Liang Guowei

Strategische und operative Beschaffung

Einleitung

Das wirtschaftlich Umfeld hat sich in den letzten Jahrzehnten enorm verändert. Die zunehmende Globalisierung der Märkte und die Spezialisierung der Unternehmen stellt ganz neue Anforderungen an die Beschaffungsabteilungen in Industrieunternehmen. Der zunehmende Preisdruck in den Absatzmärkten führt dazu, dass auch die Beschaffung gefordert wird Mindestanforderungen an die Beschaffungsgüter zu sichern. Die Entwicklung der Technologie, insbesondere die Möglichkeiten die durch das Internet geboten werden, eröffnen im Einkauf völlig neue Perspektiven. Die Anpassungsprozesse und die neuen Möglichkeiten zeigen sich an Hand der veränderten Aufgaben und Organisationsstrukturen der Beschaffungsabteilungen. In der nachfolgenden Arbeit sollen diese Entwicklungen dargestellt werden. Zunächst werden allgemein die Aufgaben beschrieben, die die Abteilung Einkauf bzw. Beschaffung in einem Industrieunternehmen erfüllen soll. Danach wird die klassische Organisation der Beschaffung dargestellt und beschrieben, wie die Veränderungen der Märkte und der Unternehmen in den letzten Jahrzehnten das Anforderungsprofil an die Beschaffung verändert haben.

Aufgrund dieser veränderten Bedingungen ergibt sich die Möglichkeit die Beschaffung nach operativen und strategischen Aufgaben und Tätigkeiten zu gliedern. Die Aufgaben und Anforderungen an die operativen und strategische Beschaffung werden beschrieben und schließlich wird die Auswirkung auf die Organisation der Unternehmen gezeigt.

2

Am Beispiel der SpanSet GmbH & Co. KG, wird beschrieben, wie der Prozess der Unternehmensrestrukturierung auf Grund von veränderten Marktanforderungen, in der Praxis in der Jahren 2000 - 2005 abgelaufen ist und welchen grundlegenden Veränderungen die Unternehmensorganisation ausgesetzt ist.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Entwicklungsprozess eines Unternehmens, der aus den Veränderungen im Unternehmensumfeld resultiert, darzustellen und zu zeigen, wie groß das Verbesserungspotential im Gegensatz zur herkömmlichen Organisation sein kann.

2.1 Aufgaben der Beschaffung/ Beschaffungsbegriff

Als Aufgabe der Beschaffung werden in erster Linie die Tätigkeiten gesehen, „die darauf gerichtet sind, dem Unternehmen alle zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigten, aber nicht selbst erzeugten Sachgüter, Energien und Leistungen aus den Beschaffungsmärkten zu den wirtschaftlichsten Bedingungen verfügbar zu machen“. ¹ Der Begriff Beschaffung steht als Synonym für eine Vielzahl von Begriffen wie Einkauf, Materialwirtschaft, Supply Management, Beschaffungsmarketing und Logistik. Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten machen

verschiedene Standpunkte deutlich, unter denen die Beschaffungsfunktionen betrachtet werden können. 2

1

² Vgl. Arnolds H., Heege F., Tussing W.: Materialwirtschaft und Einkauf; 9.Auflage;

Wiesbaden 1996; S.21

3

Die Beschaffung stellt in vielen Unternehmen den zentralen Kostenhebel dar. Mit sinkender Wertschöpfungstiefe bedeuten selbst unscheinbare Einsparungen im Einkauf erhebliche Gewinnsteigerungen. Die Beschaffung ist zuständig für die sichere und kostengünstige Versorgung eines Unternehmens mit Erzeugnis- und Betriebsstoffen sowie Betriebsmitteln. Durch eine kostengünstige Beschaffung wird die grundsätzliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Tätigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens geschaffen.

An wichtiger Stelle der betrieblichen Funktionen steht die Beschaffung der Ware im Markt. Der Beschaffungsmarkt (im weiteren Sinne) ist unterteilbar in die vier Teilmärkte: (1) Waren- und Dienstleistungsmarkt (Ausland und Inland) (2) Arbeitsmarkt (3) Geld- und Kapitalmarkt (4) Informationen.

Die Beschaffung im weiteren Sinne umfasst somit:

• den Einkauf von Anlagegütern, Roh- und Hilfs- sowie Betriebsstoffen, von Dienstleistungen und Rechten > Aufgabe der Einkaufsabteilung

• die Einstellung von Arbeitskräften, > Aufgabe der Personalwirtschaft

• die Aufnahme von Kredit und Kapital, > Aufgabe der Finanzwirtschaft

• sowie die Gewinnung von Informationen.

Es ist jedoch üblich, den Begriff der Beschaffung wesentlich enger zu fassen. Die Beschaffung (im engeren Sinne) umfasst deshalb nur die Beschaffung von Anlagegütern, Roh-, Hilfsstoffen und Fertigwaren, von Dienstleistungen sowie Rechten (z. B. Transportleistungen). Die Beschaffung ist neben der Produktion und Absatz, einer der Hauptbereiche, betrieblicher Planung und Leistungserstellung. 3

3

4

Beschaffung umfasst alle Tätigkeiten des Betriebes, die die Gewinnung der Mittel zum Ziel haben, denen sich der Betrieb zur Erstellung/Verwertung seiner Produkte bedient. ⁴ Die betriebliche Bedeutung besteht in der Bereitstellung der benötigten Güter. Es gibt vier Kriterien, die man beim gesamten Beschaffungsprozess berücksichtigen muss: Güter in der richtigen Qualität; in der richtigen Menge; zum richtigen Preis; am richtigen Ort (4r-Funktionen) verfügbar zu machen.

Für die Beschaffungsorganisation muss jedes Unternehmen die Ziele für die entsprechende Beschaffungsaufgaben darstellen.

l Sicherungsziel: Gewährleistung der Versorgung von Einsatzgütern für die

Leistungserstellung bzw. den Absatz (z.B. Zuverlässigkeit der Lieferanten). l Qualitätsziel: Anforderungen an die Eigenschaften der zu beschaffenden Güter (z.B. Haltbarkeit, Funktionalität).

l Kostenziel: Die Ableitung dieses Ziels ergibt sich aus dem Erfolgsziel des Unternehmens (G MAX ): Minimierung der Kosten des Güterbezugs (z.B. Suche nach den günstigsten Lieferanten und Beschaffungsmärkten).

l Liquiditätsziel: Die Liquidität des Unternehmens muss gewährleistet bleiben (z.B. Berücksichtigung der Kapitalbindung durch Lagerbestände).

4

5

Bildung eines Zielsystems

Alle vier Ziele können sowohl komplementäre als auch konkurrierende Beziehungen zueinander haben. Daher ist bei gleichzeitiger Beachtung verschiedener Ziele die Bildung eines Zielsystems notwendig, wobei traditionell die Minimierung der Kosten das wichtigste Ziel bildet. Sicherungs-, Qualitäts-, Liquiditätsziele bilden Nebenbedingungen, wobei für sie Mindestausprägungen vorgegeben werden. 5

Die Tätigkeiten, die im Rahmen der Beschaffung bewältigt werden, lassen sich unterteilen in verwaltende und gestaltende Aufgaben. Die verwaltenden Aufgaben umfassen vor allem Routineaufgaben wie Korrespondenz, Mahnwesen, Terminüberwachung usw. mit heutzutage weitreichender EDV-Unterstützung. Durch diese verstärkte Ausgestaltung der EDV ist eine gezieltere Konzentration der Einkäufer auf gestaltende Aufgaben wie Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenauswahl, Vergabeverhandlungen und

Vertragsgestaltung möglich. 6

Zu d iesen operativen Lösungsansätzen „gesellt sich verstärkt eine strategische Komponente“ ⁷ , die den Aufbau von Entwicklungs- und Logistikpartnerschaften, Maßnahmen der Qualitätssicherung sowie die Entwicklung von Beschaffungsstrategien als Ziel der Beschaffung sieht. 8

Beschaffung umfasst alle Prozesse zur Versorgung des Unternehmens mit Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus unternehmensexternen Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen von Wettbewerbsvorteile beizutragen. Beschaffungsmanagement beinhaltet die entsprechenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse. Dabei umfasst die Beschaffungsaktivität folgende Materialien:

• direktes (ins Endprodukt eingehendes) Material

• indirektes (ins Endprodukt nicht eingehendes) Material

• Dienstleistungen und Rechte (inklusive Informationen)

• Maschinen und Anlagen. 9

5

⁶ Osburg M. S.5

⁷ Arnold S.21

⁸ Vgl. ebenda

9

6

Aus dieser Versorgungsfunktion lassen sich drei Teilaufgaben nämlich

• -Versorgungssicherung

• -Kostenoptimierung

• -Erhöhte Flexibilität ableiten. 10

Versorgungssicherung

Das Ziel der Versorgungssicherung beinhaltet die Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit den benötigen Inputfaktoren, um einen störungsfreien Fertigungsablauf zu ermöglichen. Dieses Ziel wird durch langfristige Lieferantenverträge und gezielte Lieferantenentwicklung zu erreichen versucht, wobei auch die Suche nach potentiellen Substitutionsgütern eine adäquates Instrument darstellt. 11

Kostenoptimierung

Im Einkauf kann das Ziel der Kostenreduktion in erster Linie durch die Senkung der Einstandspreise realisiert werden. I m Sinne der Verbesserung der Position auf den Beschaffungsmärkten ist es zum einen das Ziel ein positives Unternehmensimage auf zu bauen und gute Beziehungen zu den Lieferanten zu pflegen um in Engpasssituationen evtl. von den Lieferanten bevorzugt zu werden. Kunden die mit aller Macht und ohne Rücksicht versuchen die Preise der Lieferanten zu drücken und auf eine gepflegte Geschäftsbeziehung keinen Wert legen, werden in solchen Situationen, kaum auf ein Entgegenkommen und Mithilfe der Lieferanten hoffen dürfen. Zum anderen ist man bestrebt das Beschaffungsvolumen eines Unternehmens, einer Unternehmensgruppe oder eines Konzerns zu bündeln um so eine größere Nachfrage und somit bessere Preise und eine optimalere Gestaltung der Lieferbedingungen (Just-in-time) erreichen zu können. 12

¹⁰ Vg l. ebenda

11

12

7

Erhöhung der Flexibilität

Die Erhöhung der Flexibilität, eine größere Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Umweltbedingungen, und somit eine weitgehende Unabhängigkeit stellt ein weiteres Ziel der Beschaffung dar. Eng mit diesem Ziel verbunden ist die Strategie des Multiple Sourcing. Das gesamte Beschaffungsvolumen für ein Produkt wird auf mehrere Lieferanten verteilt, wobei ein Hauptlieferant einen Großteil der Beschaffungsmenge und ein oder mehr Alternativlieferanten regelmäßig mit Auftragen bedacht werden um deren Lieferbereitschaft sicher zu stellen. Dieser Ansatzpunkt spielt vor allem dann eine Rolle, wenn das Material, welches beschafft werden muss, sehr spezifisch und nicht standardisiert ist. Bei Normartikeln ist die Beschaffung i. d. R. bei einer Vielzahl von Lieferanten möglich. 13

2.2 Klassische Beschaffung

2.2.1 Organisation der Beschaffung

Organisieren ist das planmäßige Gestalten der arbeitsteiligen Strukturen und Prozesse von betriebswirtschaftlichen Systemen, die bestimmte Aufgaben erfüllen sollen. Die Absicht ist, vorgegebene Ziele bestmöglich, wirtschaftlich und reibungslos zu realisieren. Das Planen und Handeln der Beschaffung muss sich an den vorgegebenen Rahmenbedingungen orientieren. Die Vorgaben und Strukturen der Beschaffungsfunktion beeinflussen die Aufgaben, die Verfahren, die Organisation und wirken sich auf die Handlungsspielräume aus.

13

Der Gesamtbereich der Organisation wird in die Aufbau- und Ablauforganisation unterteilt. Die Aufbauorganisation zeigt die statischen Strukturen der Unternehmensorganisation. Die Ablauforganisation beschreibt die meist sich wiederholenden Arbeitsprozesse.

¹⁴ Quelle: Günther Hirschsteiner.: (Einkaufs- und Beschaffungsmanagement), 2002. S. 106.

9

Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Zuordnung von Aufgaben zu Aufgabenträgern, mit der Stellenbildung und der Einordnung der Materialwirtschaft in die

Unternehmenshierarchie. Es werden Kompetenzen und Kommunikationswege zwischen den Aufgabenträgern so geregelt, dass alle Mitarbeiter in geordneten Instanz- und Informationsbeziehungen stehen. 15

Die Ablauforganisation versucht, Reibungsverluste in der täglichen Arbeit zu vermeiden, hierzu gehören die Festlegung der zeitlichen Reihenfolge bestimmter Beschaffungsaktivitäten, die räumliche Verknüpfung einzelner Arbeitsprozesse und die Prüfung von Einsatzmöglichkeiten von Datenverarbeitungsanlagen. Zu ihren Aufgaben zählt auch die Entwicklung leistungsfähiger Formulare für die vielfältigen Kommunikationsprobleme sowie geeigneter Archivierungsmöglichkeiten für die vielen im materialwirtschaftlichen Bereich anfallenden Daten. 16

Aufbau- und Ablauforganisation hängen eng zusammen, da sie beide von der Gestaltung der Versorgungsfunktion ausgehen. Änderungen in der Aufbauorganisation werden stets solche der Ablauforganisation zur Folge haben und umgekehrt.

Die Organisation von Beschaffung wird bestimmt von

l den Zielen des Unternehmens l den daraus abgeleiteten Aufgaben l der Verfügbarkeit der Mittel l den Fähigkeiten der Manager und Mitarbeiter l den äußeren und inneren Bedingungen der Leistung l den Chancen und Risiken der Erfolgsgestaltung.

¹⁵ Vgl. HANS ARNOLDS/ FRANZ HEEGE/ WERNER TUSSING.: (Materialwirtschaft und Einkauf), 1998. S.

427.

¹⁶ Vgl. HANS ARNOLDS/ FRANZ HEEGE/ WERNER TUSSING.: (Materialwirtschaft und Einkauf), 1998. S.

439

Abb. ( ) Bestimmungskriterien der Beschaffungsorganisation 17

Die Organisation der Beschaffung in Unternehmen ist in der Realität sehr unterschiedlich und hängt u.a. von der Unternehmensgröße und dem angewandten Fertigungsverfahren ab. ¹⁸ Es gibt viele verschiedene Überlegungen die den organisatorischen Aufbau der Beschaffung betreffen, da die Aufgabenfülle verschiedene Ansatzpunkte zur Stellenbildung bietet.

¹⁷ Quelle: Günther Hirschsteiner.: (Einkaufs- und Beschaffungsmanagement), 2002. S. 117.

¹⁸ Vgl. Oswald S.109

11

Im allgemeinen kann man sagen, dass die Beschaffung nach dem Prinzip der Zentralisation oder der Dezentralisation organisiert werden kann. „Unter einer zentralen Materialwirtschaft ist zu verstehen, dass nur eine Abteilung befugt ist, auf den Beschaffungsmärkten aktiv zu werden und Kaufverträge abzuschließen.“ 19

Vorteil dieser Organisationsform ist die Bündelung des Beschaffungsvolumen und somit bessere Einkaufspreise und qualifiziertere Erledigung der einzelnen Beschaffungstätigkeiten durch spezialisierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter. Der dezentrale Einkauf wird häufig ab einer gewissen Unternehmensgröße und bei mehreren Betriebsstätten angetroffen. Der erschwerte Informationsaustausch zwischen Bedarfsträger und Beschaffung und der daraus resultierende Zeitverlust sowie eine zunehmende Betriebsferne führt zu einer Entwicklung hin zum Mischformen der Dezentralisation. 20

Innerhalb der Abteilung Beschaffung gilt entweder das Prinzip der Objektzentralisation, bei dem alle Beschaffungstätigkeiten für eine bestimmtes Beschaffungsobjekt zu genau einer Stelle zugeordnet werden. Oder es gilt das Verrichtungsprinzip, wo hingegen, die jeweils gleichen Tätigkeiten wie Anfragen, Bestellung schrieben und Rechnungskontrolle zu einer Stelle zugeordnet werden. In der betrieblichen Praxis trifft man auch hier häufig Mischformen der Aufbauorganisation an.

Die Vorteile der besseren spezifischen Produktkenntnis, der Kenntnis über die Lieferanten und die Anwendungsprobleme innerhalb der Produktion bei der objektorientierten Stellenbildung und die V orteile der routinemäßigen Erledigung von Arbeitsgängen in Form des Verrichtungsprinzips werden hier kombiniert, wie man in folgender Abbildung erkennen kann. 21

¹⁹ Arnolds

²⁰ Vgl. ebenda

²¹ Vgl. Arnolds, S.433 ff.

Der Einkauf hat eine separate Stellung innerhalb der Organisation. Die Bereiche Disposition und Lager sind der Produktion untergeordnet. Dies „führt aber gleichzeitig zur Gefahr der Vernachlässigung der ganzheitlichem Steuerung des Materialflusses“. 22

Die klassische Materialwirtschaftorganisation umfasst den Einkauf, die Disposition, Lagerhaltung sowie die Entsorgung. Abhängigkeiten zwischen Einkauf, Lagerung und Materialbereitstellung für die Produktion können besser gesteuert werden und der Materialfluss vom Lieferanten bis zur Produktion wird vereinheitlicht. 23

2.2.2Veränderung der Anforderungen an die Beschaffung

Alleine die Erkenntnis, dass in gesättigten Märkten, die heute das Wirtschaftsbild beherrschen, eine kostengünstigere Materialversorgung auch häufig niedrigere Verkaufspreise als die Wettbewerber ermöglichen macht eine Beurteilung der heutigen Rolle d er Beschaffung deutlich.

²² Vgl. Oswald

²³ Vgl. Oswald

13

Eine funktionsfähige Beschaffung ermöglicht es, eine steigende Anzahl von Produktvarianten, angepasst an spezielle Kundenbedürfnisse, in kurzer Zeit, dem Untennehmen zur Verfügung zu stellen. Ebenfalls die kürzeren Produktlebenszyklen der Gegenwart sind nur optimal zu bewältigen, indem die Produktentwicklung in enger Zusammenarbeit mit den Lieferanten durchgeführt wird. Es ist notwendig neue Produkte schneller als die Wettbewerber auf den Markt zu bringen, um die Alleinstellung von Marktinnovationen zu nutzen, bevor die Wettbewerber gleichartige Produkte im Markt platzieren können.

Die Rolle der Beschaffung innerhalb des Unternehmens wird heute wie folgt beschrieben - „von der Bestellabwicklungsstelle über die Einkaufsabteilung zum Materialmanagement“ - „von der Preisoptimierung über die Gesamtkostenmini-mierung zum Gewinnbeitrag“ - „vom Befehlsempfänger über den Berater zum Entscheidungsträger“. 24

Die Veränderungen in der Sichtweise auf die Beschaffung machen deutlich, dass die Anforderungen sich an heutige Beschaffungsabteilungen im Gegensatz zu früher gesteigert haben. Aufgrund der Erkenntnis, dass ein optimales Betriebsergebnis nur erreicht werden kann, indem die Materialwirtschaft „ in den Kreis der die Unternehmenspolitik bestimmenden Grundfunktionen“ aufgenommen wird, um so der Verfolgung von unterschiedlichen Interessen verschiedener Unternehmensbereiche Herr zu werden, verdankt die Beschaffung ihre heutige Rolle. Die Rolle des Bedarfsdeckers wird erweitert um die Aufgaben der Marktforschung, Wertanalyse, Preisstrukturanalyse, Verhandlungsführung und nicht zuletzt auch die Kenntnis über technische Spezifikationen der Produkte, die zu beschaffen sind. 25

2.3 Strategische Beschaffung

2.3.1 Aufgaben im Rahmen den Strategischen Beschaffung

Innerhalb der strategischen Beschaffung unterscheidet man unterschiedliche Aufgaben. Sie reichen von der strategischen Beschaffungspolitik, über die Beschaffungsmarktforschung, die Preisstrukturanalyse bis hin zur Wertanalyse.

²⁴ Vgl. Arnolds

²⁵ Vgl. Arnolds

14

Elemente der Beschaffungspolitik eines Handelsunternehmens

Sortimentspolitik: Im Rahmen der Sortimentspolitik legt das Handelsunternehmen anhand, vorher festgelegter, absatzseitiger Warenpläne, die im Lieferantenmarkt zu beschaffenden

Produktgruppen und Produkte fest. Diese strategische Entscheidung determiniert im Wesentlichen den groben Sortimentsaufbau.

Produktpolitik: Hauptaufgabe der Produktpolitik ist die Festlegung der genauen physischen Eigenschaften der zu beschaffenden Artikel, beispielsweise die Verpackung und Markierung oder die Farbe bestimmter Produkte. Handelt es sich bei den zu beschaffenden Waren um Eigenmarken, kann zudem die Entwicklung und Gestaltung der Produkte Ansatzpunkt produktpolitischer Aktivitäten sein.

Einkaufsgestaltung: Der Schwerpunkt der Einkaufsgestaltung liegt in der Lieferantenauswahl, deren primäres Ziel die Erschließung günstiger und gesicherter Beschaffungsquellen ist. Dies beinhaltet die Suche und Auswahl entsprechender geeigneter Lieferanten, die anschließende Kontaktanbahnung und die vertragliche Gestaltung des Beschaffungsweges.

Preispolitik: Ziel der Beschaffungspreispolitik ist die Minimierung der Einstandspreise gehandelter Waren, da die Einstandspreise die Rentabilität des Einzelhandels in erheblichem Maße beeinflussen. Preis- und B estellmengenpolitik sind unmittelbar miteinander verbunden, da die Bestellmengen als Bezugsbasis bei der Beurteilung der Preishöhe fungieren. Im vereinfachten Beschaffungsmodell dieser Arbeit soll jedoch nicht näher auf die Komplexität dieser Interdependenz zwischen Preis- und Bestellmengenpolitik eingegangen werden. Das Ziel der Preispolitik kann folglich auf die Minimierung der Einstandspreise für einmalige Bestellvorgänge, bzw. das Abschließen möglichst günstiger Rahmenverträge bei mehrmaligen Bestellvorgängen, reduziert werden. 26

Beschaffungsmarktforschung

Definition: Sammlung und Aufbereitung von Informationen über derzeitige und zukünftige Beschaffungsmärkte. 27

²⁶ R.Grünig et al. (Hg): Strategisches Management und Marketing, Bern: Haupt 199?, S.67-91

²⁷ Beschaffung-Fertigung-Absatz. Prof. Dr. Schauf

Die Beschaffungsmarktforschung, ist ebenso wie die Absatzmarktforschung ein Teilgebiet der Marktforschung. Sie stellt ein eigenständiges Tätigkeitsfeld dar und kann als ein Instrument zur Rationalisierung bezeichnet werden, denn sie hilft, Risiken und Fehlleistungen bei der Beschaffung zu vermeiden. Die Beschaffungsmarktforschung umfasst alle die Funktionen eines Unternehmens, die durch optimale Kenntnis der Beschaffungsmärkte und ihre methodische Auswertung und Anwendung die Verwirklichung eines optimalen Beschaffungserfolges ermöglichen. Beschaffungsmarktforschung ist geplante, systematische Vorbereitung eines optimalen Einkaufs.

Die Bedeutung der Beschaffungsmarktforschung liegt darin, dass sie den Einkäufern Unterlagen zur Verfügung stellt, damit dieser eine Hilfe bei Einkaufsentscheidungen besitzen. Das heißt die Beschaffungsmarktforschung verbessert das Preis- und Kostengefüge einer Unternehmung und stärkt somit die Marktposition und sichert Marktanteile. 29

Die Preisstrukturanalyse ist (insbesondere in der Automobilindustrie) weit verbreitet, da hier ein nachträglicher Lieferantenwechsel u.a. aufgrund der Komplexität kaum m öglich ist. Außerdem ist die Anzahl der in Frage kommenden Lieferanten oftmals beschränkt. 30

²⁸ Vgl. Strategisches Beschaffungsmanagement von Rudolf Large

²⁹ Bixher,Klaus Beschaffungs-und Lagerwirtschaft/Klaus Bichler,-4.,-überalb. Aufl.-mit wesentl.Beitr. von

Manfred Hessenbergeraß Wiesbadens Gabler.1988.S.34-36 ISBN 3-409-30764-8

³⁰ http://www.competence-site.de/discussion.nsf/0/523a87f33b48143bc1256ea2007393ea?OpenDocument

10/11/2005

16

Die Wertanalyse ist eine praxiserprobte Methode zur Steigerung des Wertes von Produkten, Leistungen und Abläufen. ³¹ Es handelt sich um ein systematisches Verfahren, das die Aufgabe hat, solche Kosten eines Produkts oder eines Prozesses aufzuspüren, die weder der Qualität, dem Gebrauch, der Lebensdauer, dem Ansehen noch der Verkaufskraft des Produkts etwas nützen. 32

2.3.2 ABC-Analyse

Die ABC-Analyse bieten für die Beschaffung ein Instrument, mit dessen Hilfe der Einsatz der Beschaffungsressourcen gelenkt werden kann. 33

Die Materialien werden abhängig von ihrer Bedeutsamkeit für das Unternehmen in A, B und C-Artikel klassifiziert. In der Regel erfolgt die Einordnung anhand eines Artmengen-Wert-Verhältnisses, wobei jedoch auch andere Kriterien ohne weiteres zur Analyse herangezogen werden können. ³⁴ Diese Klassifizierung ermöglicht eine „Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch die Schaffung von Prioritäten und Rationalisierungsmaßnahmen bei den laufenden Routineaufgaben“. 35

Die Durchführung der ABC-Analyse erfolgt, indem zunächst:

Die jährliche Verbrauchsmenge der Materialien mit den Einstandspreisen multipliziert wird => Jahresverbrauchswert.

Die Jahresverbrauchswerte werden nach absteigender Größenordnung sortiert und kumuliert.

Für jeden Jahresverbrauchswert wird der prozentuale Anteil am Gesamtwert berechnet und anschließend addiert.

Für jedes Material wird der prozentuale Anteil an der Gesamtzahl der Positionen berechnet und ebenfalls kumuliert.

³¹ http://www.wertanalyse.de/ 18/11/2005

³² http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs25/Wertanalyse. 13/11/2005

³³ Vgl. Arnolds S.39

³⁴ Vgl. Koppelmann S.186

³⁵ Arnolds S.39

17

Schließlich werden Grenzen gezogen, i. d. R bei 80 % Anteil am Gesamtwert sind die A-Güter, bei 15 % die B-Güter und die C-Güter bei 5 %. 36

Diese Werte in Koordinatensystem übertragen bilden typischerweise den folgenden Verlauf (Lorenz-Kurve).

Für die Beschaffungsabteilung gibt die ABC-Analyse einen Anhaltspunkt für die Konzentration ihrer Ressourcen. Die Erkenntnis, dass mit wenigen Produkten ein Großteil des wertmäßigen Beschaffungsvolumens abgedeckt wird, lässt erkennen, dass eine spezielle Konzentration auf diese Güter ein hohes Erfolgspotential verspricht.

A-Güter werden somit als vorrangig behandelt. Sie weisen eine hohe Kapitalbindung auf und haben eine große Bedeutsamkeit für das Unternehmen. Ihr Bedarf sollte so genau wie möglich geplant werden und den Lieferantenverhandlungen um Preise usw. sollten bei A -Gütern eine besondere Bedeutung zukommen. Als Ziel für die Einkauf im Rahmen der A -Güter-Beschaffung steht somit die Reduzierung der Anschaffungskosten im Vordergrund.

³⁶ Vgl. Arnolds S.39

18

Bei C -Gütern hingegen stehen sie Prozesskosten im Vordergrund. Eine Vielzahl von Bestellungen für geringwertige C -Güter binden die zur Verfügung stehende Kapazität der Beschaffungsmitarbeiter und hindern sie d aran die Beschaffung der wichtigeren A - und B -Güter intensiver durch zu führen. Der große Arbeitsaufwand der aus der C -Güterbeschaffung einhergeht ist durch das eher geringe Einsparpotential im C-Güterbereich kaum zu rechtfertigen.

Daraus ergibt sich das Z iel die Kosten des Beschaffungsprozesses insbesondere für C-Güter zu reduzieren, was u. a. durch ein konsequentes Outsourcing und die Einführung von E -Procurement insbesondere über Kataloglösungen im Rahmen der Büroartikelbeschaffung, erreicht werden kann. ³⁷ Entgegen des in der Praxis häufig anzutreffenden E -Procurement über Kataloglösungen für Büromaterialien, wären allerdings A -Güter aufgrund Ihres

Beschaffungsvolumens besonders geeignet für E -Procurement z.B. über Internetauktionen. Da jedoch auch der zu betreibende Aufwand und das Know-how entsprechend größer sein müssten werden die C-Güter bevorzugt. 38

Neben der vorher beschriebenen Mengen-Wert-Betrachtung spielt die ABC-Analyse für die strategische Beschaffung, hier in Form des Lieferantenportfolios, eine Rolle. Hier wird als Untersuchungsgegenstand der Beschaffungsumsatz je Lieferant herangezogen, um die Lieferanten in A,B und C -Lieferanten zu gliedern. Die „besonders wichtige Gruppe der A -Lieferanten wird einer ständigen, sorgfältigen Beobachtung ihrer Leistungsfähigkeit, Bonität und Zuverlässigkeit unterworfen, während man C -Lieferanten weniger intensiv, sporadisch oder gar nicht beobachtet“ ³⁹ , allerdings lässt sich hier nun wieder die Strategie herleiten, bei A -Lieferanten durch gezielt Bearbeitung Anschaffungskosten zu senken und bei C -Lieferanten die Bestellabwicklungskosten zu senken. 40

³⁷ Vgl. Koppelmann S.186

³⁸ Vgl. Trade2B S.59

³⁹ Arnolds

⁴⁰ Vgl. Arnolds S.42 f.

19

Strategisches Lieferantenmanagement

Lieferantenmanagement ist die Gestaltung der Beziehung zwischen dem beschaffenden Unternehmen und seinen Lieferanten.

Eine wohlüberlegte Lieferantenentscheidung ist Vorraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens. Sie ist abhängig von der richtigen Lieferantenauswahl. Hierfür führt man eine Lieferantenbewertung durch.

Lieferantenbewertung - der erste Schritt zum Lieferantenmanagement Zur Durchführung der Lieferantenbewertung werden für das Unternehmen relevante Beurteilungskriterien zusammen gestellt, die dann entsprechend ihrer Bedeutsamkeit einen relativen Gewichtungsfaktor (in Prozent) erhalten. Nun können d ie Lieferanten mit einer Punktzahl entsprechend ihrer Beurteilung bewertet werden. Die Bewertungspunkte mit dem Gewichtungsfaktor multipliziert ergeben das Teilergebnis für das jeweilige Kriterium. Wenn jetzt die Ergebnisse der einzelnen Kriterien addiert werden erhält man als Summe die erreichte Gesamtpunktzahl, anhand derer nun der Lieferant mit der höchsten Punktzahl, als der zu bevorzugende identifiziert werden kann.

Die Anforderungen an Lieferanten werden immer höher, deshalb werden

Lieferantenauswahlentscheidungen immer häufiger mittels eines Mehrfaktoren Vergleichs auf der Basis von Punktbewertungsverfahren (Scoring-Tabellen) durchgeführt. 41

⁴¹ http://www.huz.de 09/11/2005

20

Hauptbeurteilungsfaktoren der Leistungsfähigkeit eines Lieferanten sind u.a.

• -Gewinn und Umsatz

• -Liquidität

• -Know how

• -Service

• -Konkurrentenlieferungen

• -Maschinenausstattung

• -Fertigungsverfahren

• -Abhängigkeit vom Zulieferer

• -Zeitliche Dauer der Geschäftsbeziehung

• -Räumliche Entfernung 42

Die Wertschöpfung eines Unternehmens wird entweder im Unternehmen selbst erbracht oder durch den Einkauf extern beschafft. Qualität und Quantität der zugekauften Wertschöpfung hängen sowohl stark von der Leistungsfähigkeit der Lieferanten, als auch von der Bereitschaft der Lieferanten, ihre Leistungsfähigkeit zur Verfügung zu stellen, ab. Eine Hauptaufgabe des Einkaufs besteht in der Verknüpfung von Fähigkeiten der Lieferanten mit den Strategien des Unternehmens, der Business Units und anderer Unternehmensfunktionen (Produktion, Forschung & Entwicklung, Marketing, Customer Support etc.). 43

⁴² Beschaffung-Fertigung-Absatz. Prof. Dr. Schauf

⁴³ Sheth, Jagdish N. and Sharma, Arum(1997): Supplier relationship, in: Industrial Marketing Management, Jg. 11,

Mr. 2, März, S. 91-100

21

  44  

2.4  Operative Beschaffung  

2.4.1  Aufgaben im Rahmen der Operative Beschaffung  

  Der Prozess der operativen Beschaffung wird durch einen konkreten Bedarf an bestimmten  

  Beschaffungsobjekten, der in einer bestimmten Frist, häufig sofort, zu decken ist, angestoßen.  

44  http://www 4management de 14/11/2005  

22

Diese Fristen sind von den einzelnen Beschaffungsobjekten und von dem gewählten Bereitstellungsprinzip abhängig. Programmorientieren geplantes Produktionsmaterial wird in Abhängigkeit von den in einer Branche üblichen Lieferzeiten häufig mit einem Vorlauf von einigen Wochen eigengekauft.

Der operative Beschaffungsprozess wird durch einen Bedarf ,der sich in F orm eines Beschaffungsauftrags artikuliert, angestoßen. ⁴⁵ Der Beschaffungsauftrag ist ein interner Auftrag und keine Bestellung an den Lieferanten. Bei rein zentraler Abwicklung der operativen Beschaffung handelt es sich um einen Auftrag an die Einkaufsabteilung. Bei dezentraler Abwicklung können auch andere Funktionsbereiche, sogar der Bedarfsträger selbst Empfänger des Auftrags sein . 46

2.4.2 Disposition

„Unter Materialdisposition versteht man die kurzfristige Planung der Versorgung der Produktion mit Erzeugnis- und Betriebsstoffen in quantitativer und terminlicher Hinsicht unter Beachtung von Kostenkriterien.“ ⁴⁷ Teilaufgaben der Disposition sind die Bedarfs-, Bestands- und Bestellrechnung, wobei eine enge Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen betrieben werden muss. Die Disposition muss also seine Aufgaben unter Berücksichtigung von Marktdaten erfüllen, um ein gesamtbetriebliches Optimierungsziel und nicht nur ein Teilziel zu erreichen. Der Bedarf kann auf verschieden Weisen errechnet werden. Zum einen kann er aus dem Produktions- und Absatzplan abgeleitet werden. Zum anderen ist es möglich, dass bei reiner Auftragsfertigung de Bedarf lediglich durch Stücklistenauflösung abgeleitet wird. Für verschiedene Materialgruppen werden häufig unterschiedliche Bedarfsermittlungsverfahren verwendet. Der Bedarf an A -Güter, die einen hohen Wert darstellen, wird häufig programmorientiert errechnet, C -Güter hingegen werden meist, auf Vergangenheitsdaten basierend, verbrauchsgesteuert ermittelt. 48

⁴⁵ In der Terminologie des Softwarehauses SAP handelt es sich bei Beschaffungsaufträgen um eine

Bestellanforderung.

46

⁴⁷ Arnolds S.47

⁴⁸ Vgl. Arnolds S.46 ff.

Bei allen Dispositionsverfahren ist der verfügbare Bestand ein wichtiger Ansatzpunkt für alle weiteren Überlegungen.

Der verfügbare Bestand errechnet sich wie folgt:

Effektiver Lagerbestand

+ Bestellbestand (offene Bestellungen)

- Reservierungsbestand

Wenn alleine das Ziel der Versorgungssicherung verfolgt würde, läge es nahe die Bestände an Materialien so weit zu erhöhen, dass es in diesem Bereich nie zu Versorgungsengpässen kommt. Allerdings spielen heute für Unternehmen in erster Linie Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte die entscheidende Rolle.

Höhere Bestellmengen ermöglichen zwar günstigere Einstandspreise, verursachen aber auch auf Grund der hohen Lagerbestände wiederum Kosten. Steigende Lagermieten, m ehr Personalbedarf, Instandhaltung und Kapitalbindung gelten gegen die Beschaffungskosten abzuwägen. Die Aufgabe der Disposition liegt nicht zuletzt darin, diese gegenläufigen Kostenentwicklungen zu beurteilen und minimale Gesamtkosten zu verursachen, sondern auch die beiden Ziele Versorgungssicherung und Kostenminimierung in Einklang zu bringen. 49

49

Die Prämissen der klassischen optimalen Bestellmenge l Zeitablauf unabhängiges Modell l konstante Produktions- und Lagerabgangsgeschwindigkeit l konstanter Lagerkostensatz l konstanter Einstandspreis (insb. keine Rabatte) l einstufiger Bestellvorgang l kein Wareneingangsproblem (kein „Engpass Rampe“) l Wiederbeschaffungszeit ist null bzw. Lieferfrist ist fix l beliebig teilbare Bestellmenge, keine Mindestmenge l keine Verbundbeziehungen zwischen den Teilen Erweiterung des Modells l Mengenabhängige Beschaffungspreise l wertabhängige Lagerkosten l knapper Lagerraum l begrenzte Fehlmengen

25

Als Instrument, die Kosten aus Bestell- und Lagerkosten in einem Minimum zu vereinigen, ist die Andlersche Formel eine Möglichkeit die Optimale Losgröße zu bestimmen.

Das Ergebnis dieser Berechnung liefert dem Disponenten dennoch nur einen Anhaltspunkt. Eine Angleichung der Bestellmenge an Verpackungseinheiten / Paletten etc. ist in jedem Fall noch zu berücksichtigen. 50

2.4.3 Bestellabwicklung

Die Bestellung bildet den formalen Abschuss der bisher getroffenen Beschaffungsentscheidungen zwischen dem Lieferanten und dem Beschaffer. Durch den Abschluss eines Vertrages entsteht ein Schuldverhältnis zwischen Lieferant und Beschaffer.

Die Bestellung erklärt den Willen des Beschaffers, der Verkäufer oder ein von ihm Beauftragter möge dem Einkäufer oder einem Dritten das in der Bestellung beschriebene Gut zu den in der Bestellung enthaltenden Bedingungen liefern.

Sie kann sich auf einen bereits existierenden Vertrag stützen (z.B. Abrufvertrag) aber auch die Annahme eines Angebots ausdrücken oder selbst der Antrag zur Schließung eines Vertrages sein. Beruht die Bestellung au einem freibleibenden Angebot, so bedarf sie noch der Bestätigung des Verkäufers, damit ein Vertrag geschlossen wird.

Die Bestellung ist der Antrag zur Schließung eines Vertrages, wenn sie ohne ein vorheriges Angebot erfolgt oder von einem solchen abweicht.

⁵⁰ Vgl. Arnolds S.46 ff.

26

Auch in d iesen Fällen ist für den Abschluss eines Vertrages die Bestätigung des Verkäufers erforderlich. Unter Kaufleuten bedeutet jedoch auch Stillschweigen die Annahme des Vertrages (Kopsidis 1992,S.99). 51

Die Detailaufgaben

A: Durchführung der Beschaffungsmarktforschung, d.h. sammeln, analysieren, aufbereiten und weitergeben von Informationen für eine abgesicherte Einkaufsentscheidung . Die Arbeit der Beschaffungsmarktforschung basiert auf der Marktbeobachtung und der Marktprognose. Im einzelnen beschäftigt sie sich mit:

• Lieferantenanalyse

• Preisanalyse

• Wertanalyse

• Allgemeiner wirtschaftlich Daten

• Produktanalyse

• Beobachtung der wirtschaftlich Verhältnisse wichtiger Lieferanten

B: Durchführung der Lieferantenauswahl, d.h. Bestimmung der Lieferanten, die aufgrund der Information der Beschaffungsmarktforschung für eine Zustellung der Anfrage in Betracht kommen.

a: Die Bezugsquellenkartei im Einkauf wird meist nach Artikelbegriffen geführt und enthält die dafür in Frage kommenden Namen der Lieferanten, und die Lieferantenkartei enthält alle wichtigen Daten einer Unternehmung.

• Eigentümer

• Management, Organisation

• Produkte

• Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnungen

• Qualitätsstandards

• Umsätze mit der eigenen Unternehmung b: Die Lieferantenauswahl als wichtig Aufgabe der Beschaffung

Die Beschaffungsmarktforschung hat die Aufgabe, geeignete Lieferanten, die Preislich und qualitativ den gewünschten Anforderung entsprechen, im In-und Ausland ausfindig zu machen.

⁵¹ Koppelmann Beschaffungsmarketing S.333

27

Diese Auswahl erfolgt durch betrieblich und außerbetriebliche Kriterien und Einschränkungen. Der Bedarf bestimmt darüber, mit welchen Lieferanten zusammengearbeitet werden kann. Der Einkäufer muss sich Grundmarktdaten, d.h. Informationen beschaffen über: Preis Nachfrage, Konkurrenz Angebot, Transportmittel, Transportwege.

c: Die Entscheidungskriterien für die Lieferantenauswahl

Im folgenden sollen die Kriterien zusammengefasst werden, die der Einkäufer bei der Lieferantenauswahl berücksichtigen muss

• Preis

• Mengentreue

• Qualität der Produkt

• Kundendienst

• Standort

• Finanzkraft

d: Die Zielsetzungen bei der Lieferantenauswahl

Unabhängig von einer Gewichtung sollen hier die Ziele angegeben werden, die der Einkäufer bei der Festlegung des Lieferanten beachten muss:

• Gleiche Qualität der Produkte

• Kleine Mindestmengen

• Lange Zahlungsziele

• Flexibilität bei evtl. Mengenänderungen

• Möglichkeit der Gegengeschäfte

• Dauerhafte Geschäftsverbindung

C: Ausstellung der Anfrage durch den Einkauf, d.h. Angabe, welcher Artikel wann, in welcher Menge und in welchem Zeitraum gebrauch wird, wie die Bezahlung und die Lieferung erfolgen sollen .

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D: Angebot durch Einkauf, d. h. nach Vorliegen der Angebote erfolge deren Zusammenstellung und der Vergleich aufgrund bestimmter Kriterien.

Dabei sollte unbedingt beachtet werden, dass auch nur vergleichbare Produkte, d.h. Produkte mit gleichen Spezifikationen berücksichtigt werden. Im nächsten Schritt erfolgt der Preisvergleich, die Bestimmung des Herstellers, der bereit ist, zu günstigen Bedingungen und unter Zusicherung einer hohen Qualität termingerecht zu liefern. ⁵² Gibt es für einen Artikel bereits einen bisher bezahlten Preis, so wird dieser Preis vermerkt oder, falls das Teils neu oder einem anderen ähnlich ist, wird der Preis dieses ähnlichen Teils als Vergleichsbasis in der Angebotszusammenstellung notiert. 53

E: Auslösen der Bestellung, mit vorheriger Festlegung d er Gesamtbestellmenge, evtl. Teillieferungen zu bestimmten Terminen, Preis, Liefer- und Zahlungsbedingungen, Art der Verpackung, Garantie, Service. Termin- und Bestellkarteien enthalten folgenden Daten:

• Artikelnummer

• Artikelbezeichnung

• Bestellmenge

• erwarteter Liefertermin

• bestätigter Liefertermin

Das Schwergewicht der Daten liegt bei Menge und Art. Der Kaufvertrag soll die Art und Weise der Abwicklung der Bestellung genau festhalten. Die Mengenangaben beruhen auf handelsüblich Bezeichnungen: Stück, kg, Tonnen, Liter, usw. Der Lieferant übernimmt dabei die Garantie, dass am Erfüllungsort die vereinbarte Quantität übergeben wird.

⁵² Vgl. Beschaffung und Lagerwirtschaft S.62

⁵³ Beschaffung und Lagerhaltung im Handelsbetrieb, Teil 1 Prof. Dr. Bichler

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Das Warengewicht kann die Verpackung einschließen oder ausschließen. Das Gewicht der Verpackung wird dann als Tara bezeichnet.

Es kann durch die Ermittlung des Bruttogewichts einfach das Nettogewicht bestimmt werden. Die Normierung und Typisierung der Materialarten erleichtert wesentlich den Einkauf, d.h. auf Grund von Vorschriften wird die Materialqualität, der Toleranzbereich, die

Oberflächenbeschaffenheit u.ä. festgelegt.

Ist dieser Kauf auf Grund fehlender Spezifikationen nicht möglich, erfolgt der Vertragsabschluß nach Mustern, die dieselben qualitativen Eigenschaften und Größenverhältnisse besitzen wie die Ausführung, die dann in Serie geht. Erst nach Überprüfung aller Eigenschaften des Musters und Gutbefund erfolgt die Bestellung.

F: Kontrolle nach Wareneingang, d.h. Wareneingangsprüfung Zu den Aufgaben der Wareneingangsprüfung gehört die Lieferscheinkontrolle, die Mengenprüfung, die Qualitätsprüfung.

Die Wareneingangsprüfung trägt die Verantwortung dafür, dass die angelieferte Ware nach der Übergabe ausgepackt und mengen- und qualitätsmäßig überprüft wird.

Die Qualitätssicherung prüft den Zustand der gelieferten Ware, wobei bis zur endgültigen Freigabe die Sendung gesperrt werden kann. Die Ergebnisse der Mengenprüfung und Qualitätsprüfung werden auf dem Lieferschein vermerkt und dann der Rechnungsprüfung zugeleitet. 54

⁵⁴ Vgl. Beschaffung und Lagerhaltung im Handelsbetrieb

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2.5 Veränderungen der Beschaffungsorganisation

2.5.1 Organisatorische Konsequenzen der strategischen Beschaffungstätigkeit

für den Einkauf

Die Untersuchung zur Beschaffungsstrategien zeigt uns, zu ihrer Umsetzung bestimmter organisatorischer Voraussetzungen zu bedürfen. Diese Voraussetzungen betreffen eine immer komplexe Beschaffungsaufgabe, die ist es, dass die zunehmenden Einkaufsmengen von der Unterstützung der anderen Unternehmensfunktionen abhängig sind. Hervorzuheben sind hierbei die Objektorientierten Beschaffungsstrategien, die Strategie einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit Lieferanten sowie die häufig damit in Verbindung stehende Entscheidung zwischen Single Sourcing und Multiple Sourcing. Bei Überlegungen hinsichtlich eines Eingehens von Einkaufskooperationen ist eine Berücksichtigung nur einkäuferischer Aspekte der Gestaltung der Marktbeziehungen und der Kontraktgestaltung nicht sinnvoll. Im notwendigen Entscheidungsprozess bei der Strategieauswahl und der Strategieumsetzung bedarf es einer engen Abstimmung mit den anderen Unternehmensbereichen.

Als organisatorischer Rahmen für die Umsetzung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit bietet sich die Einrichtung von Einkaufs-Projekt-Team an. Je nachdem, welche Art der Einkaufsentscheidung zu treffen ist, d.h. ob es sich um einen Erst- oder Wiederholungskauf, eine Neuproduktentwicklung oder ein Massenprodukt handelt, und in Abhängigkeit von der Höhe des Einkaufsvolumens, setzt sich das Team - neben den Mitarbeitern des Einkaufs - aus Beschäftigten der Bereiche Forschung und E ntwicklung, Fertigung, Verkauf, Finanzen, Qualitätssicherung und Logistik zusammen. ⁵⁵ In diesen ’Buying Centers’ nimmt der Einkauf häufig die Funktion eines Moderators wahr. 56

Dies gilt auch für die Beziehungen zwischen dem Einkaufsteam und den Lieferanten, für deren Koordination der Einkauf verantwortlich ist. 57

⁵⁵ Vgl. Budde, R.: (Kommunikation), S. 60; Burt, D.N.: (Einkäufer), S.34; Mall, D.; Filseth, C.:

(Beschaffungsstrategien), S. 31.

⁵⁶ Vgl. Engelhardt, W. H.; Günster, B.: (Investitionsgüter-Markering), S. 40ff.; Backhaus, K.:

(Investitionsgütermarketing), S. 32ff.; Mail, D.; Filseth, C.: (Beschaffungsstrategien), S.31.

⁵⁷ Vgl. Strache, H.: (Team), S. 44.

31

Eine wichtige Aufgabe eines Einkaufsteams ist es somit, den Informationsfluss innerhalb der betroffenen Unternehmensbereiche sowie zum Lieferanten sicherzustellen. ⁵⁸ Es soll durch die Teambildung, insbesondere durch die Integration der Entwicklung in das Einkaufsteam erreicht werden. Dies versetzt den Einkauf in die Lage, bereits während der Entstehung eines Produktes Einkauf in die Lage, bereits während der Entstehung eines Produktes

Einkaufsmarketingmaßnahmen zu ergreifen und Kontakte zu kompetenten Lieferanten herzustellen, um so externes Produkt- und Fertigungs-Know-how mit in die Entwicklung einfließen lassen zu können.

Wenn es mit der Teambildung verbunden ist, gibt es ein wesentlicher Vorteil, d ass die zu untersuchenden Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden und das Spezialwissen von Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmensbereichen mit in die Entscheidungsfindung des Einkaufs einfließt. ⁵⁹ Aber es gibt auch Nachteil. Als Nachteil der Teamarbeit ist der im allgemeinen erhöhte Zeitaufwand zur Entscheidungsfindung anzusehen. Darüber hinaus kann Teamarbeit zu konformem Verhalten verleiten, was unter Umständen zur Frustration der Teammitglieder führt.

Als sinnvolle Organisationsform für Einkaufsteams kann das Matrix-Projektmanagement (siehe Abbildung 1 -1) angesehen werden, da mit dieser objektorientierten Organisationsform eine gute Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den Funktionsbereichsleitungen und den Leitern der Einkaufs-Projekt-Teams erreicht wird. 60

⁵⁸ Vgl. Anders, W.: (Einkaufsplanung), S. 42.

⁵⁹ Vgl. Staehle, W.h.: (Management), S. 702

⁶⁰ Vgl. Anders, W.: (Einkaufsplanung), S. 45.

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Kennzeichnend für die Matrix-Projektmanagement-Organisation ist die funktionale

Unterstellung der Teammitglieder unter den Projektleiter, während die disziplinarische Weisungsbefugnis auch für die Dauer des Projektes bei den jeweiligen Funktionsbereichsleitern liegt. ⁶¹ Voraussetzung für eine effiziente Teamarbeit ist allerdings eine hohe Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit der Mitglieder des Einkaufsteams. 62

Als andere mögliche Organisationsformen für die Einrichtung von Einkaufsteams sind das Einfluss-Projektmanagement und das Reine Projektmanagement denkbar. Beim Einfluss-Projektmanagement hat der Projektleiter die Rolle eines Stabsmitarbeiters und besitzt keine Weisungsbefugnis, sondern nur eine Beratungs- bzw. Informationsfunktion. Dies schwächt seine Position und führt dazu, dass eine zuverlässige und termingerechte Abwicklung des Projekts erschwert wird. 64

⁶¹ Vgl. Meyer, F.; Stopp, U.: (Organisationslehre), S. 123; Staehle, W. H.: (Management), S. 708.

⁶² Vgl. Anders, W.: (Einkaufsplanung), S. 45.

⁶³ Vgl. Frese, E.: (Grundlagen), S. 468; Meyer, F.; Stopp, U.: (Organisationslehre), S. 124; Steinbuch, P.A.:

(Organisation), S. 171; Anders, W.: (Einkaufsplanung), S.46; Grün, O.: (Projektorganisation), Sp.2108.

⁶⁴ Vgl.Arbeitskreis Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V.:

(Unternehmungsorganisation), S. 25.

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Demgegenüber stellt das Reine Projektmanagement im Vergleich zum Matrix-Projektmanagement eine Erweiterung der Kompetenzen des Projektleiters dar. Bei dieser Organisationsform werden die Mitarbeiter für die Dauer des Projekts vollständig aus ihren Abteilungen abgezogen und dem Projektleiter sowohl funktionell als auch disziplinarisch unterstellt.

Eine Konsequenz der Einkaufsstrategie des Global Sourcing ist die internationale Ausrichtung der Einkaufsteams. Diese sollten unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen der Beschaffungsaufgabe einheitliche Vorgehensweisen anwenden, die weltweit übergeordnete Einkaufsrichtlinien berücksichtigen. Eine weitere Konsequenz des Global Sourcing ist die Einrichtung von internationalen Einkaufsbüros. Diese stellen eine wichtige Informationsquelle bzgl. Entwicklungen und Trends auf den internationalen Märkten dar.

Hauptaufgabe der Büros ist die Unterstützung der anderen Einkaufsabteilungen des Unternehmens durch die Erkundung neuer Einkaufsmöglichkeiten. Kernaktivitäten der Einkaufsbüros liegen in der Lieferantenbeurteilung in bezug auf Qualitätsfähigkeit, Innovations-und Entwicklungspotential sowie finanzielle Stabilität, der Technologiebeobachtung und der Lieferung von Daten für weltweite Preisanalysen. Eine weitere wichtige Aufgabe besteht darin, neue Lieferquellen, insbesondere im Hinblick auf Kostensenkungsmöglichkeiten und den Aufbau von Systemlieferanten zu erschließen. ⁶⁵ Daneben können Einkaufsbüros auch zur Unterstützung der eigenen Absatzaktivitäten beitragen, indem durch den Abschluss von Gegengeschäften der Verkauf eigener Produkte initiiert wird. ⁶⁶ Schließlich ist es auch Aufgabe der Einkaufsbüros, Einschätzungen hinsichtlich der politischen und wirtschaftlichen Stabilität des jeweiligen Landes bzw. der betreffenden Region zu liefern.

Am weitesten gehende Form in die materialwirtschaftlicher Tätigkeiten ist der integrierten Materialwirtschaft.

⁶⁵ Vgl. Liske, K.-E.: (Global Purchasing System), S. 56; Anders, W.: (Einkaufsplanung), S. 87.

⁶⁶ Vgl. Arnold, U.: (Global Sourcing), S. 64.

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Hierbei stellt die Materialwirtschaft “das Versorgungssystem der Unternehmung vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Wertsteigerungsstufen der Unternehmung“ ⁶⁷ dar, d.h. die Materialwirtschaft erhält zusätzlich die Verantwortung für die Distribution der Fertigwaren, Abbildung 1-2 veranschaulicht diese Organisationsmöglichkeit der Materialwirtschaft.

Die integrierte Materialwirtschaft bietet im Vergleich zu den bisher dargestellten Organisationsformen den Vorteil der einheitlichen Materialflusssteuerung vom Lieferanten bis zum Absatzmarkt und daraus resultierend eine große Reagibilität auf veränderte Anforderung der Absatz- und Beschaffungsmärkte.

⁶⁷ Schwab, H.: (Materialwirtschaft), S. 10. Vgl. hierzu auch Busch, H.-F.: (Einführung), S. 26; Fieten, R.: (Material- S. 17; Grün, O.: (Materialwirtschaft), S. 470; Melzer-Ridinger, R.: (Materialwirtschaft), S.9;

Puhlmann, M.: (Gestaltung), S.28

⁶⁸ In veränderter Form übernommen von Fieten, R.: (Materialwirtschaft), S.43.

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2.5.2 Virtuelle Zentralisation - dezentraler Strukturen

Die Zentralisation der Beschaffung ist die Abkehr von dem Trend der 80er Jahre, der dezentrale Strukturen vorsah, wo oftmals einzelne Geschäftsbereiche ihre eigene Beschaffungsorganisation hatten. Dieser Trend ist durch Mergers und Akquisitionen zusätzlich verstärkt worden, da nach einer Fusion Bereiche wie Vertrieb, Buchhaltung oder Marketing zusammengelegt wurden, die Beschaffung aber unbehelligt blieb. Die Konsequenz ist, dass es innerhalb eines Unternehmens eine Vielzahl von Beschaffungsorganisationen gibt, die nicht oder nur mangelhaft koordiniert werden. Bestrebungen, diesem Trend entgegenzuwirken, scheiterten oftmals an politischen und organisatorischen Fragestellungen.

Die Vorteile einer zentralen Beschaffungsorganisation liegen auf der Hand. Die planerischen, organisatorischen und personellen Aufgaben können scheinbar optimal erfüllt werden. Die zentrale Organisation ist besonders dann sinnvoll, wenn das Unternehmen auch über eine zentrale Verwaltung verfügt, die Produktionsstätten ebenso zentral angesiedelt sind und sich die Beschaffungsmärkte klar geographisch abgrenzen lassen. Ist diese form der Zentralität nicht gegeben, so muss sofort die Frage aufkommen, ob die Beschaffung dann noch genügend Nähe zum Kunden und insbesondere zu den Beschaffungsmärkten aufweisen kann.

Aufbauorganisatorisch werden diverse Teilfunktionen gebildet und eine Gliederung erreicht, die verrichtungsorientiert ist und dabei die Einteilung nach strategischer, taktischer und operativer Beschaffung als Grundlage aufweist. Diese Einteilung erscheint deshalb als sinnvoll, weil darin die unterschiedliche Systemunterstützung zum Ausdruck kommt. Hat die strategische Beschaffung eine geringe Systemunterstützung, so ist das Verhältnis bei der operativen umgekehrt.

Dabei ist auch zu klären, welche Tiefe die Einteilung erreicht, da es unter Umständen als sinnvoll erscheinen mag, einige Funktionen gezielt out zu sourcen.

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Die dezentrale Organisation ist heute die am meisten verbreitete Organisationsform. Sie resultiert oftmals aus den zuvor schon genannten Gründen der Fusionen und Verselbstständigung der Standorte und Geschäftsbereiche. Die Folge ist, dass sich einzelne Beschaffungsorganisationen auf die für ihren Standort notwendigen Materialien spezialisieren. Durch diese Spezialisierung ist es der Beschaffung möglich, bei diesen Materialien eines besonderen Know-how aufzubauen und dadurch einen erheblichen Wertbeitrag zu leisten. Aufgrund der personellen Ressourcen ist es den dezentralen Organisationen oftmals nicht möglich, die strategischen Aufgaben mit entsprechenden Ressourcen auszustatten, was mittelfristig die Position auf den Beschaffungsmärkten schwächt. Oftmals werden diese dann von der Geschäftsleitung übernommen und die Beschaffung auf den taktischen und operativen Aufgabenbereich reduziert.

⁶⁹ Quelle: Günther Hirschsteiner.: (Einkaufs- und Beschaffungsmanagement), 2002. S. 113.

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Die beiden Modelle der zentralen und dezentralen Organisation haben ihre Stärken und Schwächen. D as Modell der virtuellen Zentralisation versucht, die Stärken beider Modelle zu nutzen, um daraus eine neue Organisationsform zu entwickeln, die sich auch der aktuellen Möglichkeiten bedient, die das eBusiness bietet.

Um eine Bündelung der Marktmacht zu e rreichen, sind die Beschaffungsorganisation aufgefordert, sich innerhalb ihres Konzerns zusammenzuschließen, ein globales

Beschaffungsmarketing durchzuführen und gemeinsam über einen Artikel auf dem Markt zu verhandeln, um den besten Preis und die beste Versorgungssicherheit zu erreichen. Dazu identifizieren die verschiedenen Beschaffungsorganisationen die Materialgruppen, bei denen eine hohe gemeinsame Schnittmenge im Bedarf besteht. Im Rahmen der Mandatsvergabe wird dann eine Beschaffungsorganisation mit der Durchführung des Beschaffungsmarketing, der Lieferantenauswahl und den Vertragsverhandlungen beauftragt. Dazu erhält sie die notwendigen Information von den anderen Organisationen.

Die Organisationsform der virtuellen Zentralisation wird erst so richtig interessant, seitdem das Zeitalter des eBusiness angebrochen ist. Sieht man sich bereits existierende Lösungen an, so können durch eine entsprechende Koppelung der verschiedenen Systeme die Rahmenverträge weltweit abgerufen und die Stammdaten gemeinsam genutzt werden.

Durch die virtuelle Zentralisation kann die Beschaffungsorganisation einen realen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten, denn es können nicht nur Kapazitäten zugunsten eines besseren Beschaffungsmarketings für die strategisch wichtigen Güter umgeschichtet werden, sondern auch Einsparungen durch Bündelungseffekte erzielt werden, die teilweise bis zu 20% betragen.

Das Motto für die zukünftige Beschaffungsorganisation muss daher lauten: „Operatives Geschäft dezentral, integriert in die l okale und globale Supply Chain und strategisches Geschäft zentral, aber virtuell organisiert.“

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2.5.3 Aufgabenspektrum und Herausforderungen

Die derzeitige wirtschaftliche Situation in der „Old Economy“ ist durch eine moderate Konjunktur gekennzeichnet. Um eine herausragende Wettbewerbsstellung zu erlangen, müssen Unternehmen neben der richtigen Strategie auch einen effizienten Prozess der Wertschöpfung für den Kunden realisieren können. Die Beschaffung wird hier zukünftig einen verstärkten Einfluss auf d ie Gewinnsituation des Unternehmens über den Werthebel der Einstandspreise für Materialien und Dienstleistungen haben. Durch geringere Produktlebenszyklen sowie immer weiter sinkende Lieferzeiten für Produkte, sowohl im Investitions- als ach im Konsumgüterbereich, steigt auch die Dynamik innerhalb der Unternehmen. Für die Mitarbeiter der Beschaffung ergeben sich somit komplexere Themenstellungen, als das bisher der Fall war.

Der zunehmende Kosten- und Qualitätsdruck auf die Unternehmen, welcher durch Konzepte wie Total Quality Management und Business Process Reengineering hervorgerufen wurde, führte schließlich zu einer nachhaltigen Durchleuchtung der Supply Chain. Somit wurde der Wertschöpfungsanteil der Beschaffung in der Supply Chain transparent und

Verbesserungspotenziale konnten identifiziert werden.

Der Servicebereich Beschaffung nimmt immer mehr die Rolle eines Informationsmanagements ein und hat durch die parallele Verlagerung der Einkaufsaktivitäten in dezentrale Bereiche (insbesondere bei indirekten Gütern respektive C -Teilen) seine strategische Bedeutung ausgebaut. Et entwickelt marktorientierte Beschaffungsstrategien, welche vor allem auf Qualitätssteigerungen bei gleich zeitiger Prozessvereinfachung sowie Nachfragebündelung und Kostenreduktion a usgelegt sind, und bietet seinen internen Kunden, nämlich den Geschäftsbereichen oder Abteilungen, seinen Service an. Dies erfolgt zunehmend durch die Einbindung in Projektteams anderer Funktionsbereiche, wie z.B. Produktentwicklung.

Der Stellenwert der Beschaffung begründet sich betriebswirtschaftlich in erster Linie durch den vor allem in produzierenden Unternehmen sehr hohen Erfolgsbeitrag, der sich durch effektives und effizientes Management der Einkaufsumsätze ergeben kann und auch sollte.

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Um diesen dargestellten Weg zu gehen und die Potenzialfelder der Reihe nach aufbauend zu erschließen, muss sich die Beschaffung zunächst die Frage beantworten, wo die Kernaufgaben der Beschaffung zukünftig liegen sollten.

Folgendes Bild veranschaulicht die Rolle des Einkaufs als Teil der Beschaffung. Kursiv gedruckte Bereiche sollen hier verdeutlichen, dass diese Aufgaben nicht bzw. nur zum Teil vom Einkauf wahrgenommen werden. Letztendlich bedeutet dies, dass die Kernaufgabe im strategischen und taktischen Bereich zu sehen ist und sich die operative Prozesskette des Beschaffungsprozesses immer weiter in den Verantwortungsbereich der internen Kunden verschiebt.

Abb. 1-4: Supply Chain und eBusiness - Zukünftige Kernaufgaben des Einkaufs

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Durch diese Dreiteilung wird auch deutlich, dass speziell der Einkauf nur einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten kann, in dem er sich auf die Bereiche der strategischen und taktischen Beschaffung konzentriert, In der operativen Beschaffung erfolgt nur die Abwicklung der z uvor definierten Prozesse und Maßnahmen, ein Wertbeitrag ist hier kaum möglich - im Gegenteil: genau dieser bereich wird im Zuge von eBusiness unter Effizienzgesichtspunkten neu strukturiert werden, um administrative Kosten und Verzögerungen einsparen zu können und den internen Kundennutzen zu steigern.

Im Wesentlichen heißt dies, dass die Beschaffungsorganisation eines Unternehmens eine globale Sicht des Beschaffungsmarktes entwickeln muss. Dies hat jedoch weitreichende Veränderungen zur Folge und damit e inhergehend eine Erweiterung der Aufgaben und Anforderungen an die Mitarbeiter der Beschaffung. So gilt es, das vorhandene Beschaffungs-Know-how zu konzentrieren und verfügbar zu machen (Knowledge-Management), gemeinsam eine einheitlich Beschaffungsstrategie zu definieren, die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen zuerst innerhalb der Standorte und dann standortüberreifend zu bündeln, um Synergiepotenziale zu erschließen, eine homogene IT-Infrastruktur zu schaffen, um Transparenz und optimale operative Beschaffungsprozesse sicherzustellen, die Zusammenarbeit der

Beschaffungsabteilungen in den Standorten durch entsprechende Organisationsformen zu manifestieren, bestehende Lieferanten weltweit zu beurteilen, leistungsfähige neue u selektieren oder auch Anforderungen zu homogenisieren, um nur die wesentlichen Aufgaben zu benennen. Zumeist geschieht dies in Form von Projekten mit Teilnehmern aus verschiedenen Ländern an wechselnden Orten,

Die aufgrund er globalen Sicht gestiegene Komplexität der Beschaffung sowie die zunehmende Projektarbeit haben auch dazu geführt, dass mehr denn je mit internen und externen Partnern kommuniziert werden muss, um die Beschaffungsstrategie erfolgreich umsetzen zu können.

Verstärkt hat sich überdies die Kommunikation mit Lieferanten. Insbesondere Lieferanten für A -Teile werden als Partner betrachtet, und dementsprechende hat sich auch der Informationsfluss zwischen den Beteiligten erhöht.

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Man spricht nicht nur häufiger miteinander, sondern kooperiert, arbeitet also zielorientiert an der Erreichung eines beidseitigen Vorteils und setzt gemeinsam Projekte auf. Insbesondere gilt dies hinsichtlich der Verbesserung von Waren- und Informationsflüssen innerhalb der Supply Chain.

Übergreifende Aufgaben werden in Unternehmen fast nur n och in Projektform abgewickelt. Ein ganzheitliches Projektmanagement (Projektstruktur, Projektplanung und -abwicklung,

Projektcontrolling, Internationale Projekte) ist hierbei von höchster Bedeutung, um im avisierten Zeitraum mit den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln das Projektteam zum erfolgreichen Abschluss des definierten Projektzieles zu führen. Beschaffungstypische Projekte sind beispielsweise die Arbeit in globalen Sourcing-Teams, das Implementieren von Tools, weltweite Beschaffungsmarktforschung, Unterstützung der Produktentwicklung im

Unternehmen oder auch das unternehmensumfassende Kontraktmanagement.

Die Aufgaben der Beschaffung werden immer stärker in Form von Projekten abgewickelt. Hierbei arbeitet die Beschaffung in interdisziplinären Teams bspw. Bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Implementierung von Just-in-Time-Konzepten für direkte

Produktionsmaterialien. Auch bei der Entwicklung von Teilelieferanten zu Komponenten- bzw. Systemlieferanten werden vom Beschaffungsmitarbeiter interdisziplinäre Fähigkeiten verlangt. Der Erfolg des Zusammenspiels von Entwicklern und Beschaffern wird durch mehrere Faktoren sichtbar. Insbesondere die Bedarfsbündelung bei gleichzeitiger Lieferantenreduktion und die damit verbundenen Vorteile bei E instandspreisen, Belieferungshäufigkeit und Lagerbeständen sind hier zu nennen.

Mit einem modernen Supply Chain Management können die Kosten massiv gesenkt und die Effizienz im Auftragsablauf beträchtlich gesteigert werden.

Im Wesentlichen sind drei Ebenen angesprochen: Produktenwicklung, aktives, internationales Beschaffungsmarketing und effiziente Beschaffungs- und Logistikprozesse.

Auch in Zukunft wird sich der „Aufschwung“ der Beschaffung fortsetzen. Es zeichnet sich ab, dass insbesondere marktführende Beschaffungsorganisation unternehmerisch aktiv wird. Es werden elektronische Marktplätze gegründet oder Joint Ventures eingegangen, man beschafft auch für Dritte, und Teilbereiche werden vielleicht in Zukunft „ausgegründet“, um die vorhandene Beschaffungsexpertise selektiv gegen Entgelt weiterzugeben.

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Die bereits aktuellen Beschaffungsthemen werden sich außerdem weiterentwickeln und neue Aufgaben hinzukommen.

Die Beschaffung als Funktionsbereich im Unternehmen wird dabei ihrer Bedeutung entsprechend immer näher bei der Geschäftsführung angesiedelt werden.

Praxis

Die SpanSet GmbH & Co KG ist ein mittelständiger Hersteller von technischen Textilien und fertigt Zurrgurte und Hebebänder. Sie ist Teil der weltweit operierenden SpanSet-Gruppe.

Die Fertigung erfolgt in zwei Produktionsstandorten, zum einen in Übach-Palenberg und zum anderen in Tarjan (Ungarn). Die Produktion in Ungarn ist hauptsächlich für die Konfektionierung von Standartprodukten und Baumarktbedarf in Serienfertigung ausgerichtet. Am Standort Übach-Palenberg wird in der eigenen Weberei Rohband aus Polyestergarn hergestellt und später in der Färberei ausgerüstet, d.h. gefärbt und thermofixiert, bevor es in der Ladungssicherungstechnik zu Zurrgurten oder in der Hebetechnik zu Rundschlingen und Hebebändern konfektioniert wird.

Die Fertigung am deutschen Standort erfolgt in der Vorproduktion (weben und färben) in Form von Serienfertigung. Die konfektionierenden Abteilungen arbeiten in Einzel- oder Kleinserienfertigung und stellen in überwiegendem Maße Sonderanfertigungen und Termingeschäfte her. Die Materialversorgung der beiden Werke wird komplett über die Einkaufsabteilung in Übach-Palenberg abgewickelt. Materialien, die für die Produktion in Ungarn benötigt werden, werden zuerst nach Übach-Palenberg geliefert und von dort aus mit dem werkseigenen Pendelverkehr nach Ungarn geliefert, von wo aus dann Fertigwaren wiederum zurück in das Versandlogistikzentrum transportiert werden. Von dort aus erfolgt schließlich der Versand an die Kunden aus ganz Europa.

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Organisation des Einkaufs

Der Einkauf war ursprünglich für die gesamte Beschaffung von Rohmaterial, Büromaterial, Dienstleistungen sowie für die Entsorgung zuständig. Die Bedarfsanforderung erfolgte zum einen über ein Bedarfsanforderungsformular v om Bedarfsauslöser aus dem Betrieb, zum anderen aus der Materialdisposition aus dem ERP-System. Die Bedarfsanforderung musste vollständig ausgefüllt sein und vom jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen unterschrieben sein, um schließlich vom Einkauf bearbeitet werden zu können. Der organisatorische Aufbau der Einkaufsabteilung war nach dem Verrichtungsprinzip ausgerichtet, bei dem den drei Sachbearbeitern jeweils eine spezielle Aufgabe zugeordnet war. Eine Stelle war zuständig für die gesamte Anfrage- und Angebotsabwicklung, eine zweite Stelle für die Materialdisposition und Bestellschreibung und die dritte Stelle für die Terminverfolgung,

Auftragsbetätigungskontrolle sowie Rechnungskontrolle. Dem übergeordnet war der Leiter der Materialwirtschaft, der sowohl Chef des Einkaufs als auch Vorgesetzter des Lagers und des Versandes war.

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Neben dieser verrichtungsorientierten Aufteilung gab es noch eine weitgehend autonome Stelle für den Garneinkauf. Diese Stelle wurde von nur einer Person besetzt, die die für das Unternehmen besonders wichtige Rohgarnbeschaffung abwickelte. Das Garn, der Rohstoff zum Bandweben, das einen Anteil von ca. 40 Prozent am gesamten Beschaffungsvolumen der SpanSet hat, wurde aus dem Gefüge Einkauf herausgelöst, da hier eine besondere Marktsituation herrscht. Der Markt ist geprägt durch oligopolistische Verhältnisse, weniger Anbieter mit hohen Qualitätsunterschieden treten einer großen Anzahl von Nachfrager gegenüber. Die angebotenen Rohstoffmengen werden spekulationsartig am Weltmarkt gehandelt und weisen große Preisschwankungen auf. Aus diesem Grund war es notwendig einen speziell ausgebildeten Einkäufer mit besonderen Marktkenntnissen und Produkt-Know-how mit dieser für den Unternehmenserfolg überaus wichtigen Aufgabe zu betrauen.

Die doch verhältnismäßig langen Abläufe der Bestellabwicklung:

• Bedarfsanforderung prüfen, Klärung eventueller Rückfragen, Rückgabe von nicht komplett ausgefüllten Bedarfsanforderungsformularen

• Anfrage- / Angebotsphase

• Bestellschreibung

• AB-Bearbeitung / Lieferterminverfolgung

• Wareneingang

führte in einem zunehmend unruhigen Markt dazu, dass Liefertermine, Angebotsabgaben und Vorlaufzeiten soviel Zeit in Anspruch nahmen, dass es nicht mehr möglich war in einer mit dem Wettbewerb vergleichbaren Zeit Angebote bzw. Liefertermine abzugeben. In einem Absatzmarkt, der durch zunehmende Konkurrenz von Billiganbietern aus Fernost und Osteuropa mit Waren überflutet wurde, ergab sich die Notwendigkeit, die Konzentration der Tätigkeiten daraufhin auszurichten, den Markt zum einen mit Standartprodukten in Großserienfertigung zu bedienen, um in diesem Marktsegment bestehen zu können. Vor allem aber wurde einer der letzten Vorteile des Produktionsstandortes Deutschland erkannt und konsequent ausgebaut. Allein dieser Standort ermöglicht es auf die speziellen Marktanforderungen zu reagieren, nämlich Sonderanfertigungen in extrem schneller Zeit verfügbar zu machen. Im Bereich der Hebetechnik und Ladungssicherung hat es sich so ergeben, dass viele Transporte bzw. Hebeprojekte ganz spezielle Anforderungen an die Produkte stellen.

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Diese Konstruktionen, bei denen für den Kunden das Zeitproblem vor der Kostenfrage gestellt wird, haben sich somit als das Kerngeschäft herausgestellt. Die Unternehmensorganisation wurde durch ein Produktmanagement und eine Produktentwicklung ergänzt. Die einzige Unternehmensfunktion, die mit den veränderten Anforderungen nicht mithalten konnte, war die Beschaffung.

Es wurde somit notwendig den Einkauf neu zu strukturieren.

Der Beginn des Umbruchs wurde gestartet, in dem die Anfrage- und Angebotsabwicklung für Nicht-Standard-Artikel auf den Vertriebsinnendienst übertragen wurde. Vom Einkauf wurde im ERP-System eine Datenbank mit Lieferanteninformationen (Artikel und Ansprechpartner) und Formblätter zur Anfrageerstellung eingerichtet und die Sachbearbeiter wurden entsprechenden Schulungen durch das vorhandene Einkaufsteam unterzogen. Somit ergab sich die Möglichkeit für den Vertrieb auf dringende Kundenanfragen direkt zu reagieren und in angemessener Geschwindigkeit ein Angebot erstellen zu können. Die Kompetenz der Standardprodukte blieb weiterhin im Einkauf, da dort sämtliche Informationen ohne größeren Aufwand zur Verfügung gestellt werden können. Nach Abschluss dieser Phase wurde von der Einkaufsleitung damit begonnen, mit verschiedenen Lieferanten Rahmenverträge zu schließen, um die Beschaffung von ausgewählten Artikel dezentralisieren zu können. In Zuge dieser Überlegungen wurden zuerst Materialgruppen ausgewählt, für die die Umsetztung von E -Procurement am ehesten zu verwirklichen schien. Büromaterial, Werkzeuge und Verpackungsmaterialien wurden als am besten geeignete Beschaffungsgüter erkannt. Als erstes wurde untersucht, welche der aktuellen Lieferanten eine E -Procurement Lösung anbieten, die potentiellen zukünftigen

Vertragslieferanten wurden die ersten Ansprechpartner.

Darüber hinaus wurde der Markt sondiert, um weitere Kandidaten zu finden, die das Portfolio möglicher Lieferanten ergänzen konnten. Begonnen wurde mit dem Abschluss e ines Vertrages zur Versorgung des Unternehmens mit Büromaterialien. Mit Hilfe eines E -Procurement-Lösung wurde die Möglichkeit geschaffen, das Büromaterial über die Internetplattform der Firma ahrend/Neuss zu bestellen. Jeweils zwei Mitarbeiter jeder Abteilung wurden im Umgang mit den Bestellsystem geschult, um zukünftig die Bestellungen für Ihre Abteilung abwickeln zu können. Durch diese Dezentralisierung konnte die Einkaufsabteilung weiter entlastet werden. In einem nächsten Schritt wurde ein Vertrag mit der Firma Gödde/Köln zum Abschuss gebracht, der die Belieferung mit Werkstattbedarf für die Produktions- und Instandhaltungsabteilung, ebenfalls über einen Onlineshop ermöglich.

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Somit wurde den Bedarfverursachern die Freiheit eingeräumt ihren Bedarf bis z u einer festgelegten Wertobergrenze eigenverantwortlich zu decken, diese neue Aufgabe wurde jedoch gerne angenommen, da sich so häufige Rückfragen und nicht wunschgemäße Warenlieferungen erübrigten. Als dritter und bisher letzter Schritt in diesem Bereich wurde ein Rahmenvertrag mit der Fa. Hoffmann/Kaarst geschlossen der die Belieferung mit sämtlichem benötigen Verpackungsmaterial zum Gegenstand hat. Zur Vermeidung von unnötigen Lagerbeständen an Kartonagen und Folien wurde eine regelmäßige Belieferung an zwei Wochentagen vorgesehen. Eine ausreichende Bevorratung der gebräuchlichen Verpackungsmittel übernimmt der Lieferant und der Bedarf wird mittels eines Vordrucks von der Logistikabteilung bzw. von der Produktion/Endaufmachung, die Waren in Verpackungseinheiten konfektioniert, per Fax an den Lieferanten übermittelt.

Zu beginn des Jahres 2005 wurde dann schließlich die zentrale Einkaufsabteilung aufgelöst.

An Ihrer Stelle wurde eine neue Abteilung „Strategische Beschaffung“, als Stabsstelle der Geschäftsleitung, gebildet. Die Aufgabe der strategischen Beschaffung liegt darin Rahmenverträge mit Lieferanten auszuhandeln, Beschaffungsmarktforschung,

Lieferantenentwicklung und Lieferantenbewertung zu betreiben, was es vorher in diesem Sinne bei SpanSet nicht gegeben hat.

Die einzige operative Aufgabe, die noch im Verantwortungsbereich der strategischen Beschaffung verblieben ist, ist die Garnbeschaffung, da diese wie vorher schon beschrieben eine besondere Rolle für den Unternehmenserfolg spielt. Die Mitarbeiter der ehemaligen Einkaufsabteilung wurden als Einkäufer und Materialdisponenten den Produktionsbereichen zugeteilt. In den Bereichen der Hebe- und Ladungssicherungstechnik übernehmen Sie seitdem die Beschaffung der dort benötigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Bedingt durch die größtenteils kundenauftragsorientierte Fertigung und die damit verbundene Komponentenvielfalt beläuft sich die Anzahl der aktuellen Beschaffungsartikel auf ca. 8000, wobei wiederum ein Großteil Sonderartikel sind, die auf spezielle Kundenbedürfnisse hin beschafft werden müssen. Die entscheidende Rolle, kundenspezifische Materialien zeitnah und günstig zu beschaffen, kommt in diesem Zusammenhang dem Disponenten zu.

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Der gesamte Beschaffungsprozess von der Anfrage bis zur Rechnungskontrolle wird von ihm weitestgehend selbständig bearbeitet. Diese Dezentralisation und die damit verbundene Bereicherung der Produktionsteams, eröffnet die Möglichkeit in wesentlich höherer Geschwindigkeit auf Lieferzeitanfragen, sprunghafte Bedarfsentwicklungen und

Produktionsprobleme reagieren zu können. Die bestehende Distanz zwischen Einkauf und Produktion konnte so beseitigt und der Informationsfluss vom Lieferanten über Produktion bis hin zum Vertrieb und dem Kunden wurde verbessert. Ein weiterer ehemaliger Mitarbeiter des Einkaufs wurde in den Vertrieb versetzt und übt dort eine Doppelrolle aus. Zum einen verantwortet er die Beschaffung von Handelswaren, die das Produktionsprogramm ergänzen, zum anderen fungiert er auch als Ansprechpartner für die Kunden, sofern Sie Interesse an diesen Produkten zeigen.

Allerdings ist dies noch nicht das vorläufige Ende des Entwicklungsprozesses. In noch folgenden Schritten wird momentan daran gearbeitet einen Rahmenvertrag mit einem europäischen Lieferanten bzw. Händler zu schließen, der die Versorgung mit sämtlichen benötigten Garntypen sicher stellen soll. Geplant ist es somit das gesamte Beschaffungsvolumen von ca.., bei bisher .. Lieferanten, bei dem Lieferanten zu bündeln. Idealerweise soll die Möglichkeit geschaffen werden die Garnversorgung in gleicher Weise wie die Versorgung mit Verpackungsmaterialien zu organisieren.

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Die Containerlieferungen aus Südostasien, die nicht selten mehr als einen Halbjahresbedarf decken und das Risiko eines Versorgungsengpasses auf Grund einer mangelhaften Lieferung, die resultierend aus der Materialknappheit und der langen Wiederbeschaffungszeit, würden somit wegfallen bzw. auf den Lieferanten übertragen. Auf diese Weise könnte die enorme Kapitalbindung die aus dem Garnlager (… €) resultiert, minimiert werden. In gleicher Weise soll schließlich im nächsten Jahr auch die Belieferung mit Beschlagteilen für die Weberzeugnisse organisiert werden. Diese Versorgung ist allerdings nur über einen Händler möglich, da es in Europa keinen Produzenten von Ratschen und Verbindungsmitteln mehr gibt. Alle europäischen Hersteller haben Ihre Produktion komplett nach China verlagert und versorgen den Markt über teilweise eigene Handelsgesellschaften. Sofern all diese Bemühungen von Erfolg gekrönt sein werden, soll der Blickwinkel der strategischen Beschaffung auch auf die Einbindung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften gerichtet werden. In einem roll-out Prozess sollen Schritt für Schritt die SpanSet Gesellschaften im Ausland und die SpanSet Töchter SpanSetsecutex/Übach-Palenberg, GKS/Langenfeld, Schöttler/Hagen, Mera/Siegen und

Lash&Lift/Lübeck an die Rohstoff bzw. Materialversorgung angegliedert werden. Was durch das steigende Beschaffungspotential wiederum eine verbesserte Position gegenüber den Lieferanten eröffnet, sobald die Verträge, die in der Regel Laufzeiten von einem Jahr haben, neu verhandelt werden müssen.

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Literaturverzeichnis

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Arnolds, H., Heege, F., Tussing, W., Materialwirtschaft und Einkauf: Praxisorientiertes Lehrbuch, 9.Auflage, Wiebaden, 1996

Koppelmann, U., Beschaffungsmarketing, 3. Auflage, Berlin; Heidelberg; New York; Barcelona; Hongkong; London; Mailand; Paris; Singapur; Tokio, 2000

KPMG, Jahrbuch der Beschaffung 2000: Beschaffung im Spannungsfeld von Tradition und eCommerce, KPMG, 2000

Sheth, Jagdish N. and Sharma, A.(1997): Supplier relationship, in: Industrial Marketing Management, Jg. 11, Mr. 2, März

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Eidesstattliche Versicherung

Hiermit versichern wir, dass die vorliegende Arbeit von uns selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass wir alle Stellen, die wörtlich oder annährend wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche gekennzeichnet haben. Weiterhin erklären wir, dass die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen hat.

Essen, den 03.12.2005