INHALTSVERZEICHNIS

1  EINLEITUNG  1

2  UNSER „MODELLUNTERNEHMEN“ FÜR  

  UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN AB 45  1

2.1  HAUPTZIELGRUPPEN UND -MÄRKTE  2

2.2  UNIQUE SELLING PROPOSITION  2

2.3  MITARBEITERZAHL  3

2.4  GRÜNDE FÜR EINE GRÜNDUNG MIT PARTNER  3

2.5  ENTSTEHUNG DER GESCHÄFTSIDEE.  4

2.6  PLANUNG DER GRÜNDUNG.  4

2.7  BUSINESSPLAN.  4

3  ZAHLEN, DATEN, FAKTEN  5

4  PERSÖNLICHE UND PSYCHOLOGISCHE HINTERGRÜNDE/MOTIVE  8

4.1  ARBEITSLOSIGKEIT ALS AUSLÖSER  8

4.2  PERSÖNLICHE EIGENSCHAFTEN.  11

4.3  PERSÖNLICHE LEBENSUMSTÄNDE.  14

4.4  UNTERSUCHUNG ÜBER DIE MOTIVE FÜR FRAUEN,  

  UNTERNEHMERIN ZU WERDEN  15

5  FORMEN DER UNTERNEHMENSGRÜNDUNG  17

5.1  NEUGRÜNDUNGEN  17

5.2  BETRIEBSNACHFOLGE BZW. UNTERNEHMENSÜBERNAHME  18

5.3  EINZELGRÜNDUNG VERSUS TEAMGRÜNDUNG  19

6  DEFINITION UND ROLLE DER REPUTATION/  

  REPUTATIONSKAPITAL.  20

6.1  WAS IST REPUTATION?  20

6.2  DER GESCHLOSSENE KREISLAUF ZWISCHEN  

  IDENTITÄT, IMAGE UND REPUTATION  21

6.3  AUF- UND ABBAU DER REPUTATION  22

6.4  KORREKTUR EINER ANGESCHLAGENEN REPUTATION  24

6.5  NETWORKING ZUR FÖRDERUNG UND VERBREITUNG DER REPUTATION  25

I

7 RESÜMEE ............................................................................................- 30 -

8  QUELLENVERZEICHNIS  32

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  ABBILDUNG 1:UNTERNEHMENSNEUGRÜNDUNGEN  

  NACH ALTERSGRUPPEN (WK OÖ 2007, S. 1)  6

  ABBILDUNG 2: ALTERSVERTEILUNG DER GRÜNDERPERSONEN IN KÄRNTEN  

  NACH GESCHLECHT UND ALTERSGRUPPEN (SCHWARZ/ALMER-JARZ/  

  BREITENEGGER 2004, S. 172)  7

  ABBILDUNG 3: TEILNEHMENDE PERSONEN DES UNTERNEHMENSGRÜNDUNGS-  

  PROGRAMM NACH ALTERSGRUPPEN (BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT  

  & ARBEIT 2005, S. 6)  10

  ABBILDUNG 4: ENTWICKLUNG DER FRANCHISINGSYSTEME IN ÖSTERREICH  

  (EHRENMÜLLER ET AL. 2005, S. 10) - 29 -  

  ABBILDUNG 5: ENTWICKLUNG DER FRANCHISENEHMER IN ÖSTERREICH  

  (EHRENMÜLLER/FILZMOSER/KLIMITSCH ET AL. 2005, S. 11)  29

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  

AG.  Aktiengesellschaft  

  AMS Arbeitsmarktservice  

  bzw. beziehungsweise  

ca.  zirka  

d.  h. das heißt  

  GmbH. Gesellschaft mit beschränkter Haftung  

i.  d. R. in der Regel  

  NEUFÖG. Neugründungsförderungsgesetz  

u.  a. unter anderem  

z.  B. zum Beispiel  

II

1 EINLEITUNG

Die vorliegende Arbeit soll einen Einblick geben in Unternehmensgründungen ab 45. Um ein realistisches Bild über Gründer/innen ab 45 zu bekommen, haben wir uns für ein Interview entschieden. Dieses Interview stellt den einleitenden Teil der Arbeit dar und soll ein Bild des von uns gewählten Unternehmens zeichnen. Ausschnitte des Interviews sind in allen Teilen der Seminararbeit zu finden und werden in BLAU dargestellt, da wir diese Teile des Interviews als besonders wichtig erachten und deshalb herausheben wollen. Auch die Bezugnahme auf das Interview ist in BLAU. Wörtliche Zitate sind auf Grund der besseren Lesbarkeit in Kursiv hervorgehoben.

Die Seminararbeit gliedert sich in die Gebiete Zahlen/Daten/Fakten, persönliche und psychologische Motive/Hintergründe, Formen der Gründungen sowie die Rol-

le der Reputation im Unternehmen. Besonderes Augenmerk wird dabei immer wieder auf unseren Interviewpartner genommen, da wir den Bezug zur Praxis sehr wichtig einschätzen.

2 DAS „MODELLUNTERNEHMEN“ FÜR UNTERNEHMENSGRÜN- DUNGENAB 45

N.G.T.I. (Nächste Generation Thermoprozesstechnik Industrieofensysteme GmbH), wurde 2003 neu gegründet. Der Branchenschwerpunkt ist die thermoprozesstechnologische Erwärmung und Abkühlung von Objekten, deren Gesamtprozesse in Industrieofensystemen realisiert werden. Die Hauptprodukte sind Vorwärmöfen, Vergüteöfen, Gasatmosphäröfen, Warmhalteöfen, Abschrecksystem für die Stahl und Eisen verarbeitende Industrie, Werkzeuganwärmöfen, Alterungsöfen, Lösungsglühofen, Warmauslagerungsöfen und Abschrecksysteme für die Aluminium verarbeitende Industrie sowie Brennöfen, Härteöfen, Temperöfen, Trockenöfen und Abschrecksysteme für die Keramik, Glas und Kunststoff verarbei-

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tende Industrie. Da die Produktpalette sehr groß ist, werden verschiedene Ausführungen von Industrieöfen angeboten.

Die Fertigung der Rohteile erfolgt durch einen Partnerbetrieb und die Endmontage wird in einer angemieteten Werkstätte in Wels durchgeführt. Die Elektroinstallationen in den Öfen werden ebenfalls von einem Fachbetrieb erledigt. N.G.T.I liefert und führt die Endmontage mit betriebsangehörigen Mitarbeiter/innen aus. Serviceleistungen werden auch für bestehende Industrieanlagen angeboten.

2.1 Hauptzielgruppen und -märkte

Wie bereits erwähnt, sind die Hauptzielgruppen Industriebetriebe, die Stahl, Aluminium, Keramik, Glas und Kunststoffe bei der Verarbeitung erwärmen und abkühlen müssen. N.G.T.I beliefert Unternehmen in ganz Österreich. Ein wichtiger Abnehmer von Industrieöfen ist unter anderem die SEI WOO HI-TECH POLYMER

GMBH.

Zu den Produkte, die mittels der Industrieöfen von N.G.T.I produziert werden können, zählen Silikonschnuller der Marken MAM und NUCK. An Hand der speziellen ACC_CON Technik in den Öfen ist es möglich, absolut strapazierbare und lebensmittelechte Produkte herzustellen. Dadurch eignen sich die Produkte besonders für den Einsatz im Human-, Lebensmittel- und Medizinbereich.

2.2 Unique Selling Proposition

Der Hauptgrund für die Unternehmensgründung war der Erwerb eines Patentes, das am 13.10.2004 beim Europäischen Patentamt angemeldet wurde. Die Veröffentlichung erfolgte am 18.05.2005. Anmelder des Patentes sind die Bayrische Motoren Werke AG. Herr Bartl, einer der Geschäftsführer von N.G.T.I. ist der Erfinder des Patentes. Das im Patent geregelte „Verfahren und Vorrichtung zur Abschrecken von Werkstücken“ wird nicht nur von BWM zur Produktion von Motorblöcken verwendet, es kommt auch in den Industrieöfen von N.G.T.I zum Einsatz,

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z. B. zur Erzeugung von Silikonschnuller im bereits genannten Betrieb SEI WOO. Das Patent überzeugt viele Kunden und macht das Unternehmen N.G.T.I und seine Produkte am Markt einzigartig.

2.3 Mitarbeiterzahl Gründerteam:

Herr Bartl und Herr Haider - Geschäftsführer und Mitarbeiter von N.G.T.I

Mitarbeiter:

Die beiden Geschäftsführer haben drei Mitarbeiter auf Leasingbasis. Sie werden bei Bedarf für die Montage und Auslieferung der Öfen eingesetzt. Die Mitarbeiterzahl entwickelte sich stetig - pro Jahr um eine Person.

2.4 Gründe für eine Gründung mit Partner

Gegründet wurde das Unternehmen von Herrn Bartl und Herrn Haider. Herr Haider brachte langjährige technische Kompetenz in den Betrieb mit ein. Herr Bartl hatte langjährige Erfahrung in der Branche, am Markt und im Verkauf. Beide hatten ihren Schwerpunkt im technischen Bereich. Beide Gründer fallen in die Unternehmensgruppe 45 bis 55 Jahre und hatten langjährige Berufserfahrung in der Branche. Erfahrung ist laut unserem Interviewpartner sehr wichtig, wenn man einen Betrieb gründen will.

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2.5 Entstehung der Geschäftsidee

Die Geschäftsidee entstand aus der Chance heraus, an einem Patent beteiligt zu sein. Durch dieses Patent erhöht sich der Bekanntheitsgrad in der Branche enorm und es hat große Wirkung, wenn man potenziellen Abnehmer/innen das Patent zeigt - es öffnet viele Türen. Die Idee ist jedoch lange zuvor gewachsen, das Patent ist eher als Auslöser zu sehen. Weiters haben beide Partner ihren Arbeitsplatz verloren.

Besonders spannend war die Namensfindung der Firma. Es wurde viel Wert auf Unverwechselbarkeit gelegt. Die ersten beiden Teile N.G. wurden wegen der prägnanten und viel versprechenden Wörter „nächste Generation“ gewählt. T.I. steht für „Thermoprozesstechnik Industrieofensysteme“. Der Name wurde abgekürzt, da die Abkürzung leichter zu merken ist und viel dynamischer klingt.

2.6 Planung der Gründung

Die Planung der Gründung dauerte eineinhalb Jahre, da eine perfekte Gründung angestrebt wurde. Sechs Monate vor der Gründung wurde die Planung intensiviert. Es wurde ein Business Plan erstellt, in dessen Rahmen umfangreiche Marktanalysen und Marketingstrategien durchgeführt wurden. Da es sich bei N.G.T.I. um eine GmbH handelt, musste vom Notar ein Gesellschaftsvertrag aufgesetzt werden. Herr Bartl hat eine eigene Firmenwebseite erstellt, die von ihm regelmäßig gewartet wird. Die Geschäftsführung setzte sich sehr konkrete Umsatz- und Gewinnziele.

2.7 Businessplan

Bei der Gründung wurde sehr viel Wert auf einen ausführlichen und ordentlichen Business Plan gelegt. Der Business Plan umfasst 20 Seiten und enthält die Gründungsidee, die Personen und den Personenkreis, das Unternehmen (Gegenstand, Standort, Betriebsstätte, Nachfragesituation, Konkurrenz, Trends und Entwicklung, persönliche Stärken), den Markt (Marktpotenzial der Zukunft, Preisgestaltung und

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Konditionen, Verkauf, Werbung, Verkaufsförderung, Vertrieb, Markt und Budget), die Finanzierung (Rentabilität, Kostenplan), das Personal (Mitarbeiter/innen, Qualifizierung, Führung und Motivation), die Beschaffung und die Lieferanten, die Organisation und die Risikoabsicherung und -versicherung.

Der Business Plan wurde bei der Wirtschaftskammer, der Bank und dem Steuerberater vorgelegt. Es ist sehr nützlich einen ordentlichen und aussagekräftigen Business Plan vorlegen zu können, da der andere einen guten Eindruck über die Gründer erhält. Es ist wichtig, dass die enthaltenen Informationen authentisch wirken, um von seiner Idee zu überzeugen. Eine Bank will wissen wozu man Geld verwendet und wie intensiv man sich mit der Idee auseinandergesetzt hat. Durch den äußerst detaillierten Business Plan war es kein Problem, Fremdmittel von der Bank zu bekommen.

3 ZAHLEN, DATEN, FAKTEN

Das Unternehmen unseres Interviewpartners wurde von zwei Personen gegründet, die über 45 Jahre alt sind. Diesbezüglich sehen wir uns an, ob dieses Alter eher üblich oder unüblich ist.

Gemäß der Statistik der Wirtschaftskammer „Unternehmensgründungen (Einzelfirmen) nach Altersgruppen“ (siehe Abbildung 1) wurden 2006 insgesamt 24.311 Unternehmen neu gegründet, davon sind 36 %, d. h. ca. 8.752 Unternehmensgründer/innen, über 40 Jahre alt. 2006 wurden 6.279 Unternehmen von Personen zwischen 40 und 50 Jahren neu gegründet, unter den Personen im Alter zwischen 50 und 60 Jahren schlugen 2.134 den Weg zur Selbstständigkeit ein. An letzter Stelle der Neugründungen liegen Unternehmensgründer/innen mit einem Alter von über 60 Jahren, welche jedoch mit 478 Neugründungen jedoch immer noch beträchtlich ist. Im Vergleich zum Jahr 2000 kann eine Verdoppelung dieser Zahlen festgestellt werden, wobei allerdings die Anzahl der Unternehmensgründer/innen über 40 Jahren von 2005 auf 2006 etwas geschrumpft ist.

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Die Daten sprechen klar für „ältere Gründer/innen“. Auf die möglichen Hintergründe und Motive wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.

Abbildung 1:Unternehmensneugründungen nach Altersgruppen (WK OÖ 2007, S. 1)

Nachforschungen beim Arbeitsmarktservice in Freistadt und der Wirtschaftskammer in Linz zu Folge, gibt es keine Aufzeichnungen, welche Formen der Unternehmungsgründung von älteren Personen in Österreich bevorzugt werden. Auch über favorisierte Rechtsformen, Branchen oder über Beweggründe, die zu Einzel-oder Teamgründungen führen, konnten leider keine spezifischen Daten gewonnen werden. Allerdings konnten gemäß einer Studie spezifische Daten für Kärnten nach Altersgruppen gewonnen werden. Demnach liegt das durchschnittliche Gründungsalter in Kärnten bei weiblichen Gründern bei 37,2 Jahren und bei den Männern 36,8 Jahre, was auf eine generelle Tendenz zum „Gründen im späteren Alter“ schließen lässt. Genauer gesagt gründen 37,2 % Kärntnerinnen zwischen 30 und 39 Jahren, 35 % zwischen 40 und 49 Jahren ihr eigenes Unternehmen. Betrachtet man die männlichen Unternehmensgründungen in Kärnten, so kann eine klare Dominanz der Gründer zwischen 30 und 39 festgestellt werden (vgl. SCHWARZ/ALMER-JARZ/ BREITENEGGER 2004, S. 172). Als ausschlaggebendes Gründungsmotiv wird in diesem Zusammenhang von einem Fehlen ansprechender Aufstiegsoptionen innerhalb der unselbstständigen

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Arbeit für Frauen gesprochen. Die spätere Unternehmensgründung bei Frauen (bevorzugte Altersgruppe zwischen 40 und 49 Jahren) wird auf die lange Kinderbetreuungsverantwortung zurück geschlossen (vgl. SCHWARZ/ALMER-JARZ/BREITENEGGER 2004, S. 173). Auch REYNOLDS, P./BYGRAVE, W./AUTIO, E. et al. (vgl. ebd. 2003: Global Entrepreneurship Monitor - 2003 Executive Report. Ewing Marion Kauffman Foundation. Kansas City. Zit. n. FUEGLISTAL- LER/MÜLLER/VOLERY 2004,S. 50) schreibt, dass der Weg ins Entrepreneurship bei Frauen häufiger aus Flexibilitätsgründen gewählt wird als bei Männern. BODEN, R., JR. (vgl. ebd.: Flexible working hours, family responsibilities, and female selfemployment. In: American Journal of Economics & Sociology. Jg. 58. Nr. 1. Zit. n. FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY 2004, S. 50) weist auf die diesbezügliche Unabhängigkeit der Entscheidungen der Männer hin und erwähnt den geschlechtsspezifischen Grund, sein eigener Chef zu sein.

Abbildung 2: Altersverteilung der Gründerpersonen in Kärnten nach Geschlecht und Altersgruppen (SCHWARZ/ALMER-JARZ/BREITENEGGER 2004, S. 172) In Bezug auf Einzel- bzw. Teamgründungen liegen zwar keine Daten zu den Altersgruppierungen im Speziellen vor, allerdings lässt sich in Österreich mit 28,1 % eine generelle Tendenz zu Einzelgründungen feststellen, Teamgründungen werden von 19,8 % der Österreicher bevorzugt (vgl. SCHWARZ/ALMER-JARZ/BREITENEGGER 2004, S. 173).

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4 PERSÖNLICHE UND PSYCHOLOGISCHE HINTERGRÜN- DE/MOTIVE

„Es war schon ein langes/altes Ziel, selbstständig und mit eigener Technologie, als eigene Firma zu arbeiten. Zum Zeitpunkt der Gründung waren alle Voraussetzungen dafür gegeben.“

An dieser Aussage ist deutlich ersichtlich, dass ein Streben nach Unabhängigkeit im Vordergrund steht. VOLERY, T./DOSS, N./MAZZAROL, T./THEIN, V. (vgl. ebd.: Triggers and barriers affecting entrepreneurial intentionality: The case of Western Australian nascent entrepreneurs. In: Journal of Enterprising Culture. 1997. Jg. 5. Nr. 3. S. 273 - 291. Zit. n. FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY 2004, S. 36) erklärt dies damit, dass Unternehmer unabhängig sein wollen, an einem Ort ihrer Wahl und zur Zeit ihrer Wahl arbeiten wollen. Die Aussage „mit eigener Technologie“ deutet darauf hin, dass auch der Punkt Kreativität der von FUEGLISTAL- LER/MÜLLER/VOLERY (vgl.ebd. 2004, S. 36) genannt wird zutrifft. Die Autoren meinen damit, den Wunsch und die Fähigkeit Neues zu generieren. Der dritte Punkt materielle Entlohnung nach FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 36) ist aus dieser Aussage, sowie dem restlichen Interview nicht festzustellen, was jedoch nicht ausschließt, dass auch dieser Auslöser eine Rolle spielt. Die Autoren sprechen bei diesen drei Punkten von Auslösern bei der Unternehmensgründung. Weitere Ereignisse, die den Entschluss zu einer Gründung beschleunigen können sind eine Kündigung, Frustration am Arbeitsplatz, Uniabschluss oder eine Erbschaft. Hinter all dem sehen FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 36 f.) oft den Wunsch etwas Neues zu schaffen. Auch bei unserem Interviewpartner dürfte dies zutreffen.

4.1 Arbeitslosigkeit als Auslöser

Unser Interviewpartner war zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung arbeitslos. Dies könnte deshalb als ein möglicher Auslöser für seine Entscheidung ein Unter-

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nehmen zu gründen, maßgeblich beeinflusst haben, weshalb wir uns entschieden haben, auf diesen Punkt genauer einzugehen.

Ein bedeutendes Motiv für Unternehmensgründungen ab 45 Jahren nimmt die Arbeitslosigkeit ein. Besonders für ältere Personen ist es oftmals schwierig einen neuen Arbeitsplatz zu finden. Das Arbeitsmarktservice (AMS) hat dieses Problem erkannt und bietet seit 1998 bundesweit ein Unternehmensgründungsprogramm als Möglichkeit der Existenzsicherung für beschäftigungslose Personen an (vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT & ARBEIT 2005, S. 4).

Ziel dieses Programms ist es, durch die Förderung von Selbstständigkeit und durch die Entstehung von weiteren Arbeitsplätzen in den neu gegründeten Unternehmen die Arbeitslosigkeit zu verringern. Das AMS steht dabei den potenziellen Neugründer/innen mit umfassenden individuellen Gründungsberatungen sowie durch Gewährung von Beihilfen zur materiellen Existenzsicherung und durch diverse Qualifizierungsmaßnahmen unterstützend zur Seite. Förderberechtigt für das Unternehmensgründungsprogramm sind als arbeitslos vorgemerkte und Arbeit suchende Personen, welche beabsichtigen, mit einer konkreten Gründungsidee ein Unternehmen neu zu gründen und eine entsprechende berufliche Eignung vorweisen können.

Gemäß Untersuchungen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (siehe Abbildung 3) wurde dieses Programm in den Jahren 2001 bis 2004 von 20.373 Personen genutzt, wobei anzumerken ist, dass nur ein Drittel davon auf weibliche Unternehmensgründerinnen fällt. Obwohl die Altersgruppe der 25- bis unter 45jährigen sowohl bei den Männern, als auch bei den Frauen dominiert, so nahmen immerhin 3.761 Personen der Kategorie „über 45 Jahre“ an dem Unternehmensgründungsprogramm teil.

Setzt man diese Daten in Kontext zu den gesamten Neugründungen, so kann festgestellt werden, dass im Jahr 2004 die Unternehmensgründungen durch das AMS insgesamt beträchtliche 31,37 % betrugen.

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Bei den über 45-jährigen liegt der Anteil an Neugründungen durch das Programm bei ca. 17,77 %, wobei eine genaue Angabe nicht möglich ist, da die Altersgruppierungen der Abbildungen 1 und 3 unterschiedlich gesetzt sind.

Abbildung 3: Teilnehmende Personen des Unternehmensgründungsprogramm nach Altersgruppen (BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT & ARBEIT 2005, S. 6)

Neben den Auslösern der Unternehmensgründung, werden auch noch Barrieren erwähnt. FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 36) heben die drei Punkte fehlende Ressourcen, Konformitätskosten sowie Realität hervor. Unter fehlenden Ressourcen versteht man das Fehlen von nötigen Marketing- und Managementfähigkeiten. Konformitätskosten meinen hohe Steuern und andere Kosten, die als Hindernis empfunden werden. Die Realität ist, dass sich eine Gründung oft schwieriger erweist, als ursprünglich erwartet (vgl. FUEGLISTAL- LER/MÜLLER/VOLERY 2004,S. 36).

Die Entdeckung einer Chance ist notwendige Voraussetzung für eine Gründung. Dennoch muss die Entscheidung, diese identifizierte Chance zu nutzen, gefällt werden. Die Frage nach dem Warum ist nahe liegend. Warum nehmen manche Menschen erkannte Gelegenheiten wahr und andere nicht? Und wann ist der richtige Zeitpunkt? FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 35 f.) meinen

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dies läge an den Charakteristika der Individuen und der Art der Chance. Erwarteter Gewinn wird mit Geld, Zeit und Risiko abgewogen - man sprich in diesem Falle von Opportunitätskosten. Die Autoren sprechen auch noch von individuellen Unterschieden und begründen dies mit den unterschiedlichen Opportunitätskosten einzelner Menschen. Chancen werden verschieden gesehen und bewertet (FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 35 f.).

Nachdem die Opportunitätskosten für jeden Menschen unterschiedlich sind und es deshalb nicht möglich ist darüber zu schreiben, haben wir uns entschieden, auf persönliche Eigenschaften und Lebensumstände genauer einzugehen. Diese sind kennzeichnend für Unternehmensgründer/innen. Das Interview lässt uns vermuten, dass viele Eigenschaften, die im Zuge der Literaturrecherche genant wurden, auf unseren Interviewpartner zutreffen, wir jedoch die persönlichen Lebensumstände schwer bis gar nicht einschätzen können.

4.2 Persönliche Eigenschaften Hohe Leistungsmotivation:

Dies zeichnet sich durch das Bestreben aus, die eigene Tüchtigkeit in allen Tätigkeiten zu steigern und dies auf einem möglichst hohen Niveau zu halten. Die Unternehmensgründer/innen, bei welchen die höchsten Leistungsmotivwerte gemessen wurden, sind auch die Erfolgreichsten (vgl. KLANDT/TRÖGER 2001, S. 65).

Machbarkeitsstreben:

Entscheidend für diese Eigenschaft ist die Wahrnehmung der Unternehmen, dass sie die Umwelt selbst entscheidend beeinflussen können. Gegenteilig dazu, sind die Nicht-Unternehmertypen davon überzeugt, dass Ereignisse gewissermaßen schicksalhaft oder zufällig sind (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 65).

Risikobereitschaft:

Das Risiko innerhalb der Gründungsaktivität unterscheiden KLANDT/TRÖGER (vgl. ebd. s. a., S. 67 ff.) in:

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• monetäres Risiko

Ein/e Unternehmensgründer/in hat keine größere Risikobereitschaft als andere Gruppen, dabei liegt dies im mittleren Bereich. Dies ist erklärbar durch die reduzierte subjektive Risikowahrnehmung bei einem erhöhten Machbarkeitsdenken (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 65 f.).

Unabhängigkeitsstreben:

Diese Eigenschaft hat keine Auswirkung auf den Erfolg der Unternehmensgründer/innen. Diese entsteht durch die Ablehnung von Unterordnungsverhältnissen unter eine Autorität (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 66).

Soziale Initiative und Begeisterungsfähigkeit:

Geprägt sind Unternehmer/innen durch einen hohen Grad an Individualität, moralischer Unabhängigkeit und geringer Normenorientierung. Sie werden als besonders humorvoll betrachtet und stehen bei gesellschaftlichen Anlässen gerne im Mittelpunkt. Die besonders erfolgreichen Gründer/innen zeichnen sich durch eine ausgeprägte soziale Initiative sowie eine höhere Gruppenorientierung und Zuversicht aus (vgl. KLANDT/TRÖGER s.a., S. 66).

Gesunder Menschenverstand:

Unternehmensgründer/innen sind nicht intelligenter als ihre Mitbürger/innen, jedoch haben sie eine bessere Fähigkeit mit komplexen, intransparenten Problemen umzugehen. Weiters ist es ihnen möglich, zu vernünftigen Vorstellungen von Handlungsalternativen auch durch begrenzte Informationsmöglichkeiten, zu kommen. Diese Eigenschaft wird auch als ausgeprägtes Systemdenken bezeichnet (vgl. KLANDT/TRÖGER s.a., S. 66).

FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 40 f.) nennen jedoch als die drei wichtigsten Charakteristika Leistungsmotivation, interne Kontrollüberzeugung und Risikofreudigkeit. Die interne Kontrollüberzeugung wurde von

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Klandt/Tröger nicht genannt, die beiden anderen Begriffe sind auch in dieser Literatur zu finden. FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (ebd. 2004, S. 40) zählen folgende typische Charakteristika von Unternehmen auf:

• Aufnahmefähigkeit für Vor- • Selbstvertrauen

• Risikoneigung schläge

• Dynamische Führungseigen- • Flexibilität schaften • geistige Unabhängigkeit

• Initiative • Energie und Fleiß

• Einfallsreichtum • Arbeitsmoral

• Kommunikationsfähigkeit • Kreativität

• Beharrlichkeit • Leistungsmotivation

• Gewinnorientierung • Interne Kontrollüberzeugung (in- • Weitsicht ternal locus of control)

• Toleranz gegenüber Ungewissheit

Darin sind wiederum einige Eigenschaften genannt, auf die bereits KLANDT/TRÖGER eingegangen sind.

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4.3 Persönliche Lebensumstände

Neben den persönlichen Eigenschaften sind auch die persönlichen Lebensumstände der Unternehmer/innen von Bedeutung. Diese kommen aus dem mikro- und makrosozialen Umfeld. Dazu zählen:

Familiäre Herkunft:

Gehen die Eltern selbst einer Selbstständigkeit nach, schlagen die Kinder später verstärkt einen selbstständigen beruflichen Werdegang ein. Dies hat aber kaum Einfluss auf den Erfolg werden (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 67).

wichtige berufliche Erfahrungen:

Im Vergleich zu anderen Berufstätigen ist die schulische und berufliche Ausbildung von Unternehmensgründer/innen in der Regel deutlich besser. Dabei haben für die Selbstständigkeit, die beruflichen Erfahrungen einen weitaus höheren Stellenwert als die Schulausbildung. Die wichtigsten Erfahrungen sind diejenigen, welche direkt vor der Selbstständigkeit gemacht werden (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 67).

Einfluss des Ehepartners und der Arbeitszufriedenheit:

Der Einfluss entsteht durch die Einbindung des Ehepartners bei dem Schritt in die Selbstständigkeit. Entgegen der Annahme, dass eine Unternehmensgründung unter anderem durch eine unzufriedene Lebens- und Arbeitszufriedenheit stattfindet, sind gerade diejenigen, die ein Unternehmen gründen, durch eine hohe Lebens- und Arbeitszufriedenheit geprägt (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 67 f.).

Einfluss der Finanzierungsmöglichkeiten:

Durch die ständige Erhöhung von finanzkräftigen Privatpersonen (Business Angels) und öffentlichen Fördermöglichkeiten ist die Finanzierung nur in Ausnahmefällen eine objektive Hürde. Dabei ist zu beachten, dass trotzdem eine angemessene finanzielle Absicherung von den Unternehmergründer/innen zur Verfügung zu stellen ist (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 68).

Nachhaltigkeit der Gründungskonzeption:

Die gewählte Unternehmensstruktur ist von erheblicher Bedeutung, da das Unternehmen langfristig auf dieser aufgebaut ist. Weiters ist die Auswahl der Branche

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wichtig, ist ein stagnierender oder wachsender Markt. Dies hat vor allem Bedeutung bei der Beschaffung von Fremdkapital durch z. B.: Venture Capital oder Business Angels (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 68).

Unternehmer-Image und Gründungsklima:

Durch den Imagewechsel von den früheren „ Ausbeutern“ zu den neuen „Helden“ der Gesellschaft hat sich die Einstellung gegenüber Unternehmensgründer/innen stark positiv geändert. Dieser Wechsel hat sich auch bei den staatlichen Förderungen ausgewirkt (vgl. KLANDT/TRÖGER s. a., S. 68 f.).

4.4 Untersuchung über die Motive für Frauen, Unternehmerin zu werden Ausschlaggebende Motive für Unternehmerin-Werden haben INNREITER-MOSER/MOLDASCHL (vgl. ebd. s. a., S. 300 f.) untersucht. JUNGBAUER-GANS (vgl. ebd. 1992, S. 74. Zit. n. INNREITER-MOSER, C./MOLDASCHL, K. s. a. In: SCHAUER, R./KAILER, N./FELDBAUER-DURSTMÜLLER, B.: Probleme der Unternehmensnachfolge. Forschungsprojekte des Vereins Rudolf Trauner Stiftung. 2005. Linz: Trauner.) schreiben vom Unabhängigkeitsgrad der Gründungsmotive zwischen Frauen und Männern. Selbstverwirklichung, Autonomie, eigene Ideen umsetzen und finanzielle Unabhängigkeit stehen für sie dabei an erster Stelle. Die Untersuchung „Unternehmerin zu werden“ von INNREITER-MOSER/MOLDASCHL (vgl. ebd. s. a., S. 301 f.) bringt die Motivkategorien intrinsische Motive, extrinsische Motive, opportunitätsgerichtete Motive und Motive, die die Verbesserung der privaten Lebensumstände betreffen, hervor. Intrinsische Motivation wiesen 85,1 % auf, während 52,3 % exrinsisch motiviert waren. 38,1 % sind durch opportunitätsgerichtete Motive eher oder sehr motiviert worden. 45,7 % wurden durch Motive zur Verbesserung der privaten Lebensumstände motiviert. Doch was bedeuten die einzelnen Motive? Die Erklärung von INNREITER-MOSER/MOLDASCHL (vgl. ebd. s. a., S. 301 f.) lauten: „Zu den intrinsischen Motiven zählen dabei fünf Aussagen, wie z. B. kann ich mich mehr verwirklichen als im Angestelltenverhältnis, habe ich mehr Entwicklungsmöglichkeiten als im Angestelltenverhältnis, kann ich den einenen Arbeitsprozzess und das Produkt der Arbeit selbst definanzieren und kontrollieren,

kann ich eher zeigen, ‚was in mir steckt’, als im Angestelltenverhältnis.“

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„Extrinsische Motive wurden durch drei Aussagen gemessen: kann ich bei der gleichen Leistung gleich viel verdienen wie die männlichen Kollegen,

habe ich höhere Verdienstmöglichkeiten als im Angestelltenverhältnis, breche ich aus der traditionellen Geschlechterrolle aus.“

„Für die opportunitätsgerichteten Motive (opportunitätsgerichtet im Sinne von Chancen nutzen) wurden folgende drei Aussagen herangezogen: so eine Chance wollte ich mir nicht entgehen lassen, ich wollte es einfach einmal ausprobieren, bevor ich arbeitslos bin, mache ich mich selbständig.“

„Die vierte Motivkategorie ist auf die Verbesserung der privaten Lebensumstände gerichtet. Zwei Aussage-Items messen diese:

gelingt mir die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben besser als im Angestelltenverhältnis,

habe ich eine größere Zeitsouveränität als im Angestelltenverhältnis.“

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5 FORMEN DER UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

Es gibt verschiedene Arten von Gründungen: Neugründungen, Betriebsnachfolge bzw. Unternehmensübernahmen. Bei jeder dieser drei Formen kann auch für ältere Neu-Unternehmensgründer/innen unter Beachtung der Bedingungen die Gebührenbefreiung für Neugründer (Neugründungsförderungsgesetz: NEUFÖG) in Anspruch genommen werden und der Betrieb in derselben Branche weiter geführt werden.

5.1 Neugründungen

Eine Unternehmensgründung kann von natürlichen sowie von juristischen Personen (GmbH oder AG) durchgeführt werden. Deshalb ist eine begriffliche Abgrenzung notwendig:

„Mit dem Begriff ‚Unternehmensgründung’ wird die neu gegründete Unternehmenseinheit betrachtet, bei ‚Existenzgründungen’ geht es um die berufliche Entwicklung einer natürlichen Person, eines Menschen. (KURSUNTERLAGE UNTERNEH- MENSGRÜNDUNG I/FÖRDERUNG DER UNTERNEHMENSGRÜNDUNGI WS 2006/07, S. 50).“

Existenzgründer/innen sind jene Gründer/innen, die beispielsweise aus Motiven „fehlender Arbeit“ und „ohne Hoffnung eine passende zu finden“, ein Unternehmen gründen. Dies betrifft wie in Kapitel 2 Zahlen/Daten/Fakten beschrieben vor allem „ältere Personen“. Auch unser Interviewpartner hat nach eigener Aussage keine Arbeit mehr gefunden. Unter anderem war dies ein Auslöser und würde damit unter den Punkt „Existenzgründung“ fallen.

Unternehmensgründer/innen müssen sich im Vorfeld für bestimmte Richtungen entscheiden - man nennt diese auch Freiheitsgrade von Unternehmensgründer/innen oder das Entscheidungsproblem. Diese Entscheidungen werden in Form eines Business Planes niedergeschrieben, der zur Vorlage bei diversen Stellen dient. Ein Business Plan enthält laut FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (ebd. 2004, S. 220):

„Executive Summary (Zusammenfassung), Idee und Produkt, Personen/Gründerteam,

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Kunden und Märkte, Organisation und Vertrieb Umsetzungsplan Risiken und Gegenmaßnahmen, Finanzplan und Finanzierung.“

Auch unser Interviewpartner hat einen Business Plan verfasst, der ihm nach eigener Aussage sehr weitergeholfen hat. Vor allem das Befassen mit dem eigenen Unternehmen und die Authentizität sind dabei sehr wichtig.

Neben der Möglichkeit der Neugründung, gibt es auch noch andere, wie die Betriebsnachfolge bzw. Unternehmensübernahme. Auf diese wollen wir im folgenden Unterkapitel noch gesondert eingehen, da in den nächsten Jahren sehr viele Unternehmen in Österreich vor Übernahmen stehen werden.

5.2 Betriebsnachfolge bzw. Unternehmensübernahme

Eine Betriebs- bzw. Unternehmensübernahme liegt dann vor, wenn wesentliche Teile für dessen Betrieb, wie z. B. der Kundenstock oder Mietrechte übernommen werden (vgl. FEUCHTINGER/PFLUG/WIESER et al. 2005, S. 7).

Bei der Betriebsnachfolge kann je nach „Anschaffung“ des bereits existierenden Unternehmens zwischen drei Formen differenziert werden (FEUCHTINGER/PFLUG/WIESER et al. 2005, S. 13): „Kauf:

ist die häufigste Form der Betriebsübernahme. Pacht: vor. Schenkung:

chen zu leisten.“ Im Regelfall wird ein abrupter Unternehmensübergang, d. h. eine sofortige Übernahme stattfinden. Es kann jedoch auch ein fließender Übergang erfolgen, wenn die/der

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Vorbesitzer/in noch am Unternehmen beteiligt ist und somit gewisse Kontrollrechte in Anspruch nehmen möchte.

Doch nicht nur Neugründungen und Betriebsnachfolgen bzw. Unternehmensübernahmen stellen eine Form der Gründung dar. Wir wollen uns die Formen der Gründung auch nach dem Gesichtspunkt Einzel- oder Teamgründung ansehen.

5.3 Einzelgründung versus Teamgründung

Einzelgründungen sind längst nicht mehr so populär, wie sie einmal waren. Dies vor allem deshalb, weil im Team die Kompetenz verteilt werden kann. Durch das Zusammenwirken mehrerer Menschen im Team entstehen Vorteile, wie eine größere Problemlösungskapazität, ein breiterer Horizont. Teammitglieder können sich sowohl persönlich als auch fachlich weiterhelfen. Das Gefühl des Allein seins taucht bei Teamgründungen eher selben auf. Jedoch muss in diesem Zusammenhang auch auf Nachteile, wie Kompetenzunklarheiten und Schwierigkeiten der Ergebniszuordnung hingewiesen werden. Weiters kann so genanntes Groupthink auftreten. Darunter versteht man eine Gruppendynamik, die Gruppenmitglieder verleitet, autonomes Denken zu unterdrücken und den Blick für die Wirklichkeit zu verlieren (vgl. Fueglistaller/Müller/Volery 2004, S. 42 f.).

Auch unser Interviewpartner hat sich für eine Teamgründung entschieden. Wir vermuten den auch in der Literatur erwähnten Grund der Kompetenzverteilung und des nicht allein-sein-wollens dahinter.

Auf mögliche Rechtsformen der Unternehmensgründung soll nicht eingegangen werden, da die Entscheidungskriterien sehr individuell sind und dies den Rahmen der Seminararbeit sprengen würde. Unser Interviewparter hat sich nach eigener Aussage aus Gründen der Teamgründung und der Haftung („er nennt dies Absicherung des Risikos bei diesen Anlagen“) für eine GmbH entschieden.

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6 DEFINITION UND ROLLE DER REPUTATION/REPUTATIONSKAPITAL

Wir alle kennen das Sprichwort Bilanz zu ziehen. Insbesondere im Unternehmer/innenalltag ist das Wort Bilanz ein gängiger Begriff. Am Ende

jeden Geschäftsjahres wird eine Bilanz erstellt, die Vermögen und Kapital des eigenen Unternehmens darstellt. Häufig wird die Bilanz in Form einer Waage erklärt. Doch macht man sich erst einmal bewusst, dass eine Bilanz (abgesehen von der Tatsache, dass sie nur Vergangenheitswerte abbildet) lediglich „greifbares Vermögen und Kapital“ darstellt, muss einem klar werden, dass etwas sehr wichtiges in diesen Zahlen nicht abgebildet wird - die Beziehungen Kunden und Lieferanten, das Wissen des Unternehmens, die Mitarbeiter/innen, die Reputation - der Ruf - sprich das Reputationskapital u. s. w. Doch was ist die Reputation und welche Rolle spielt sie?

„Die Reputation hat eine sehr wichtige Rolle. Unser Ruf ist sehr gut und auch nachhaltig.“

6.1 Was ist Reputation?

Die Frage nach dem Image, dem Ruf, der Reputation sollte bzw. muss sich jede/r Unternehmer/in irgendwann stellen. Für Unternehmensgründer/innen stellt dieses Thema einen wesentlichen Faktor dar. Doch bekanntlich spricht man allzu gerne über Dinge, die schief gehen und weniger darüber, was gut ist. Man kann 100 Sachen gut machen und einmal etwas schlecht machen - gesprochen wird über letzteres. Die Kunst besteht also darin, eine einmal aufgebaute, gute Reputation auch zu behalten oder im Falle einer schlechten Reputation gegen zu steuern.

„Nachhaltige Reputation gelingt durch offene Kommunikation und ‚offene Vertragsgestaltung’, sodass der Kunde in allen Abschnitten der Vertragserfüllung nie den Eindruck bekommt, dass er jetzt abhängig von uns als Lieferant ist. Auch sollte eine positive Kommunikation erfolgen, wenn kein ‚Auftragszustand’ besteht. Wichtig ist in dieser Sparte ein guter Ruf, weil in dem Entscheidungszeiträume von ‚Idee des Bedarfs’ bis zum Kaufvertrag ca. vier bis acht Monate vergehen, und in diesem Zeit-

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raum ein nachhaltig schlechterer Ruf als unangenehmes ‚Rauschen’ mit Sicherheit auftritt.“

Dieser Aussage zu Folge handelt es sich bei der Reputation um nichts anderes, als den Ruf in der Öffentlichkeit, den man durch eigene Aktivitäten durchaus steuern kann. Jedoch ist diesbezüglich eine Begriffsabgrenzung zwischen Image und Reputation vorzunehmen. Reputation - Ruf - Renommee - Prestige:

„Gesamtheitliche Wahrnehmung und Bewertung einer Person oder Organisation durch Dritte. Es stellt das Netz der rationalen und emotionalen Reaktion, egal ob gut oder schlecht, schwach oder stark, und aller relevanten Zielgruppe dar. Es bildet die Legitimation des Handelns. Sie ist die Summe aller beabsichtigten und unbeabsichtigten Aktivitäten einer Person oder Organisation.

Wechselbeziehung und Zusammenhänge mit Status und Ehre: Status: ererbt, erheiratet und erarbeitet Ehre: immer in Bezug auf Moral“ (WIESENEDER 2007)

Image:

„aktiv gesteuertes Bild in der Öffentlichkeit.“ (WIESENEDER 2007)

Über der Reputation steht vor allem das Unternehmensmission, die Unternehmensvision sowie das Unternehmensleitbild - die allesamt die Strategie des Unternehmens abbilden sollen. Diese Strategien werden auf diese Weise den anderen Unternehmen, Kunden und Lieferanten kommuniziert. FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 129 f.) halten es im Zusammenhang mit der Strategie für wichtig, Geschichten zu erzählen. - Im Sinne des Story Telling des Wissensmanagements.

6.2 Der geschlossene Kreislauf zwischen Identität, Image und Reputation

Das Selbstbild des Unternehmens, also die so genannte Unternehmensidentität, legt dar, wie sich das Unternehmen selbst sieht. Je nachdem wie dieses Identitätsbild in die Öffentlichkeit kommuniziert bzw. projiziert wird, entsteht das Image. Das Image ist also abhängig von der Art der Darstellung der eigenen Identität gegenüber der Öffentlichkeit. Die Reputation, als Folge, gibt nun Auskunft darüber, wie dieses Image, d. h. die Identitätsdarstellung des Unternehmens, von der Gesellschaft wahr-

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genommen wird. Es kann also nicht nur zwischen dem eigenen Selbstbild und dem Image, sondern auch zwischen dem Image und der Reputation eine Diskrepanz entstehen. Die Kreislaufwirkung zeigt, dass durch Analyse der Reputation und der darauf folgenden Anpassungen beim Identitätsbild und/oder bei dessen Kommunikation die Reputation verbessert oder zumindest verändert werden kann.

6.3 Auf- und Abbau der Reputation

Die Reputation bzw. deren Aufbau und gegebenenfalls sogar Verlust ist sehr stark vom Erfüllungsgrad der Verhaltenskriterien des Unternehmers abhängig. In der Literatur wird von den drei Kriterien erwartungskonform, vertrauenswürdig und besonders gesprochen. Die Vertrauenswürdigkeit wird z. B. durch Verlässlichkeit gestärkt und durch die Unberechenbarkeit geschwächt. Erwartungskonform ist jemand, der funktional oder sozial einer Rolle entspricht oder diese sogar übertrifft (vgl. MAI 2006, S. 127). Die Eigenschaft der Besonderheit bringt zum Ausdruck, dass man z. B. über außergewöhnliche Talente verfügt. Auch sonstige persönliche Merkmale oder das Verhalten, welches andere zur Nachahmung oder einfach nur zur Bewunderung veranlasst sind mit dem Verhaltenskriterium besonders zu assoziieren und können daher zur Erhöhung bzw. zum Aufbau der Reputation wesentlich beitragen (vgl. MAI 2006, S. 127). Jeder Mensch besitzt unterschiedlich ausgeprägte Anteile dieser geschilderten Eigenschaften (vgl. WIESENEDER 2006, S. 67). Je geringer die Ausprägung der einen Eigenschaft ist, desto höher muss diese der beiden anderen sein um noch eine adäquate Reputation zu erreichen.

Langfristig erworbene Qualitäten oder über lange Zeit beobachtete Eigenschaften führen zu einer relativ stabilen Reputation. Es werden hierbei also über einen längeren Zeitraum bestimmte Erwartungen der übrigen Stakeholder immer wieder erfüllt und somit entsteht eine Art Vertrauensvorschuss (vgl. WIESENEDER 2006, S.69). Ein einmaliges Vergehen wird dann an der Reputation nichts ändern. Wird jedoch dieses Vorgehen mehrmals wiederholt. Kommt es zu fortgesetzten Erwartungsenttäuschungen, wird sich der zuvor zugesprochene Vertrauensvorschuss sofort in Missvertrauen verwandeln - es entsteht dadurch also eine negative Reputation bzw. ein Reputationsverlust (vgl. WIESENEDER 2006, S. 69). Flüchtige Reputation z. B. auf Grund aktueller Kommunikationsergebnisse, wie ein angekündigter Umsatz- bzw. Auftragsrückgang kann also nur dann zur Gefahr werden, wenn entweder keine über lange Jahre

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aufgebaute positive Reputation vorhanden ist oder wenn sich diese flüchtige negative Reputation durch weitere negative Ereignisse in darauf folgenden Perioden verfestigt (vgl. WIESENEDER 2006, S. 69).

Entscheidend für eine hohe Reputation ist auch, dass das Image so authentisch wie nur irgendwie möglich ist. Ein falsch und übertrieben dargestelltes Selbstbild ist langfristig nicht haltbar, da es sehr wahrscheinlich aufgedeckt wird. Es führt daher zu einem enormen Reputationsverlust, der dann nur schwer und mühsam korrigiert werden kann (vgl. WIESENEDER 2006: S. 97).

Wie an den Reputationsschwankungen vieler Unternehmen erkennbar ist, verändert sich die Reputation im Zeitverlauf. Grund dafür sind die „Aktivitäten der Unternehmen, die deren Reputation auf das angestrebte Image ausrichten und die Medienberichte, die sich kritisch mit den Unternehmen auseinandersetzen.“ (SCHWALBACH 2001, S. 13). Weiters ist die Höhe der Reputation auch von der jeweiligen Branche und sogar vom Standort des Unternehmens abhängig. Daher bleiben i. d. R. Unternehmen in Branchen mit hoher Reputation eher von Reputationsschwankungen verschont. In Deutschland beispielsweise genießt die Autoindustrie eine sehr hohe Reputation. Daher haben Unternehmen wie Daimler-Benz, Porsche, Audi, BMW u. a. eine sehr hohe Reputation (vgl. SCHWALBACH 2001, S. 10). Die Abhängigkeit vom Standort zeigt sich in der im Vergleich eher niedrigeren Reputation der ausländischen Autohersteller, obwohl sich diese in derselben Branche wie die Einheimischen befinden (vgl. SCHWALBACH 2001, S. 10). Nicht nur positive, sondern auch negative Brancheneffekte können auftreten. Als Beispiel für Deutschland dienen Branchen wie Versicherungen, Energieversorgung, Bauunternehmen und die Verbrauchsgüterindustrie (vgl. SCHWALBACH 2001, S. 11). Auf internationaler Ebene genießen die angelsächsischen gefolgt von den französischen Unternehmen das höchste Ansehen (vgl. SCHWALBACH 2001, S. 11).

Die entscheidenden Einflussgrößen, welche die Reputation beeinflussen, sind die Merkmale Innovationsfreudigkeit und Kommunikationsfähigkeit (vgl. SCHWALBACH 2001, S. 11 f.). Sicherlich kann man noch die Medien als externe Einflussgrößen hinzufügen, da diese die wesentlichen Sicht- und Denkweisen der Gesellschaft vorge-

ben.

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6.4 Korrektur einer angeschlagenen Reputation

Nicht nur für erfolgreiche Unternehmer, sondern auch oder erst recht für Gründer ist es wichtig zu wissen, wie man mit Reputationsangriffen umzugehen hat, denn gerade eine angeschlagene Reputation zum Gründungszeitpunkt kann der ausschlaggebende Grund für eine misslungene Gründung sein. Zu allererst muss erkannt werden ob der Angriff auf die eigene Reputation überhaupt bedrohlich ist, d. h. es geht darum wie die Reputation kommuniziert wird. Die dazu eingesetzten Kommunikationsformen „reichen dann vom positiven Lob über neutrale Formen wie Informationsübermittlung oder Tratsch bis zu negativen Ausprägungen wie Verleumdung oder Erpressung“ (WIESENEDER 2006, S. 155).

Der nächste Schritt ist die Analyse, welche Verteidigungsstrategie für die gegebene Situation am besten geeignet ist. Zur Auswahl steht die Anschuldigungen zu dementieren, diese zu rechtfertigen, sich der Schuld zu bekennen oder mit denselben Mitteln zu kämpfen und einen Gegenangriff starten. Studien belegen, dass politische Skandale, bei denen als Verteidigungsstrategie die Rechtfertigung gewählt wurde, mit dem für den Geschädigten besten Resultat zu Ende gingen (vgl. WIESENEDER 2006, S. 167 f.).

Als dritte Handlung muss noch entschieden werden, wie man die richtigen Maßnahmen zur erfolgreichen Abwehr setzt. Welche Maßnahmen nun tatsächlich eingesetzt werden, ist von Art und Schwere des Angriffs auf die Reputation abhängig (vgl. WIE- SENEDER 2006,S. 170). Solange kein Gerücht entsteht, kann der Tratsch als eine Art der nichtbedrohlichen Unterhaltungsform gesehen werden und es müssen daher keine entsprechenden Maßnahmen gesetzt werden. Besteht jedoch bereits ein Gerücht oder entwickelt sich ein solches so kann diesem z. B. durch Dementis gegengesteuert werden (vgl. WIESENEDER 2006, S. 171). Einer üblen Nachrede kann vor allem durch hervorragendes Networking, aber auch mittels exzessiver Kommunikation und Darstellung positiver Erfolge entgegengewirkt werden (vgl. WIESENEDER 2006, S. 172). Um Intrigen vorzubeugen ist es wichtig ex ante im eigenen Umfeld immer wachsam zu sein und gegebenenfalls laufende Arbeiten schriftlich und vor allem detailliert zu dokumentieren (vgl. WIESENEDER 2006, S. 172). Generell gilt: Um der Erpressung zu entgehen, sollte man sich von vornherein nichts zu Schulden kommen lassen. Sollte dennoch die Erpressung ex ante unausweichlich sein, so ergeben sich

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drei Möglichkeiten wie man reagieren kann. Die eine ist es den Forderungen des Erpressers nachzugehen. Eine andere Möglichkeit wäre, das Fehlverhalten, mit dem man erpresst wird, öffentlich kundzutun. Als dritte Gegenmaßnahme könnte man mit denselben Mittel zurückschlagen, d. h. dem Erpresser drohen ihn aufzudecken (vgl. WIESENEDER 2006, S. 173).

6.5 Networking zur Förderung und Verbreitung der Reputation Netzwerke sind gerade für den unternehmerischen Erfolg unerlässlich, „denn hier findet die Kommunikation, die den Ruf und die Anerkennung in der Öffentlichkeit verbreitet und pflegt“, statt (WIESENEDER 2006, S. 109). Einer Studie zu Folge verbringt ein erfolgreicher Manager ca. die Hälfte seiner Zeit mit Networking (vgl. WIESENEDER 2006, S. 108).

Es sind gemeinsame Interessen, gemeinsame Freunde oder sogar gemeinsame Feinde, die einzelne Mitglieder veranlassen sich zu einem Netzwerk zu verbinden. Dabei geht es um Austauschbeziehungen, die auf dem Prinzip von Geben und Nehmen basieren (vgl. WIESENEDER 2006, S. 111). Zwischen Networking und Reputation ist eine Art Kreislauf erkennbar, denn einerseits werden Menschen, die eine hohe Reputation genießen, leichter Netzwerke finden bzw. eher Teil solcher sein, als jene mit geringer oder gar keiner Reputation und andererseits kann durch das Networking die eigene Reputation gesteigert werden. Daher sollte man innerhalb der Netzwerke möglichst viele Dreierbeziehungen schaffen. In Dreierbeziehungen übernimmt der Dritte die Diplomatenfunktion, d. h. er hat die Fähigkeit eine Beziehung getreu dem Motto „der Freund meines Freundes ist auch mein Freund“ zu stärken (vgl. WIESENE- DER 2006,S. 124 f.).

Vor allem erscheint es als eines der wichtigsten Punkte im Bereich des Networking, dass man die so genannten Hubs eines Netzwerkes erkennt und den Kontakt mit ihnen pflegt. Bei den Hubs handelt es sich um einen Knotenpunkt, wo viele, wenn nicht sogar die meisten, Kontakte eines Netzwerkes zusammenlaufen (vgl. WIESENE- DER 2006,S. 111). Kurz gesagt: Je intensiver der Kontakt zu den Hubs ist, desto höher wird auch die Reputation ausfallen. Weiters müssen Kontakte, vor allem um dem Prinzip von Geben und Nehmen zu entsprechen, auch dann gehegt und gepflegt

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werden, wenn man keine Probleme hat und sich daher auch keine Gegenleistung erwartet (vgl. WIESENEDER 2006, S. 122).

LECHNER (vgl. ebd. s. a., S. 265 f.) sieht den wichtigsten Vorteil von Netzwerken für Gründer im Zugang zu Ressourcen. Dadurch können vor allem kleinere Unternehmen das Größenhandicap überwinden. Er sieht die Entwicklung und Pflege von Beziehungen als unabdingbare Schlüsselfähigkeit für Neugründungen. LECHNER (ebd. s. a., S. 267 ff.) teilt Netzwerke in verschiedene Arten ein:

Soziale Netzwerke (verschiedene Netzwerke in verschiedenen Entwicklungsstufen),

Reputationsnetzwerke (dienen anders als andere Netzwerke dazu, Grenzen zu überwinden), Marketingnetzwerke,

Reziprozitätsnetzwerke (minimieren die Gefahr von Personalkosten wenn z. B. instabile Umsätze), Wissensnetzwerke.

Netzwerke können vor allem dadurch aufgebaut und gepflegt werden, indem man seine Beziehungen pflegt. FUEGLISTALLER/MÜLLER/VOLERY (vgl. ebd. 2004, S. 315 ff.) zählen folgende Konzepte und Maßnahmen auf:

“Customer Relationship Management (CRM) Key Account Management (KAM) Key Supplier Management (KSM)”

Dabei handelt es sich um die Beziehungen zu Personen, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. CRM meint die Beziehung zu Kunden, KAM bezieht sich auf die „Schlüsselkunden“ und KSM auf die Beziehung zu Lieferanten.

Das Beziehungsmanagement ist für Unternehmen ein wichtiges Thema und Bestandteil des Business Plans. Obwohl es eine zentrale Bedeutung für das Unternehmen hat, wird diesem Thema wenig Beachtung geschenkt. Da Beziehungen sich in ihrer Qualität und Intensität unterscheiden, bedürfen sie einer differenzierten Darstellung. Das Kriterium für die Auswahl der wichtigsten Beziehungen sollte der Einfluss auf

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den Erfolg sein. Als Darstellungsmöglichkeit bietet sich eine Grafik an, in der die Richtung der Beziehung eingezeichnet wird, sowie durch die Stärke der Linien Informationen hinsichtlich der Intensität der Beziehung liefert FUEGLISTAL- LER/MÜLLER/VOLERY (vgl.ebd. 2004, S. 319 f.)

Regensburger Unternehmensgründungen als exemplarische Darstellung von Netzwerkbeziehungen:

Die Analyse von Regensburger Unternehmensgründer/innen zeigt, dass sich die Gründer/innen mit „ihrem“ Produkt intensiv beschäftigt haben. Sie haben sich auch mit der Förderung der Gründung auseinander gesetzt, jedoch verfügen die Unternehmensgründer/innen über ein geringeres Wissen. Damit ist es von großer Bedeutung, sich das Wissen von außen zu besorgen, dadurch sind Netzwerkbeziehungen von großer Bedeutung, welche genutzt und aufgebaut werden müssen. Dabei ist zwischen dem sozialen Netzwerk (z. B. Eltern, Ehepartner etc.), dem unternehmensbezogenen Netzwerk (z. B. Kunden, Lieferanten) und den professionellen Akteuren (z. B. Banken, Rechtsanwalt etc.) zu unterscheiden (vgl. SCHMUDE s. a., S. 255 f.).

Bei der Analyse von Regensburger Unternehmensgründungen stellte sich heraus, dass die zwei wichtigsten Personen im Netzwerk des Unternehmensgründers jene sind, die aus dem sozialen Netzwerk kommen. Die professionellen Akteure sind erst als dritte bzw. vor allem bei der vierten Person von Bedeutung. Im Zeitverlauf steigt die Bedeutung des unternehmensbezogenen Netzwerks, die Beziehung zu den professionellen Akteuren nimmt zwischen der Planungs- und Startphase der Gründung ab. Dabei sind diese in Bezug auf Beratung und Informationen besonders wichtig, die sozialen Netzwerke unterstützen die Gründer/innen emotional durch Motivation und Ermunterung (vgl. SCHMUDE s. a., S. 256 f.).

Von den Gründer/innen wird Kritik in Richtung professionellen Akteuren geübt, da diese Akteure das Interesse an den Unternehmen nach Vollzug der Gründung nachlässt. Durch den eingeschränkten Wissensstand der Gründer/innen in Bezug auf Finanzierung und finanzielle Förderungen ist die Unterstützung auch nach der Gründung von den professionellen Akteuren von großer Bedeutung (vgl. SCHMUDE s. a., S. 257 f.).

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Franchising im Zusammenhang mit Networking:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglich geregelten Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt auf und wird geprägt durch das Arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs-und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens (EHREN- MÜLLER/FILZMOSER/KLIMITSCH etal. 2005, S. 7).“

Unter dem Leistungsprogramm des Franchisegebers versteht man nachstehendes Paket, bestehend aus:

„einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchisenehmers

der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv zu unterstützen und

das Konzept ständig weiter zu entwickeln.“ (EHRENMÜL- LER/FILZMOSER/KLIMITSCH etal. 2005, S. 7)

Der Franchisenehmer hat das Recht und die Pflicht dieses Paket gegen Entgelt (Einstiegsgebühren, laufende Gebühren, sonstige Gebühren) zu nutzen und tätigt seine Geschäfte im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Das Franchisingmodell ermöglicht die Kombination der Vorteile von großen Unternehmen, wie z. B. Marktmacht, Service, Marketing, Organisation, Controlling mit den Vorteilen kleinerer Unternehmen, wie z. B. Kundennähe, Flexibilität, Motivation, Innovationskraft (vgl. EH- RENMÜLLER/FILZMOSER/KLIMITSCH etal. 2005, S. 7 ff.).

„Franchising ist für kleine und mittlere Unternehmen der Weg, klein zu bleiben und groß zu wirken (EHRENMÜLLER 2005, S. 13).“

Im Bereich des Franchising kann zwischen drei Formen der Geschäftstätigkeit unterschieden werden: das Produktions-, Vertriebs- und das Dienstleistungsfranchising. Man spricht von einem Produktionsfranchising, wenn der Franchisegeber dem Franchisenehmer „das Know-how zur Erzeugung, Verarbeitung, Veredelung und zum Vertrieb von Produkten“ zur Verfügung stellt (vgl. EHRENMÜLLER/FILZMOSER/KLIMITSCH et al. 2005, S. 7). Im Gegensatz dazu steht im Vertriebsfranchising lediglich der Vertrieb von bereits produzierten Gütern im Vordergrund. Beim Dienstleistungsfranchi-

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sing steht das Erbringen von Dienstleistungen durch den Franchisenehmer im Mittelpunkt und ist die am Häufigsten verwendete Franchisingform (vgl. EHRENMÜL- LER/FILZMOSER/KLIMITSCH etal. 2005, S. 7).

In Österreich kann generell auf eine sehr erfreuliche Wachstumsentwicklung sowohl bei der Entwicklung der Franchisesysteme, als auch in Hinblick auf die Entwicklung der Franchisenehmer (siehe Abbildung 4 und 5) verzeichnet werden. Die häufigste Form ist demnach das Dienstleistungsfranchising mit 210 Systemen und 3.210 Franchisenehmern. An zweiter Stelle wird das Vertriebsfranchising mit 150 Systemen und 2.350 Franchisenehmern gewählt. Das Franchisesystem Produktion wurde bis 2004 nur zehn Mal gewählt.

Weiters kann das Franchising von ähnlichen Vertriebssystemen hinsichtlich des Ausmaßes, der Intensität der Kooperation und der rechtlichen sowie organisatorischen Belangen differenziert werden. Solche Franchise-ähnliche Vertriebssysteme stellen beispielsweise (EHRENMÜLLER/FILZMOSER/KLIMITSCH et al. 2005, S. 8 f.):

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„das Filialsystem, das Lizenzsystem, das Handelsagentensystem, das Kommissionssystem, das Vertragshändlersystem, das Depotsystem, Genossenschaften/Kooperationen oder der Direktvertrieb dar. “

Der Vorteil für Franchisenehmers ist ein bestehendes Netzwerk (siehe oben) des Franchisegebers in das er hineinwächst. Es handelt sich sozusagen um eine netzwerkähnliche Organisationsform. Der Nachteil ist, dass das ganze System lediglich so stark ist, wie sein schwächstes Glied (FLOHR/FRAUENHUBER/LIEBSCHER et al. 2002: S. 73 ff.).

Kartelle und Joint Ventures im Zusammenhang mit Networking: Auch Kartelle (unabhängige Firmen, die z. B. Preisabsprachen treffen) und Joint Ventures (zwei Unternehmen gründen eine gemeinsame Tochter) sind Möglichkeiten für Unternehmen die eigenen Netzwerke auszubauen und ähnliche Vorteile zu bekommen.

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7 RESÜMEE

Unternehmensgründungen ab 45 sind nichts Außergewöhnliches. Häufig finden diese Personen keine Arbeit mehr und gründen deshalb ein Unternehmen. Arbeitslosigkeit wird deshalb als ein Auslöser für Unternehmensgründungen gesehen. Persönliche Eigenschaften und Lebensumstände tragen ebenfalls einen wesentlichen Teil dazu bei.

Ob eine Gründung als Neugründung oder Betriebsübernahme, einzeln oder im Team stattfindet hängt im Wesentlichen vom Gründer/von den Gründern ab. Teamgründungen bringen wesentliche Vorteile, wie das nicht allein sein sowie Kompetenzaufteilungen, jedoch auch Nachteile, wie das erwähnte Groupthink.

Jede/r Unternehmer/in kennt „ihre/seine Zahlen“ - die Rede ist von der Bilanz, vom Umsatz und dergleichen. Doch in diesen Zahlen steckt das Reputationskapitel nicht drinnen. Dieses ist jedoch unumgängliche Kernkompetenz aller Unternehmer/innen. Eine gute Reputation ist steuerbar. Dies sollte mehr genutzt werden. Wichtig dabei ist, Netzwerke aufzubauen - in Form von Koalitionen, Zusammenschlüssen oder ähnlichen. Menschen sollten wieder lernen mehr miteinander zu kommunizieren und weniger Wert auf vergangenheitsbasierende Zahlen zu legen - bzw. im best case beides sinnvoll zu kombinieren, um sein Unternehmen erfolgreich führen zu können.

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8 QUELLENVERZEICHNIS

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FLOHR, E./FRAUENHUBER, W./LIEBSCHER, C. et al. (2002): Franchising - Die Königsklasse der Vertriebssysteme: Märkte erobern - Wachstum beschleunigen. 2. Auflage. München.

FUEGLISTALLER, U./MÜLLER, C./VOLERY, T. (2004): Entrepreneurship. Modelle - Umsetzung - Perspektiven. Mit Fallbeispielen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler

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