Monaten in beeindruckender Geschwindigkeit ad absurdum geführt worden. Vermeintlich gut positionierte Unternehmen geraten in finanzielle Schwierigkeiten, das Marktumfeld verdüstert sich zunehmend. Diese kritische Phase der Marktbereinigung stellt für die potentesten Unternehmen jedoch gleichzeitig eine enorme Chance zur Verbesserung ihrer Marktposition dar. Bei Unternehmen mit substanziellen Geschäftskonzepten ist mangelnde Liquidität aktuell das dringendste Problem. Die Akquisition von Eigen- und Fremdkapital auf dem Finanzmarkt ist nur mit großen Problemen und zu ungünstigen Konditionen möglich. Eine strikte Kostenorientierung des unternehmerischen Handelns ist aus dieser Tatsache direkt ableitbar. Doch eine reine Fixierung auf Kosten zerstört die zukünftigen strategischen Handlungsperspektiven des Unternehmens mit ungeahnten wirtschaftlichen Folgen. Werden heute qualifizierte Mitarbeiter entlassen, kann dies schon in einigen Monaten zu einem enormen Mangel an Humankapital im Unternehmen führen. Werden heute die Ausgaben für Forschung und Entwicklung eingefroren, fehlen in den nächsten Quartalen innovative Produkte und Dienstleistungen in der Pipeline. Diese Zusammenhänge zeigen, dass die Kombination von operativem Kostenmanagement und mittel- bzw. langfristiger strategischer Planung die Basis einer optimalen Marktposition ist. Diese Kombination von Kos-tenorientierung und Strategieentwicklung, Grundsäulen des Shareholder Value - Ansatzes, bildet den in Abbildung 1-1 skizzierten Rahmen dieser Arbeit.

Abbildung 1-1 Determinanten für die Konzeption der Erfolgssteuerung der eBusiness - Transformation

Das Konzept der unternehmenswertorientierten Unternehmenspolitik steht im Mittelpunkt des zweiten Kapitels. Die Betrachtungen der theoretischen Grundlagen zeigen die betriebswirtschaftliche und gesellschaftspolitische Notwendigkeit einer nachhaltigen Anwendung des Shareholder Value - Ansatzes im Kalkül unternehmerischer Handlung. Aufbauend auf dieses Fundament werden die Besonderheiten der unternehmenswertsteigernden Unternehmenspolitik im Rahmen der eBusiness - Transformation dargestellt. Controlling hat die Aufgabe, das Management bei der Unternehmenssteuerung zu unterstützen und ihm dafür geeignete Steuerungsinstrumentarien in die Hand zu geben. Mit der Übertragung der klassischen Begriffsbestimmung des Controlling auf das aktuelle Umfeld des eBusiness beschäftigt sich das dritte Kapitel. Aus der Analyse der Defizite der vorhandenen, in den Unternehmen implementierten Controllingsysteme, wird eine adäquate Lösung zur Steuerungsunterstützung bei der eBusiness - Transformation entwickelt. Grundlage für die weiteren Betrachtungen ist der von Hoffmann/Kratzsch (2001) im Rahmen einer Hauptseminararbeit vorgestellte „Erweiterte Projektabwicklungszyklus der eBusiness -Transformation“. Aus diesem Modell und den vorangegangenen Untersuchungen entwickeln die Autoren das „Vorgehensmodell zur Erfolgssteuerung von eBusiness - Projekten“, welches die drei Grundaufgaben des Controlling Planung, Koordination und Kontrolle in den Bezug zur eBusiness - Transformation stellt und als Handlungsdirektive für das Controlling dient.

Der „Erweiterte Projektabwicklungszyklus der eBusiness - Transformation“, als Handlungsdirektive für das Management, fordert die Implementation eines Projektportfolios aller relevanten eBusiness - Projekte. Die Aufgabe des Controlling im Rahmen der Koordinationsunterstützung ist es, die Entscheidungen über die Investitionen und deren Ausübungszeitpunkte unternehmenswertmaximierend vorzubereiten. Das spezifische Problem im eBusiness - Umfeld ist die enorm hohe Unsicherheit über die Entwicklung der zukünftigen Märkte. Zwar lässt sich mit dem im Kapitel 4.1 vorgestellten Realoptionsansatz die Unsicherheit nicht verringern, doch soll an dieser Stelle untersucht werden, inwieweit dieser innovative Mechanismus der Budgetierung bei Unsicherheit strategische Entscheidungen transparenter macht und zukünftige Handlungsoptionen zufriedenstellender bewertet werden können, ergo eine substanzielle Unterstützung bei der wertorientierten Unternehmenspolitik darstellt.

Die der Investition nachgelagerte Kontrollpflicht des Controlling bei einer unternehmenswertmaximierenden Politik darf ebenfalls nicht nur einseitig auf einperiodige finanzielle Kennzahlen ausgerichtet sein. Gerade in dem hoch innovativen Bereich des eBusiness ist

das Unternehmen ganzheitlich bezüglich seiner marktwirtschaftlichen Potenz zu kontrollieren. Es ist ein Kennzahlensystem abzuleiten, welches die werttreibenden Größen der verschiedenen Perspektiven eines Unternehmens beschreibt. In diesem Zusammenhang wird in Kapitel 4.2 untersucht, ob die von Kaplan/Norton (1997) entwickelte Balanced Scorecard diesen Ansprüchen genügt und welche Besonderheiten im Bereich des eBusiness zu berücksichtigen sind.

Die vorausgegangenen modelltheoretischen Überlegungen finden im Kapitel 5 Anwendung in Form einer umfangreichen Fallstudie. Der Kleinverlag „Ko-Libri GmbH“ plant zur langfristigen Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit den Start eines book-on-demand Service. Ausgehend von dem im Kapitel 3.3 entwickelten „Vorgehensmodell zur Erfolgssteuerung von eBusiness - Projekten“ wird der gesamte Prozess der eBusiness - Transformation aus der Sicht des Controlling nachvollzogen. Zur Verdeutlichung der praktischen Relevanz der Überlegungen wurde die für den Verlag entwickelte Balanced Scorecard sowie ein Tool zur Unterstützung der Investitionsentscheidung, aufbauend auf dem Realoptionsansatz, in Microsoft Excel implementiert.

2. Das Shareholder Value - Konzept als Fundament der wertorientierten Unternehmensführung

2.1. Relevanz wertorientierter Unternehmenspolitik

Eine Unternehmung besteht aus einer Gruppe unterschiedlichster Menschen, welche zur Erreichung eines Bündels von Zielen zusammenarbeiten. Zur Koordination dieser Zusammenarbeit bedarf jedes Unternehmen eines konzeptionellen Bezugsrahmens, welcher konsistent jede Handlung des Unternehmens erklären kann. Die Autoren versuchen mit Hilfe des Shareholder Value - Ansatzes dieses System aufzubauen und somit gleichzeitig der gesamten vorliegenden Arbeit ein widerspruchsfreies Erklärungsgerüst zu geben. Shareholder Value entsteht durch die Allokation knapper Ressourcen auf konkurrierende Investitionsvorhaben sowie durch ökonomisch sinnvolles Projektmanagement und schlägt sich in der Marktkapitalisierung eines Unternehmens über die Anpassung der Investorerwartungen nieder. ¹ Primäres Ziel des auf dem Konzept des wertorientierten Managements basierenden Shareholder Value - Ansatzes ist die nachhaltige Steigerung des Shareholder Value bzw. der Anlegerrendite für die Eigentümer des Eigenkapitals. ² Dies wird in der Praxis zuweilen gleichgesetzt mit vordergründig sichtbaren Maßnahmen wie Downsizing, Reengineering, Outsourcing und Personalfreisetzung, welche für die

¹ Hommel/Pritsch (1999), S.3.

² Vgl. Schierenbeck/Lister (2001), S.77.

Reengineering, Outsourcing und Personalfreisetzung, welche für die betreffenden Unternehmen zu kurz- bis mittelfristigen Kursaufschlägen an den Kapitalmärkten führen können.

Abbildung 2-1 Shareholder und Stakeholder üben Einfluss auf die Zielsetzung des Unternehmens ³ Vor dem Hintergrund hoher Arbeitslosigkeit und einer angespannten Wirtschaftslage steht in der gesellschaftlichen Diskussion häufig die normative Problemstellung, ob der Shareholder Value - Ansatz als alleiniges Erfolgskriterium für die Unternehmensführung herangezogen werden darf. Kritik wird an dem kapitalistisch orientierten Konzept der Unternehmenssteuerung geübt, das eine augenscheinliche Vernachlässigung der Interessen der anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens („Stakeholder“), wie z.B. Arbeitnehmer, Staat, Lieferanten und Kunden, suggeriert. Diese einseitige Betrachtungsweise wird relativiert durch die Annahme, dass streng unternehmenswertmaximierend handelnde Unternehmen auf Grund ihrer komparativen Wettbewerbsvorteile in Innovationsfähigkeit, Wachstumsstärke und Produktivität in einem weltweit stark konkurrenzbetonten Umfeld krisenunanfälliger und robuster sind. Dies führt zu einer langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes und der zugehörigen Arbeitsplätze im Unternehmen sowie im anhängigen Zuliefer- bzw. Absatzbereich. Diese Sicherung von abhängiger Erwerbsarbeit ist in der aktuellen Krise der lohnarbeitszentrierten Sozialpolitik von systemerhaltender Bedeutung ⁴ , gerade im Hinblick auf die Internationalisierung, Globalisierung und Transnationalisierung ⁵ wirtschaftlichen Handelns und dessen Konsequenzen. Die im Grundgesetz verankerte Verpflichtung des Eigentums impliziert die Forderung nach einer

³ Abbildung in Anlehnung an Diedrich (2001), S.2.

⁴ Vgl. Vobruba (2000), S.27 ff.

⁵ Vgl. Korff (1999), S.828 f.

nachhaltigen Nutzung des Kapitals zur Sicherung des Wohlstandsniveaus in Deutschland. Der Shareholder Value - Ansatz ermöglicht diese Sicherung nachhaltig, obwohl Kritiker die vermeintlich kurzfristige und somit substanzzerstörende Perspektive des Ansatzes, z.B. durch die aus dem angelsächsischen Raum stammende Orientierung an Quartalsergebnissen, in den Vordergrund stellen. Diese Kritik ist an Unternehmen zu richten, die durch Anwendung rein reaktiver bzw. operativer Managementmethoden, als Indikator für eine schwache Strategiekultur ⁶ , kurzfristige Erhöhungen ihres Marktwertes erzielen wollen, ungeachtet der langfristigen Folgen ihres Handelns.

Im Gegensatz dazu führt die Implementation des Shareholder Value - Ansatzes als strategische Managementphilosophie zu einer langfristigen und nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes. Eine zentrale Voraussetzung für die im strategischen Sinne erfolgreiche Entfaltung von Unternehmen ist die Entwicklung einer umfangreichen internen Strategiekompetenz und die daraus resultierende Abstimmung der Potenziale des Unternehmens mit den Erfordernissen und Chancen, die aus seinem Umfeld erwachsen. ⁷ Der Einfluss des Umfeldes während der eBusiness - Transformation auf die Strategieentwicklung eines Shareholder Value - orientierten Unternehmens wird in Kapitel 2.2 weitergehend diskutiert.

Die Verwendung des Begriffs Shareholder Value legt nahe, dass dieses Konzept nur für börsennotierte Unternehmen, und nicht für die Masse der klein- und mittelständischen Unternehmungen, welche nicht am Kapitalmarkt gehandelt werden, anwendbar ist. Dieser Annahme liegen zwei grundlegende Fehleinschätzungen zu Grunde. Zum einen sind die Shareholder Value - Konzepte nur der finanzielle Ausdruck von Strategien zur erfolgreichen Bewältigung von Wettbewerbszwängen ⁸ . Andererseits fehlt bei KMUs lediglich die Börse als Ort der objektiven Festlegung des Unternehmenswertes. Dieser ist jedoch durch die von Rappaport (1986) vorgeschlagene Betrachtung des Unternehmens als Bündel von Zahlungsströmen und deren Wertbestimmung mit Hilfe des Discounted Cashflow - Verfahrens (DCF) hinreichend gut bestimmbar, so dass auch für diese Unternehmen Shareholder Value - Konzepte anwendbar sind. Für die Unternehmenspolitik bedeutet dies, dass die Investitionsprogramme gewählt werden, welche den Zahlungsstrom mit dem höchsten potenziellen DCF besitzen. Probleme in der Wertbestimmung ergeben sich durch die nicht deterministische Struktur der Erwartungswerte zukünftiger Zahlungen einzelner Investitionsprojekte. Die zukünftigen Zahlungen sind Ausprägungen von Zufallsvariablen,

⁶ Vgl. Zahn/Foschiani (2001), S.414.

⁷ Vgl. Zahn/Foschiani (2001), S.414.

⁸ Vgl. Schierenbeck/Lister (2001), S.79.

onsprojekte. Die zukünftigen Zahlungen sind Ausprägungen von Zufallsvariablen, deren Verteilungsfunktion maximal approximiert werden kann. Diese Problemstellung wird in Kapitel 3.2 weiter betrachtet.

Ungeachtet der sich öffnenden Problemfelder stellt der Shareholder Value - Ansatz ein konsistentes System zur Legitimation unternehmerischer Handlungen dar und bildet somit gleichzeitig die Argumentationsgrundlage dieser Arbeit. Durch die mögliche Reduzierung auf eine Spitzenkennzahl können ex post alle Handlungen überprüft und ex ante Entscheidungen durch die Bestimmung des Erwartungswertes dieser Kennzahl getroffen werden. Diese Betrachtungen lassen weiterhin erkennen, dass genau dann, wenn die Ausrichtung des Unternehmens auf eine unternehmenswertmaximierende Geschäftspolitik konsequent umgesetzt wird, die gewünschten langfristigen Erfolge eintreten, welche mikro- und makroökonomisch ⁹ opportun sind.

2.2. Wirkungen des Shareholder Value - Ansatzes auf die Unternehmenspolitik im Kontext der eBusiness - Transformation

Die Steuerung des Unternehmens wird insbesondere im Rahmen der eBusiness - Trans-formation von einer Vielzahl von Veränderungen beeinflusst, die sich zum Teil erheblich auf den Erfolg einer unternehmerischen Entscheidung niederschlagen, bei der es sich in der Regel um eine Investitionsentscheidung handelt. Dazu zählen insbesondere ¹⁰ :

⁹ Allgemein gilt, dass der Staat durch geeignete Besteuerung gesellschaftlich nicht gewünschte Ergebnisse

einer reinen wertorientierten Unternehmenspolitik sehr gut korrigieren kann. Dies gilt insbesondere bei öko-

logischen Fragestellungen.

¹⁰ Vgl. Horváth/Knust/Schindera (2001), S.44.

Die beobachteten Entwicklungen führen für die im eBusiness aktiven betriebswirtschaftlichen Entscheidungsträger zu einer Beschleunigung und Entgrenzung wirtschaftlichen Handelns und zu einer explosionsartigen Zunahme der vorhandenen Unsicherheit, welche die Forderung nach Implementation einer breiten Strategiekompetenz im Unternehmen unterstreicht.

Die eBusiness - Transformation des Unternehmens, also die grundlegende Veränderung betrieblicher Prozesse durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologie wird natürlich nicht zum Selbstzweck durchgeführt. Letztendlich hat jede Investition, und als eine solche (mit zum Teil erheblichen Ausmaßen) muss die eBusiness - Transformation angesehen werden, die Erhöhung des Unternehmenswertes zum Ziel. Erreicht werden kann dieses Ziel jedoch nur durch eine schnelle und richtige, aber vor allem gut durchdachte Entscheidung als Reaktion auf die angeführten Marktveränderungen. Die Durchführung eines eBusiness - Projektes mit dem alleinigen Ziel, moderne Technik im Unternehmen einzuführen und eine Verbesserung der betrieblichen Abläufe bzw. Kosteneinsparungen allenfalls zu vermuten, kann und darf niemals eine unternehmerische Entscheidung sein, insbesondere dann nicht, wenn sich die Zielstellung des Unternehmens am Shareholder Value - Ansatz ausrichtet.

Das Hauptziel der Unternehmenswertmaximierung impliziert somit, dass jedes unternehmerische Projekt als Investition angesehen wird und als solches zur Erhöhung des Unternehmenswertes beiträgt. In Folge dessen muss der durch dieses Projekt entstandene monetäre Nutzen mindestens so groß sein wie das ursprünglich in das Projekt investierte Kapital inklusive der entstandenen Opportunitätskosten.

Bevor ein Projekt initialisiert wird, gilt es deshalb, zunächst den aus der Realisierung des Projektes zu erwartenden Nutzen zu beschreiben, anhand dessen entschieden werden muss, ob die Durchführung als sinnvoll anzusehen ist. Damit ergibt sich ein wesentliches Problem im Vorfeld der Umsetzung der geplanten eBusiness - Transformation. Wie kann der zu erwartende Nutzen, der aus einem bestimmten Projekt resultiert, quantifiziert werden, um damit die Rentabilität der Maßnahme zu bewerten?

Eng verknüpft mit dieser Fragestellung ergibt sich nach erfolgreicher Realisierung und Abschluss des Projektes eine ganz ähnliche Problematik. Der tatsächliche Erfolg des durchgeführten Projektes muss gemessen werden, um die Richtigkeit der Investitionsentscheidung zu prüfen, den Wertbeitrag zu beschreiben und Daten zur Entscheidungsunterstützung für zukünftige Projekte zu gewinnen. Wie also kann man den tatsächlichen Wert- beitrag eines abgeschlossenen eBusiness - Projektes quantifizieren?