Kongruenzprinzip  versus Flexible Organisation  2

Gliederung

1.  Einleitung  

Unsere  Umwelt wird zunehmend vielfältiger und unübersichtlicher.  

Deshalb  wirft es die Frage auf, ob man seine Organisationsstruktur im Unter-  

nehmens  verändern sollte?  

2.  Hauptteil  

2.1  Erklärung des Begriffs Kongruenzprinzip  

2.1.1  Verhältnis von Aufgabe, Kompetenzen und Verantwortung  

2.1.2  Abgrenzung zur Delegation und Stelle  

2.1.3  Vor- und Nachteile  

2.2  Erklärung des Begriffs flexible Organisation  

2.2.1  Wachstumsmodell von „Greiner“  

2.2.2  Lean Organisation  

2.2.3  Verbesserungsprozess Kaizen  

2.2.4  Unternehmensphilosophie  

2.2.5  Prozessoptimierung  

2.2.6  Mitarbeiter  

2.3  Zusammenfassung  

2.3.1  Kongruenzprinzip  

2.3.2  Flexible Organisation  

2.3.3  Gegenüberstellung  

3.  Schluss  

Ist  es in Deutschland möglich, mit den vorhandenen Ausbildungssystemen  

eine  Flexible Organisation umzusetzen?  

Unsere Umwelt wird zunehmend vielfältiger und unübersichtlicher. Sie wird geprägt durch rasante Technologieentwicklungen, einem globalen Geflecht von Geschäftsbeziehungen, aggressiven Konkurrenten und einer Flut von Informationen. Deshalb wirft es die Frage auf, ob man mit traditionellen Konzepten, wie zum Beispiel dem Kongruenzprinzip in nächster Zukunft bestehen kann oder ob und wie man seine Organisationsstruktur verändern sollte.

2.

Erklärung des Begriffs „Kongruenzprinzip“ 2.1

Unter Kongruenzprinzip versteht man die Übereinstimmung zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung eines Stelleninhabers.

2.1.1 Verhältnis von Aufgabe, Kompetenzen und Verantwortung

Aufgabe:

• Welches Ergebnis soll erzielt werden?

Kompetenzen:

• Welche Befugnisse werden benötigt, um das Ergebnis zu erreichen? Beispiel: Zeichnungsberechtigungen, Weisungsbefugnisse

• Welche Ressourcen werden benötigt, um das Ergebnis zu erreichen? Beispiel: Projektmitarbeiter

Verantwortung:

• Welche Verantwortung ist mit der Erfüllung der Aufgabe verbunden? Beispiel: Budget- oder Ergebnisverantwortung

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Was steckt hinter AKV?

Letztendlich entscheidet die Zuordnung von Kompetenz und Verantwortung über die Chance, eine Aufgabe zu realisieren.

„AKV“ - Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung - ist eine Regel für die Zuordnung/Delegation von Aufgaben. Denn jeder kennt die Situation, dass in der Sitzung Aufgaben verteilt werden und alle zustimmen. Aber kaum am Schreibtisch angekommen, fällt auf, dass nicht erklärt wurde, welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen oder an wen die Erfüllung der Aufgaben gemeldet werden soll.

AKV fordert, dass mit der Aufgabe die zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen (Befugnisse) und in gleichem Maße die Verantwortung für die Erfüllung zugeordnet werden.

Um eine effiziente Erfüllung der Aufgabe zu ermöglichen, werden gemäß AKV-Prinzip mit der Aufgabe zugleich die für Ihre Realisierung erforderlichen

• Kompetenzen (Befugnisse) und die mit ihr verbundenen

• Verantwortungen zugeteilt.

Dieses Vorgehen wird auch als „Kongruenzprinzip“ bezeichnet. Bei der Stellenbildung zum Beispiel bedeutet dies, dass Aufgabe, Handlungs- kompetenzen und Handlungsverantwortung übereinstimmen sollten.

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Sobald der Aufgabenträger alle zur Erfüllung der Aufgabe notwendigen Kompetenzen wie

• Informationskompetenz: Informationen zu beschaffen

• Mitsprachekompetenz

• Entscheidungskompetenz: Entscheidungen zu treffen

• Weisungskompetenz: Anordnungen zu erteilen

• Ausführungskompetenz: Sachmittel einzusetzen

• Kontrollkompetenz

inne hat, trägt er auch persönlich die Verantwortung für die zielentsprechende Erfüllung der Aufgabe.

Man sollte allerdings unterscheiden: Die Führungskraft trägt die Führungsverantwortung, der Mitarbeiter die Ausführungsverantwortung.

2.1.2 Abgrenzung zur Delegation und Stelle

Delegation im organisatorischen Sinne, meint die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen in Zusammenhang mit Sachentscheidungen und Zeichnungsbefugnis. Die Aufgabe wird von der Führungskraft an den Mitarbeiter abgegeben. Jedoch verbleibt die Sorgfaltspflicht bei der Führungskraft, also

• Die Auswahl, an wen delegiert wird,

• Die Erteilung des Auftrages und Information sowie

• Die Kontrolle

Ebenso darf Delegation nicht mit kooperativer Führung in Zusammenhang gebracht werden, denn hier werden die Mitarbeiter bei Führungs- entscheidungen integriert.

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Eine Stelle ist die kleinste Einheit im Unternehmen, auf die bestimmte Aufgaben zugeordnet werden. Dabei können durchaus komplexe Aufgabenstellungen in übersichtliche Teilaufgaben zerlegt werden, um eine Stelle und damit Personen oder organisatorischen Einheiten zu übertragen.

Oft werden der Begriff Stelle und Arbeitsplatz in einen Topf geworfen, versteht man in der Organisation den Begriff des Arbeitsplatz „nur“ als den Ort, an dem die Aufgabe erfüllt wird und nicht den Aufgabenbereich.

Betrachtet man die vier Komponenten einer Stelle

• Information

• Person

• Sachmittel

• Aufgabe

gelangt man wieder auf das Thema der Zuordnung von Aufgabe, Kompetenzen und Verantwortung.

2.1.3 Vorteile und Nachteile des Kongruenzprinzips

Vorteile:

• Jeder Mitarbeiter weiß genau, was er zu tun hat

• Fast keine Missverständnisse möglich

• Leichtere Stellenbesetzung - Mitarbeiter muss nur gewisse Dinge können

• Mitarbeiter muss weniger geschult werden - geringere Kosten

• …

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Nachteile:

• Zu lange Informationswege - hoher Zeitaufwand

• Ungenügende Motivation der Mitarbeiter - häufigere Fehlzeiten

• Ungenügende Flexibilität gegenüber dem Markt

• Probleme bei Vertretungen - Mitarbeiter besitzen teilweise nicht die gleichen Kompetenzen

• Fehlendes Zuständigkeitsgefühl - „Das wird der andere schon machen“.

• …

Erklärung des Begriffs flexible Organisation 2.2

Um sich auf dem Markt „halten“ zu können erfordert es ein schnelles Handeln, um sich gegen Konkurrenzstrategien wehren zu können und sich auf die Bedürfnisse der Kunden einstellen zu können.

Es muss versucht werden, die Geschäftsprozesse im Unternehmen effizient umzusetzen. Mögliche Störquellen, die diese Flexibilität behindern, müssen ausgeschaltet werden.

2.2.1 Wachstumsmodell von „Greiner“

Die Organisationsstrukturen eines Unternehmens unterliegen im Laufe der Zeit einem Wandel.

Nach dem Modell von „Greiner“ werden 5 Wachstumsphasen unterschieden. Nach seiner Theorie dauert jede dieser Phasen 4-8 Jahre und ist durch ein typisches Managementkonzept gekennzeichnet.

1. Kreativitätsphase

Aufgrund einer Produktidee wird ein Unternehmen gegründet. Produktentwicklung und Erschließung des entsprechenden Marktes stehen im Vordergrund. Die Kommunikation erfolgt weitgehend informell. Die Zentralisation der Leitungsaufgaben liegt beim Gründer und wird aufgrund seiner Autorität akzeptiert. Über ein anwendbares Managementkonzept wird kaum nachgedacht.

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Wächst das Unternehmen nun an, folgt eine Führungsstilkrise. Die Leitungskompetenzen des Gründers werden „gesprengt“, da es zu Ko-ordinationsproblemen kommt. Somit müssen Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortung an andere Führungskräfte übertragen werden.

2. Autonomiephase

Effizienz- und Koordinationsproblemen wird nun mit einer straffen Führung entgegengewirkt. Es wird eine funktionale Organisationsstruktur mit direkten Leitungsbeziehungen eingeführt (Vertrieb, Fertigung). Weiterhin erfolgt eine Aufgabenspezialisierung und die formalisierte Kommunikation wird zunehmend bürokratischer, Informationswege werden länger. Die Entfaltungsmöglichkeiten werden durch die Formalisierung sehr begrenzt und es entwickelt sich ein Bedürfnis nach Autonomie.

3. Delegationsphase

In dieser Phase werden Kompetenzen und Verantwortung delegiert und es werden eigenverantwortliche agierende Divisionen und andere autonome Organisationseinheiten gebildet. Die Kommunikation mit der obersten Unternehmensleitung ist stark reduziert, die horizontale Kommunikation verstärkt sich.

Mit zunehmender Größe und Komplexität des Unternehmens verliert das Top Management die Übersicht und die Kontrolle über die Vielzahl der Aktivitäten.

4. Koordinationsphase

Durch den Kontrollverlust werden neue Instrumente zur Koordination implementiert: Formale Planungssysteme werden eingeführt, das Berichtswesen wird verbessert, dezentrale Organisationseinheiten werden zur Produkt- oder Marktgruppen zusammengefasst. Zentrale Stabs- und Dienstleistungsabteilungen übernehmen die laufende Beobachtung und Koordination der Teilbereiche. Der Verwal- tungsapparat wird aufgebläht und neue Innovationen werden behindert.