Inhaltsverzeichnis

Application  Service Providing als Mglichkeit des IT-Outsourcings  

1  Einfhrung  1

1.1  Was bedeutet ASP?  1

1.2  IT-Outsourcing.  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2  Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung  4

2.1  Application Service Provider als Systemintegratoren  4

2.2  Marktfrdernde Faktoren fr das ASP-Modell  7

2.2.1  Technische ASP-Treiber  7

2.2.2  Wirtschaftliche ASP-Treiber  9

2.2.3  Katalysatoren  11

2.3  Nachteile des ASP-Konzepts  13

2.4  Die Anbieterseite  15

2.4.1  Beteiligte Unternehmen auf der Anbieterseite.  15

2.4.2  ASP-Partnerschaften.  16

2.4.3  Gegenwrtige Entwicklung und Zukunftsperspektiven des  

ASP  -Marktes in den USA und Europa  18

3  Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP  21

3.1  Analyserahmen  21

Make  -or-Buy bzw. Make-or-Rent : Die Transaktionskostentheorie.  22

   3.2

3.2.1  Theorie  23

3.2.2  Anwendung  26

3.2.3  Kritik  30

3.3  Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung: Die Prinzipal-Agent-Theorie.  31

3.3.1  Theorie  31

3.3.2  Anwendung  33

3.3.3  Kritik  36

3.4  Das Wertkettenkonzept nach Michael PORTER  37

3.4.1  Theorie  37

3.4.2  Anwendung  39

3.4.3  Kritik  41

Inhaltsverzeichnis

4  Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht.  42

4.1  Organisation eines ASP-Projekts  42

4.2  Ist-Analyse.  43

4.3  Umfang der Fremdvergabe  44

4.4  Leistungsanforderungen / Zielsetzung.  48

4.5  Partnerwahl  49

4.6  Kooperationsmanagement und Vertragsformulierung  54

4.7  Neuorganisation des IT-Bereichs und Umsetzung  57

4.8  Konsequenzen einer ASP-Lsung  57

5  Schluss.  59

5.1  Zusammenfassung  59

5.2  Ausblick  61

Anhang   62

Literaturverzeichnis   68

Einfhrung 1

1 Einfhrung

1.1 Was bedeutet ASP?

Mit Application Service Providing (ASP) ist ein neues Schlagwort in der Internetwirtschaft aufgetaucht. Das Prinzip ist recht einfach: Software wird nicht mehr gekauft und auf dem lokalen Rechner installiert, sondern ber das Internet oder private Netzwerke genutzt. So genannte Application Service Provider treten als Vermieter dieser Software auf. Die Kunden in diesem neuen Markt sind sowohl Privatanwender als auch Unternehmen und ffentliche Institutionen. Viele namhafte Marktforschungsinstitute sehen ein enormes Entwicklungspotential. Die Idee stammt aus den Vereinigten Staaten, wo sich 25 in diesem Geschftssegment ttige Unternehmen im Mai 1999 zum ASP-Industry-Consortium ¹ zusammenschlossen. Schon nach einem Jahr zhlte man fast 300 Mitglieder. Dieses Konsortium definiert den Begriff ASP folgendermaen: An ASP deploys, hosts and manages access to a packaged application to multiple parties from a centrally managed facility. The applications are delivered over networks on a subscription basis. (vgl. KNOLMAYER 2000, S.443) Whrend diese Definition allgemein von einer Nutzung ber Netzwerke spricht, so steht doch dabei das Internet im Vordergrund. Benutzerschnittstelle in diesem Fall ist dann ein ganz gewhnlicher Internetbrowser. Mit einer etwa einjhrigen Verzgerung begann man auch in Europa die Chancen dieses Modells zu erkennen. Am 23. Mrz 2000 wurde eigens ein deutsches ASP-Konsortium ² gegrndet. Zu den Grndungsmitgliedern gehren Computer- und Softwarehersteller, Netzwerkausrster und Telekommunikationskonzerne, darunter Cisco, Deutsche Telekom, Fujitsu Siemens, Hewlett Packard, IBM, Microsoft, Oracle, SAP und Sun. Schon diese Liste spiegelt die notwendigen Kompetenzen der Anbieter wider. Sie mssen ber Kenntnisse und Erfahrungen mit Software, Datenbertragung, Netzwerken und Beratung verfgen. Es gibt mehrere Grnde, warum viele Marktforschungsinstitute den ASP-Markt so optimistisch einschtzen. Gerade fr viele kleinere und mittlere Unternehmen stellt ASP eine geeignete Lsung ihrer IT ³ -Probleme dar. Dies hat sowohl technische als auch wirtschaftliche Ursachen. Zu den technischen Vorteilen gehren etwa die berwindung des Mangels an IT-Fachleuten, die Nutzung aktueller Technologien

¹ http://www.aspindustry.com

² http://www.asp-konsortium.de

³ IT: Informationstechnologie

Einfhrung 2

und eine beschleunigte Anwendungseinfhrung. Die wirtschaftlichen Vorteile sind z.B. die voraussichtliche Reduzierung der IT-Kosten und die Mglichkeit der Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Auf diese marktfrdernden Faktoren des ASP-Modells wird im zweiten Teil dieser Arbeit nher eingegangen.

1.2 IT-Outsourcing

Die gebruchliche Abkrzung IT steht fr den Begriff Informationstechnologie. Informationstechnologien reprsentieren Verfahren der Informationsverarbeitung, die sowohl Ablufe, also rumlich und zeitlich bestimmte, zustandsabhngige Folgen von Operationen bzw. Ttigkeiten, als auch fr die Operationen bentigte technische Mittel und personelle Anforderungen festlegen. (STICKEL 1997, S.339) Outsourcing bedeutet allgemein definiert die bertragung von Funktionen an einen externen Partner, um die eigene Erstellung bestimmter Leistungen durch Fremdbezug zu ersetzen (vgl. ebenda, S.523). MERTENS und KNOLMAYER (1998, S.17) unterscheiden zwischen partiellem und vollstndigem Outsourcing. In der Literatur wird Outsourcing oft mit Auslagerung gleichgesetzt, was den Fremdbezug von unabhngigen Dienstleistern bedeutet. In Verbindung mit der Auslagerung der Informationstechnologie kann IT-Outsourcing folgendermaen definiert werden: Informa- tiontechnology (IT) outsourcing is the transfer of components of large segments of an organization`s internal IT infrastructure, staff, processes or applications to an external resource provider. (KLEMENHAGEN 1999, S.4) IT-Outsourcing beinhaltet somit die Auslagerung der Informationsverarbeitung. Der Begriff Informationsverarbeitung wiederum schliet die betriebliche Datenverarbeitung mit ein. Daneben wird der Begriff der Ausgliederung identifiziert. Ausgliederung steht fr den Eigenbezug von Leistungen von rechtlich unselbstndigen Profit Centern oder von rechtlich selbstndigen Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften. HEINZL / WEBER (1993, S.2) fhren fr die betriebliche Datenverarbeitung zudem zwei weitere Konzepte an: Die Kooperation und das Informatikpartner-Konzept. Im Rahmen von Kooperationen erfllen mindestens zwei wirtschaftlich selbstndige Unternehmen bestimmte Aufgaben der Datenverarbeitung gemeinsam. Beim Informatikpartner-Konzept werden dispositive Aufgaben der betrieblichen Datenverarbeitung infolge eines Mangels an Fhrungskrften an unabhngige Dritte auf Zeit bertragen.

Einfhrung 3

Diese Arbeit stellt den Fall der IT-Auslagerung, also das Outsourcing der betrieblichen Datenverarbeitung mithilfe von Application Service Providern, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Insofern kann ASP als Spezialform einer Outsourcing-Beziehung angesehen werden (vgl. KNOLMAYER 2000, S.443). Charakteristisch fr die Outsourcing-Beziehung beim ASP ist das One-to-Many-Prinzip im Gegensatz zum One-to-One-Prinzip beim klassischen Outsourcing. ASP bedeutet also keine in allen Einzelheiten angepasste Lsung fr die spezifischen Gegebenheiten eines Kunden, sondern ein Angebot, das sich i.d.R. an die Erfordernisse von Kundengruppen richtet. Mgliche andere Formen des Outsourcings der betrieblichen Datenverarbeitung bleiben von dieser Arbeit unberhrt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der zweite Teil der Arbeit widmet sich dem ASP-Modell und seiner gegenwrtigen Entwicklung. Es wird untersucht, welche Grnde fr die jetzt schon in den Vereinigten Staaten von Amerika zu beobachtende sehr positive Entwicklung verantwortlich sind und warum zu erwarten ist, dass auch in Europa der Markt schnell wachsen wird. Dabei werden die marktfrdernden Faktoren zunchst klassifiziert und beschrieben. Im weiteren Vorgehen sollen dann die ASP-Anbieter selbst nher betrachtet werden. Schlielich werden auch die Nachteile des Konzepts angefhrt. Im dritten Teil der Arbeit erfolgt dann eine analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing mittels ASP. Mithilfe bewhrter Theorien wird analysiert, warum Unternehmen eine Auslagerung der betrieblichen Datenverarbeitung in Betracht ziehen. Hierbei kommen die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal-Agent-Theorie zum Einsatz. Eine wertkettenbezogene Sichtweise erfolgt unter Anwendung des Wertkettenkonzepts nach Michael PORTER. Der vierte Teil beschftigt sich mit dem Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht. Es werden die Schritte geschildert, die im Verlauf der Einfhrung einer ASP-Lsung gegangen werden mssen. Dabei soll anhand der notwendigen Projektschritte vorgegangen werden. Am Ende des Kapitels erfolgt eine zusammenfassende bersicht der Vor- und Nachteile unter Zuhilfenahme einer Argumentenbilanz. Die Arbeit schliet mit einer zusammenfassenden Bewertung des ASP-Modells und versucht, eine Antwort auf die Frage zu geben, ob und in welchen Fllen ein Outsourcing der betrieblichen Datenverarbeitung mithilfe von Application Service Providern sinnvoll ist.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 4

2 Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung

2.1 Application Service Provider als Systemintegratoren

Application Service Provider bernehmen mehrere Funktionen. Eine gebruchliche Einteilung unterscheidet die drei Kernbereiche Netzwerk, Applikation und Services (vgl. HUBACHER 2000, S.94 und GILLAN u.a. 1999, S.7). Im Folgenden seien diese Bereiche kurz umrissen:

xx Netzwerk (Networking): Der ASP betreibt ein Rechenzentrum fr seine Kunden. Damit stellt er ber das Internet die Hardware zur Verfgung. Er garantiert fr die Netzwerksicherheit und die Netzwerkverfgbarkeit. Er hlt das gesamte System immer auf dem aktuellen Stand und fertigt regelmig Backups der Kundendaten an.

xx Applikation (Application): Dem Kunden wird durch den ASP die bentigte Software auf Mietbasis zur Verfgung gestellt. Anwendungen aus vielen Bereichen sind dabei denkbar, so z.B. Warenwirtschaftssysteme, Online-Shops, Groupware etc. ASP-Anbieter sind als Intermedire zwischen den Kunden und den Software-Anbietern anzusehen, die zentral einen Rent-an- Application-Servicebereitstellen. (KNOLMAYER 2000, S.444) Dies ist der Hauptunterschied zu einem Internet Service Provider (ISP), der lediglich einen Internetzugang und mglicherweise Webspeicherplatz zur Verfgung stellt, z.B. AOL, T-Online. Ein ASP bernimmt zudem Aufgaben wie z.B. die Lizenzadministration und den Support. In den meisten Fllen wird es sich bei der angebotenen Software um Standardsoftware handeln.

xx Services: Zu diesem Kernbereich gehrt die Betreuung des Kunden. Der ASP sollte in der Lage sein, seine Kunden durch eine geeignete Service-Infrastruktur zu beraten. Darber hinaus muss er geeignet sein, das Projektmanagement zu bernehmen, sofern ein Kunde ein IT-Outsourcing unter Verwendung eines ASPs durchzufhren beabsichtigt.

Um das Angebot eines ASPs im Kontext des Internetmarktes richtig einordnen zu knnen, kann das OSI (Open System Interconnection) -Modell der ISO (International Standard Organization) hinzugezogen werden. Ziel dieses Modells ist es, offene Kommunikationssysteme zu standardisieren und somit Kommunikationsmglichkei- ten zwischen unterschiedlichen Rechnern, Betriebssystemen, Netzwerkmodellen

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 5

usw. zu schaffen (vgl. STAHLKNECHT / HASENKAMP 1997, S.124). Darber hinaus kann das Modell benutzt werden, um die Bestandteile des Internetmarktes sinnvoll zu gliedern (vgl. GILROY / VOLPERT 1999, S.4ff.). Das Modell unterscheidet sieben Schichten, wobei die Schichten 1 bis 4 dem Transportsystem und die Schichten 5 bis 7 dem Anwendungssystem zugeordnet werden. Das Modell und die Aufgaben der Schichten werden durch Tabelle 1 dargestellt.

DAYTON (1996) nimmt zudem eine Einteilung in sechs Marktsektoren vor. Diese Sektoren unterteilen wiederum jede Schicht des OSI-Modells. Auf diese Weise wird ein recht przises Analyseinstrument zur Untersuchung des Internetmarktes zur Verfgung gestellt, das es erlaubt, verschiedene Produkte und Dienstleistungen genau einzuordnen. Ein Sektor stellt ein auf jeder Ebene existierendes spezifisches Produkt bzw. eine Dienstleistung dar. (GILROY / VOLPERT 1999, S.5) Die Sektoren sind im Einzelnen:

1. Hardware: z.B. Apple, Sun, IBM, Hewlett Packard, Cisco, AT&T 2. Software: z.B. Microsoft, Netscape, AT&T 3. Zugang: z.B. Earthlink, Netcom, AT&T 4. Inhalt: z.B. AOL, Compuserve, AT&T

5. Dienstleistungen: z.B. Yahoo, Excite, Lycos, Compuserve, AT&T 6. Expertise: z.B. Anderson, EDS, AT&T

⁴ Vgl. ALPAR u.a. 2000, S.377ff. und STAHLKNECHT / HASENKAMP 1997, S.124f.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 6

Wie DAYTON feststellt, gibt es viele Unternehmen, die mehrere Schichten und gleichzeitig mehr als einen Sektor abdecken. Jedoch konzentrieren sich die meisten Unternehmen auf eine oder zwei Schichten in nur einem Sektor. Er leitet auerdem ab, dass Partnerschaften nur zwischen Unternehmen von direkt benachbarten Schichten zu empfehlen sind. Eine Tabelle, die amerikanische Unternehmen bestimmten Schichten und Sektoren zuordnet, findet sich bei DAYTON (1996) und GILROY / VOLPERT (1999, S.5).

Bezogen auf Application Service Providing kann man unter Bercksichtigung der o.g. Kernbereiche Netzwerk, Applikation und Services Folgendes feststellen: Damit ein ASP erfolgreich sein kann, muss er, bezogen auf die beiden Dimensionen Schichten und Sektoren, ein groes Leistungsvermgen besitzen. Er muss zum einen mehrere Schichten beherrschen und dabei zum anderen gleichzeitig viele Sektoren abdecken knnen. So sind alle Schichten fr das Angebot eines ASPs relevant (s. Tabelle 1), wobei insbesondere dem Fachwissen (Expertise) ber alle Schichten eine groe Bedeutung zukommt. Eine Zuordnung der Aufgaben eines ASPs in das erweiterte OSI-Modell nimmt Tabelle 2 vor.

Tabelle 2: Notwendiger Leistungsumfang eines ASPs (Minimalanforderungen)

Dieser Sachverhalt fhrt einerseits zu der Notwendigkeit von Kooperationen zwischen Unternehmen, die sich in ihren Kompetenzen idealerweise ergnzen, zum anderen zu einer Spezialisierung auf bestimmte Branchen oder Funktionen. Dass Partnerschaften bzw. Spezialisierungsprozesse in der Realitt tatschlich zu beobachten sind, soll an spterer Stelle nher untersucht werden. Seltener ist der Fall, dass ein Unternehmen fr sich allein versucht, sein Bettigungsfeld ber mehrere Schichten und Sektoren auszudehnen.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 7

2.2 Marktfrdernde Faktoren fr das ASP-Modell

Es existieren mehrere Faktoren, die dem ASP-Modell zum Erfolg verhelfen knnen und in Zukunft ein starkes Wachstum erwarten lassen. Eine mgliche Klassifizierung kann nach technischen und wirtschaftlichen ASP-Treibern vorgenommen werden, die des Weiteren durch Katalysatoren verstrkt werden. Abbildung 1 stellt diese Klassifizierung grafisch dar. Obwohl diese Aufstellung das ASP-Konzept als Allheilmittel von unternehmensbezogenen IT-Problemen erscheinen lsst, so sollen aber auch die Nachteile dieses Modells an spterer Stelle errtert werden und warum es nicht in jedem Fall von Vorteil ist, im Rahmen des IT-Outsourcings auf einen ASP-Dienstleister zurckzugreifen. Im folgenden Verlauf sollen die genannten Faktoren nher untersucht werden, um dann in den weiteren Teilen der Arbeit eine Grundlage fr die vorzunehmende Analyse des IT-Outsourcings per ASP zu haben.

Abbildung 1: Marktfrdernde Faktoren des ASP-Modells (nach EISENBACHER 2000, S.82)

2.2.1 Technische ASP-Treiber

Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

Die aktuelle Diskussion in Deutschland um die Green Card fr IT-Spezialisten macht deutlich, dass Unternehmen in einem harten Konkurrenzkampf um Computerfachleute stehen. Als Folge dieser Knappheit mssen hohe Gehlter gezahlt wer- den, die das Betreiben einer eigenen qualifizierten IT-Abteilung unverhltnismig

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 8

verteuern. So knnen es sich insbesondere kleinere Unternehmen nicht mehr leisten, ihre betriebliche Datenverarbeitung durch IT-Profis zu untersttzen. Eine Auslagerung an einen ASP erscheint vor diesem Hintergrund fr die genannten Unternehmen vernnftig, denn ein ASP kann durch seine Spezialisierung und die Anzahl seiner Kunden Gr envorteile (economies of scale) realisieren. Dies macht es ihm mglich, teure IT-Fachleute wirtschaftlicher zu beschftigen.

Nutzung neuer Technologien und hochwertiger Anwendungen

Die fortwhrende Verfgbarkeit neuester Computerhardware und aktueller Software ist ein nicht zu unterschtzender Kostenfaktor. Zum einen sind hiermit hohe Anschaffungskosten verbunden, zum anderen ergeben sich nicht unerhebliche Implementierungskosten, wie mgliche zeitweise Ausflle der EDV in der bergangszeit zu einem neuen System, sowie z.B. auch Schulungskosten fr das IT-Personal und die Inanspruchnahme entsprechender fremder Dienstleistungen. Bei der Nutzung eines ASPs entfallen diese Probleme fast gnzlich fr das auslagernde Unternehmen. Im Idealfall werden keinerlei Beeintrchtigungen oder hhere Kosten auftreten. Gerade kleineren Unternehmen erffnet sich die Mglichkeit, Anwendungen zu nutzen, die sie sich bisher nicht leisten konnten, wie z.B. SAP R/3.

Beschleunigte Anwendungseinfhrung

Mit der Einfhrung neuer Software ist hufig ein groer Zeitaufwand verbunden. So kann etwa die Einfhrung der betrieblichen Standardsoftware R/3 von SAP in einem Unternehmen ber die Zustandsanalyse, die Implementierung und das Customizing bis hin zur Anwenderschulung unter Umstnden mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Whrend dieser Zeit mssen mglicherweise zwei Systeme parallel betrieben werden. Alternativ dazu bietet SAP eine internetbasierte Lsung an: R/3 knne als ASP-Lsung fr einen neuen Kunden in 10 Tagen lauffhig gemacht werden. (KNOLMAYER 2000, S.443) Auch wenn dieser Zeitrahmen wohl nur im Idealfall zutrifft, so kann man doch mit einer erheblich beschleunigten Anwendungseinfhrung rechnen ⁵ .

Rasanter Wandel und steigende Komplexitt der Technologien

Durch die sich immer mehr beschleunigende Entwicklung von Hard- und Software, insbesondere im Bereich des Internets, ergeben sich fr die Unternehmen be-

⁵ Vgl. http://www.mySAP.com.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 9

sondere Schwierigkeiten. Die Anschaffung und Wartung bzw. Pflege von Hard- und Software erfordern fortwhrend aktuelle Kenntnisse, die interne IT-Abteilungen hufig nicht haben oder nur mit groem Kostenaufwand erhalten knnen. Ein ASP bietet den Vorteil, dass derartige Probleme fr das Unternehmen entfallen, da fr Wartung und Pflege ausschlielich der ASP verantwortlich ist.

Zugriffsmglichkeit auf neueste Technologien

Vielerorts entgehen Unternehmen Potentiale (Kosten, Umsatz) aufgrund von mangelndem technologischem Wissen. Um dieses Wissen aufzubauen, zu frdern und letztlich auch anzuwenden, sind jedoch entsprechende Fachleute erforderlich. Dieses Fachwissen hat der ASP, das er durch das Angebot neuester Hard- und Software an seine Kunden weitergibt.

Transfer des Application-Ownership-Risikos

Wenn ein Unternehmen sich fr eine Anwendung entscheidet, wie z.B. SAP R/3, so hat diese Entscheidung langfristige Auswirkungen, mglicherweise ber Jahrzehnte. Ein Umstieg auf andere Anwendungen oder auch nur ein Release-Wechsel sind mit sehr groem Aufwand verbunden. Dieses Application-Ownership-Risiko kann auf den ASP verlagert werden. Er trgt Sorge fr die Qualitt und die Aktualitt der Anwendungen. Sollte sich eine Anwendung als ungeeignet oder fehlerhaft herausstellen, so ist der ASP zur Verantwortung zu ziehen.

2.2.2 Wirtschaftliche ASP-Treiber

Minimierung der IT-Kosten

Betreibt ein Unternehmen seine eigene IT-Abteilung, so sind die damit ver-bundenen Kosten zum berwiegenden Teil als fixe Kosten anzusehen. Diese Kosten ergeben sich aus den Anlagen selbst (Hardware), der Software, dem IT-Personal sowie den Kosten fr die Inanspruchnahme fremder Dienstleistungen, z.B. fr Service und Wartung. Durch den Einsatz eines ASPs sind Einsparungen in einem Ausma zwischen 30 und 50 Prozent mglich (vgl. KLEMENHAGEN 1999, S.7).

Planbarkeit des Cash-Flows

Ein Groteil der o.g. fixen Kosten entfllt bei der Nutzung eines ASPs. Der Anteil der variablen Kosten erhht sich, da, abhngig vom Preismodell des ASPs, i.d.R. nur die tatschliche Nutzung Kosten verursacht, wie z.B. die Anzahl der Transaktio-

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 10

nen. Durch das ASP-Konzept werden die IT-Kosten dadurch transparenter und planbarer. Das Risiko unerwartet anfallender Ausgaben, etwa eine Ersatz- oder Ergnzungsanschaffung, wird minimiert.

Konzentration auf Kernkompetenzen

Dieses Argument wird allgemein bei einer Outsourcing-Entscheidung immer wieder angefhrt. In Zeiten eines immer hrter werdenden Wettbewerbs mssen sich die Unternehmen auf ihre eigentlichen Kompetenzen konzentrieren. Aufgaben, die nicht zu diesen Kernkompetenzen zu zhlen sind, werden von den Unternehmen oft ineffizient durchgefhrt, so eben auch meist der Eigenbetrieb einer IT-Abteilung. Derartige Aufgaben bieten sich fr ein Outsourcing an. Insofern stellt ASP eine gnstige Alternative im Rahmen des IT-Outsourcings dar.

Effizienzsteigerung des internen IT-Personals

Das IT-Personal eines Unternehmens besteht i.d.R. aus hoch bezahlten Spezialisten. Diese mssen einen Groteil ihrer Zeit mit dem Application Management verbringen. Dazu gehren Aufgaben wie die Wartung, Pflege und Weiterentwicklung von Individualsoftware, insbesondere von so genannten Software-Altlasten. Anstatt sich auf neue Technologien und innovative Entwicklungen konzentrieren zu knnen, verbringen hochbezahlte DV-Experten ihre Zeit mit veralteter Technologie. (FINKEN 1997, S.7) Aufgrund dieser Probleme mgen die Vorteile angepasster Standardsoftware deutlich werden, wie sie ein ASP zur Verfgung stellt. The elimination of application management enables the internal IT staff the freedom to develop processes and systems to leverage core competencies. (KLEMENHAGEN 1999, S.7)

Senkung des Koordinationsaufwands

Gerade bei gr eren Unternehmen liegt ein nicht zu unterschtzendes Problem in der Koordination ihrer Aktivitten. ber das Internet genutzte Applikationen eines ASPs tragen zur Integration regional weit gestreuter Aktivitten bei, weil eben nur eine Plattform genutzt wird. Ein- und Ausgaben knnen ber das Internet in nahezu allen Teilen der Welt gettigt werden. Die Kommunikation wird verbessert, in- terne Transaktionskosten werden gesenkt.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 11

Druck durch globalen Wettbewerb

Der globale Wettbewerb macht es notwendig, dass Unternehmen ihre Aufgaben mglichst effizient lsen, um die Kosten zu minimieren. Dies erfordert die Nutzung neuester Technologien und gleichzeitig eine Konzentration auf die Kernaktivitten. Ein ASP erfllt diese beiden Forderungen, indem er seinen Kunden aktuelle Hard- und Software zur Verfgung stellt und ihnen Aufgaben abnimmt, die i.d.R. nicht zu ihren Kernkompetenzen gehren, whrend ein ASP eben hier seine Kompetenzen hat.

2.2.3 Katalysatoren

Zunehmender E-Commerce

Der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen ber das Internet hat sich zu einem bedeutenden Absatzweg entwickelt. Gerade fr kleinere Handels- und Dienstleistungsunternehmen ergibt sich so die Mglichkeit, potentielle Kunden in aller Welt zu erreichen, was in der Vergangenheit vor allem gr eren Unternehmen vorbehalten war. Die Errichtung physischer Verkaufsniederlassungen ist hufig nicht mehr notwendig, um einen Markt zu erschlieen. Application Service Provider erlauben auch Unternehmen E-Commerce einzusetzen, die aufgrund des Mangels an entsprechenden Fachleuten und Anlagen bisher nicht in der Lage waren, diesen Weg des Absatzes zu nutzen.

Browser als User-Schnittstelle akzeptiert

Durch die mittlerweile recht starke Verbreitung des Internets und die zunehmende Bedeutung von HTML- und XML-Dokumenten ⁶ haben sich Browser als die zentrale Benutzerschnittstelle etabliert. Gleichzeitig hat der Funktionsumfang der Browser durch laufende Aktualisierungen und eine Vielzahl von Plug-Ins ⁷ erheblich zugenommen. Mithilfe von Datenbankanbindungen und serverseitiger Programmlogik knnen Webseiten dynamisch erzeugt werden. Die multimedialen Fhigkeiten werden sich in Zukunft durch schnellere Internetzugnge erweitern. Die Internetapplikationen eines ASPs greifen somit auf eine einheitliche Benutzerschnittstelle zu- ⁶ HTML:Abkrzung fr "Hypertext Markup Language". Standardisierte Seitenbeschreibungssprache

fr WWW-Seiten im Internet bzw. Intranet, welche von Dr. Charles F. Goldfarb entwickelt wurde und in

der ISO-Norm 8879 definiert ist. Sie definiert sowohl die Gestaltung, den Inhalt und die Grafik der

Seite als auch die Links (Hyperlinks, Verbindungen) zu eigenen oder fremden Seiten. XML: Abkr-

zung fr "eXtensible Markup Language", eine erweiterte Form von HTML.

⁷ Plug-In: Hilfsprogramme, die die Funktionalitt eines World-Wide-Web-Browsers erweitern.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 12

rck, die unabhngig von unterschiedlichen Plattformen (Betriebssysteme, Hardware) ist.

Anwendungen in Client-Server-Umgebungen

Das Internet basiert auf dem Client-Server-Prinzip ⁸ , bei dem der Nutzer des Internets mithilfe des Clients Daten von einem Server abruft. Ein ASP hlt fr seine Kunden Programme auf seinen Servern bereit, die diese dann ber das Internet nutzen knnen. Dies bringt den groen Vorteil, dass keine anwendungsspezifischen Daten auf den Clients der Kunden gehalten werden mssen. Installation und Wartung der Clients werden erheblich erleichtert. Die technischen Anforderungen an die Clients sind weitaus geringer, weil die Programme vom ASP-Server abgearbeitet werden. Bei ASP-Lsungen knnen thin clients eingesetzt werden. (KNOLMAYER 2000, S.444) Ein grundstzlicher Vorteil von Client-Server-Anwendungen besteht im verbesserten Workflow ⁹ , der besonders Unternehmen Vorteile bringt, die ber kein eigenes Netzwerk verfgen.

Sinkende Kosten fr Internetzugriff und hhere Bandbreiten

Im Zuge der Privatisierung des Telekommunikationsnetzes in Deutschland und vielen anderen Lndern und dem daraus resultierenden Wettbewerb sind auch die Kosten fr den Internetzugriff erheblich gesunken. Gleichzeitig frdern hhere Bandbreiten und neue Technologien einen immer schnelleren Datenaustausch. Neue Preismodelle der Internet Service Provider, wie die so genannte Flatrate ¹⁰ , lassen eine ganztgige Nutzung des Internets zu niedrigen Kosten zu. Die immer schneller werdende Datenbertragung erlaubt neue Anwendungen und schafft dadurch auch neue Angebote der Application Service Provider.

Ubiquitt des Internets

Durch die wachsende Verbreitung des Internets findet in Bezug auf das Anwendungsmanagement in den Unternehmen vielerorts ein Wandel statt. The migration from in-house application management to a hosted application solution has be- ⁸ Client-Server-Prinzip:Modell einer Netzwerkstruktur oder ein Datenbankkonzept, bei der / bei dem

eine hierarchische Aufgabenverteilung vorliegt. Der Server ist dabei der Anbieter von Ressourcen,

Dienstleistungen und Daten, die Arbeitsstationen (Clients) nutzen sie.

⁹ Workflow: Ablauforganisation von Vorgngen und Geschftsprozessen.

¹⁰ Flatrate: Abrechnungsmodell, bei dem der Anbieter dem Kunden fr eine Abrechnungsperiode ei-

nen Pauschalbetrag, unabhngig von der Leistungsmenge, in Rechnung stellt.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 13

come feasible with the pervasiveness of the Internet and continuous development of Web-enabled solutions. (KLEMENHAGEN 1999, S.6)

2.3 Nachteile des ASP-Konzepts

Das ASP-Konzept bringt neben den oben genannten Vorteilen auch Nachteile fr die nutzenden Unternehmen mit sich, die im Abschnitt 4.8 unter Verwendung der Argumentenbilanz umrissen werden. Hier seien die allgemein genannten Probleme des Konzepts und der aktuellen Marktlage dargestellt. Ein Hauptargument gegen ASP besteht darin, dass es sich bei den zu mietenden Applikationen vor allem um Standardsoftware handelt. Bei ASP werden (im Gegensatz zum herkmmlichen Outsourcing) die Applikationen auf spezifische Kundenwnsche entweder gar nicht oder nur gering angepasst. [..] Konventionelles Outsourcing kann mit Einzelfertigung, ASP mit Serienfertigung verglichen werden. (KNOLMAYER 2000, S.443) Jedoch sind in aller Regel Anpassungen an bestimmte Branchen oder Funktionen erforderlich. AUER (2000) nimmt eine Prozesssicht vor und macht die heutigen Mglichkeiten des ASP-Einsatzes von den Kriterien Prozesskomplexitt und Prozessnderung abhngig. Abbildung 2 stellt die mglichen ASP-Einsatzgebiete in Abhngigkeit von diesen beiden Kriterien grafisch dar. AUER stellt in diesem Zusammenhang fest:

xx Prozesse, die uerst komplex sind, erfordern eine substanzielle Integrationsarbeit mit anderen Systemen / Prozessen. Einsparungen durch positive ASP-Effekte wie bei der Implementierung ¹¹ und Wartung ¹² kommen hier nicht zum Tragen.

xx Prozesse, die uerst anpassbar sein mssen und regelmigen Vernderungen ausgesetzt sind, knnen den ASP-Leverage-Effekt hinsichtlich Wartung und Infrastruktur ¹³ nicht realisieren und sind daher fr ein ASP-Outsourcing ungeeignet.

Dabei betrachtet AUER die Kostenblcke Softwarelizenzen, Implementierung, Infrastruktur und Service & Wartung. In Verbindung mit der zeitlichen Dimension weisen die einzelnen Kostenblcke einer ASP-Lsung im Vergleich zu einer Inhouse- ¹¹ Implementierungskosten entstehendurch notwendiges Geschftsprozess-Reengineering, Soft-

wareanpassungen, Datenmigration, Change-Management und Training. (AUER 2000)

¹² Wartung & Service umfassen Aufwendungen fr z.B. Software-Upgrades, Erweiterung um neue

Funktionalitten oder Anpassungen an vernderte Geschftsprozesse etc.

¹³ Die IT-Infrastruktur umfasst alle Kosten, die sich auf die Hardware beziehen.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 14

Lsung positive, neutrale oder negative Kosteneffekte auf, die zu der in Abbildung 2 erfolgten Prozesszuordnung fhren. Eine Grafik, welche die Wirkung der Kostenblcke im Zeitverlauf darstellt, findet sich in Abschnitt 4.3 (Abbildung 4). Daraufhin kommt AUER zu dem Ergebnis, dass eine ASP-Lsung nur fr Prozesse mit geringer Prozesskomplexitt und Prozessnderung sinnvoll ist. Dabei handelt es sich um immer wieder gleich auftretende Prozesse im Unternehmen, fr die Standardsoftware ohne groe Anpassungen einsetzbar ist, eben wie sie ein ASP anbietet. Dazu gehren Ttigkeiten der Beschaffung, der Reisekosten- und Gehaltsabrechnung oder der Zeiterfassung. Im Gegensatz dazu sind sich fortwhrend verndernde Prozesse mit einer hohen Anpassungsnotwendigkeit an die speziellen Erfordernisse im Unternehmen fr ein ASP-Outsourcing ungeeignet. Dazu gehren die Fertigung, das Supply Chain Planning oder der Bereich Transport & Logistik. Das Potential einer ASP-Lsung wchst also in dem Mae, in dem die Prozesskomplexitt und die Prozess- nderungen abnehmen.

Als einen weiteren grundstzlichen Nachteil des ASP-Konzepts kann man anfhren, dass Unternehmen, die einen ASP hinzuziehen, mglicherweise sehr sensible Daten nicht mehr nur intern verarbeiten, sondern diese dem ASP anvertrauen. Dies erfordert ein hohes Ma an Vertrauen zwischen den Partnern. Auerdem ist die Zuverlssigkeit des ASPs sehr wichtig. Er ist verantwortlich dafr, dass eine hohe

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 15

Verfgbarkeit gegeben ist und die Daten des Unternehmens bei mglichen Systemausfllen nicht verloren gehen. Diese Punkte mssen in allen Konsequenzen vorher vertraglich klar geregelt werden.

Ein aufgrund der Aktualitt des ASP-Marktes auftretendes Problem ist die geringe Transparenz auf der Anbieterseite. GOTTWALD (2000, S.89), Mitbegrnder der Unternehmensberatung Koeppler & Partner, hat festgestellt, dass Unternehmen, die sich fr eine ASP-Lsung interessieren, kaum ausreichende Informationen ber die Anbieter und deren Leistungen erhalten knnen. Die Unsicherheit auf der Nachfrageseite ist entsprechend gro. Der Grund dafr ist, dass viele ASP-Anbieter noch sehr junge Firmen sind. Zum anderen drngen Start-Up-Unternehmen auf den Markt, die von den guten Zukunftsperspektiven angezogen werden, jedoch ber wenig Erfahrung mit Outsourcing-Beziehungen und -Management verfgen. Eine Schwierigkeit fr die potentiellen Kunden besteht also vor allem darin, einen zuverlssigen Partner zu finden.

2.4 Die Anbieterseite

Wie bereits zu Beginn des Abschnitts 2.3 geschildert, handelt es sich bei dem ASP-Markt um einen sehr jungen und dynamischen Markt. Auf der einen Seite drngen viele kleinere Anbieter und Start-Up-Unternehmen auf den Markt, zum anderen haben aber auch groe Konzerne, wie Telekommunikationsunternehmen und Softwareanbieter, die Chancen eines neuen Geschftsfeldes in diesem Bereich erkannt. In den beiden folgenden Abschnitten soll insbesondere die Situation in Deutschland kurz dargestellt werden, bevor in Abschnitt 2.4.3 ein Vergleich der ASP-Mrkte in Europa und den USA erfolgt.

2.4.1 Beteiligte Unternehmen auf der Anbieterseite

Die Anbieter im ASP-Markt kommen aus verschiedenen Branchen. Neben den ASP-Start-Up-Unternehmen engagieren sich Systemintegratoren, Softwarehersteller, Anbieter konventioneller Outsourcing-Lsungen, Telekommunikationsunternehmen und andere Internet Service Provider in diesem neuen Markt (vgl. KNOLMAYER 2000, S.443). Die Vielfalt der vertretenen Branchen wird insbesondere dann deutlich, wenn man sich die Mitgliedslisten der ASP-Konsortien ansieht (s. Anhang). Systemintegratoren bernehmen als ASP-Anbieter die Aufgabe, verschiedene Softwarepakete fr ihre Kunden zu koordinieren und auf deren Bedrfnisse abzu-

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 16

stimmen. Sie leisten somit die Integrationsarbeit der Systeme von verschiedenen Softwareanbietern. Vertreter dieses Segments sind Unternehmen, die sich bisher vor allem mit Beratungsaufgaben im Zusammenhang mit IT-Lsungen beschftigt haben. Dazu gehren Unternehmensberatungen, wie z.B. Koeppler & Partner oder Andersen Consulting. Die Kompetenz dieser Unternehmen liegt vor allem darin, fr ihre Kunden eine Best-of-Breed-Lsung ¹⁴ zu erarbeiten. Softwarehersteller, wie Microsoft, Oracle oder SAP, erkennen im ASP einen neuen Absatzweg. Sie nehmen eine Schlsselstellung unter den Anbietern ein, da ihre Software Gegenstand des Interesses ist. Dabei gehren, wie in Abschnitt 2.3 dargelegt, standardisierte Anwendungen zu den bevorzugten ASP-Lsungen. Nach Koeppler & Partner (GOTTWALD 2000, S.89) stehen dabei insbesondere Office-Pakete, E-Commerce und ERP ¹⁵ im Vordergrund. Aufgrund der voraussichtlich zuknftigen sehr groen Bedeutung von ASP und der Tatsache, dass ASP als eine Spezialform einer Outsourcing-Beziehung angesehen werden kann (vgl. Abschnitt 1.2), interessieren sich auch die traditionellen Outsourcing-Anbieter der IT-Branche fr dieses Gebiet. Zu den bekannten und gr- eren Anbieterngehren z.B. Debis, EDS (Electronic Data Systems), IBM oder TDS. Letzterer unterstreicht sogar seine neue ASP-Orientierung durch den Zusatz TDS The ASP Company (vgl. http://www.tds.de).

Die letzte groe Gruppe der Anbieter kommt aus den Branchen Telekommunikation und Internet Service Providing. Sie besitzen die notwendige technische Infrastruktur, die ASP berhaupt erst ermglicht, und haben durch den zu erwartenden starken Anstieg des Datenbertragungsbedarfs ein groes Interesse an diesem entstehenden Markt. Als den bedeutendsten Vertreter dieser Gruppe in Deutschland kann man sicherlich die Deutsche Telekom AG anfhren, die zudem mit T-Online gleichzeitig ber einen ISP verfgt und krzlich das Debis Systemhaus erwarb.

2.4.2 ASP-Partnerschaften

Wie bereits in Abschnitt 2.1 vor dem theoretischen Hintergrund des OSI-Modells untersucht wurde, ist es aufgrund der notwendigen vielfltigen Kompetenzen eines ASP-Anbieters erforderlich, dass Partnerschaften von Unternehmen geschlos-

¹⁴ Das Best-of-breed-Konzept verfolgtdas Ziel, fr die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen

jeweils die geeignetste Softwarelsung auszuwhlen.

¹⁵ ERP (Enterprise Resource Planning): ERP-Systeme sorgen fr die unternehmensweite Ressour-

cen-Planung mithilfe von gezieltem Workflow-Management. ERP verbindet Back-Office-Systeme wie

z.B. Produktions-, Finanz-, Personal-, Vertriebs-, Materialwirtschaftssysteme. Bekanntestes Beispiel

ist die betriebswirtschaftliche Standardsoftware SAP R/3.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 17

sen werden, die sich auf diese Weise mglichst gut ergnzen. Kaum ein Unternehmen wird in der Lage sein, allein ein konkurrenzfhiges ASP-Angebot zu erbringen. Im folgenden Verlauf seien anhand von SAP, TDS und der Deutschen Telekom Beispiele fr Partnerschaften angefhrt. Aufgrund der Vielzahl der Verbindungen ist es jedoch nur mglich, einige wichtige Kooperationen anzusprechen. So hat z.B. der bekannteste Anbieter betriebswirtschaftlicher Standardsoftware SAP eine ASP-Lsung seines bekannten Produktes R/3 auf den Markt gebracht. Dabei setzt das weltweit ttige Unternehmen jedoch auf Kooperationen. SAP hat mehrere Vertrge mit ASP-Anbietern geschlossen und schtzt, dass der Anteil von ASP am Gesamtumsatz im Jahr 2003 zwischen 10 und 20% liegen werde. (KNOLMAYER 2000, S.443) Zu den bekanntesten Partnern gehren IBM, Cisco, Oracle und Sun ¹⁶ ; Namen, die bereits die Bandbreite der auf diese Weise gewonnenen Kompetenzen verdeutlichen.

Die TDS AG aus Neckarsulm gehrt als IT-Dienstleister ebenso zu den Partnern von SAP. Daneben unterhlt das Unternehmen seinerseits Partnerschaften zu Firmen wie Oracle und Sun, darber hinaus auch zu Softwareherstellern, z.B. Lotus und Microsoft ¹⁷ . TDS erhebt auf seiner Internetseite unter http://www.tds.de den Anspruch, schon heute alle IT-Dienstleistungen im Zusammenhang mit ASP von der Beratung ber die Installation bis zum Betrieb aus einer Hand erbringen zu knnen. Dazu wurden neben den genannten Partnerschaften auch Akquisitionen gettigt, wie z.B. der Kauf der Heilbronner PMC Gesellschaft fr Unternehmensberatung mbH ¹⁸ . Dabei ist die TDS AG ein Beispiel fr einen ASP, der sich auf bestimmte Branchen spezialisiert hat. In funktionaler Hinsicht werden die Schwerpunkte Information Management, Customer Relationship Management (CRM) ¹⁹ und Supply Chain Management genannt.

¹⁶ Vgl. http://www.mySAP.com/partner/techno.htm (Zugriff: 30.03.01).

¹⁷ Vgl. http://www.tds.de/default.asp?p=63&sub=Unternehmen&loc=Germany&sub2=Partner (Zugriff :

30.03.01)

¹⁸ Vgl. http://www.tds.de/default.asp?p=60&sub=Unternehmen&loc=Germany&sub2= Firmenhinter-

grund (Zugriff: 30.03.01)

¹⁹ CRM (Customer Relationship Management): CRM ist der Oberbegriff fr das gezielte Gestalten von

Kundenbeziehungen mit dem Ziel der langfristigen Kundenbindung. CRM-Systeme sammeln und ana-

lysieren Informationen ber das Anrufverhalten (z.B. in einem Call-Center) oder Kaufverhalten von

Kunden. CRM-Systeme wollen also helfen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Die Gartner

Group charakterisiert CRM in einer Studie als "Businessstrategie, die die Bedrfnisse heutiger und

zuknftiger Kunden verstehen und antizipieren (vorwegnehmen) will. Das Marktforschungsinstitut

prognostiziert fr den CRM-Softwaremarkt ein jhrliches Wachstum von mehr als 50 Prozent. Danach

wird das Marktvolumen bis zum Jahr 2002 weltweit auf 4 Milliarden Dollar ansteigen. Allein auf

Deutschland entfallen davon 1,9 Milliarden DM.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 18

Als Beispiel fr ein Telekommunikationsunternehmen kann fr die Deutsche Telekom AG festgestellt werden, dass mit erheblichen Aufwendungen das Ziel verfolgt wird, eben auch im IT-Outsourcing-Bereich per ASP am zu erwartenden stark wachsenden Markt teilzuhaben.

Erklrtes Ziel der Telekom ist es, seine starke Position im Wachstumsbereich E-Business auszubauen. Auerdem ist das neue Unternehmen hervorragend vorbe-

reitet fr die stark wachsende Nachfrage nach Outsourcing-Lsungen auf Basis in-tegrierter TK- und IT-Lsungen. Gemeinsam will man zudem weitere neue Markt-

segmente erschlieen. Dazu gehren zum Beispiel die bernahme kompletter Ge-schftsprozesse von Kunden (Prozessmanagement) und Application Service Pro-

viding bei dem ein Unternehmen Software-Anwendungen ber das Internet kosten-sparend mit anderen gemeinsam nutzt.

^{(http://www.telekom.de/dtag/presse/artikel/0,1018,x935,00.html [Zugriff: 30.03.01])} Dazu wurde z.B. mit 50,1 Prozent in der zweiten Hlfte 2000 die Mehrheit am Debis Systemhaus erworben. Unter dem Namen T-Systems entstand somit das zweitgr te Systemhaus Europas mit ca. 20 Milliarden DM Umsatz. Schon seit einiger Zeit verfolgt die Deutsche Telekom Konzepte zur Realisierung von Telearbeit. In jngerer Zeit sind Produkte wie SAP.readytowork auf Basis von SAP/R3 und ASPON, ein Portal fr Standard-Office-Anwendungen, hinzugekommen, die das gegenwrtige ASP-Angebot bestimmen ²⁰ . Unter dem Produktnamen Infrateam besteht zudem eine Partnerschaft mit dem amerikanischen Softwarehersteller Lotus.

2.4.3 Gegenwrtige Entwicklung und Zukunftsperspektiven des ASP-Marktes

in den USA und Europa

Die Entwicklung des ASP-Marktes setzte in Europa im Vergleich mit den USA mit einer etwa einjhrigen Verzgerung ein. Dies belegt schon die Tatsache, dass das US-amerikanische ASP-Konsortium bereits im Mai 1999 gegrndet wurde, whrend die entsprechende deutsche Institution erst im Mrz 2000 entstand. Aufgrund dieser Entwicklung ist der Markt dort weiter fortgeschritten, d.h. dort nimmt bereits ein gr erer Teil der Unternehmen ASP-Dienstleistungen in Anspruch. Fr Europa geht die von Durlacher (1999, S.1) erstellte Studie zum Application Service Providing von einem, nach eigenen Worten, vorsichtig geschtzten Marktwachstum von 340 Millionen US$ Ende 2001 bis auf 1,5 Milliarden US$ Ende 2004 aus. Die SoftTrend Studie von Koeppler & Partner vom Juli 2000 kam fr Deutschland zu dem Ergebnis, dass zum damaligen Zeitpunkt nur 59 Prozent der 525 befragten Unternehmen der Begriff ASP berhaupt bekannt war. Nur fr 36 Prozent kam der Einsatz von Mietsoftware in

²⁰ Vgl. http://www.telekom.de/dtag/ipl1/cda/level4s_a/0,3682,20164,00.html (Zugriff : 30.03.01)

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 19

Betracht. Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass auch Unkenntnis die Zurckhaltung zum Thema ASP verursacht. Mit zunehmendem Bekanntheitsgrad von ASP kann man von einer entsprechenden positiven Entwicklung des Marktes ausgehen. Durlacher (1999, S.4) erkannte in den USA bereits 1999 eine beginnende Phase der Konsolidierung im ASP-Markt. Dabei wurden fnf Gruppen von ASP-Anbietern identifiziert, die Durlacher folgenderweise bezeichnet: Volume Business ASPs, Enterprise ASPs, Vertical Market ASPs, Spezialist ASPs und Local/Regional ASPs. Die Unterschiede stellen sich wie folgt dar:

xx Volume Business ASPs: Diese Gruppe der Anbieter bietet eine allgemeine, vorbestimmte Auswahl an ASP-Lsungen an, die sich insbesondere durch eine Branchenunabhngigkeit auszeichnen und betriebswirtschaftliche Grundfunktionen abdecken.

xx Enterprise ASPs: Sie bieten High-End Business Applications an, die sich durch ein hohes Ma an Spezialisierung auf die Bedrfnisse einzelner Unternehmen hervortun. Die Leistung beinhaltet neben dem reinen Application Service Providing insbesondere die Beratung, das so genannte Customizing und eine ausfhrliche Betreuung der Kunden whrend der gesamten Partnerschaft.

xx Vertical Business ASPs: Zu diesen Anbietern sind Unternehmen zu zhlen, die sich auf bestimmte Branchen konzentrieren und diese mit ASP-Komplettlsungen bedienen knnen. So gibt es ASP-Anbieter, welche sich z.B. auf Finanzdienste, Telekommunikationslsungen oder das Baugewerbe beschrnken.

xx Specialist ASPs: Derartige ASP-Anbieter stellen gewissermaen das Gegenstck zu den Vertical Business ASPs dar. Sie setzen ihren Schwerpunkt auf bestimmte betriebswirtschaftliche Funktionen, wie z.B. den Einkauf, das Personalwesen oder das Customer Relationship Management, und verfolgen damit eine eher horizontale Ausrichtung.

xx Local/Regional ASPs: Dieses Marktsegment wird von Anbietern belegt, die eine begrenzte geographische Region bedienen. Hufig sind kleinere Unternehmen Kunden solcher ASP-Firmen, die dann von diesen Komplettlsungen erhalten. Man kann annehmen, dass es sich bei diesen ASP-Anbietern ebenfalls um eher kleinere Firmen handelt, wie z.B. Start-Ups, die auf diese Weise eine Marktnische bedienen.

Das ASP-Modell und seine gegenwrtige Entwicklung 20

Diese Klassifizierung der Application Service Provider wird vermutlich auch fr Deutschland und Europa Bedeutung haben. Nach HUBACHER (2000, S.94) kommen dabei besonders die vertikale und die horizontale Ausrichtung als Hauptstrategien der Anbieter in Frage. Gegenwrtig lassen sich fr Deutschland keine sicheren Aussagen hinsichtlich der Entwicklung des ASP-Marktes und der Anbieterstruktur machen.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 21

3 Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP

3.1 Analyserahmen

Da es sich bei einer Outsourcing-Fragestellung vor allem um ein Organisationsproblem handelt, eignen sich insbesondere die bewhrten Theorien aus diesem Gebiet als Analyseinstrumente. In der geschichtlichen Entwicklung haben sich im Wesentlichen drei verschiedene Bereiche von Organisationstheorien herausgebildet (vgl. MERTENS / KNOLMAYER 1998, S.2f.):

xx Die traditionelle Organisationstheorie: Die traditionelle Organisationstheorie befasst sich vor allem mit der Entwicklung allgemeiner Organisationsprinzipien, um eine Organisation zweckmig zu gestalten. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die betriebliche Aufgabe. Die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt, die in der darauf folgenden Synthese sinnvoll zusammengefasst und schlielich ausfhrenden Stellen zugeordnet werden. xx Der situative Ansatz der Organisationstheorie: Dieser Ansatz untersucht die fr Organisationsstrukturen relevanten Einflussfaktoren. Nach der Anzahl der im Modell betrachteten Variablen wird zwischen mono- und multivariablen Anstzen unterschieden.

xx Die Neue Institutionelle konomie: Die Neue Institutionelle konomie betrachtet das Verhltnis von Organisationen und Personen in Delegations- und Ko-ordinationsbeziehungen mit den daraus resultierenden Agency- und Transaktionskosten. Dabei werden sowohl die interne als auch die externe Aufgabenerfllung in die Untersuchung mit einbezogen. Eine wesentliche Annahme beruht darauf, dass Personen, unabhngig von der Organisation, der sie angehren, eigene Ziele verfolgen.

Zur Untersuchung von Outsourcing-Beziehungen werden in der Literatur immer wieder Theorien der Neuen Institutionellen konomie herangezogen. Der Grund dafr liegt in der Tatsache, dass sowohl die traditionelle als auch die situative Orga-nisationstheorie fast nur die innerbetriebliche Strukturierung von Aufgaben untersuchen. Damit sind sie fr die Analyse einer Outsourcing-Beziehung, wie sie zwischen einem Application Service Provider und einem nachfragenden Unternehmen besteht, ungeeignet. Als die wichtigsten Theorien der Neuen Institutionellen konomie kn- nen die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal-Agent-Theorie angesehen wer-

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 22

den. Sie sollen im Folgenden auf die Fragestellung IT-Outsourcing per ASP angewendet werden. Dabei soll die Transaktionskostentheorie die Frage der Make-or- Buy-Entscheidunguntersuchen, whrend die Prinzipal-Agent-Theorie oder auch Agency-Theorie die Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt.

Zur Analyse von Mrkten und Unternehmen spielt das Wertkettenkonzept eine sehr wichtige Rolle. Zum einen kann es hinzugezogen werden, um die Arbeitsteilung eines Marktes zu untersuchen, zum anderen wird es benutzt, um die Aktivitten innerhalb eines einzelnen Unternehmens zu systematisieren und auf diese Weise Aussagen ber die Effektivitt der Aufgabenerfllung machen zu knnen. Michael PORTER hat dazu einen Analyserahmen geschaffen, der auch fr die Untersuchung eines nachfragenden Unternehmens wichtige Erkenntnisse liefern kann. Mithilfe dieses Konzepts soll nach der Transaktionskostentheorie und der Prinzipal-Agent-Theorie die ASP-Fragestellung untersucht werden.

3.2 Make-or-Buy bzw. Make-or-Rent: Die Transaktionskostentheorie

Das Transaktionskostenkonzept geht im Wesentlichen auf die Arbeiten von Oliver WILLIAMSON zurck, der sich seinerseits auf Ronald COASE bezog. In seinem sehr bekannt gewordenen Aufsatz The Nature of the Firm von 1937 (WILLIAMSON / WINTER 1993, S.18-33) begrndet COASE die Frage, warum es berhaupt Firmen gibt. According to Coase, there are costs carrying out transactions, and these transactions costs differ depending on both the nature of the transaction and on the way that it is organized. (MILGROM / ROBERTS 1992, S.28) Es gibt also Transaktionen, die innerhalb einer Organisation gnstiger durchgefhrt werden knnen als auerhalb der Organisation, d.h. ber den Markt. Daraus resultiert die Frage, welche Transaktionen ber den Markt und welche ber die Hierarchie stattfinden sollten. Es handelt sich also letztlich um das Problem der vertikalen Integration. Da Outsourcing-Entscheidungen, und im Speziellen IT-Outsourcing per ASP, eben derartige Fragestellungen haben, eignet sich die Transaktionskostentheorie hier besonders als Analyseinstrument und somit als Entscheidungshilfe eines Make- or-Buy-, im Fall ASP eines Make-or-Rent-Problems.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 23

3.2.1 Theorie

Die Transaktionskostentheorie stellt die Transaktion selbst als Analyseeinheit in den Mittelpunkt der Betrachtung. Zunchst ist jedoch zu klren, was in diesem Zusammenhang unter einer Transaktion zu verstehen ist. PICOT (1982, S.269) definiert diesen Begriff folgendermaen: Der Proze der Klrung und Vereinbarung eines Leistungsaustauschs wird als Transaktion bezeichnet. Sie geht dem eigentlichen physischen Gteraustausch logisch, meist auch zeitlich voraus. Was somit unter Transaktionskosten zu verstehen ist, beschreibt PICOT (ebenda, S.270) so: Alle Opfer, die zur Erzielung und Verwirklichung einer solchen Vereinbarung erbracht werden mssen, stellen demnach Transaktionskosten dar. Von diesen Transaktionskosten sind die Produktionskosten abzugrenzen. Diese beziehen sich auf alle Aktivitten, die mit der eigentlichen Erstellung eines Gutes oder einer Dienstleistung unmittelbar in Verbindung stehen, und hngen von der verwendeten Produktionstechnologie ab. Die Transaktionskostentheorie unterscheidet in Anlehnung an die Phasen einer Transaktion fnf Kostenarten. In der Literatur finden sich aber teilweise noch verfeinerte Einteilungen:

xx Anbahnungskosten: Anbahnungskosten entstehen durch die Informationsbeschaffung zwecks Identifikation und Auswahl potentieller Vertragspartner, im Falle eines IT-Outsourcing-Vorhabens somit in der Suche nach einem geeigneten ASP-Unternehmen.

xx Vereinbarungskosten: Diese Kosten werden z.B. durch die Einigung der Partner und die Vertragsformulierung beeinflusst. So ist zu erwarten, dass diese Kosten mit der Komplexitt der Transaktion steigen. Sie werden hingegen umso niedriger sein, je weniger spezifisch und individuell die Transaktion ist, etwa wenn Mustervertrge Verwendung finden knnen.

xx Abwicklungskosten: Whrend der Ausfhrung einer Transaktion ergibt sich ein gewisser Koordinationsaufwand, wie z.B. Kosten der Steuerung des Tauschprozesses oder Managementkosten der Fhrung und Koordination (vgl. PI-COT u.a. 1997, S.66).

xx Kontrollkosten: Die Kontrollkosten werden durch die fortwhrende berwa- chungder Leistung des Auftragnehmers verursacht. Allgemein gehren dazu z.B. die Sicherstellung der Einhaltung von Termin-, Qualitts- und Mengenver- einbarungen.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 24

xx Anpassungskosten: Bei sich dynamisch verndernden Anforderungen bzw.

Bedingungen einer Transaktion kann es zu einem Anpassungsbedarf kommen, so z.B. Kosten fr nachtrgliche nderungen von Spezifikationen und Konditionen (vgl. FINKEN 1997, S.18).

Obwohl diese Einteilung der Kostenarten unmittelbar verstndlich erscheint, knnen sich doch in manchen Fllen Probleme bei der genauen Abgrenzung ergeben. Ein weiteres nicht zu unterschtzendes Problem besteht in der monetren Quantifizierung der verschiedenen Kostenarten. Hufig wird man auf eine Schtzung der Kosten angewiesen sein. In Verbindung mit der Outsourcing-Problematik schreibt FINKEN (1993, S.18): Die Hhe der Transaktionskosten hngt im wesentlichen von der Einbindungsform und von den Eigenschaften der fraglichen Leistung ab. Dabei wird unter der Einbindungsform der Grad der vertikalen Integration verstanden, whrend unter den Eigenschaften der Transaktion die Umweltmerkmale zu verstehen sind. Diese werden blicherweise in vier verschiedenen Faktoren zusammengefasst (vgl. PICOT u.a. 1997, S.68, FINKEN 1993, S.18):

xx Unsicherheit: Whrend einer Transaktion kann es zu unvorhersehbaren nde-

rungenkommen. Je hher das Risiko eines nderungsbedarfs ist, desto hher ist das Sicherheitsbedrfnis der Partner. Wenn sich vorab nicht alle mglichen Entwicklungen vertraglich regeln lassen, so kann dies erhebliche Verhaltensspielrume, insbesondere des Auftragnehmers, schaffen. xx Spezifitt: Die Spezifitt beschreibt das Ausma, in dem eine Leistung an die

speziellen Bedrfnisse eines Transaktionspartners angepasst ist. Im Extremfall gibt es fr die erbrachte Leistung nur einen einzigen Abnehmer, z.B. bei der Anfertigung einer Individualsoftware. Zur nheren Bestimmung der Spezifitt wird diese in der Literatur hufig in weitere Teilaspekte ²¹ zerlegt, die hier jedoch nicht nher Bercksichtigung finden sollen (vgl. PICOT 1997, S.70). xx Strategische Bedeutung: Eine Transaktion kann eine fr ein Unternehmen strategisch bedeutsame Leistung beinhalten, die ihm z.B. einen Wettbewerbs-vorteil gegenber seinen Konkurrenten verschafft. Eine solche Leistung wird i.d.R. eine sehr hohe Spezifitt aufweisen, weil anzunehmen ist, dass keine

²¹ Site specifity: Investitionen in ortsgebundene Einrichtungen.

Physical asset specifity: Investitionen in spezifische Maschinen und Technologien.

Human asset specifity: Investitionen in spezifische Mitarbeiterqualifikation.

Dedicated assets: Investitionen in nicht-spezifische Anlagen, die jedoch nur fr die geplante Transak-

tion erfolgen.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 25

Referenzflle existieren, sonst wrde es sich nicht um einen Wettbewerbsvorteil handeln. Gleichzeitig erfordern derartige Transaktionen eine zuverlssige Geheimhaltung. Diese ist i.d.R. nur unternehmensintern zu verwirklichen. xx Hufigkeit: Die Hufigkeit, mit der ein Transaktionstyp zwischen den Partnern

wiederholt wird, hat ebenso Einfluss auf die Hhe der Transaktionskosten. Oft stattfindende Transaktionen sind standardisiert. Es wird sich also um wenig spezifische, sichere und zugleich strategisch unbedeutende Leistungen handeln. Bei solchen Transaktionen findet sich eine starke Tendenz zur vertikalen Integration.

Im Rahmen der Transaktionskostentheorie wird zudem davon ausgegangen, dass fr die Akteure gewisse Verhaltensannahmen gelten. Die zwei zentralen Annahmen sind dabei zum einen die begrenzte Rationalitt und zum anderen die des Opportunismus. Die begrenzte Rationalitt wird insbesondere durch Informationsdefizite bei den Akteuren hervorgerufen, d.h. .., da Wirtschaftssubjekte zwar den Willen haben, rational zu handeln, da sie dazu aber keine ausreichenden Informationen besitzen. (PICOT u.a. 1997, S.68) Die Opportunismusannahme besagt, dass die Akteure eine individuelle Nutzenmaximierung betreiben und damit mglicherweise entgegen den Interessen der Organisation, der sie angehren, handeln. Neben den beschriebenen Verhaltensannahmen finden weitere Bedingungen Bercksichtigung, die unter dem Begriff der Transaktionsatmosphre zusammengefasst werden knnen (vgl. ebenda, S.71). Darunter fallen alle soziokulturellen und technischen Faktoren, die einen starken Einfluss auf die Transaktionskosten haben knnen. FINKEN (1993, S. 20) unterscheidet in Bezug auf die Outsourcing-Entscheidung zwischen Ein- und Auslagerungsbarrieren, die unabhngig von den beschriebenen Verhaltensannahmen und den Umweltfaktoren das Ausma der vertikalen Integration beeinflussen knnen. So knnen etwa Einlagerungsbarrieren sein, dass ein Mangel an internem Fachwissen besteht oder das notwendige Kapital nicht vorhanden ist. Beispiele fr Auslagerungsbarrieren knnen fehlende geeignete Lieferanten sein oder beschftigungspolitische Aspekte, wie z.B. der Erhalt von Arbeits- pltzen. Ein Vorgehensschema fr die Transaktionsanalyse findet sich im Anhang.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 26

3.2.2 Anwendung

In der Anwendung der Transaktionskostentheorie auf ein Unternehmen, welches Outsourcing per ASP betreiben will, sind bestimmte Annahmen und Vereinfachungen erforderlich, um auf Basis der Transaktionskosten die Frage beantworten zu knnen, ob dieser Weg eine geeignete Lsung darstellt. Dabei ist jedoch zu beachten, dass nur komparativ-statische Aussagen gemacht werden knnen, ob die Leistung innerhalb der Organisation oder auerhalb von einem ASP erbracht werden sollte. Es werden also die Markttransaktionskosten (externe Transaktionskosten) mit den Unternehmenstransaktionskosten (interne Transaktionskosten) verglichen, die im Zusammenhang mit einer Leistungserstellung entstehen. Dabei bleiben die Produktionskosten selbst unbeleuchtet. Wie die Theorie voraussetzt, verfgen die beteiligten Personen und Organisationen nicht ber vollkommene Informationen bzgl. des ASP-Marktes sowie der Technologie und handeln als Folge davon nicht rational. Des Weiteren handeln die Individuen opportunistisch, d.h. z.B. Mitarbeiter des IT-Bereichs streben den Erhalt ihrer eigenen Macht und ihres Einkommens an und handeln somit nicht in erster Linie zum Wohl des Unternehmens. Aus Vereinfachungsgrnden sei die Transaktionsatmosphre als neutral gegenber der Ein- oder Auslagerung von informationsverarbeitenden Prozessen angenommen. Um eine Bewertung der Transaktionskosten vornehmen zu knnen, ist es notwendig, die Leistung zu charakterisieren, die im Mittelpunkt der Betrachtung der Make-or-Buy-Entscheidung steht. Dabei sollen die im Rahmen der Theorie angefhrten Kriterien Unsicherheit, Spezifitt, Strategische Bedeutung und Hufigkeit Anwendung finden. Bei der angesprochenen Leistung handelt es sich um einen weitestgehend standardisierten informationsverarbeitenden Prozess, der sowohl innerhalb der Unternehmung mittels eigener Anlagen, Software und Mitarbeitern erbracht als auch von einem ASP auf vertraglicher Grundlage bezogen werden kann. xx Unsicherheit: Das nderungsrisiko ist derart zu bewerten, dass die beschriebene Leistung aufgrund ihrer Standardisierung nur in geringem Mae einem nderungsbedarf unterliegt. Somit lsst sich die Leistung, auch unter Zuhilfenahme von Mustervertrgen, recht genau definieren, was dem Sicherheitsbedrfnis der Partner entgegenkommen wird.

xx Spezifitt: Die Spezifitt ist gering, da es sich, wie bereits angesprochen, um eine standardisierte Leistung handelt. Entweder ist sie auf eine bestimmte be-

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 27

triebswirtschaftliche Funktion oder eine Branche hin standardisiert. Es gibt also fr diese Leistung sowohl mehrere Anbieter als auch Nachfrager. xx Strategische Bedeutung: Zur strategischen Bedeutung des beschriebenen in-

formationsverarbeitenden Prozesses ist zu sagen, dass diese als eher gering einzuschtzen ist. Da in den meisten Fllen mehrere Unternehmen, insbesondere innerhalb einer Branche, die beschriebene Leistung einsetzen werden, kann mit ihr keine hohe strategische Bedeutung verbunden sein. xx Hufigkeit: Die Leistung hat i.d.R. eine hohe Wiederholfrequenz, d.h. der defi-

nierte informationsverarbeitende Prozess findet nicht nur einmal statt, sondern erfolgt sehr oft.

Um Aussagen ber die Vorteilhaftigkeit machen zu knnen, mssen die Markttransaktionskosten fr Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Anpassung und Kontrolle den Unternehmenstransaktionskosten gegenbergestellt werden. RICHTER / FURUBOTN (1996, S.53) klassifizieren die Unternehmenstransaktionskosten einerseits in die Kosten der Einrichtung, Erhaltung oder nderung einer Organisationsstruktur und andererseits in die Kosten des Betriebes einer Organisation. In Betrieben werden diese Kosten typischerweise in den Gemeinkosten erfasst. Ein Problem besteht darin, dass fr den in modernen Volkswirtschaften stetig steigenden Gemeinkostenanteil in industriellen Unternehmen, zu dem eben auch die internen Transaktionskosten zu zhlen sind, bisher kein Zahlenwerk existierte, das eine genauere Quantifizierung dieser Kosten erlaubt. Eine Ausnahme bildet die Prozesskostenrechnung, die eine relativ neue Sichtweise der Kostenrechnung darstellt. Danach ist der Zweck einer speziellen Prozesskostenrechnung die verursachungsgerechte und differenzierte Ermittlung der Kosten von marktgngigen Leistungen, die im gesamten Leistungs- und Wertschpfungsprozess anfallen (vgl. FISCHER, J. 1998, S.114). Sofern derart aufbereitete Zahlen vorliegen, kann ein Vergleich von Unternehmens- und Markttransaktionskosten mit hherer Zuverlssigkeit vorgenommen werden.

Einschtzung der Markttransaktionskosten (externe Transaktionskosten)

xx Anbahnungskosten: Wenn ein Unternehmen ein Outsourcing mittels ASP durchfhren mchte, so ist dies zunchst mit der Suche nach einem geeigneten Partner verbunden. Diese Kosten knnen in Deutschland gegenwrtig als relativ hoch eingeschtzt werden, da viele neue Anbieter auf den ASP-Markt

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 28

drngen. Es gestaltet sich damit als schwierig, einen zuverlssigen, kompetenten und kostengnstigen ASP zu finden. Schon fr diesen Schritt werden viele Unternehmen darauf angewiesen sein, Experten bzw. Unternehmensb eratungen hinzuzuziehen.

xx Vereinbarungskosten: Die Vertragsgestaltung zwischen dem Unternehmen und einem ausgewhlten ASP kann auf Basis von Mustervertrgen vorgenommen werden (vgl. GLOS / BINDER 2000, S.84), da es sich um weitestgehend standardisierte Dienstleistungen handelt. Damit sollten die Verhandlungen vereinfacht werden und die Kosten demzufolge relativ gering sein. xx Abwicklungskosten: Bei einem ASP-Outsourcing handelt es sich um eine Dienstleistung, die ber einen lngeren Zeitraum auf Mietbasis zur Verfgung gestellt wird. Im Zuge der Einfhrung und des Betriebs einer ASP-Lsung entstehen Koordinationskosten. Im Laufe der Zeit kann man davon ausgehen, dass aufgrund von Erfahrungen mit einer gemieteten Applikation diese Kosten sinken werden.

xx Kontrollkosten: Inwieweit der ASP die vertraglich geregelten Leistungen erbringt, wird i.d.R. bei der tglichen Arbeit mit der gemieteten Software deutlich. So knnen etwa Ausfallzeiten unmittelbar beobachtet werden. Allerdings gibt es auch Vereinbarungen, die nicht direkt berwacht werden knnen, wie z.B. die regelmige Anfertigung von Back-ups durch den ASP. xx Anpassungskosten: Whrend eines Vertragsverhltnisses zwischen einem Unternehmen und einem ASP knnen in begrenztem Mae Anpassungen er-forderlich werden. Meist werden diese aber schon bei der Vertragsformulierung bercksichtigt worden sein, wie z.B. die Skalierbarkeit einer Applikation. Somit sind auch die Anpassungskosten als eher gering einzuschtzen.

Beschreibung der Unternehmenstransaktionskosten (interne Transaktionskosten)

xx Kosten der Einrichtung, Erhaltung, nderung einer Organisationsstruktur: Entscheidet sich ein Unternehmen dafr, einen informationsverarbeitenden Prozess nicht an einen ASP auszulagern, sondern diesen selbst durchzufhren, so ist damit der Aufbau einer entsprechenden Organisationsstruktur verbunden, sofern diese nicht bereits besteht. Schon die Wahl der Form des internen Koordinationsmechanismus lsst die Annahme unterschiedlich hoher Organi- sationskosten zu (vgl. FUCHS 1994, S.63). So muss zunchst eine entspre-

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 29

chende IT-Infrastruktur vorhanden sein. Diese bildet die Voraussetzung zur Durchfhrung von Transaktionen im Sinne des oben beschriebenen informationsverarbeitenden Prozesses. Die Investitionen in eine geeignete Informationstechnologie mssen den Transaktionskosten zugeschrieben werden und belasten das Unternehmen mit erheblichen Abschreibungen. Sie haben zudem einen Fixkostencharakter. Des Weiteren entstehen Kosten fr die Beschaffung und Auswahl geeigneten Personals. Dieses muss gegebenenfalls unter Entstehung zustzlicher Transaktionskosten auf dem Arbeitsmarkt beschafft werden.

xx Kosten des Betriebes einer Organisation: Mit der Eigendurchfhrung eines in-formationsverarbeitenden Prozesses entstehen neben den meist fixen Transaktionskosten auch variable Kosten fr den Betrieb der entsprechenden Organisationsstruktur. Dazu gehren insbesondere Kosten der Informationsbeschaffung und verarbeitung, von Entscheidungsvorgngen sowie der ber- wachung.Somit entstehen intern also durchaus mit den externen Transaktionskosten vergleichbare Kosten. In Bezug auf den Einsatz standardisierter Software wre die IT-Abteilung als Anbieter und die nachfragenden Abteilungen dieser Software als Kunden anzusehen. Obwohl die Anbahnungs- und Vereinbarungskosten der internen Durchfhrung zu vernachlssigen sind, so entstehen doch mglicherweise ebenso hohe oder gar hhere Kontrollkosten durch die zugrunde liegende Annahme des opportunistischen Verhaltens von Mitarbeitern in der IT-Fachabteilung, die ihre eigenen Nutzenprferenzen verfolgen. Die Kosten fr Abwicklung und Anpassung drften unternehmensintern keine besondere Rolle spielen.

Als Ergebnis der vorgenommen Analyse kann man feststellen, dass im Fall ASP die externen Transaktionskosten im Allgemeinen niedriger als die internen Transaktionskosten ausfallen werden. Dieses Resultat kann insbesondere dadurch abgeleitet werden, dass die externen Transaktionskosten der Anbahnung und Vereinbarung zwar hoch sind, aber einmalig auftreten. Gleichzeitig knnen die laufenden Kontroll- und Anpassungskosten als eher gering eingeschtzt werden. Demgegen- ber sinddie laufenden internen Transaktionskosten des Betriebs einer eigenen IT-Organisationsstruktur zwar als relativ niedrig anzusehen, jedoch sind die einmaligen Kosten der Einrichtung bzw. der nderung und der Erhaltung als sehr hoch einzu- schtzen.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 30

Damit bietet sich die ASP-Lsung vor der internen Durchfhrung an und bedeutet damit eine Verringerung der vertikalen Integration des Unternehmens. Der entscheidende Vorteil von Application Service Providern ist, dass die Spezifitt ihrer Leistungen recht gering ist. Damit fallen die Transaktionskosten (Abwicklung, Anpassung), denen sich ein nachfragendes Unternehmen gegenbersieht, bei ihnen geringer aus als etwa beim klassischen One-to-One-Outsourcing. Auerdem sei noch einmal darauf hingewiesen, dass ein ASP durch seine economies of scale weitaus geringere Produktionskosten realisiert. Diese waren jedoch nicht Bestandteil der vorgenommenen Transaktionskostenanalyse. Damit kann man abschlieend feststellen: Sobald es sich um einen spezielleren informationsverarbeitenden Prozess handelt, ist ein ASP im Allgemeinen ungeeignet.

3.2.3 Kritik

Die Transaktionskostentheorie versucht zu bestimmen, wann eine Transaktion gnstiger ber den Markt oder die Hierarchie, also innerhalb des Unternehmens, durchfhrbar ist. Dabei werden die Transaktionskosten als Effizienzkriterium hinzugezogen. Allerdings bestehen Schwierigkeiten bei der genauen Quantifizierung sowohl der Markt- als auch der Unternehmenstransaktionskosten. So ist es ex ante problematisch, z.B. die Kontrollkosten nher zu bestimmen. Angesprochen wurde auch die Gemeinkostenproblematik der Transaktionskosten. In der Literatur wird diese Kritik unter dem Stichwort mangelnde Operationalisierbarkeit hufig angefhrt. Ein anderer Kritikpunkt ist, dass es sich bei der Effizienz der Transaktionskostentheorie um eine allokative Effizienz im Sinne der klassischen Theorie handelt. Damit muss man perfekten Wettbewerb und Marktgleichgewicht unterstellen (vgl. HANKER 1990, S.170). Strategische Gesichtspunkte bleiben also unbercksichtigt. Nicht zuletzt ist es manchmal problematisch, zwischen Transaktions- und Produktionskosten eine genaue Abgrenzung vorzunehmen. Dies wird vor allem durch den, besonders im untersuchten Fall, recht hohen Gemeinkostenanteil verursacht, der eine genaue Zurechnung zu Transaktions- oder Produktionskosten teilweise sehr schwierig macht. Trotzdem hat sich die Theorie vor allem bei Wissenschaftlern durchgesetzt, um or-ganisatorische Fragestellungen zu untersuchen, und leistet auch im Fall einer Make- or-Buy-Entscheidung bzgl. ASP einen wertvollen Beitrag.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 31

3.3 Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung: Die Prinzipal-Agent-Theorie

Mithilfe der Transaktionskostentheorie konnten im vorherigen Abschnitt Aussagen darber gemacht werden, inwieweit Transaktionskosten das Ausma der vertikalen Integration in Bezug auf die Problemstellung Outsourcing per ASP bestimmen. Ein mit der Transaktionskostentheorie verwandter Ansatz ist die Prinzipal-Agent-Theorie. Die Abgrenzung dieser beiden Theorien beschreiben PICOT u.a. (1997, S.82) so: Whrend die Transaktionskostentheorie ganz allgemein Leistungsbeziehungen zwischen konomischen Akteuren betrachtet, charakterisiert die Prinzi-pal-Agent-Theorie die von ihr untersuchten Leistungsbeziehungen spezifischer als Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen. Dabei werden die Motivationen von Auftragnehmer und Auftraggeber strker bercksichtigt. Fr die Anwendung auf das Thema Outsourcing mithilfe von ASP kann die Prinzipal-Agent-Theorie wichtige Erkenntnisse fr die Analyse der Vertragsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem ASP liefern.

3.3.1 Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie betrachtet ein Unternehmen als ein Netz von Beziehungen (vgl. MERTENS / KNOLMAYER 1998, S.4). Obwohl vor allem innerbetriebliche Delegationsbeziehungen betrachtet werden, lassen sich die berlegungen auf Beziehungen zu externen Auftragnehmern bertragen. (ebenda, S.4) Somit lsst sich also auch eine Vertragsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem ASP mithilfe dieser Theorie analysieren. In dieser Situation wre das auslagernde Unternehmen der Prinzipal, der ASP der Agent.

Die Prinzipal-Agent-Theorie geht von einer asymmetrischen Informationsverteilung aus. Zudem sind mit der Beschaffung von Informationen Kosten verbunden. Diese Voraussetzungen ermglichen insbesondere dem Agenten gewisse diskretionre Verhaltensspielrume, sofern er nicht vollstndig kontrolliert werden kann. Diese Handlungsspielrume kann er zu seinem eigenen Vorteil und gleichzeitig zum mglichen Schaden des Prinzipals nutzen. In einer Leistungsbeziehung entstehen also aufgrund der gemachten Annahmen Kosten, die so genannten Agency-Kosten. In der Prinzipal-Agent-Theorie werden diese Kosten in die Kontrollkosten des Prinzipals, die Garantiekosten des Agenten und die Residualkosten unterteilt. Unter den Residualkosten werden dabei die verbleibenden Wohlfahrtsverluste zusammenge- fasst. Die Agency-Kosten entstehen also erst durch den oben beschriebenen Real-

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 32

zustand. Im Idealzustand der vollstndigen Information und deren kostenloser Beschaffung wren diese Kosten Null, da es fr keinen Akteur Verhaltensspielrume geben wrde. Man bezeichnet die sich im Idealzustand ergebenden Lsungen auch als First-best-Lsungen, whrend im Realzustand, wie oben beschrieben, nur Second-best-Lsungen mglich sind. Insofern kennzeichnen die Agency-Kosten die Differenz zwischen First-best- und Second-best-Lsung. Die oben genannten Komponenten der Agency-Kosten seien nun kurz erlutert (vgl. BILLETER 1995, S.69f., MERTENS / KNOLMAYER 1998, S.4f., PICOT u.a. 1997, S.83f.): xx berwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals: Der Prinzipal kann nicht davon ausgehen, dass der Agent in seinem Sinn handelt. Er muss versuchen, den Informationsnachteil gegenber dem Agenten zu verkleinern. Zur Sicherstellung der gewnschten Handlung entstehen somit fr ihn Kosten. Ein Beispiel aus dem Bereich Outsourcing wre etwa, dass sich der Auftraggeber zu-vor versichert, dass der Auftragnehmer berhaupt in der Lage ist, die geforderte Leistung zu erbringen. Die Beschaffung derartiger Informationen wird jedoch Kosten verursachen.

xx Garantiekosten des Agenten: Der Auftragnehmer wird seinerseits Schutzmanahmen gegenber dem Prinzipal ergreifen mssen. Ein Beispiel ist der Abschluss von Versicherungen durch den Agenten, um sich gegen mgliche Haftpflichtersatzforderungen abzusichern.

xx Residualkosten (verbleibender Wohlfahrtsverlust): Diese Kostenart fasst alle verbleibenden Kosten zusammen. Sie entstehen durch weiter bestehende In-formationsasymmetrien (Motivationsproblem) und unvollstndiges Wissen (Koordinationsproblem).

Zwischen den beschriebenen Kostenarten besteht eine Trade-off-Beziehung. So knnen z.B. sehr hohe Kontrollaufwendungen durch den Prinzipal die Residualkosten senken. Eine sehr verstndliche Beschreibung fr die Hhe der Agency-Kosten findet sich bei PICOT u.a. (1997, S.84): Die Hhe der Agency-Kosten hngt von der gewhlten Institution sowie einer

Reihe von Bedingungen ab. Ziel der agency-theoretischen Institutionengestaltung

ist die situationsabhngige Minimierung der Agency-Kosten durch das Finden der

^{Second-best-Lsung, die der First-best-Lsung am nchsten kommt.} Die Prinzipal-Agent-Theorie klassifiziert verschiedene Ursachen fr das Vorliegen von Informationsasymmetrien zwischen dem Prinzipal und dem Agenten. Die- se lassen sich in vier Gruppen einteilen:

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 33

xx Hidden characteristics: Der Prinzipal hat vor Vertragsabschluss keine Kenntnis

ber gewisse Eigenschaften des Agenten oder der von ihm angebotenen Leistung. Sofern der Agent gegenber dem Prinzipal schlechte Eigenschaften verheimlicht hat, besteht die Gefahr der Auswahl eines nicht geeigneten Vertragspartners (adverse selection).

xx Hidden action: In vielen Fllen wird die Leistungserbringung des Agenten nicht durch den Prinzipal beobachtbar sein. So kann der Prinzipal z.B. nicht beurteilen, ob die Leistung durch den Agenten nicht auch effektiver, d.h. kostengnstiger, htte erbracht werden knnen.

xx Hidden information: Dieses Merkmal der Informationsasymmetrie liegt vor, wenn der Prinzipal zwar die Leistungserbringung beobachten kann, jedoch mangels Wissen nicht in der Lage ist, diese zu beurteilen. Dieses Problem tritt hufig bei dem Einsatz von Experten auf. Die mit Hidden action und Hidden i n-formation verbundenen Probleme werden auch unter dem Begriff des moralischen Risikos (moral hazard) zusammengefasst.

xx Hidden intention: Im Gegensatz zu den Fllen der Hidden action und Hidden information ist der Prinzipal sehr wohl in der Lage die Leistungserbringung zu beobachten und zu beurteilen. Allerdings ist er nicht in der Lage, das opportunistische Verhalten des Agenten zu verhindern, da sich dieses erst ex post, also nach Vertragsabschluss, offenbart und keine Sanktionsmglichkeiten bestehen. Dies kann fr den Prinzipal, insbesondere bei hohen irreversiblen Investitionen (sunk costs), zum Problem werden.

Die Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie ist fr die Vertragsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem ASP insofern interessant, als hier hufig in besonderem Mae Informationsasymmetrien vorliegen werden. Im folgenden Abschnitt sollen diese Asymmetrien nher untersucht werden und des Weiteren eine Einschtzung der Agency-Kosten vorgenommen werden. Im Anhang findet sich eine Grafik, welche das Grundmodell der beschriebenen Theorie darstellt.

3.3.2 Anwendung

In Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie auf das IT-Outsourcing per ASP sollen insbesondere die Phasen vor und nach Vertragsabschluss differenziert betrachtet werden. Gerade im jungen deutschen ASP-Markt haben Informationsasym- metrien zwischen Anbietern und Nachfragern eine groe Bedeutung. Dabei stehen

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 34

technologische Fragestellungen im Vordergrund. In vielen Fllen wird der Kunde, somit der Prinzipal, nur ein sehr begrenztes technisches Verstndnis in Bezug auf die ASP-Technologie haben. Dies sei fr die folgende Analyse vorausgesetzt. Ebenso gelten die Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie, d.h. die Beteiligten handeln aufgrund unvollstndiger Informationen begrenzt rational. Auerdem verfolgen sie eine individuelle Nutzenmaximierung, wodurch der Agent (ASP) gegebenenfalls dem Prinzipal (auslagerndes Unternehmen) schadet, um seinen eigenen Vorteil zu realisieren.

Phase vor Vertragsabschluss

Ein Unternehmen, welches einen informationsverarbeitenden Prozess auslagern will, sieht sich gegenwrtig in Deutschland einer Vielzahl neuer Anbieter gegen- ber. Danebenexistieren eine Reihe von Firmen, die bereits im traditionellen Outsourcing ttig waren, z.B. TDS, oder Unternehmen der Kommunikationsbranche, z.B. die Deutsche Telekom, die ihr Geschftsfeld ausweiten wollen und auf den ASP-Markt drngen. Aufgrund der neuen Technologie, die ASP mglich macht, gibt es aber keinen Anbieter, der in diesem speziellen Bereich Erfahrungen und eine gute Reputation nachweisen knnte. Bei der Auswahl eines ASPs besteht also grundstzlich die Gefahr versteckter Eigenschaften (hidden characteristics), die zur Auswahl eines nicht geeigneten Partners fhren knnen (adverse selection). Im Idealzustand vollkommener Information wren mit der Auswahl des besten Anbieters keine Kosten verbunden. Der betrachtete Realzustand ist aber dadurch gekennzeichnet, dass die Informationen ungleich verteilt sind und zudem die Informationsbeschaffung mit Kosten verbunden ist. Das Unternehmen, welches einen ASP sucht, wird also mglicherweise erhebliche Aufwendungen machen mssen, um den richtigen Dienstleister zu finden. So wird es in vielen Fllen notwendig sein, den Rat von Experten einzuholen, wie es etwa mithilfe einer kompetenten Unternehmensberatung mglich wre. Fr den Abbau von Informationsasymmetrien leisten Institutionen wie das ASP-Konsortium einen gewissen Beitrag. Sie machen die Anbieterseite transparenter. Fr die Vertragsgestaltung selbst werden z.B. Mustervertrge zur Verfgung gestellt, die es mglichen Anwendern ersparen, individuelle Vertrge mit den ASP-Anbietern auszuarbeiten. So knnen Koordinationskosten gesenkt werden. Im Sinne der Prinzipal-Agent-Theorie knnen unverhltnismig hohe Agency-Kosten fr den

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 35

Prinzipal verhindert werden. Der Agent bleibt aufgrund seines Informationsvorsprungs von diesen Kosten weitestgehend unberhrt.

Phase nach Vertragsabschluss

Auch nach Vertragsabschluss ergeben sich fr den Prinzipal, aber auch fr den Agenten, Belastungen in Form von Agency-Kosten. Fr den Prinzipal besteht das Problem des versteckten Handelns (hidden action) des Agenten, d.h. die Art und Weise der Leistungserbringung kann vom Prinzipal nicht beobachtet werden. Damit ist z.B. nicht sichergestellt, dass der Agent mit gr tmglicher Effizienz arbeitet und somit den Kunden im Verhltnis mit zu hohen Kosten belastet. Eine direkte Kontrolle des Agenten wird zu vertretbaren Kosten kaum mglich sein. Denkbar wre allerdings ein permanenter Vergleich der abgerechneten Betrge des ASPs mit Preisen, die von Konkurrenten angeboten werden. Jedoch wird auch dieser Weg mit Kosten verbunden sein. Man muss annehmen, dass gerade in neuen und deswegen nicht transparenten Mrkten, wie dem ASP-Markt, das Phnomen der Hidden action auftritt.

Ebenso muss man feststellen, dass sich der Prinzipal der versteckten Information (hidden information) ausgesetzt sieht. Aufgrund des Mangels an technischem Wissen und Know-how muss das Unternehmen darauf vertrauen, dass der ASP in technischer und organisatorischer Perspektive die optimale Lsung zur Verfgung stellt. So ist es z.B. denkbar, dass der ASP nicht die fr eine Aufgabe vorteilhafteste Software vermietet, weil er seinerseits vertraglich an einen bestimmten Lieferanten gebunden ist. Damit entstehen fr das auslagernde Unternehmen unter Umstnden Folgekosten gegenber der optimalen Lsung, die es selbst zu tragen hat. Im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie wird zudem das Phnomen der versteckten Absicht (hidden intention) unterschieden. Dieses tritt dann auf, wenn die Leistungserbringung des Agenten durch den Prinzipal zwar beobachtbar und beurteilbar ist, jedoch keine Sanktionsmglichkeiten bestehen, da das opportunistische Verhalten erst nach Vertragsabschluss zu Tage tritt. Im Zuge einer ASP-Partnerschaft ist es denkbar, dass durch bermig lange Vertragslaufzeiten und fr das Unternehmen unzureichende Ausstiegsregelungen, opportunistisches Verhalten des ASPs mglich ist. Durch die Vertragsbindung knnen auf diese Weise dem Un- ternehmen nicht unerhebliche Kosten entstehen.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 36

Die beschriebenen Probleme verursachen insbesondere auf der Seite des Prinzipals teils hohe Kosten in Form von berwachungs- und Kontrollkosten. Damit knnen aufgrund der trade-off-Beziehung mglicherweise die Residualkosten gesenkt werden. Es bleiben jedoch weiterhin Informationsasymmetrien, die ein Unternehmen gegenber dem ASP nicht ausgleichen kann, sodass weiterhin ein gewisser Verhaltensspielraum des Agenten bestehen bleibt. Auf der anderen Seite knnen insbesondere vertragliche Regelungen dazu fhren, dass der ASP selbst als Agent hohe Kosten fr mgliche Garantieleistungen zu tragen hat. Dies kann z.B. der Fall sein, wenn Schadenersatzansprche fr Ausfallzeiten einer gemieteten Applikation fllig werden.

Als Ergebnis der Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie auf die ASP-Partnerschaftsproblematik kann festgestellt werden, dass das auslagernde Unternehmen von dem greren Teil der Agency-Kosten betroffen ist. Die gerade in der jungen ASP-Branche als hoch zu bezeichnenden Informationsasymmetrien und die beschriebenen Charakteristika dieser Asymmetrien begnstigen gegenwrtig die Application Service Provider in einer Outsourcing-Partnerschaft mit einem Unternehmen. Da eine Kontrolle des ASPs nur sehr eingeschrnkt mglich ist, werden die Unternehmen als Prinzipal von den hohen Residualkosten getroffen. Dem gegenber stehen die als geringer einzuschtzenden Garantiekosten eines ASPs.

3.3.3 Kritik

Wie der Transaktionskostentheorie wird auch der Prinzipal-Agent-Theorie die mangelnde Operationalisierbarkeit vorgeworfen. Das Effizienzkriterium mglichst niedriger Agency-Kosten beinhaltet die Notwendigkeit der Quantifizierung dieser Kosten. Dies stellt, wie die Feststellung der Transaktionskosten, ein i.d.R. nicht zu bewltigendes Problem dar. Dadurch kann die Theorie ebenso nur dazu dienen, Tendenzaussagen zu formulieren. Allerdings wird mithilfe der Prinzipal-Agent-Theorie deutlich, dass in Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, wie zwischen einem ASP und einem auslagernden Unternehmen, Kosten in Abhngigkeit von der Form der Zusammenarbeit entstehen. Damit rcken Modelle wie die Erfolgsbeteiligung oder die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenz als Lsungsmglich- keiten zur Senkung der Agency-Kosten in den Vordergrund.

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 37

3.4 Das Wertkettenkonzept nach Michael PORTER

Wenn Unternehmen Outsourcing betreiben, so kann dies auf ein Kosten- oder Strategiemotiv zurckgefhrt werden. Der immer gr er werdende Wettbewerbsdruck in vielen Branchen hat dazu gefhrt, dass auch trotz internationaler Orientierung der Unternehmen auf den vielerorts gesttigten Mrkten kaum wesentliche Umsatzsteigerungen mglich sind. Folglich rcken die Kosten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Nicht zuletzt dadurch stellt sich fr die Unternehmen die Frage nach ihrer Rolle in der Wertschpfungskette und damit dem Grad der vertikalen Integration. Das Ziel eines jeden Unternehmens, das sich in einer Wettbewerbssituation befindet, ist es, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Dabei eignet sich die Wertkettenanalyse von Michael PORTER als Untersuchungsinstrument. Es hat sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis groe Beachtung gefunden. Im Rahmen dieser Arbeit soll es dazu dienen, generelle Aussagen darber zu machen, inwiefern ein Outsourcing mittels ASP fr ein Unternehmen vorteilhaft sein kann.

3.4.1 Theorie

Im Mittelpunkt der Wertkettenanalyse von PORTER steht der Begriff der Wertaktivitten (value activities). Wertaktivitten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgefhrten Aktivitten. Sie sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein fr seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. (PORTER 1999, S.68) Jedes Unternehmen kann dabei durch die in seiner Wertkette zusammengefassten Wertaktivitten beschrieben werden. Innerhalb ihres Wertsystems ist jede Unternehmung ber die vorgelagerten Wertketten der Lieferanten und die nachgelagerten Wertketten der Abnehmer mit diesen verbunden. In seinem speziellen Markt ist ein solches Unternehmen verschiedenen Wettbewerbskrften ausgesetzt. Abhngig von der Ausprgung dieser Wettbewerbskrfte und der Positionierung der Unternehmung in einer Branche leitet PORTER drei Basisstrategien ab, um in einem Markt bestehen zu knnen: Die Kostenfhrerschaft, die Differenzierung und die Fokussierung.

Die Wertaktivitten eines Unternehmens innerhalb seiner Wertkette unterteilt PORTER in Primr- und Untersttzungsaktivitten. Die einzelnen Aktivitten sind im Anhang dargestellt. Da das Modell hinreichend bekannt sein drfte und die Begriffe weitestgehend fr sich sprechen, sollen die einzelnen Aktivitten an dieser Stelle nicht nher beschrieben werden. Das Modell von PORTER schliet bei der Analyse

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 38

das Umfeld der Unternehmung ein, indem es versucht, die Wettbewerbssituation zu erfassen. Dazu unterscheidet es fnf Wettbewerbskrfte. Da der Schwerpunkt bei der Anwendung des Konzepts auf der Analyse der Wertkette selbst liegen soll, seien die Wettbewerbskrfte hier ohne weitere Erluterungen nur kurz genannt.

1. Gefahr durch neue Konkurrenten

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten 3. Verhandlungsmacht der Abnehmer 4. Gefahr durch Substitute 5. Konkurrenz der Mitbewerber

Mithilfe der Untersuchung der genannten Faktoren kann die relative Position eines Unternehmens in einer Branche bestimmt werden. Um nachhaltige Wettbe-werbsvorteile realisieren zu knnen, sieht PORTER die drei mglichen, bereits erwhnten, Strategien. Auch diese seien hier nur kurz umrissen, da sie nicht nher Gegenstand der in Abschnitt 3.4.2 durchzufhrenden Analyse sein sollen. xx Kostenfhrerschaft: Diese Strategie zielt darauf ab, niedrige Produktionskosten anzustreben. Dies kann insbesondere durch Gr en- und Verbundvorteile erreicht werden (economies of scale, economies of scope). Es sind aber auch andere Faktoren, wie spezielles Wissen oder der leichte Zugang zu Ressourcen, denkbar.

xx Differenzierung: Durch Differenzierung versucht ein Unternehmen, in einem fr die Abnehmer interessanten Bereich, einzigartig zu sein. Dadurch hat es einen begrenzten monopolistischen Handlungsspielraum (vgl. Modell von CHAM-BERLIN [FEUERSTEIN 1993, S.286-290]) und kann deshalb fr sein differenziertes Produkt einen hheren Preis erzielen.

xx Fokussierung: Mit der Fokussierung verfolgt ein Unternehmen die Strategie, eine Marktnische zu belegen, die von den groen Konkurrenten nicht zufriedenstellend bedient werden kann. Meist wird es sich um eine entsprechend kleine Nische handeln, die fr groe Industrien unattraktiv ist, die jedoch fr kleinere Unternehmen interessant sein kann.

Das Modell von PORTER stellt einen Analyserahmen zur Verfgung, um Schwchen in der Wertkette eines Unternehmens aufdecken zu knnen. In Verbin- dung mit der Betrachtung der Wettbewerbssituation zeigt es Handlungsmglichkeiten

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 39

auf, denen ein Unternehmen nachgehen kann, um Wettbewerbsvorteile realisieren zu knnen. Dabei fasst PORTER die aus der traditionellen Industriekonomik bekannten Anstze zu einer Theorie des strategischen Managements zusammen. Kritisiert wird indes hufig, dass dem Modell der Faktor Kooperation fehlt. Somit bleibt die Mglichkeit von joint ventures , Allianzen etc., unbeleuchtet. Im Rahmen dieser Arbeit soll das Konzept nur ausschnittweise hinzugezogen werden, indem das Augenmerk auf die Analyse der Wertkette gelegt wird, wobei hier wiederum der Aspekt des Outsourcings der Informationsverarbeitung im Vordergrund stehen soll.

3.4.2 Anwendung

Das Informationsmanagement eines Unternehmens hat entscheidenden Einfluss auf die Effektivitt von Gliedern der Wertkette und ihrer Zusammenarbeit. Vor allem durch moderne Informationstechnologien konnte in den vergangenen Jahrzehnten die Produktivitt deutlich gesteigert werden, was sich nicht zuletzt positiv auf die Kostenstruktur auswirkte. Verbesserungen in der Kommunikation und Datenverarbeitung lassen die Wertkette eines Unternehmens heute wesentlich anders erscheinen als noch vor einigen Jahren. Mit den Mglichkeiten des Internets sind weitere Effizienzsteigerungen zu erwarten. Somit lsst sich die Bedeutung von ASP fr heutige und zuknftige Unternehmen erahnen. Mit ASP sollen Konzepte, wie das Enterprise Resource Planning (ERP) und Customer Relationship Management (CRM), untersttzt werden. Interessant in diesem Zusammenhang ist dabei besonders die Mglichkeit, firmenbergreifende Lsungen zu entwickeln und somit Medienbrche in der Supply Chain zu vermeiden (vgl. GOTTWALD 2000, S.89). Informationstechnologie spielt nach PORTER fr alle Wertaktivitten eines Unternehmens eine wichtige Rolle, seien es primre oder untersttzende Aktivitten (vgl. PORTER 1999, Abbildung 5-1, S.226). Er (ebenda, S.227) beschreibt diesen Umstand so: Insbesondere die Informationstechnologie durchdringt die gesamte Wertkette, da jede Wertaktivitt Informationen hervorbringt und verwendet. [..] Der jngere rasche technologische Wandel bei den Informationssystemen wirkt sich wegen der allgegenwrtigen Rolle der Informationen in der Wertkette tiefgreifend auf Wettbewerb und Wettbewerbsvorteile aus. Die untersttzende Aktivitt der Technologieentwicklung fasst PORTER daher recht weit. Er spricht bewusst nicht nur von Forschung & Entwicklung, da dieser Begriff im Allgemeinen auf die Produktebene beschrnkt wird. Zur Technologieentwicklung gehren demnach alle Manahmen,

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 40

welche die in den einzelnen Wertaktivitten verkrperten Technologien untersttzen (vgl. ebenda, S.73). Fr die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens wirkt sich die verwendete Technologie insbesondere dann aus, wenn es um die relative Kostenp osition oder Differenzierung geht. Abbildung 3 macht die Bedeutung der Informationstechnologie fr die Wertkette deutlich.

Abbildung 3: Typische Technologien in der Wertkette eines Unternehmens

(nach PORTER 1999, S.226)

Das Outsourcing von informationsverarbeitenden Prozessen an einen ASP hat also Auswirkungen auf die gesamte Wertkette eines Unternehmens. Allerdings verbindet sich mit dem Einsatz gemieteter Applikationen die bereits oben angesprochene Problematik, dass keine Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die Informationstechnologie realisiert werden knnen. Da mehrere Konkurrenten ein derartiges System mieten werden, besteht kein Schutz vor dem, was PORTER als Nachahmung bezeichnet. Umgekehrt wird ein Unternehmen aber aus Kostengrnden mglicherweise zur Nachahmung gezwungen sein.

Da Application Service Provider vorwiegend standardisierte Softwarelsungen anbieten, beschrnkt sich ihr Einsatz auf die informationstechnische Untersttzung von einigen ausgewhlten Wertaktivitten. Dabei hngt es in entscheidendem Mae auch von der Branche ab, in der ein Unternehmen ttig ist, und ob fr die entspre- chende Branche Lsungen von einem ASP angeboten werden oder nicht. So ist es

Analytische Betrachtung des Phnomens IT-Outsourcing per ASP 41

denkbar, dass bestimmte Unternehmen ASP-Lsungen fr fast alle Aktivitten von der Eingangslogistik bis zum Kundendienst einsetzen knnen. Andere werden wegen ihrer sehr speziellen primren Aktivitten nur fr die untersttzenden Aktivitten, wie etwa die Beschaffung, Software von einem ASP mieten knnen. Daraus ergibt sich fr viele Unternehmen die Schnittstellenproblematik zwischen den eigenen Informationssystemen und den gemieteten Applikationen. Sofern die Integration von Software aus dem Internet in die eigenen Systeme nicht gelingt, kann dies zu hohen Transaktionskosten zwischen den einzelnen Wertaktivitten fhren. In einem solchen Fall kann es sinnvoll sein, das eigene gut integrierte System beizubehalten, auch wenn Teile des Systems nicht die optimale Lsung fr gewisse Wertaktivitten darstellen. In Bezug auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen kann man feststellen, dass bereits in der Vergangenheit der Anteil der Unternehmen, die eine vollkommen individuell gestaltete Informationsverarbeitung durchfhren, abgenommen hat. Unternehmen, die etwa eine betriebliche Standardsoftware, wie SAP/R3, einsetzen, schtzen die Vorteile des Einsatzes derartiger Software hher ein als die mglichen Wettbewerbsvorteile, die mit einer individuellen Lsung erreicht werden knnten. Damit steht dem Einsatz von gemieteten Applikationen aus dieser Sicht nichts im Wege, sofern dem nicht unverhltnismig hohe Transaktionskosten gegenberstehen.

3.4.3 Kritik

PORTERs Wertkettenkonzept eignet sich zur Systematisierung aller Wertaktivitten eines Unternehmens und kann so als Instrument eingesetzt werden, um diese Aktivitten effizienter zu gestalten. Die Identifizierung aller Wertaktivitten und die Offenlegung ihrer Interdependenzen kann jedoch mit erheblichem Aufwand verbunden sein. Im Rahmen des Einsatzes neuer Informationstechnologien, wie dem ASP-Outsourcing, wird es sich schwierig gestalten, die Konsequenzen aufgrund der universellen Bedeutung der Informationstechnologie fr ein Unternehmen genau abzuwgen. Mglicherweise sind damit umfangreiche Reorganisationsmanahmen ver-bunden. Das Modell wurde an dieser Stelle lediglich zur Untersuchung der Wertkette angewendet, indem unterstellt wurde, dass Kosteneinsparungen Sinn und Zweck einer ASP-Auslagerung sind.

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 42

4 Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht

4.1 Organisation eines ASP-Projekts

Nachdem im vorherigen Kapitel eine theoretische Analyse eines IT-Outsourcings durch ASP vorgenommen wurde, soll nun der praktische Ablauf der Einfhrung einer ASP-Lsung von der Planung bis zur Umsetzung Gegenstand der Untersuchung sein. Da im weiteren Verlauf immer wieder Bezug auf das klassische Outsourcing genommen wird, sollen an dieser Stelle noch einmal die wesentlichen Unterschiede zum IT-Eigenbetrieb und zum Application Service Providing mithilfe von Tabelle 3 dargestellt werden.

Tabelle 3: Vergleich von IT-Eigenbetrieb, Traditionellem Outsourcing und ASP

(STEFFEN 2000, S.13)

Wie beim traditionellen Outsourcing kommt auch beim ASP-Outsourcing der Projektorganisation eine entscheidende Bedeutung zu. Hufig werden schon in der Planungsphase Fehler gemacht, die nicht selten zum Scheitern von Outsourcing-Beziehungen fhren (vgl. FISCHER 2000, S.101). Dazu gehren beispielsweise ungenaue Zielvorstellungen mit folglich unklaren Handlungsanweisungen, die nach dem Vertragsabschluss zu Auseinandersetzungen zwischen den Partnern fhren knnen. Nach FISCHER gliedert sich ein Outsourcing-Projekt in acht Projektstufen, die den Rahmen fr das weitere Vorgehen in dieser Arbeit vorgeben sollen:

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 43

1. Detaillierte Ist-Analyse

2. Festlegung des Umfangs der Fremdvergabe 3. Festlegung der Leistungsanforderungen / Zielsetzung 4. Partnerwahl

5. Festlegung des Kooperationsmanagements 6. Vertragsformulierung 7. Neuorganisation des IT-Bereichs 8. Umsetzung

Zum Abschluss dieses Kapitels erfolgt eine zusammenfassende Wrdigung der Konsequenzen des Einsatzes einer ASP-Lsung, indem die Vor- und Nachteile mithilfe einer Argumentenbilanz reflektiert werden. Es sei jedoch vorweggenommen, dass eine allgemeingltige Aussage pro oder contra ASP nicht vorgenommen werden kann. Dazu bedarf es der genauen Betrachtung des Einzelfalls.

4.2 Ist-Analyse

Zu Anfang eines jeden Projekts muss eine umfassende Ist-Analyse des gegenwrtigen Zustands erfolgen. Sie bezieht sich insbesondere auf die aktuelle Struktur der Informationsverarbeitung im Unternehmen und die damit verbundenen Kosten. Die Ergebnisse der Ist-Analyse dienen als Vergleichsgrundlage fr die spter durchzufhrende Make-or-Buy- bzw. Make-or-Rent-Entscheidung. So sind die Teilaufgaben der Informationsverarbeitung im Unternehmen zu identifizieren, um sie bewertbar zu machen und auf ihre Auslagerungsfhigkeit hin untersuchen zu knnen.

Die Ist-Analyse darf sich jedoch nicht allein auf das auslagernde Unternehmen selbst beschrnken. Es mssen mgliche ASP-Anbieter identifiziert werden und es muss klar sein, welche Software angeboten wird. Auerdem mssen Angebote der Provider vorliegen, um Kostenvergleiche durchfhren zu knnen. Erst dann knnen im folgenden Schritt Aussagen darber gemacht werden, ob es grundstzlich sinnvoll ist, einen ASP in Anspruch zu nehmen. Dabei sollten bei der Definition sinnvoller ASP-Anwendungsmodelle laut META Group (AUER 2000) die einzelnen Kostenblcke einer typischen Applikationslsung betrachtet werden. Danach setzen sich die Kosten aus den vier Blcken Softwarelizenzen, Implementierung, Infrastruktur und Service & Wartung zusammen (vgl. Abschnitt 2.3). Der Vergleich der einzelnen Kos- tenblcke zwischen einer ASP-Lsung und dem eigenen IT-Betrieb fhrt abhngig

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 44

von der Zeitdimension zu unterschiedlichen Ergebnissen. Whrend sich diese Kosten fr einen ASP relativ gut quantifizieren lassen, drfte dies fr den IT-Eigenbetrieb recht schwer sein, zumal dieser Vergleich nur dann sinnvoll ist, wenn er einen Zeitraum von mehreren Jahren zu umfassen vermag. Obwohl, wie oben angesprochen, das ASP-Konzept gerade fr kleinere und mittlere Unternehmen interessant ist, ergibt sich gerade dort die Schwierigkeit, derartige Projekte selbstndig durchfhren zu knnen. So wird es in den meisten Fllen notwendig sein, schon in dieser frhen Phase die Hilfe einer in diesem Bereich kompetenten Unternehmensberatung hinzuzuziehen, um eine vernnftige Kalkulations-grundlage zu haben.

4.3 Umfang der Fremdvergabe

Nachdem die Ist-Analyse detaillierte Vergleichsgr en und Entscheidungs-grundlagen geliefert hat, knnen nun Aussagen ber das Ausma der Fremdvergabe an einen ASP gemacht werden. In diesem Stadium geht es also letztlich um die Make-or-Rent-Entscheidung und die Definition der Schnittstellen zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem ASP. Bei traditionellen Outsourcing-Beziehungen ist eine Vielzahl von Varianten der Zusammenarbeit zwischen den Partnern denkbar. Im IT-Bereich knnen dabei folgende Formen unterschieden werden (vgl. BILLETER 1995, S.241ff.):

xx Facilities Management: Unter Facilities Management wird i.d.R. der operative Betrieb eines Kunden-Rechenzentrums verstanden (vgl. FINKEN 1997, S.8). Allgemeiner ausgedrckt ist damit der Betrieb der physischen Infrastruktur oder eines ihrer Elemente gemeint. So ist etwa auch die Betreuung des IT-Netzwerks darunter zu verstehen.

xx Systemintegration: Der Begriff Systemintegration ist als projektbezogen anzusehen, d.h. er umfasst vor allem einmalige Dienstleistungen, die einem outsourcenden Unternehmen entgegengebracht werden. Dazu gehren z.B. gr- ere Softwareprojekte,die nach den speziellen Bedrfnissen des Kunden abgewickelt werden.

xx Informationssystem-Outsourcing: Diese Form des Outsourcings meint die Auslagerung der Betreuung eines Informationssystems oder mehrerer, meist standardisierter Softwareapplikationen ber einen lngeren Zeitraum, d.h. die

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 45

Zusammenarbeit ist nicht auf ein Projekt begrenzt und im Gegensatz zum Facilities Management nicht auf die Betreuung der IT-Infrastruktur bezogen. xx Geschftsprozess-Outsourcing: Beim Geschftsprozess-Outsourcing werden

nicht nur die IT-Infrastruktur oder die Betreuung des Informationssystems ausgelagert, sondern gleich die Abwicklung ganzer Geschftsprozesse. Beispiele dafr sind etwa die komplette Auslagerung standardisierter Aufgaben, wie die Finanzbuchhaltung oder Reservierungssysteme in der Flugindustrie. Der Dienstleister bernimmt also nicht nur die technische Realisierung, sondern auch die unternehmerische Gestaltung der ihm anvertrauten Aufgabe. Eine Verrechnung geschieht i.d.R. aufgrund der Anzahl der erfolgten Transaktionen.

Bei den beschriebenen Formen des Outsourcings stehen sowohl Kosten- als auch Strategieberlegungen im Vordergrund. Ebenso verhlt es sich bei der Nutzung eines ASP-Dienstleisters. In der geschichtlichen Entwicklung des Outsourcings standen zunchst Kostenaspekte im Vordergrund, whrend strategische Gesichtspunkte erst etwas spter an Bedeutung gewannen. Eine Gegenberstellung von grundstzlichen Vor- und Nachteilen des ASP-Outsourcings kann mithilfe so genannter Argumentenbilanzen vorgenommen werden (vgl. Abschnitt 4.8). Die Spezifizierung einer solchen Bilanz fr ein konkretes Unternehmen wird i.d.R. nicht zu einer reinen Pro-oder Contra-ASP-Aussage fhren. Obwohl das ASP-Konzept viele Vorteile mit sich bringt, wird es doch ratsam sein, einen gewissen Teil des IT-Betriebs im eigenen Hause zu belassen.

In strategischer Hinsicht wird das Unternehmen prfen mssen, inwieweit es sinnvoll ist, Aufgaben der Informationsverarbeitung an einen ASP abzugeben. Auch wenn das Argument der Konzentration auf die Kernkompetenzen hufig in diesem Zusammenhang angefhrt wird, so darf nicht bersehen werden, dass teils schwerwiegende Nachteile mit der Auslagerung verbunden sein knnen. So kann der Verlust an IT-Know-how zu einer groen Abhngigkeit vom ASP-Dienstleister fhren mit den damit verbundenen Risiken der Zusammenarbeit, wie sie in Kapitel 3 im Zuge der Analyse mit der Transaktionskostentheorie und Prinzipal-Agent-Theorie dargestellt wurden. Gleichzeitig vergibt ein Unternehmen durch eine ASP-Auslagerung die Chance auf individuelle Wettbewerbsvorteile, da das One-to-Many-Prinzip lediglich standardisierte Lsungen anbietet, die von einer groen Zahl an Mitkonkurrenten

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 46

ebenso genutzt werden. Auch im Sinne des Wertkettenkonzepts nach PORTER kann eine solche Lsung in strategischer Hinsicht nicht sinnvoll sein. Sofern aus der Ist-Analyse genauere Angaben ber die verschiedenen Kostenblcke vorliegen, knnen mithilfe eines Kostenvergleichs Aussagen ber ein optimales Ausma der Fremdvergabe, unabhngig von strategischen Gesichtspunkten, gemacht werden. Es gibt verschiedene kostenrechnerische Verfahren, die grob in statische und dynamische Verfahren unterteilt werden knnen. Statische Verfahren eignen sich dabei nicht fr Berechnungen ber einen mehrjhrigen Planungshorizont (vgl. FINKEN 1997, S.17). Fr zuverlssigere Ergebnisse sind etwa vollstndige Finanzplne geeignet. An dieser Stelle soll nur eine recht grobe Betrachtung der Kostenblcke Softwarelizenzen, Implementierung, Infrastruktur und Service & Wartung in Verbindung mit der Zeitdimension erfolgen (vgl. AUER 2000).

Softwarelizenzen

Obwohl es verschiedene Preismodelle gibt, werden die meisten ASP-Angebote fr die Softwarelizenzen i.d.R. eine monatliche Leasingrate vorsehen. Im Vergleich zur eigenen Anschaffung von Software kann ein Unternehmen hohe Anfangsinvestitionen vermeiden. Im Zeitverlauf knnen die kumulierten Kosten jedoch hher sein. Whrend bei der Eigenbeschaffung einer Software i.d.R. nur eine einma-

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 47

lige Softwarelizenzgebhr anfllt, wird der Leasingbetrag ber die gesamte Laufzeit des Vertrages erhoben. Der Grund dafr ist, dass der ASP als Leasinggeber ein Risiko fr den Leasingnehmer trgt. Dieses Risiko muss monetr entlohnt werden. So ist in Bezug auf die Kosten fr Softwarelizenzen eine ASP-Lsung nur in kurzfristiger Hinsicht positiv. Mittelfristig ergibt sich eine neutrale Wirkung und langfristig werden diese Kosten bei Nutzung eines ASPs hher sein als bei der Anschaffung einer eigenen Software. Allerdings kommt es darauf an, wie lange eine Software berhaupt im Einsatz ist, bevor eine aktualisierte Lsung erforderlich ist.

Implementierungskosten

Diese Kostenart nimmt nach AUER mit ca. 60 Prozent bei einer Inhouse-Lsung den grten Teil unter den genannten Kostenblcken ein. Hierzu gehren Kosten fr mglicherweise notwendige Anpassungen der Geschftsprozesse an eine Softwareapplikation ²² oder umgekehrt die Anpassung der Software selbst an die Prozesse eines Unternehmens, Datenerfassung und Trainingsmanahmen der Mitarbeiter. Hier sieht Auer gegenwrtig keine Synergieeffekte bei den ASP-Modellen, es sei denn es werden branchenspezifische, vorkonfigurierte Musterapplikationen genutzt. Ansonsten sind die Kosteneffekte in kurz- und mittelfristiger Sicht als neutral anzusehen. Eine positive Wirkung kann deshalb nur in langfristiger Perspektive erzielt werden, wenn sich die genannten anfnglichen hohen Kosten amortisiert haben.

Infrastrukturkosten

Die IT-Infrastrukturkosten entstehen durch die notwendigen Hardwareinstallationen, wie z.B. ein eigenes Rechenzentrum oder die Einrichtung eines firmeneigenen Intranets, aber auch fortwhrende Ersatz- oder Erweiterungsbeschaffungen. Damit sind recht hohe Kosten fr ein Unternehmen verbunden. Gerade hier liegt ein entscheidender Vorteil von ASP-Anbietern. Sie knnen durch ihren erhhten Bedarf ihre Einkaufsmacht bndeln und auf diese Weise die Anschaffungskosten ihrer Hardware senken. Die economies of scale kommen so besonders zum Tragen. Gerade fr kleinere Unternehmen ist deshalb eine ASP-Lsung interessant. Insofern sieht Auer in kurz-, mittel- und langfristiger Sicht positive Kosteneffekte gegenber dem IT-Eigenbetrieb.

²² Als Beispiel sei die Einfhrung von SAP/R3 genannt. Obwohl die Software grundstzlich die Anpas-

sung an die jeweiligen Geschftsprozesse eines Unternehmens durch eine entsprechende Program-mierung mittels ABAP/4 gestattet, erweist es sich meist als sinnvoller, die Geschftsprozesse an die

Ablufe von SAP/R3 anzugleichen.

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 48

Service & Wartung

Dieser Kostenblock macht nach den Implementierungskosten den zweitgrten Anteil an den Gesamtkosten aus. Hierzu gehren Kosten, die ber die gesamte Zeit des IT-Eigenbetriebs anfallen, so etwa fr Software-Upgrades, die Erweiterung um neue Funktionalitten oder die Anpassung an vernderte Geschftsprozesse. Diese Kosten knnen bei der Nutzung eines ASPs wesentlich gesenkt werden, da dieser grundstzlich alle Manahmen des Service und der Wartung bernimmt. Deshalb ergeben sich in kurz- und mittelfristiger Sicht erhebliche Kostenvorteile gegen- ber einerInhouse-Lsung. Allerdings knnen sich Probleme ergeben, wenn der ASP-Anbieter gewechselt werden soll oder muss. Sofern dann ein neuer ASP Service und Wartung bernehmen soll, wird sich dieser mit einer fremdkonzipierten Lsung auseinandersetzen mssen, was sich in entsprechend hheren Service- und Wartungskosten ausdrcken wird. In langfristiger Hinsicht knnen sich durch diese switching costs (vgl. BILLETER 1995, S.161) negative Kosteneffekte ergeben.

Aufgrund der beschriebenen strategischen berlegungen und der Kostenbetrachtungen sollte ein Unternehmen sich dessen bewusst geworden sein, in welchem Umfang die Auslagerung per ASP erfolgen soll. Ist dies geschehen, so muss die Definition der Schnittstellen erfolgen. Es ist somit zu klren, inwieweit die ausgelagerten Funktionen mit den im Unternehmen verbliebenen zusammenarbeiten knnen. Dabei sind z.B. Medienbrche zu vermeiden, um Kosten in transaktionstheoretischem Sinne zu minimieren.

4.4 Leistungsanforderungen / Zielsetzung

Nachdem der Umfang der Fremdvergabe an einen ASP aus strategischer Sicht und nach Kostengesichtspunkten spezifiziert worden ist, muss sich das Unternehmen darber klar werden, welche Leistungsanforderungen und Zielsetzungen bestehen. Diese knnen anhand der zu Beginn erfolgten Ist-Analyse definiert werden. Dieser Schritt ist insofern unerlsslich, als er die Grundlage fr die im Anschluss stattfindende Vertragsgestaltung mit dem potentiellen Partner bildet. Wenn es um die Leistungsanforderungen geht, so muss das auslagernde Unternehmen festlegen, welche Vorgaben eine Softwareapplikation eines ASPs erfllen muss, um eine konkrete betriebliche Funktion untersttzen zu knnen. Im Brenn- punkt dieser Betrachtung steht dabei die Problematik Standardisierung versus An-

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 49

passungserfordernisse der von einem ASP angebotenen Applikationslsung. Wie bereits in Abschnitt 2.3 erlutert, eignen sich i.d.R. nur Prozesse mit geringer Komplexitt und nderungsnotwendigkeit fr die Auslagerung an einen ASP. Es ist also zu prfen, ob die Software eines ASPs den auszulagernden Prozess berhaupt bewltigen kann. Sofern dies tatschlich mglich ist, muss geklrt werden, welche An-passungserfordernisse bestehen. Dieser auch als Customizing bezeichnete Schritt setzt voraus, dass die Bedrfnisse des Unternehmens und die Mglichkeiten der Software genau bekannt sind. Es wird aber generell nicht mglich sein, alle informationsverarbeitenden Prozesse mithilfe eines ASPs auszulagern. SCHUMACHER (2000, S.92) zitiert dazu Uwe SELLMER, ASP-Consultant: Bei den komplexen Ablufen, die von einer Unternehmenssoftware abgewickelt werden, gibt es keine reine Make-or-Buy oder bei ASP besser Make-or-Rent-Entscheidung. Neben den Leis-tungsanforderungen, die an die ASP-Software zu stellen sind, ist die Qualitt des ASPs selbst von groer Bedeutung. Diese soll im folgenden Abschnitt 4.5 nher beleuchtet werden.

Mit den Leistungsanforderungen einher gehen die Zielsetzungen, die mit dem ASP-Outsourcing erreicht werden sollen. Dabei ist es, ebenso wie bei den Leis-tungsanforderungen, unbedingt erforderlich, dass die Ziele eindeutig definiert werden, messbar und damit kontrollierbar sind. Nur so lassen sich spter bei der Vertragsformulierung auch die Folgen fr das Nichterreichen festlegen (vgl. FISCHER 2000, S.102). Gerade bei komplexeren Outsourcing-Vorhaben, wie etwa der Nutzung einer Software zum vollstndigen Enterprise Resource Planning (ERP), spielen berprfbare Leistungsanforderungen und Zielvorgaben eine groe Rolle. Diese Aktivitten der Analyse und Planung werden hufig auch unter dem

angelschsischen Begriff due diligence zusammengefasst.

4.5 Partnerwahl

Die vorangegangenen Schritte haben die Voraussetzungen geschaffen, um ein Sollprofil fr den knftigen ASP-Partner zu erstellen. Damit soll geklrt werden, welche Anforderungen ein ASP erfllen muss, um die Leistungen und Ziele zu erfllen, die das auslagernde Unternehmen festgelegt hat. Losgelst von den speziellen technischen Bedingungen kann man allgemeine Voraussetzungen festlegen, wie sie auch von traditionellen Outsourcing-Beziehungen her bekannt sind. So findet sich beispielsweise bei HALVEY / MURPHY-MELBY (1996, S.21) eine Aufstellung von

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 50

abzuprfenden Fragen bzgl. der Erfahrung und der Ressourcen, die potentielle Outsourcing-Dienstleister mitbringen sollten, um die gewnschten Aufgaben erfllen zu knnen. Dazu gehren etwa die Reputation des Partners (Vendor reputation), seine Geschichte (Vendor history) oder seine Finanzsituation (Financial security). Ferner sollten organisatorische und technische Merkmale untersucht werden. Die 11 Punkte umfassende Liste findet sich im Anhang. HALVEY / MURPHY-MELBY (1996, S.27-33) besprechen diese Kriterien ausfhrlich in einem eigenen Kapitel. In Bezug auf die Auslagerung an einen ASP ergeben sich zustzlich besondere technische Bedingungen, die erfllt sein sollten, um einen reibungslosen Betrieb der Software ber das Internet zu gewhrleisten. Nach IGLER (2000, S.27) sollten insbesondere folgende Fragen geklrt werden:

Ist die Applikation, die ich als Unternehmen nutze, auf einem fr mich reservierten Server abgelegt oder teile ich diesen mit anderen Anwendern?

Diese Frage ist insofern von groem Interesse, als sie die Geschwindigkeit anspricht, in der das Unternehmen mit der gemieteten Software arbeiten kann. Arbeiten mehrere Unternehmen mit ein und demselben Server, so kann dies Engpsse bei der Datenverarbeitung nach sich ziehen, die sich in langen Antwortzeiten des Systems uern. Kommt es zudem zum Absturz eines Servers, so sind damit mglicherweise gleichzeitig mehrere Unternehmen betroffen. Das Teilen eines Servers mit einem anderen Unternehmen stellt auerdem ein Sicherheitsproblem dar. Ob ein Server geteilt wird oder einem Unternehmen exklusiv zur Verfgung steht, fasst man auch unter dem Begriffspaar Shared- bzw. Dedicated Hosting zusammen.

Wie stellt der ASP die Sicherheit und Verfgbarkeit der Daten, den Service und die vielleicht ntige Skalierbarkeit sicher?

Der Sicherheitsaspekt ist bei der Nutzung eines ASPs ein besonders sensibler Problembereich. Ein Unternehmen vertraut dem ASP mglicherweise Daten an, die eine groe Bedeutung fr seine individuellen Wettbewerbsvorteile haben. Erfolgt ein unberechtigter Zugriff auf diese Daten durch Dritte oder kommt es gar zu einem Datenverlust, so kann dies im schlimmsten Fall eine existentielle Bedrohung fr das Unternehmen darstellen. Der Service eines ASPs ist Voraussetzung fr den reibungslosen Betrieb. Aus diesem Grund mssen rund um die Uhr kompetente Ansprechpartner beim ASP auf mgliche Probleme des Kunden reagieren knnen. Auf diese Wei- se knnen Ausfallzeiten reduziert werden. Ein gesundes Unternehmen befindet sich

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 51

in einem fortwhrenden Wachstumsprozess. Deswegen knnen vereinbarte Kapazitten zu Beginn eines ASP-Vertragsverhltnisses schon innerhalb einiger Monate zu einem Engpass werden. Dann ist es sehr wichtig, dass die gemieteten Applikationen skalierbar sind, d.h. der ASP sollte sicherstellen, dass eine steigende Anzahl von Transaktionen weiterhin sicher abgewickelt werden kann. In diesem Zusammenhang spielt auch die Bandbreite eine Rolle, mit der die Anbindung an das Internet erfolgt ²³ . Eine hohe Bandbreite kann Leistungsspitzen abfangen.

Wie bewerkstelligt der ASP den Back-up und ein Desaster Recovery?

Kommt es zu einem Datenverlust auf einem Server des ASPs, so kann das f r ein betroffenes Unternehmen weitreichende Konsequenzen haben. Es ist deswegen unbedingt erforderlich, dass der ASP Vorkehrungen getroffen hat, um im Notfall die Ausgangssituation mglichst schnell wiederherzustellen. Dazu ist die regelmige Anfertigung von Back-ups notwendig, wobei das Zeitintervall zwischen den Back-ups nicht zu gro sein darf, um immer ber einen halbwegs aktuellen Datenbestand verfgen zu knnen. Der Back-up kann im Notfall, etwa nach einem Systemabsturz, fr die Wiederherstellung des Datenbestandes benutzt werden. Dieser Vorgang wird Desaster-Recovery genannt. Bei der Durchfhrung des Desaster-Recovery wiederum drfen keine zu langen Ausfallzeiten entstehen.

Bietet der ASP eine sichere Verbindung beispielsweise ber ein VPN ²⁴ an?

Die Verbindung zwischen Unternehmen und ASP muss vor unautorisierten Zugriffen geschtzt werden. Notwendig ist die Installation von Firewalls ²⁵ , die unberechtigte Dritte daran hindern, auf das System zuzugreifen. Eine Mglichkeit dazu bieten so genannte Virtual Private Networks (VPN), die ein abgeschlossenes System auf Basis des Internets ermglichen. Allerdings wird vermutlich nie die gleiche Sicherheit mglich sein, wie sie in einem firmeneigenen Intranet bestehen kann.

²³ Ein ASP sollte das so genannte Bursting bieten, d.h. Server sind mit einer wesentlich hheren als

der tatschlich gekauften Bandbreite an das Internet angebunden (vgl. GOTTWALD 2000, S.89).

²⁴ VPN = Virtual Private Network: Firmennetz, welches auf dem Internet basiert und deshalb nur virtu-

ell vorhanden ist.

²⁵ Eine Firewall soll sicherstellen, dass Bedrohungen aus einem Weitverkehrsnetz (WAN) nicht auf

das lokale Netzwerk (LAN) bergreifen knnen (vgl. ALPAR u.a. 2000, S.350).

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 52

Welche Software auer einem Web-Browser ist in der Firma bereitzuhalten, um den Zugriff sicherzustellen?

Fr gewhnlich wird der Zugriff des Unternehmens auf die gemieteten Softwareapplikationen beim ASP ber einen ganz normalen Browser geschehen. Dies muss jedoch nicht immer so sein. Es ist also zu klren, ob neben einem Browser andere Benutzerschnittstellen vorgesehen sind. Sofern dies der Fall ist, sollte die entsprechende Software vom ASP selbst bereitgestellt und installiert werden. Zu beachten ist auch, dass der Umgang mit einem Browser weit verbreitet ist, whrend andere Benutzerschnittstellen mglicherweise erst durch spezielle Trainingsmanahmen bei den Nutzern eingefhrt werden mssen.

Wer leistet den First-Level-Support fr die Applikation: der ASP oder der Softwarehersteller?

Im Rahmen der Benutzung und Fehlerbehebung gemieteter Software kann es von groer Bedeutung sein, wer den First-Level-Support bernimmt. Darunter versteht man die kurzfristige Hilfestellung (Help Desk), die meist in Form einer telefonischen Hotline realisiert wird, ber die Mitarbeiter des Benutzer-Servicezentrums stndig erreichbar sind (vgl. STAHLKNECHT / HASENKAMP 1997, S.496). So sollte darauf geachtet werden, dass der ASP diese Leistung kostenlos selbst bernimmt, wobei zu fordern ist, dass fr jedes Unternehmen ein konkreter Ansprechpartner verfgbar ist (Single-Point-of-Contact). Ist dies nicht der Fall, so wird sich das auslagernde Unternehmen mglicherweise fr jede genutzte Applikation mehreren Ansprechpartnern gegenbersehen. Des Weiteren knnten bei auslndischen Softwareherstellern Kommunikationsprobleme auftreten, sofern diese ber keinen deutschsprachigen Support verfgen. Nicht zuletzt wrden auch die Telekommunikationskosten durch die Nutzung auslndischer Hotlines sehr hoch sein.

Bietet der ASP die Implementierung und das Training an? Wenn nein, wer bietet diese Dienstleistungen an?

Im Zuge der Einfhrung einer ASP-Lsung sollte darauf geachtet werden, dass der Dienstleister den Zugang zu seiner Software auf den Clients des Unternehmens installiert. Sofern der Zugang ber einen gewhnlichen Browser erfolgt, sollten sich keine besonderen Probleme ergeben. Allerdings ist es, wie oben be- schrieben, mglich, dass separate Software fr den Zugang eingerichtet werden

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 53

muss. Auerdem ist darauf zu achten, dass der ASP Trainingsmanahmen anbietet, um eventuelle Schwierigkeiten im Umgang mit der gemieteten Software zu vermeiden. Wenn diese Leistungen von einem Dritten bezogen werden mssen, knnen sie zu einem erheblichen Kostenfaktor werden.

Wie bewerkstelligt der ASP den Upgrade-Prozess fr die Software?

Ein wesentliches Motiv fr das Mieten von Software von einem ASP ist der Vorteil, immer aktuelle Versionen der Applikation verfgbar zu haben. Whrend des Upgrade-Prozesses kann es jedoch zu Behinderungen kommen, sowohl bei der Implementierung als auch der Bedienung. Bei einem guten ASP wird der Upgrade-Prozess von weiteren Trainingsmanahmen begleitet werden, um einen reibungslosen bergang zu gewhrleisten.

Was passiert, wenn die Internetverbindung zusammenbricht oder Daten verloren gehen?

Bricht die Internetverbindung whrend der Arbeit mit der gemieteten Software zusammen, so kann dies zum Datenverlust fhren. Obwohl die Stabilitt der Internetverbindung nicht gnzlich im Verantwortungsbereich des ASPs liegt, so mssen doch vertragliche Regelungen im Rahmen der so genannten Service-Level-Agreements (s. Abschnitt 4.6) fr diesen Fall getroffen werden. So sollte mindestens eine Verfgbarkeit der Software (Service-Uptime) von 99,5 Prozent garantiert werden. Bei Nichteinhaltung werden dann so genannte Day Credits, d.h. Gutschriften auf die Mietzahlungen, fllig. Kommt es zu einem Datenverlust, der in der Verantwortung des ASPs liegt, so mssen fr diesen Fall ebenso Regelungen getroffen werden.

Gibt es zu der monatlichen Abrechnung detaillierte Reports bezglich des Zugriffs auf die gemieteten Applikationen und Nutzungsstatistiken?

Detaillierte Abrechnungen und Nutzungsstatistiken tragen dazu bei, die in Verbindung mit einer ASP-Lsung entstehenden Kosten transparent zu machen. Erfolgt die Abrechnung z.B. aufgrund der durchgefhrten Transaktionen, so ist eine Aufstellung ber diese in der monatlichen Abrechnung unerlsslich. Auf diese Weise dient die Abrechnung der Kostenkontrolle und damit als Instrument, um Aussagen ber den Nutzen der gemieteten Applikationen machen zu knnen. Grundstzlich

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 54

sollte der ASP aber mit einer Flatrate abrechnen, d.h. das Unternehmen zahlt einen Pauschalbetrag fr die monatliche Nutzung.

Wie die aufgefhrten Fragen zeigen, gibt es eine Reihe von Kriterien, die ein potentieller ASP-Partner erfllen muss. Die Wahl eines geeigneten Partners bestimmt jedoch in entscheidendem Mae den zuknftigen Erfolg der Zusammenarbeit. Deshalb hat dieser Schritt eine zentrale Bedeutung in einem Outsourcing-Vorhaben allgemein und bei einer ASP-Partnerschaft im Besonderen.

4.6 Kooperationsmanagement und Vertragsformulierung

Im letzten Abschnitt wurden die notwendigen Fragen angesprochen, die ein Unternehmen zu klren hat, um einen geeigneten ASP-Partner zu finden. Sofern ein ASP nach dem Einholen verschiedener Angebote ausgewhlt werden konnte, ist die Form der Zusammenarbeit schriftlich zu fixieren. Gemeinsam mit dem Dienstleister sind Entscheidungen zur Verfassung zu treffen. Dazu gehren etwa das zuknftige Outsourcing-Management, die Planungsvorgnge und die Aufgabenverteilung (vgl. FISCHER 2000, S.102). Dieser Teil der Vereinbarungen fllt in den Bereich des Kooperationsmanagements. Bei einer ASP-Lsung wird sich im Gegensatz zum traditionellen Outsourcing das Kooperationsmanagement aufgrund der relativ hohen Standardisierung weitestgehend unkompliziert gestalten. Fr die Vertragsformulierung zwischen Unternehmen und ASP existieren bereits diverse Mustervertrge, die einer mehr oder weniger geringen Anpassung an den konkreten Fall bedrfen. Kern dieser Vereinbarungen sind die Service-Level-Agreements. Ein Service-Level-Agreement (SLA) ist ein rechtlich bindender Vertrag, der die Leistungen und die Geschftsbedingungen zwischen Service-Anbietern und Kunden regelt. (ASP-Konsortium 2000, S.2) Dabei wird zwischen mehreren Diensten unterschieden, die von den SLAs je nach Umfang der angebotenen Leistung abgedeckt werden: Die Netzwerkdienste, System Services und Application Services. Deshalb erfolgt eine Klassifizierung der SLAs in folgende Kategorien: xx Netzwerk SLA: Dieses SLA deckt die Netzverbindung zwischen dem Kunden

und dem ASP ab. In ihm wird der Servicegrad definiert, zu dem der Netzwerkanbieter gegenber seinem Kunden verpflichtet sein soll. xx System SLA: In den System SLAs werden die Leistungen des Computerhard-

wareanbieters festgelegt. Hierzu gehren z.B. Regelungen ber den Grad der

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 55

Verfgbarkeit. Allerdings werden dort keine Bestimmungen bzgl. des Leistungsgrades festgeschrieben, da dieser von den Applikationen und der Benutzeranzahl abhngt.

xx Application SLA: Das Application SLA bezieht sich in erster Linie auf die Software, die dem Kunden angeboten wird, also den Quellcode selbst und die Funktionalitt. Aufgrund der komplexen zusammenwirkenden Technologien wird der Servicegrad jedoch auch von Faktoren, wie z.B. der Systemarchitektur oder der Netzwerkperformance, beeinflusst. Bei einer einzelnen gemieteten Anwendung entspricht das Application SLA oft einem End-to-end SLA. xx End-to-end SLA: Ein solches SLA deckt alle drei genannten Dienste ab. Es findet Anwendung, wenn ein Unternehmen alle Leistungen von einem Anbieter bezieht, also sowohl die Netzwerkdienste als auch die System Services und die Application Services.

Allen Typen von SLAs sind grundstzliche Inhalte und die Struktur gemeinsam. Je nach ihrer Ausrichtung erfolgt eine Spezifizierung auf den zu regelnden Dienst. An dieser Stelle soll eine kurze zusammenfassende Darstellung der Vereinbarungen erfolgen, die fr die mglichst reibungslose Zusammenarbeit zwischen den Partnern getroffen werden mssen.

Festlegung und detaillierte Beschreibung der Dienste, die von einem Service Provider zur Verfgung gestellt werden.

Eine ASP-Lsung kann unter Verwendung von Diensten von verschiedenen Anbietern realisiert werden. So kann ein Unternehmen fr den Netzwerkzugang einen Netzwerkprovider whlen, die Anwendung selbst von einem weiteren Anbieter beziehen und das Hosting dieser Anwendung einem dritten Anbieter (Colocation Provider) berlassen. Deshalb ist es erforderlich, die jeweils bezogenen Dienste genau zu definieren und festzuschreiben.

Festlegung von Standards, die vom Service Provider bei der Ausfhrung dieser Dienste eingehalten werden mssen.

Eine Beschreibung der Dienste allein reicht nicht aus. Es mssen quantitative und qualitative Vergleichsgr en festgelegt werden, um die Art und Weise zu bestimmen, wie die Leistung zu erbringen ist. In einem System SLA gehrt dazu et- wa die Festlegung des Grades der Systemverfgbarkeit. Im Rahmen eines Netzwerk

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 56

SLAs sind Angaben zur Netzwerkdurchsatzrate, zur Eignung der Skalierbarkeit, Sicherheit etc. erforderlich. Bei Application SLAs sind u.a. Regelungen bzgl. der Leistungsfhigkeit der Anwendung oder zum Applikationsmanagement notwendig.

Festlegung der Anforderungen an das Reporting, das vom Service Provider fr den Anwender durchgefhrt werden muss.

Das Reporting bzw. die Dokumentation regelt die Informationspflichten des Dienstleisters gegenber dem Kunden. So sind beispielsweise laufende Angaben ber die Performance der gemieteten Anwendung zu erbringen. Dazu gehren genaue Abrechnungen und Nutzungsstatistiken.

Definition der Konsequenzen, die dem Service Provider entstehen, wenn er die festgelegten Dienste zu den festgelegten Standards nicht zur Verfgung stellt.

Kommt es zu Leistungsabweichungen des Anbieters von den festgelegten Diensten im Rahmen der definierten Standards, so mssen fr diesen Fall Konsequenzen vereinbart werden. Diese mssen einen Ausgleich fr die Folgen der Nicht-Erbringung der Leistung beinhalten. So knnen einem Unternehmen z.B. durch die zeitweise Nicht-Verfgbarkeit einer gemieteten Anwendung erhebliche Folgekosten entstehen. Diese knnen etwa durch Gutschriften auf die monatlichen Mietkosten zumindest teilweise ausgeglichen werden.

Beschreibung der Aktionen bei einem Nicht-Erfllen, die dazu fhren, dass die festgelegten Standards eingehalten werden (Help Desk, Response-Zeiten, etc.)

Um zu gewhrleisten, dass sich auftretende Strungen der Leistungserbringung mglichst nicht wiederholen, ist es notwendig, Manahmen zu beschreiben, welche zur Vermeidung derartiger Probleme beitragen. Dies wird hufig sehr schwierig sein, da solche Strungen nur selten vorhersehbar sein werden. Wren sie es, so knnten sie bereits im Vorfeld vermieden werden, wie z.B. eine ausreichende Per-formance, um die Response-Zeiten zu minimieren. Allerdings kann der Dienstleister grundstzliche Hilfestellung bei Problemen anbieten, wie z.B. ein Help Desk fr die Benutzer.

Die Vertragsgestaltung und das Kooperationsmanagement haben einen entscheidenden Einfluss auf die reibungslose Zusammenarbeit der Partner. Fehler oder Nachlssigkeiten knnen im schlimmsten Fall zu einem Bruch der Vertragsbezie-

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 57

hung fhren, der unter Umstnden mit juristischen Konsequenzen verbunden ist. Auerdem bedeutet ein Scheitern der Zusammenarbeit, dass sich das auslagernde Unternehmen nach einem neuen Partner umschauen muss. Dies kann mit sehr hohen Kosten verbunden sein (switching costs).

4.7 Neuorganisation des IT-Bereichs und Umsetzung

Ein Outsourcing-Vorhaben und damit auch das Mieten von Applikationen bei einem ASP haben die Neuorganisation zumindest von Teilen des IT-Bereichs zur Folge. Informationsverarbeitende Aufgaben, die zuvor innerhalb des Unternehmens wahrgenommen wurden, sind nun an einen ASP ausgelagert. Als Konsequenz ergeben sich freie Kapazitten bei Datenverarbeitungsanlagen und Personal. Computerhardware stellt eine Bindung von Kapital dar und belastet das Unternehmen mit teils sehr hohen Abschreibungen. Sofern die Anlagen nicht fr andere Aufgaben genutzt werden knnen, bietet sich der Verkauf an. Freie Kapazitten, insbesondere bei hoch qualifizierten IT-Fachkrften, werden dazu fhren, dass diese freigesetzt werden, da im Unternehmen keine anderen Aufgaben fr diese i.d.R. hoch bezahlten Spezialisten bestehen. Whrend bei traditionellen Outsourcing-Beziehungen diese Mitarbeiter hufig zum Outsourcing-Dienstleister bergehen, finden sich bei einem ASP meist keine neuen Aufgaben fr diese Krfte. Letztlich ist aber gerade die Entbl ung von diesen teuren Fachkrften ein wichtiges Argument fr die Nutzung von ASP-Leistungen.

4.8 Konsequenzen einer ASP-Lsung

Die Konsequenzen einer ASP-Lsung knnen in Form einer Argumentenbilanz, in der der potentielle Nutzen und die Kosten aus der Perspektive des Anwenders gegenbergestellt werden, systematisch erfasst und beurteilt werden. Hierbei handelt es sich um grundstzliche berlegungen, die zunchst losgelst von einer zu nutzenden Anwendung betrachtet werden. Aufgrund der bersichtlichkeit und als Mittel einer abschlieenden Reflexion des Themas sei diese Bilanz nach KNOL-MAYER an dieser Stelle angefhrt (s. Tabelle 4). Es sei darauf hingewiesen, dass diese Bilanz in Anlehnung an die allgemeine Gegenberstellung der Vor- und Nachteile von Outsourcing-Beziehungen entstanden ist (vgl. KNOLMAYER 1998, S.34). Eine andere derartige Betrachtung in Bezug auf das traditionelle Outsourcing findet sich auch bei STREICHER (1993, S.58).

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 58

Tabelle 4: Argumentenbilanz zum ASP-Konzept (KNOLMAYER 2000, S.445)

Schluss 59

5 Schluss

5.1 Zusammenfassung

Der Trend bei Unternehmen zum Outsourcing ist in vielen Industrielndern schon seit Anfang der 90er-Jahre zu beobachten. Die Auslagerung von Aufgaben wird dabei im Allgemeinen dann favorisiert, wenn sie nicht in den Bereich der Ker nkompetenzen eines Unternehmens fallen. In den meisten Fllen kann dann eine Aufgabe von einem externen Partner kostengnstiger ausgefhrt werden. Doch neben dem Kostenmotiv mssen strategische Kriterien in eine Outsourcing-Entscheidung einflieen. So kann die Auslagerung von Ttigkeiten, wenn sie auch die Konzentration auf die Kernkompetenzen ermglicht, zu einem Verlust von Know-how oder in eine irreversible Abhngigkeit fhren.

Trotzdem hat sich insbesondere die Auslagerung der Informationsverarbeitung durchgesetzt. Sie wird auch in zahlreichen Beitrgen in der wissenschaftlichen Literatur untersucht. Ein Grund dafr ist sicherlich, dass sich gerade die Informationsverarbeitung fr das Outsourcing anbietet. Dieser Unternehmensbereich belastet die Firmen beinahe traditionell mit hohen Gemeinkosten, die zudem zum berwiegenden Teil Fixkostencharakter haben. Dies wird insbesondere durch den Aufbau und den Erhalt einer geeigneten IT-Infrastruktur und i.d.R. teures Fachpersonal verursacht. Auerdem hat der rasche technologische Wandel in diesem Bereich viele Unternehmen in der Organisation ihrer

Informationsverarbeitung berfordert. So ist es nicht verwunderlich, dass zunchst vor allem groe Konzerne ein Einsparungspotential erkannten und ihre In-formationsverarbeitung entweder auslagerten oder in Form von rechtlich selbstndigen Tochtergesellschaften ausgliederten. Als Beispiel sei der damalige Daimler-Benz-Konzern genannt, auf den die Grndung des bekannten Debis Systemhauses zurckgeht. Die traditionellen Outsourcing-Beziehungen der 90er-Jahre stellten dabei individuelle Lsungen fr die Bedrfnisse eines speziellen Unternehmens dar, was dem One-to-One-Prinzip entspricht. Mit dem Einzug des Internetzeitalters in die Unternehmen wurden zunchst die Kommunikation und die Informationsbeschaffung revolutioniert. Im Ausma, in dem sich die Anzahl der Internetzugnge in der Bevlkerung erhhte, wurde dieses Medium auch als neuer Absatzweg interessant (Business-to-Customer ²⁶ ). E-

²⁶ Business-to-Customer oder Business-to-Consumer (B2C):Fachbegriff, der in der E-Commerce-

Branche ein Geschftsverhltnis mit einem Endkunden bzw. Konsumenten / Verbraucher beschreibt.

Schluss 60

Commerce hat seitdem mehr und mehr an Bedeutung gewonnen. Daneben werden Business-to-Business-Lsungen ²⁷ immer wichtiger. Mit der Entwicklung geeigneter Applikationen und den technisch verbesserten Mglichkeiten des Internets war es nur konsequent, auch die Informationsverarbeitung ber das Internet durchzufhren. Diesem weiteren Schritt in der Entwicklung der Internetwirtschaft kommen die Application Service Provider nach.

ASP-Unternehmen bieten Standardsoftware fr ihre Kunden ber das Internet auf Mietbasis an. Dabei folgen sie dem One-to-Many-Prinzip, d.h. im Gegensatz zu traditionellen Outsourcing-Beziehungen erhlt der Kunde keine fr ihn zugeschnittene Lsung in Form einer Individualsoftware. Die gemietete Software kann lediglich in begrenztem Umfang angepasst werden. Damit entziehen sich spezielle Aufgaben der Auslagerung an einen ASP. Im Zuge der Entwicklung des noch jungen ASP-Marktes ist jedoch eine Spezialisierung der Anbieter auf Funktionen oder Branchen zu erwarten. Eine besondere Bedeutung kommt gegenwrtig der Suche nach einem geeigneten ASP zu. Die aktuell geringe Markttransparenz fhrt zu hohen Transaktionskosten in Form von Anbahnungskosten. Aber auch bei der Gestaltung der Partnerschaft zwischen ASP und auslagerndem Unternehmen ergeben sich durch die vorhandenen Informationsasymmetrien Probleme, deren Kosten vor allem letzteres zu tragen hat. Jedoch tragen Institutionen, wie etwa das deutsche ASP-Konsortium, zur Reduzierung derartiger Informationsasymmetrien bei. Im Zuge des Outsourcings an einen ASP muss sich ein Unternehmen der Auswirkungen auf seine Wertkette bewusst sein. Aufgrund der Bedeutung der Informationsverarbeitung fr praktisch alle Wertaktivitten knnen sich neben den grundstzlichen Vorteilen auch Probleme durch die teils unberschaubaren Interdependenzen der Wertaktivitten ergeben. Mit ASP ist den Unternehmen eine interessante Alternative der Auslagerung von Teilen der Informationsverarbeitung gegeben. Inwieweit das Outsourcing an einen ASP sinnvoll ist, muss fr den Einzelfall untersucht werden. Es ist zu erwarten, dass sich die Mglichkeiten in der Zukunft durch technische Verbesserungen des Internets und die Entwicklung fr das Internet angepasster Applikationen erweitern werden.

²⁷ Business-to-Business (B2B): Gemeint ist der Handel zwischen Unternehmen Die Vernetzung mit

Zulieferern, Kunden und Transporteuren bietet den Unternehmen erhebliche Kostenvorteile. Preise fr

Waren und Dienste knnen weltweit abgeglichen werden. Lagerbestnde werden erst gefllt, wenn

sie tatschlich bentigt werden. Gleichzeitig werden Herstellungs- und Vertriebsprozesse beschleunigt

und Beschaffungs-, Lager-, Personal- und Informationskosten gesenkt.

Schluss 61

5.2 Ausblick

Das Application Service Providing befindet sich gegenwrtig erst in der Entstehungsphase. Deshalb ist es schwer abzuschtzen, welche Bedeutung diesem Markt in Zukunft zukommen wird. Jedoch spielte ASP auch auf der jngsten Cebit in Hannover eine herausragende Rolle. Prominente Marktforschungsinstitute gehen von einem sehr starken Marktwachstum aus. Aktuell ist festzustellen, dass die Entwicklung in den USA gegenber Europa noch mit einem zeitlichen Vorsprung stattfindet. Man kann annehmen, dass sich ASP zumindest in Teilbereichen durchsetzen wird. So ist etwa die Anwendung von Office-Systemen schon heute in ausreichender Zuverlssigkeit ber das Internet mglich. Die besonders in gr eren Unternehmen dominierende betriebliche Standardsoftware SAP R/3 ist ebenso ber das Internet nutzbar. Diese Tatsache wird auf Unternehmensebene zur Frderung des ASP-Konzepts fhren. Daneben trgt die fortschreitende Vernetzung von Unternehmen und Haushalten durch das Internet dazu bei, dass es nicht mehr notwendig ist, anwendungsspezifische Daten dezentral zu halten. Auf der anderen Seite bedeutet ASP, sich in eine Abhngigkeit zu begeben und damit auch Know-how und Gestal- tungsspielraum aufzugeben.

Anhang 62

Anhang

I. Mitgliedsliste des Deutschen ASP-Konsortiums

Anhang 63

Anhang 64

II. Die Transaktionskostentheorie

Anhang 65

III. Die Prinzipal-Agent-Theorie

Anhang 66

VI. Die Wertkette und ihre Wertaktivitten

Anhang 67

V. Fragen an einen potentiellen Outsourcing-Partner

Tabelle 6: Useful questions to ask each of the vendors during due diligence

(HALVEY / MURPHY-MELBY 1996, S.21)

Literaturverzeichnis 68

Literaturverzeichnis

Alpar, Paul u.a. (2000) : Anwendungsorientierte Wirtschaftsinformatik Eine Einfhrung in die strategische Planung, Entwicklung und Nutzung von Informations- und

Kommunikationssystemen, Braunschweig, Wiesbaden: Vieweg

ARCHmatic-Glossar und Lexikon, Version 2975 (Stand: 10.09.2000): Internet: www.glossar.de (Zugriff: 26.02.2001)

ASP-Konsortium (2000): Leitfaden Service Level Agreements, Internet:

http://www.asp-konsortium.de/de/asp/transfer_file.asp?Tabelle=downloads&Feld=

Datei&ID=1 (Zugriff: 26.02.2001)

Auer, Stefan (2000): Sinn und Unsinn des ASP-Servicemodells, Pressemitteilung

META Group Deutschland, Internet: http://www.metagroup.de/presse/pdf/

pm03_250100.pdf (Zugriff: 26.02.2001)

Billeter, Thomas (1995): IT-Outsourcing Marktwirtschaftliche Anstze zur Bereitstellung der IT-Infrastruktur in Unternehmungen (Dissertation), Zrich: Universitt

Zrich

Dayton, Sky (1996): Making Some Sense of the Madness: The Natural Evolution of

the Internet Industry, Internet: http://www.earthlink.net/about/papers/evolution.html

(Zugriff: 26.02.2001)

Durlacher Research (1999): Application Service Providers, Internet:

http://www.durlacher.com/registration/asp.zip (Zugriff: 26.02.2001)

Eisenbacher, Peter (2000): APSs: die Integratoren des Internet-Zeitalters, in: Com-

puterwoche 44/2000, S. 81-82

Feuerstein, Switgard (1993): Monopolistische Konkurrenz und intrasektoraler

Auenhandel, in: WiSt 6/1993, S.286-290

Finken, Thorben (1997): Entscheidungskriterien fr das Outsourcing der betriebli-

chen Datenverarbeitung, in: Berens, Wolfgang (Hrsg.): Dsseldorfer Schriften zum

Controlling, Aachen: Shaker Verlag, Band 1

Fischer, Joachim (1998): Kosten- und Leistungsrechnung Band II: Plankostenrechnung, 8. Auflage, Mnchen, Wien: Oldenbourg

Fischer, Thomas (2000): Mangelhafte Planung lsst Outsourcing-Projekte schei-

tern, in. Computerwoche 44/2000, S. 101-102

Fuchs, Werner (1994): Die Transaktionskosten-Theorie und ihre Anwendung auf die

Ausgliederung von Verwaltungsfunktionen aus industriellen Unternehmen (Disserta-

tion), Trier, Universitt Trier

Literaturverzeichnis 69

Gillan, Clare / Graham, Steve / Levitt, Mark / McArthur, John / Murray, Steve /

Turner, Vernon / Villars, Rick / McCarty Whalen, Meredith (1999): The ASPs Im-

pact on the IT-Industry: An IDC-Wide opinion, IDC, Internet: http://www.idc.com/

Store/Free/forms/five_form.htm (Zugriff: 26.02.2001, Registrierung notwendig)

Gilroy, B. Michael / Volpert, Tobias (1999): Zukunftsperspektiven konomischer Forschung im Bereich des Internet, Arbeitspapiere des Fachbereichs Wirtschaftswis-

senschaften, Universitt-Gesamthochschule Paderborn

Glos, Anna / Binder, Steffen (2000): Wann kommt die Software aus der Steckdo-

se?, in: Computerwoche 44/2000, S. 83-84

Gottwald, Michael (2000): Noch wenig Transparenz im Anbieterlager, in: Compu-

terwoche 44/2000, S. 88-90

Halvey, John K. / Murphy Melby, Barbara (1996): Information Technology Out-

sourcing Transactions Process, Strategies and Contracts, New York u.a.: John Wiley

Hanker, Jens (1990): Die strategische Bedeutung der Informatik fr Organisationen

Industriekonomische Grundlagen des strategischen Informationsmanagements, Stuttgart: Teubner

Heinzl, Armin / Weber, Jrgen (1993): Alternative Organisationskonzepte der be-

trieblichen Datenverarbeitung, Stuttgart: Schffer-Poeschel

Hubacher, Jrg (2000): Die richtige Infrastruktur fr Application on Demand, in:

Computerwoche 44/2000, S. 93-94

Igler, Martin (2000): Mieten statt Kaufen Abrufbare IT-Leistung ASPs verndern nachhaltig die IT-Landschaft, TDS, Internet: http://www.tds.de/images/asp_fibel.PDF

(Zugriff: 26.02.2001)

Klemenhagen, Brian (1999): Application Service Providers Spotlight Report, Cherry Tree & Co. Internet: http://www.asp-information.de/cherrytree1.pdf (Zugriff:

26.02.2001)

Knolmayer, Gerhard (2000): Application Service Providing (ASP), in: Wirtschaftsin-

formatik 42 (2000), Heft 5, S. 443-446

Koeppler & Partner (2000): SoftTrend Studie 208: ASP - Application Service Provi-

ding, Internet: http://www.softselect.de/softtrend/studien/pdfs/softtrendstudie208.pdf

(Zugriff: 26.02.2001)

Mertens, Peter / Knolmayer, Gerhard (1998): Organisation der Informationsverar-

beitung, Wiesbaden, 3. Auflage: Gabler

Milgrom, Paul / Roberts, John (1992): Economics, Organization & Management,

Englewood Cliffs (New Jersey): Prentice Hall

Literaturverzeichnis 70

Picot, Arnold (1982): Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand

der Diskussion und Aussagewert, in: Die Betriebswirtschaft (1982), S.267-284

Picot, Arnold / Dietl, Helmut / Franck, Egon (1997): Organisation Eine konomi- schePerspektive, 1. Nachdruck, Stuttgart: Schffer-Poeschel

Porter, Michael (1999): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) Spitzenleis- tungen erreichen und behaupten, 5. Auflage, Frankfurt / New York: Campus

Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (1996): Neue Institutionenkonomik, Tbingen:

Mohr (Paul Siebeck)

Rolf, Arno (1998): Grundlagen der Organisations- und Wirtschaftsinformatik, Berlin,

Heidelberg: Springer

Schumacher, Manfred (2000): Miet-Software entbindet Anwender nicht vom Pro-

zess-Know-how, in: Computerwoche 44/2000, S. 91-92

Stahlknecht, Peter / Hasenkamp, Ulrich (1997): Einfhrung in die Wirtschaftsin-

formatik, Berlin u.a.: Springer

Steffen, Gnter (2000): Blick zurck nach vorn Vom Outsourcing zum Application Service Provider, TDS, Internet: http://www.tds.de/images/buch_koehler_frost.pdf

(Zugriff: 26.02.2001)

Stickel, Eberhard [Hrsg.] (1997): Gabler Wirtschaftsinformatik Lexikon, Wiesbaden:

Gabler

Williamson, Oliver / Winter, Sidney (1993): The Nature of the Firm Origins, Evo- lution, and Development, New York, Oxford: Oxford University Press