I

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung  0

1.1  Ausgangssituation.  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  3

2  Theoretische Grundlagen  5

2.1  Organisationsbezogenes Wissen  5

2.1.1  Individuelles Lernen.  6

2.1.2  Lernende Organisation  7

2.2  Explizites Wissen  8

2.3  Implizites Wissen  9

2.4  Stilles Wissen.  10

2.5  Know-how  11

3  Identifikation von Know-how  14

3.1  Ziel und Aufgabe der Identifikation von Know-how  14

3.2  Identifikation von Know-how mittels Wissensbrokern/Wissensingenieuren.  16

3.3  Identifikation und Analyse des Know-hows mit Hilfe von Wissenslandkarten.  17

3.3.1  Inhalt der Expertenlandkarte  18

3.3.2  Struktur und Analyse des Wissens in der Expertenlandkarte  18

3.3.3  Expertise der Expertenlandkarte.  19

3.4  Identifikation und Analyse des Know-hows im Modell der Know-how  

  Architektur.  19

3.4.1  Grundsätzliches zur Know-how-Architektur.  19

3.4.2  Identifikation von Know-how mittels Mind-Mapping  21

4  Wissenstransfer, -verteilung und -flüsse  24

4.1  Voraussetzungen/Rahmenbedingungen  24

4.2  Transfer von Know-how  28

4.2.1  Betriebliche Architektur  29

4  2 2 Communities of Practise oder COP  30

II

4.2.3  Mentoren Programme/Ehemalige Manager/Expertenrunden  32

4.2.4  Umsetzung der Expertenlandkarte  33

4.2.5  Knowledge Cafè.  35

4.2.6  Know-how-Architektur als Modell zur Unterstützung des Transfers von Know-how.  37

4.2.6.1  Prozess der Implementierung.  39

4.2.6.2  Ergebnis der Know-how-Architektur.  40

4.3  Weitere Chancen durch die Explizierung des Know-hows der Mitarbeiter für  

  das Unternehmen.  41

4.3.1  Wissensbilanzen  41

4.3.1.1  Human Resource Accounting (HRA)  43

4.3.1.2  Lernzeitbasierte Wissensbilanz.  44

4.3.1.3  Kennzahlenbasierte Wissensbilanz  46

4.3.1.4  Balanced Scorecard.  47

4.3.1.5  Intangible Assets Monitor.  50

4.3.2  Bewertung von Wissen.  51

5  Wissenstransfer in der Praxis  53

5.1  ATG Austauschgruppe bei Daimler Chrysler  53

5.1.1  Befragung von ATG-Mitgliedern.  56

5.1.1.1  Positives der ATG als Modell für den Transfer von Know-how  57

5.1.1.2  Schwierigkeiten im ATG-Modell für den Transfer von Know-how.  58

5.1.2  Resümee des Modells der ATG.  59

6  Fazit  60

7  Literaturverzeichnis.  64

7.1  Verzeichnis der Monographien und Aufsätze.  64

7.2  Verzeichnis der Aufsätze aus Fachzeitschriften und Zeitungen  68

7.3  Verzeichnis der Online-Aufsätze.  69

7  4 Weitere Quellen  69

III

Abkürzungsverzeichnis

ATG Austauschgruppe ca. circa COP Community of Practise d.h. das heißt ebd. ebenda

et al et alii etc. et cetera EU Europäische Union HC Human Capital HRM Human Ressource Management Hrsg. Herausgeber ggf. gegebenenfalls o.S. ohne Seitenangabe o.V. ohne Verfasserangabe PM Personalmanagement

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Know-how-Eisberg  

  Abbildung 2: Aufbau der organisationalen Wissensbasis  

  Abbildung 3: Transformationsprozess des Know-hows  

  Abbildung 4: Generelle Know-how-Architektur.  

  Abbildung 5: Beispiel eines Mind Maps anhand des Begriffes Mind Mapping.  

  Abbildung 6: Unternehmensfelder der DaimlerBenz AG  

  Abbildung 7: Grafische Darstellung der Vernetzung unterschiedlicher Unternehmensfelder  

1 Einleitung

Die Frage, was Wissensmanagement für Unternehmen bedeutet, ist in der wissenschaftlichen Literatur ein ausführlich behandeltes Thema und in der Praxis des mittleren und oberen Management als ein relevanter Bestandteil der Gestaltung von Strategien sowie des operativen Einsatzes angesehen. Auch in der Politik hat dieses Thema bereits seinen Stellenwert gefunden. Der Europäische Rat hat einen Bericht „Europa und die globale Informationsgesellschaft“ veröffentlicht, aus dem hervorgeht, dass die Informations- und Kommunikationstechniken eine industrielle Revolution hervorrufen werden. ¹ Des Weiteren wurde im Lissabon-Abkommen als Ziel bis 2010 propagiert, Europa „zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt zu machen.“ ² Was ist also Wissen, und wie kann ein Transfer von Wissen stattfinden?

Ausgehend vom globalen Wettbewerb können die daraus resultierenden gesellschaftlichen und unternehmerischen Herausforderungen nicht mehr übersehen werden. Um unternehmerisch diesen Herausforderungen gerecht zu werden, ist das Know-how (implizites Wissen) der Mitarbeiter, ein unverzichtbarer Wettbewerbsfaktor für die globale Wirtschaft. ³ Durch Fusionen von Unternehmen, durch neue Organisationsstrukturen und Fluktuation in Unternehmen, durch Internationalisierung und Wachstum von Unternehmen ist der Wissensaustausch notwendig; damit einher ist eine Realisierung des Austausches von Wissen als erfolgskritisch zu erachten. ⁴ Das Human-Ressource-Management (HRM) steht also der schwierigen Aufgabe gegenüber, Wissensmanagement zu betreiben. Dabei ist die Differenzierung zwischen explizitem, kodifizierbaren Wissen und implizitem, von Erfahrung und Kontext abhängigem Wissen notwendig. Es wird auch als kollektives und individuelles Wissen bezeichnet. Die Verknüpfung von beidem wird als Wissensmanagement bezeichnet. 5

¹ Vgl. Euro94, S. 4.

² Zitiert Alwert et al, (2005), S. 1.

³ Vgl. Gutschelhofer et al., (1997), S. 7.

⁴ Vgl. Riempp, (2004), S. 47.

⁵ Vgl. Kluge et al, S. 14.

1

1.1 Ausgangssituation

Unternehmensstrategien dienen der bestmöglichen Maximierung des Nutzens, somit dem Fortbestand des Unternehmens. Das Mitarbeiterwissen - Know-how der Mitarbeiter - ist dafür ein zwingender Bestandteil. Aus diesem Grund muss das HRM Möglichkeiten finden, diese wichtige Ressource für die Zukunft zu erhalten. Ein Umfrageergebnis zeigt deutlich, dass im Verhältnis zu den bestehenden Ressourcen Arbeit, Betriebsmittel und Geldkapital, die Ressource Information und Know-how als sehr bedeutend angesehen werden muss. 6

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Industriezeitalter wurde zurückgeführt auf eine optimale Produktionsfaktorkombination. Nach dieser Auffassung besteht der Erfolg in erster Linie, aufgrund von „Produktivitätssteigerungen durch Arbeitsteilung und der optimalen Kombination von materiellen Produktionsfaktoren, Kapital, Maschinen, Rohstoffen, Werkstoffen und Arbeitskraft. Die Wettbewerbsfähigkeit des Informations- und Wissenszeitalters ist hingegen von der optimalen Kombination von Daten, Information und Wissen abhängig.“ ⁷ Nach Riempp bedingen vor allem das veränderte Marktumfeld, der Zwang zur Beschleunigung oder Qualitätssteigerung der Geschäftsabwicklung, die Erhöhung der Komplexität von Prozessen ein hohes Maß an Know-how, welches nicht zeitgerecht und mit dem nötigen Umfang dem Mitarbeiter zur Verfügung steht. ⁸ Das veränderte Marktumfeld führt weiterhin dazu, dass eine technologische Errungenschaft nur für kurze Zeit dem Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal am Markt geben kann. Z.B. sind die durch die Citibank und Chemical eingeführten Bankautomaten nach geringer Zeit zu einem branchenüblichen Standard geworden, und die Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz war dadurch verbraucht. ⁹ Anzumerken ist auch, dass das Know-how dem Gesetz des zunehmenden Grenznutzens unterliegt. Gemeint ist hiermit, dass die zusätzliche Generierung von Know-how, nicht dem abnehmenden Grenznutzen unterliegt. Besitzt jemand zwei Wohnungen, zwei Autos und zwei Fernseher, dann ist der Nutzen eines weiteren Gerätes zunehmend geringer. Deshalb bringt die Zunahme

⁶ Vgl. Fink, (2000), S. 59.

⁷ Zitiert Haun, (2002), S. 9.

⁸ Vgl. Riempp, (2004), S. 47.

⁹ Vgl. Davenport/Prusak (1998), S. 50.

2

von Know-how einer Unternehmung real mehr Nutzen. ¹⁰ Dies unterstreicht die Wichtigkeit von Wissensmanagement.

Somit stehen Unternehmungen vor der Schwierigkeit, „das in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherte Know-how zu gewinnen, zu pflegen, weiterzuentwickeln und zugänglich zu machen.“ ¹¹ Der Mensch ist also der entscheidende Träger des Faktors Wissen, weil er das relevante Know-how über Patente, Prozessabläufe, Arbeitsabläufe, Rezepte, Fertigkeiten, Technologien, Informationen über Kunden und Lieferanten sowie seine eigenen Erfahrungen hat. ¹² Weiterhin wird die Relevanz, das Know-how eines Mitarbeiters anderen Mitarbeitern zugänglich zu machen durch Probst et al dadurch bestärkt, dass der Erfolg vieler wissensintensiver Unternehmensbereiche aufgrund bestimmter Personen oder Teams gewährleistet wird. D.h. diese Mitarbeiter sind zentrale Wissensträger des Unternehmens. Sie stellen einen gewichtigen Part des wettbewerbsrelevanten Know-hows dar, und durch ihren Weggang würden große Know-how-Lücken entstehen, welche meist nur mit enormen Kosten wieder geschlossen werden können. ¹³ Das Problem für ein Unternehmen liegt also nicht in der Verteilung von informationsbasierten Wissen durch die Informations- und Kommunikationstechnik, sondern es geht vielmehr darum, das individuelle Wissen zu interpretieren und zu verarbeiten. Hierbei ist das Schaffen von Zugangsmöglichkeiten

zu Information nicht der relevante Punkt, vielmehr müssen die Mitarbeiter die Information gemäß ihrer Fähigkeiten zu Know-how verarbeiten. ¹⁴ Nach Riempp ist ebenfalls zu berücksichtigen, dass es ohne den Menschen kein Wissen existiert und ohne seine Arbeit bzw. Arbeitskraft das Wissen keine Wirkung erzielt. ¹⁵ Es muss also ein Management des Wissens geben, da sonst die Organisation Gefahr läuft langfristig nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. ¹⁶ Wie die Abbildung 1, Know- how Eisberg, aufzeigt, ist das Problem speziell das Know-how der Mitarbeiter, und genau dieses wird für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beansprucht.

¹⁰ Vgl. Willke ( 2001), S 65.

¹¹ Zitiert Fink, (2000), S. 2.

¹² Vgl. Haun, (2002), S. 9.

¹³ Vgl. Probst et al, (2003), S. 191.

¹⁴ Vgl. Fink, (2000), S. 2.

¹⁵ Vgl. Riempp. (2004), S. 303

¹⁶ Vgl. Haun, (2002), S. 1.

Die Spitze des Eisbergs symbolisiert das explizite Wissen, welches der Organisation zur Verfügung steht und klar identifizierbar ist. Außerdem ist die Verteilung dieses Wissens über z.B. mehrere Standorte und Geschäftseinheiten des Unternehmens gut zu ermöglichen. Demgegenüber stellt die untere Seite des Eisbergs für das Wissensmanagement das Problem dar, weil die untere Seite das Know-how der Mitarbeiter symbolisiert. Dieses kann eben nicht über Email, Telefonkonferenzen oder durch gemeinsame Datenbanken ausgetauscht werden. Know-how ist dem Mitarbeiter eigen und für Andere nicht offensichtlich. Das explizite Wissen sowie das implizite Wissen (u.a. Know-how) stehen aber in einem unauflösbaren Zusammenhang. Dies wird durch die unterbrochene Linie und die Pfeile in der Abbildung dargestellt. ¹⁷ Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für die Unternehmensführung ein solches Wissensmanagement unverzichtbar ist. Darin sind Intention und Zielsetzung dieser Arbeit begründet.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, das in 1.1 definierte Problem für Unternehmen anhand möglicher operativer Vorgehensweisen zu klären. Diese Vorgehensweisen beziehen sich auf rein technische, beziehungsweise personell orientierte Lösungsvarianten. D.h., es sind Wege aufzuzeigen, mit deren Hilfe das Know-how aktiver Mitarbeiter im Unternehmen identifiziert und für andere zugänglich gemacht werden kann. Ein

¹⁷ Vgl. Fink, (2000), S. 6.

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Mitarbeiter muss ein Instrumentarium vorfinden, das ihm sowohl Zugänge zu dem expliziten als auch Zugänge zu dem impliziten Wissen (u.a. Know-how) eröffnet. Außerdem sind Chancen durch die Explizierung und den Wissenstransfer von Knowhow darzulegen, um z.B. nach dem Ausscheiden eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen entstehende Know-how-„Gaps“ (Lücke/Loch) zu minimieren. Aufgrund dieser Zielvorgabe ist es notwendig die managementbezogenen Grundlagen zu erläutern (Kapitel 2). Es wird auf das organisationsbezogene Wissen, auf den Begriff „individuelles Lernen“ und „Lernende Organisation“ eingegangen. Dies trägt dazu bei, die Basisinformationen für ein Wissensmanagement transparent darzustellen. Im Kapitel 2.2-2.4 geht es um die Unterscheidung von Wissen in explizites, implizites und stilles Wissen, folgend mit 2.5 wird auf das Know-how eingegangen und eine mögliche Definition erarbeitet. Diese wiederum ist als Voraussetzung für die weiteren Ausführungen zu erachten. Im Kapitel 3 wird die Identifizierung und Analyse des Know-hows erläutert. Im Kapitel 4 werden die unternehmens-/organisations- und Mitarbeiterbezogenen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für den Transfer von Know-how dargstellt. Außerdem wird die Möglichkeit des Transfers von Know-how erarbeitet. Im Kapitel 4.3 geht es um weitere und mögliche Potentiale für das Unternehmen hinsichtlich der Nutzung des identifizierten Know-hows der Mitarbeiter. Um den Bezug zur Praxis herzustellen, zeigt das Kapitel 5 ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung des Einsatzes eines Modells für den Know-how-Transfer in einer Unternehmung auf. Im Fazit (Kapitel 6) werden die aufgrund der Erarbeitung dargestellten Sachverhalte zusammengefasst, und zwar im Hinblick auf die Frage: „Wie kann Know-how von Mitarbeitern transferiert werden und welche Möglichkeiten und Grenzen ergeben sich für den Betrieb daraus?“. Anschließend werden mögliche weitere Untersuchungspotentiale für die Unternehmensführung aufgezählt. Das Kapitel 7 zeigt die Literatur auf, welche zur Erarbeitung des Themas verwendet wurde.

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2 Theoretische Grundlagen

2.1 Organisationsbezogenes Wissen

In der grundlegenden Betrachtung des organisationsbezogenen Wissens kann die folgende Grafik zur Unterscheidung von Daten, Informationen und Wissen für ein besseres Verständnis als sinnvoll erachtet werden.

Das Wissen einer Organisation - organisationale Wissensbasis - ist nach dem integrativ orientieren Wissensmanagement zu trennen in Humankapital und strukturelles Kapital. Die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter sowie die Kultur einer Unternehmung sind das Humankapital. Beim strukturellen Kapital geht es um die Organisation des im Unternehmen vorhandenen Wissens, d.h. um die Hardware, Software, Datenbanken, Organisationsstruktur, Patente, Warenzeichen. Also die Dinge, die unterstützend für den Mitarbeiter respektive die Leistung des Mitarbeiters zur Verfügung stehen. ¹⁸ Folgende Untergliederung der Wissenstypen, je nach Bereich ihres Einsatzes, besteht:

• Prozesswissen wird zur Optimierung von Prozessen bzw. zur Erhöhung ihrer Effizienz eingesetzt.

• Faktenwissen umfasst alles auf Fakten und Zahlen basierendes Wissen, welches leicht zu dokumentieren ist, sodass es oft als reine Information bezeichnet werden kann.

¹⁸ Vgl. Edvinsson/Brüning, (2000), S. 19 und 28 f.

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• Katalogwissen bezeichnet Wissen darüber, wo sich Dinge finden lassen.

• Kulturelles Wissen meint das organisationsspezifische Wissen etwa kulturelle und politische Abläufe.

Die organisationale Wissensbasis zählt zu den relevantesten Subsystemen eines Unternehmens. Es kann auch als wissensbasiertes System verstanden werden. ¹⁹ Allerdings ist nicht das gesamte Wissen der Organisationsmitglieder gemeint. Es geht lediglich um das Wissen, welches allen Mitgliedern einer Organisation theoretisch zur Verfügung steht. Weiterhin geht es um die Möglichkeit, dieses Wissen in Entscheidungen und Handlungen einfließen lassen zu können. ²⁰ Probst sagt, dass die Wissensbasis aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammengesetzt ist und zur Lösung der Aufgaben einer Organisation dient. ²¹ Somit kann festgehalten werden, dass die organisationale Wissensbasis gleichzeitig der Bezugsort und die Senke betrieblicher Wissensströme ist. Es findet eine stetige Veränderung durch selbstreferenzielle Lernprozesse statt, die mit dem organisationalen Handeln in einem Zusammenhang stehen. 22

2.1.1 Individuelles Lernen

Die Begriffe „Lernen“ oder „Lernprozess“ wurden in den vorangegangen Ausführungen mit folgendem Inhalt verwandt: Lernen ist der Prozess, neues Wissen zu erwerben. Die Wissensbasis des Individuums wird dadurch verändert bzw. erhöht. Dies führt zu einer Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit und Handlungskompetenz. ²³ Individuelles Lernen ist in der psychologischen Lerntheorie seit langem ein Thema. Die lerntheoretischen Ansätze sind in zwei Klassen untergliedert. Es ist einmal die behavioristische und zum anderen die kognitive Lerntheorie. Diese unterscheiden sich aufgrund ihrer folgenden unterschiedlichen Grundpositionen. Die behavioristische Lerntheorie geht von einer Reiz-Reaktions-Verknüpfung aus. D. h. Sinneswahrnehmungen sind die Grundlage für spezielles Verhalten. Z.B. werden bei einem Hund durch Belohnung (Reize) bestimmte, gezielte Verhaltensweisen unterstützt. 24

¹⁹ Vgl. Huisinga/Lisop, (1999), S. 325.

²⁰ Vgl. Albrecht, (1996), S. 83.

²¹ Vgl. Probst et al., (2003), S. 22.

²² Vgl. Schüppel, (1996), S. 30.

²³ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 695.

²⁴ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 696.

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Die kognitive Lerntheorie versteht Lernen nicht als ein Versuchs-Irrtums-Prozess. Lernen heißt hier eine Zunahme des Verständnisses für Beziehungszusammenhänge. Das kognitive Lernen beachtet ausdrücklich Wahrnehmung, Wahrnehmungsorganisation sowie die Interpretation von Informationen. Beispielsweise wird das Verbrennen der Finger an einer heißen Herdplatte als erlernte Einsicht angesehen, die den Zusammenhang zwischen Hitze und Verletzung in sich trägt. Die Person ist daraufhin in der Lage, eine gewonnene Einsicht auch auf andere Sachverhalte zu übertragen. Beide Lerntheorien sind wichtig für das individuelle Lernen. ²⁵ Die Erläuterung dieser Lerntheorien trägt dazu bei, die Entstehung von Know-how transparenter darzustellen.

2.1.2 Lernende Organisation

Der Begriff „organisationales Lernen“ ist bis zum heutigen Zeitpunkt nicht durch eine einheitliche und streng formale Theorie definiert. ²⁶ Damit im Folgenden definiert ist, wie organisationales Lernen verstanden wird, gilt: „Individuelles und insbesondere auch kollektives Lernen darf nicht mit organisationalem Lernen gleichgesetzt werden, Organisationales Lernen darf ebenso nicht mit der Summe der individuellen und kollektiven Lernprozesse der Organisationsangehörigen gleichgesetzt werden.“ ²⁷ Die lernende Organisation wird als ein „wirtschaftliches und systemtheoretisches Modell innerhalb eines komplexen aber beeinflussbaren Umfeldes verstanden, die zum Ziel hat, die Lernprozesse der gesamten Organisation und die seiner Gruppen und Mitarbeiter in Einklang mit den aktuellen neurobiologischen und lerntheoretischen Erkenntnissen zu fördern und in einen organisationalen Lernprozess zu integrieren, um durch Lernen und kontinuierliche gemeinschaftliche Selbsterneuerung die eigene Überlebensfähigkeit langfristig zu gewährleisten.“ ²⁸ Nach Haun müssen aber folgende Anforderungen durch die Organisation erfüllt werden, um dieser Definition auch gerecht zu werden: 29

²⁵ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 696.

²⁶ Vgl. Haun, (2002), S. 163.

²⁷ Zitiert Haun, (2002), S. 163.

²⁸ Zitiert Haun, (2002), S. 173.

²⁹ Vgl. Haun, (2002), S. 174.

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Die Organisation ist als ein wirtschaftswissenschaftliches Modell zu verstehen, welches die zukünftigen Anforderungen bezüglich der Informations- und Wissensgesellschaft erfüllen wird.

Des Weiteren kann die lernende Organisation als ein systemtheoretisches Modell verstanden werden. Dieses trägt dazu bei, die Überlebensfähigkeit einer Organisation mit Hilfe individueller, kollektiver und organisationaler Lernprozesse auf ein Optimum zu steigern.

Die lernende Organisation als theoretisches Modell entspricht den aktuellen Erkenntnissen der neurobiologischen und lerntheoretischen Forschung. Die organisationalen Lernprozesse der lernenden Organisation, wie schon in der Definition erläutert, sind klar abzugrenzen von individuellen und kollektiven Lernprozessen.

Die lernende Organisation ist zwar nicht mit individuellem Lernen gleichzusetzen, jedoch besteht ein Zusammenhang. Dies führt zu der Notwendigkeit die lernende Organisation im Kontext darzustellen.

2.2 Explizites Wissen

Der Speicherort des Wissens wird durch die Unterscheidung in explizites und implizites Wissen erkennbar gemacht. Explizites Wissen ist nur ein kleiner Bestandteil des vorhandenen Gesamtwissens einer Unternehmung. Dies belegt eine Studie der Delphi Consulting Group. In ihr wird von 12% explizitem Wissen ausgegangen, welches in Datenbanken dem Unternehmen zur Verfügung steht. ³⁰ Für das explizite Wissen besteht keine Abhängigkeit zu Wissensträgern. Es ist verfügbar, formulierbar, kann dokumentiert werden (Dateien, Schriftstücke, Zeichnungen) und ist nicht auf einzelne Personen (Köpfe) beschränkt. Somit ist es möglich, das Fakten- und Datenwissen zu kommunizieren und öffentlich zu machen. Unter explizitem Wissen wird nach einer allgemein anerkannten Definition eine verdichtete Form von Zeichen, Daten und Informationen verstanden. 31

³⁰ Vgl. Gehle/Mülder, (2001), S. 21.

³¹ Vgl. Probst/Büchel, (1998), S. 34; Rehäuser/Kremar, (1996), S. 7.

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Des Weiteren wird zu explizitem Wissen auch das Wissen über Produkte, Produktionsabläufe und Technologien gezählt. Input findet nicht nur durch Mitglieder der Organisation statt, sondern auch von Kunden und Kooperationspartnern. 32

2.3 Implizites Wissen

Für Unternehmen bedeutet gerade das implizite Wissen eine enorme doppelte Herausforderung und Schwierigkeit, da es nicht offensichtlich ist und von Mitgliedern in Organisationen nicht frei kommuniziert wird. Erstens muss Implizites Wissen zu explizitem Wissen gewandelt werden, und zweitens muss der Transfer von implizitem Wissen strukturiert und organisiert sein, um einen Zugang für Zweite zu ermöglichen und so einen Nutzen für das Unternehmen zu stiften. ³³ Unter Implizitem Wissen versteht man das aus Erfahrungen, der Geschichte, der Praxis und des Lernens erworbene personengebundene Wissen. Des Weiteren beinhaltet implizites Wissen die individuellen Wünsche, Hoffnungen, Lebensvorstellungen, Weltanschauungen und Einstellungen zu gewissen Themen. ³⁴ Der Einfluss auf Entscheidungen durch implizites Wissen, welches auf Erfahrungen, Orientierungen und Überzeugungen beruht, ist oft erheblich stärker als der des expliziten Wissens. ³⁵ Implizites Wissen beinhaltet technische und kognitive Bestandteile. Wobei es beim technischen Part um konkretes handwerkliches Geschick und Fertigkeiten geht. Die kognitiven Elemente bestehen aus mentalen Modellen, d.h. in Form von Paradigmen, Perspektiven, Vorstellungen und Überzeugungen, durch welche Menschen mit Hilfe von Analogien in der Umwelt zurechtkommen. ³⁶ Implizites Wissen zu explizieren ist eine komplexe Aufgabe: „Ein Großteil des individuellen Wissens. (…) ist nicht transparent und damit auch nicht unmittelbar fassbar und nutzbar. (…) Im Gegensatz zum Informationsmanagement steht man beim Wissensmanagement vor der Herausforderung, auch mit schwer fassbaren Wissensanteilen umzugehen und Wege zu finden, nicht nur Wissen, sondern vor allem auch die Menschen als Wissensträger (…) zu berücksichtigen“ 37

³² Vgl. Wagner, (2000), S. 94.

³³ Vgl. Reinmann-Rothmeier u.a., (2001), S. 18.

³⁴ Vgl. Mündemann, (2000).

³⁵ Vgl. Prange, (2002), S. 27.

³⁶ Vgl. Nonaka/Takeuchi, (1997), S. 19 und 72 f.

³⁷ Zitiert Reinmann-Rothmeier u.a., (2001), S. 18.

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Ebenso sei hier auf die speziellen Arten von implizitem Wissen hingewiesen. Erstens das Milieuwissen und zweitens das Führungswissen. Es wird von Milieuwissen gesprochen, wenn es um die Abläufe einer Organisation geht, gemeint ist das Wissen, welches ebenfalls unter dem Begriff Unternehmenskultur bekannt ist. ³⁸ Das Führungswissen beinhaltet Wissen über die Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren, über den Aufbau der Hierarchie in einer Organisation und über die Abstimmung von Arbeitsteilung. Es ist implizites Wissen, weil es wenig thematisiert wird, denn durch die anerkannten Autoritätsstandards erklärt es sich selbst. Allerdings existieren zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern des Unternehmens implizite Abmachungen, die nur durch die Nicht-Kommunikation wirksam sind. Baecker beschreibt diesen Sachverhalt wie folgt: „So weiß man um das subtile Spiel zwischen Management und Mitarbeitern, das ein bestimmtes Maß an Regelverletzung toleriert, um aus dieser Großzügigkeit (…) auf heimliches Einverständnis setzende Motive für Leistungsbereitschaften zu gewinnen, die durch keinen Arbeitsvertrag zu erzielen sind“. 39

2.4 Stilles Wissen

Das nicht formulierbare Wissen wird als stilles Wissen bezeichnet. Es wird davon ausgegangen, dass die motorischen und intuitiven Fähigkeiten nicht explizierbar sind (z.B. Fahrradfahren, Wahrnehmungsleistungen, Problemerkennung). Das stille Wissen ist nur ein kleiner Teil des bestehenden Wissens. Eine Unterscheidung zwischen impliziten und stillen Wissen gestaltet sich als problematisch. Nach Nonaka/Takeuchi ist es nur ex post möglich, d.h. wenn es gelingt dieses stille Wissen zu einem späteren Zeitpunkt explizit zu machen, war es implizites Wissen. Sollte dies nicht gelingen, bleibt es stilles Wissen. 40

³⁸ Vgl. Wagner, (2000), S. 96.

³⁹ Zitiert Baecker, in: Wagner, (2000), S. 97.

⁴⁰ Vgl. Nonaka/Takeuchi, (1997), S. 31.

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2.5 Know-how

In diese „bekannte“ Untergliederung der Wissensarten ist nun der Begriff Know-how, welcher im Mittelpunkt dieser Arbeit steht, einzubetten. Die Entstehung von Know-how ist als ein Lernprozess zu betrachten. Nach dem Ansatz des Philosophen Ryle bedeutet „knowing how“ das Gleiche wie „being able to do something“ ⁴¹ . Begründet ist die Aussage darauf, dass die Theoretiker lange Zeit glaubten, der Mensch sei nur intelligent, wenn er aufgrund von Regeln und Prinzipien eine bestimmte Tat ausführte. D.h. eine Handlung kann nur aufgrund der zuvor erlernten Theorie entstehen. Gegen diese zweigegliederte Begründung wendet sich Ryle. Er sagt, dass eine intelligente Handlung sich durch die Umsetzung äußert und nicht in einer vorhergegangenen geistigen Überlegung. ⁴² Allerdings begründet sich eine Handlung durchaus auf Regeln, Formeln und theoretischen Kenntnissen. Für den Begriff „knowing how“ ist von Bedeutung, wie ein Individuum mit Hilfe seiner Begabungen, Neigungen und Fähigkeiten eine Handlung vollbringt. Als Beispiel kann hier das Können eines Chirurgen genannt werden, welches sich in der Durchführung einer gelungenen Operation und nicht in langen Erklärungen über seine medizinische Vorgehensweise darstellt; oder ein Facharbeiter, der weiß wie eine Maschine sich anhört, wenn deren Werkzeuge gewechselt werden müssen. Ihm sind die Geräuschmuster jeder einzelnen Maschine so bekannt, dass jede Abweichung vom Geräuschmuster einzelner Maschinen durch ihn wahrgenommen wird. ⁴³ Ryle benennt „knowing how“ ein Wissen für die Praxis und sieht es als Handlungswissen an. ⁴⁴ Gemäß Ryle kann Know-how die Eigenschaft des Prozesscharakters als immanent angesehen werden, da es auf den Fertigkeiten des Einzelnen beruht und durch Übung erreicht werden kann. Die Gebrüder Dreyfus teilen die Aneignung von Know-how in einzelne Lernstufen ein. Diese unterteilen den Status einer Person nach seiner Fähigkeit und Anwendung des Wissens. Zusammengefasst ist nach den Gebrüdern Dreyfus festzuhalten, dass künstliche Intelligenz die intuitive Komponente eines Experten nicht beinhaltet. Die Forschung versucht mittels Expertensystemen oder wissensbasierten Systemen die Vorgehensweise eines Experten zur Problemlösung nachzubilden. Allerdings berechnet ein Computer nur Ergebnisse aus den vorhandenen Informationen und kann in diesem Rahmen

⁴¹ Vgl. Ryle, G., (1969), S. 26.

⁴² Vgl. Fink, K., (2002), S. 15-16.

⁴³ Vgl. Wilkesmann / Rascher, (2005), S. 15.

⁴⁴ Vgl. Fink, K. (2000), S. 17.

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Ereignisse „vorherzusagen“. Eine Person ist dagegen in der Lage, aufgrund seiner Bildung und der Möglichkeit eines holistischen Vergleichs von so genannten „images“, Ereignisse vorherzusagen. Im Menschen findet ein Transformationsprozess vom „Wissen, dass (…)“ zum „Wissen, wie (…)“ statt. ⁴⁵ Know-how ist ein auf Erfahrung basierendes und durch einen Lernprozess entstandenes Wissen. Know-how zeichnet sich durch eine individualistische Dimension aus. Es ist dem impliziten Wissen zuzuordnen. ⁴⁶ Der genannte Transformationsprozess von Know-how lässt sich nach Fink in Anlehnung an das S-Kurven-Konzept von McKinsey wie folgt visualisieren: Die Grafik stellt auf der Abszisse dar, welche Zeit benötigt wird damit eine Person Know-how gewinnt. Die Ordinate verdeutlicht die einzelnen Lernstufen der Know-how Bemächtigung. Es ist ein zweifacher Transformationsprozess: erstens werden Daten zu Informationen verarbeitet, zweitens werden die Informationen zu Know-how transformiert. ⁴⁷ Für Daten gilt: „laut DIN 443000 sind Daten das Gegebene zur Verarbeitung ohne Verwendungshinweise, d.h. Daten sind „factual information“ (…).“ ⁴⁸ Informationen hingegen sind reines Faktenwissen. Z.B. Wissen einer Person darüber, dass für ein Tennisspiel ein Schläger benötigt wird. Der Terminus „Wissen, dass (…)“ ist gleichzusetzen mit dem Begriff Information. 49

⁴⁵ Vgl. Fink, K. (2000), S. 19.

⁴⁶ Vgl. Fink, K. (2000), S. 21-23.

⁴⁷ Vgl. ebd., S. 24.

⁴⁸ Zitiert ebd., S, 25.

⁴⁹ Vgl. ebd., S. 26.

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In Anlehnung an Fink ist unter Know-how das implizite Wissen, also das auf Erfahrungen beruhende Handlungswissen einer Person gemeint. Für Unternehmen gilt es dieses Wissen transparent zu machen, es also zu identifizieren, um es als relevantes Know-how für sich selbst zu erkennen, zu selektieren, zu nutzen und zu (ver-)teilen.

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3 Identifikation von Know-how

3.1 Ziel und Aufgabe der Identifikation von Know-how

Für eine Unternehmung ist die fehlende Transparenz des vorhandenen Wissens innerhalb und außerhalb der Organisation ein großer Nachteil. Weil die Flut von Informationen immer größer wird, besteht erfolgreiches Wissensmanagement darin, die relevanten Wissensträger und Wissensinhalte permanent zu ermitteln. Nur so entsteht eine Wissenstransparenz, und die wiederum ist wichtig, weil Mitarbeiter dadurch die Möglichkeit haben Wissensträger zu finden und am Wissenstransfer zu partizipieren. Das kann zu einer Kooperation der Mitarbeiter führen und den erwünschten Synergieeffekt erzielen. ⁵⁰ Außerdem sollte das identifizierte somit transparente Knowhow in einer gut aufbereiteten und empfängerfreundlichen Form dargestellt werden. ⁵¹ Nach Probst et al trägt die Schaffung der Transparenz von Wissen zur Feststellung des Status quo bei. Es manifestiert ein Bewusstsein der Organisation über ihre eigenen Fähigkeiten, sowie über die Ermittlung der an Board vorhandenen Experten und welchen Beitrag diese zum Aufbau organisationaler Kernkompetenzen leisten könnten. ⁵² Ebenfalls trägt diese Identifikation des Wissens dazu bei, ggf. auch eine Bewertung des vorhandenen und wettbewerbsrelevanten Know-hows durchzuführen. ⁵³ Die Möglichkeiten einer Bewertung werden in Kapitel 4.3 noch eingehender, z.B. für die Nutzung der Wissensbilanz gegenüber Stakeholdern, dargestellt. Zu dem wird die Notwendigkeit zur Identifikation des wettbewerbsrelevanten Know-hows dadurch bekräftigt, dass es auch Führungskräften erfolgreicher Unternehmen wie IBM, AT&T oder American Airlines vielfach nicht bekannt zu sein scheint, wo sich ihr erfolgskritisches Wissen befindet. 54

⁵⁰ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 704.

⁵¹ Vgl. Götz/Schmid, (2004), S. 261.

⁵² Vgl. Probst et al, (2003), S. 64.

⁵³ Vgl. von der Oelsnitz/Hahmann, (2003), S. 102.

⁵⁴ Vgl. von der Oelsnitz/Hahmann, (2003), S. 103.

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Hierzu sagt ein Manager einer multinationalen Bank: „Ich komme fast täglich in Situationen, in denen ich schnell und unkompliziert auf Wissen zugreifen möchte, das ich irgendwo in unserer weltweiten Organisation vermute. Unsere Intransparenz verhindert solche zeit- und kostensparenden Maßnahmen, und ich muss mir anders helfen.“ 55

Weiterhin üben organisatorische und technische Veränderungen in der Unternehmung einen Einfluss auf die Wissenstransparenz aus. Nach Probst et al lassen sich wie folgt negative und positive Einflüsse auf die Wissenstransparenz aufzählen: ⁵⁶ Negative Einflüsse:

• Durch regelmäßige Restrukturierungen, Job Rotation und erhöhte Fluktuation dreht sich das Personalkarussel immer schneller. Dies führt zur Unübersichtlichkeit von Zuständigkeiten.

• Die Lean-Management-Welle führte zum Abbau von so genannten redundanten Stellen. Dies bedeutet, dass gewisse Wissensbestände oder Fähigkeiten nicht mehr gleichzeitig an mehreren Stellen im Unternehmen vorhanden sind.

• Informelle Netzwerke und zentrale Bereiche mit Integrationsfunktion sind durch die radikalen Dezentralisierungsprozesse und Reengineering-Projekte zerstört worden.

• Des Weiteren sind viele Stabsstellen als unnötig erachtet worden somit wird die Koordinierungsleistung zur Mehrfachnutzung von Wissensressourcen beeinträchtigt. Positive Einflüsse:

• Die meisten PCs sind multimediafähig. Außerdem steigt der Anteil der vernetzten Unternehmen stetig an. D.h. es sind die technischen Voraussetzungen für Tools/Programme zur Identifikation von Know-how bereits vorhanden.

• Ein offenerer Kommunikationsstil resultiert aus dem Hierarchieabbau und Aufstieg von Wissensarbeiten und Experten. Außerdem führt er zu einem Anstieg des horizontalen Direktkontakts somit wird die vertikale Kommunikation entlang des Dienstweges ersetzt.

• Ein direkter Kontakt der Experten führt zu einer Verringerung der Wissensfilterung durch den jeweiligen Vorgesetzten.

⁵⁵ Zitiert Probst et al, (2003), S. 63.

⁵⁶ Vgl. Probst et al, (2003), S. 66.

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All das verdeutlicht, wie die beschriebenen organisatorischen und technischen Veränderungen einer Unternehmung großen Einfluss auf die Wissenstransparenz nehmen können. Des Weiteren ist die „vollkommene“ Transparenz des Know-hows, der Know-how-Träger auch mit der Gefahr verbunden, Headhuntern durch Zugang zu betrieblichen Expertendatenbanken einen Überblick über interessante Kandidaten zu ermöglichen. Zu beachten ist auch, dass sich die Mitarbeiter gegen zu offene Darstellungen ihrer Stärken- und Schwächenprofile wehren können. Hierfür gibt es nicht umsonst Datenschutzgesetze die den Zugang Dritter zu persönlichen Daten schützen. ⁵⁷ Bei der Durchführung der Identifikation des Know-hows sollten die o. g. Informationen berücksichtigt werden. Im Folgenden geht es nun um mögliche eingesetzte Methoden zur Identifikation von Wissen/Know-how der Mitarbeiter. Sie dienen zur Lösung des Problems der fehlenden Transparenz von Know-how.

3.2 Identifikation von Know-how mittels Wissensbrokern/Wissensingenieuren

Eine personell orientierte Möglichkeit zur Durchführung der Identifikation von Wissen sind die so genannten Wissensbroker oder Wissensingenieure. Diese stellen eine Schnittstelle für die Kommunikation zwischen Wissensnachfragern und Experten dar. ⁵⁸ Es besteht die Möglichkeit, mittels Wissensbrokern oder Wissensingenieuren die Identifizierung von implizitem Wissen (u.a. Know-how) durchzuführen. Aufgrund des guten Überblicks von Wissensbrokern/-ingenieuren über das wettbewerbsrelevante Know-how im Unternehmen ist dies nach Gehle mit dem Risiko verbunden, im Falle eines Arbeitsplatzwechsels außerhalb des Unternehmens, z.B. Konkurrenzbetrieben, einen ungewünschten Überblick über eigene Wissensbestände zu ermöglichen. Wie bei allen zentralen Aufgaben die nur von wenigen Personen ausgeführt werden, besteht eine große Abhängigkeit des Unternehmens von solchen Personengruppen. 59

⁵⁷ Vgl. Probst et al, (2003), S. 71.

⁵⁸ Vgl. Gehle/Mülder, (2001), S. 48.

⁵⁹ Vgl. Gehle/Mülder, (2001), S. 49.

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3.3 Identifikation und Analyse des Know-hows mit Hilfe von Wissenslandkarten

Die Identifikation des Know-hows ist nach Dillerup/Stoi gut zu ermöglichen mit Hilfe von Wissenslandkarten. Gemeint sind graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, -strukturen, -beständen, -quellen oder -anwendungen. Diese dienen der Entstehung von Transparenz des Know-hows, und so lassen sich anhand dieser die relevanten Wissensträger gut ermitteln. Wissenslandkaten ermöglichen einen zeit- und raumübergreifenden Zugang zu gesuchtem Know-how. ⁶⁰ Im Folgenden die wichtigsten Arten von Wissenslandkarten. 61

1. Die Wissensträgerkarten: Sie geben Information über das Wissen und in welcher Ausprägung bei welchem Wissensträger es sich befindet. 2. Die Wissensbestandskarten: Hier ist das Ergebnis aufzuzeigen, wo und in welcher Form bestimmte Wissensbestände gespeichert sind. 3. Die Wissensstrukturkarten: Diese zeigen Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Wissensgebieten und im Rahmen eines Wissensgebietes auf. Für die Identifikation des Know-hows von Mitarbeitern erscheint die Erstellung von Wissensträgerkarten sinnvoll. Dillerup/Stoi gehen dabei von einem geringen Arbeitsaufwand mit hoher Effektivität aus. Auch nach Probst et al ist es „eine effektive und relativ unaufwendige Methode zur Identifikation von weltweit verteilten Experten und Wissensträgern (…).“ ⁶² Es besteht die Möglichkeit, eine Wissensträgerkarte in Form eines Expertenverzeichnisses herzustellen. In den Expertenverzeichnissen sind die internen Experten mit ihren betrieblichen Kontaktdaten eingetragen und gleichzeitig wird beschrieben, auf welchen Themengebieten sie über spezielles Wissen verfügen. Diese Wissensträgerkarten/Expertenverzeichnisse werden häufig als die „gelben Seiten“ oder „yellow pages“ des Unternehmens bezeichnet. ⁶³ Nach Wöhe bedeuten Expertenlandkarten/-verzeichnisse ein mächtiges Werkzeug. Wie auch Dillerup/Stoi beschrieben, identifizieren sie durch ein visualisiertes und strukturiertes Verzeichnis über Personen, oder vielmehr Experten, die im Unternehmen vorhandene Expertise. 64

⁶⁰ Vgl. Götz/Schmid, (2004), S. 263.

⁶¹ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 704.

⁶² Zitiert Probst et al, (2003), S. 67.

⁶³ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 704; vgl. Borzym (2001), S. 57.

⁶⁴ Vgl. Wöhe, (2001), S. 71.

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Sie dienen (Kapitel 4) auch dazu, den Wissensfluss in Gang zu setzen also den Transfer oder die Verfügungsstellung von Know-how unter den Mitarbeitern zu gewährleisten. Der Aufbau einer Expertenlandkarte ist geprägt von der Betrachtung des Inhalts, der Strukturierung des dort abgebildeten Wissens, der Messung der Expertise des Mitarbeiters und verständlicher Weise auch der Art ihrer Umsetzung. Diese Umsetzung hat dabei die gegebene informationstechnische Infrastruktur als auch Aspekte der Datensicherheit zu berücksichtigen. 65

3.3.1 Inhalt der Expertenlandkarte

Für den Inhalt einer Expertenlandkarte sind die bereits bekannten Informationen des Mitarbeiters, wie seine Telefonnummer, Mobiltelefonnummer, Email und Büronummer, darzustellen. Darüber hinaus ist die fachliche und methodische Expertise eines Mitarbeiters zu ermitteln. Die fachlichen Kenntnisse beziehen sich auf die eingesetzten Fähigkeiten des Mitarbeiters, die ihm gestellten spezifischen Aufgaben zu lösen. Die methodischen Kenntnisse beziehen sich auf allgemeine Fähigkeiten eines Mitarbeiters. Vergleichbar ist hier das Projektmanagement, welches als Instrument zur Steuerung und Kontrolle von Prozessen dem Mitarbeiter eine Hilfestellung geben kann. Nach Wöhe sollte die Ermittlung der Expertise entweder automatisch oder durch den Mitarbeiter selber vollzogen werden. 66

3.3.2 Struktur und Analyse des Wissens in der Expertenlandkarte

Es geht nun um die sinnvolle und strukturierte Aufbereitung des für das Unternehmen wichtigen Know-hows. Die empirischen Werte geben vor, dass sich die Strukturierung des Know-hows an der Wertschöpfungskette des Unternehmens orientieren sollte. Die Frage ist, welches Know-how benötige ich in welcher Phase der Wertschöpfung. Aufgrund dieser Frage kann eine Art Inhaltsverzeichnis des Know-hows erstellt werden. Dabei sind die fachlichen Kenntnisse in eine dreistufige und die methodischen Kenntnisse in eine zweistufige Unterteilung zu gliedern.

Das durch diese Strukturierung erzielte Ergebnis ist ein Know-how-Katalog, mit dem eine Navigation durch das im Unternehmen vorhandene Know-how ermöglicht wird. 67

⁶⁵ Vgl. ebd., S. 71.

⁶⁶ Vgl. Wöhe, (2001), S. 72.

⁶⁷ Vgl. ebd., S. 72.

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3.3.3 Expertise der Expertenlandkarte

Nach Wöhe gibt die Expertise einer Person an, inwieweit sie über die Handlungsfähigkeit in einem Wissensgebiet verfügt. Hierbei schlägt die Forschung eine Einteilung der Expertise in verschiedene Expertisestufen vor. Damit die Tendenz der Mitarbeiter, sich in der Mitte einer gegebenen Einstufung zu orientieren, unterbunden wird, erscheint wie folgt eine vierstufige Unterteilung für sinnvoll. ⁶⁸ Der Kenner: er hat von einem Wissensgebiet gehört und sich grundlegend damit auseinandergesetzt.

Der Versteher: dieser hat in dem Wissensgebiet schon erste Tätigkeiten durchgeführt. Allerdings ist sein Know-how rein funktionaler Natur: so kann der Mitarbeiter die Tätigkeit in diesem Wissensgebiet zwar ausführen, aber der Grund für die Ausführung der Tätigkeit, um ein bestimmtes Ziel/Ergebnis zu erreichen, ist ihm nicht bekannt. Der Könner: er ist ein Schritt weiter als der Versteher. Er war schon mehrfach und selbstständig in einem Wissensgebiet tätig. Auch ist ihm bekannt, warum er welche Tätigkeiten durchführen muss, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Der Experte: der Experte ist fast täglich in einem Wissensgebiet tätig. In den meisten Fällen, auch bei komplizierten Problemstellungen, löst er diese ohne groß nachdenken zu müssen. Idealerweise hat er das in einem Gebiet gewonnene Know-how auf eine neue Problemstellung anwenden und übertragen können.

Der Einsatz einer Expertenlandkarte wird in Kapitel 4 aufgegriffen und der Nutzen bezüglich des Transfers von Know-how verdeutlicht.

3.4 Identifikation und Analyse des Know-hows im Modell der Know-how

Architektur

3.4.1 Grundsätzliches zur Know-how-Architektur

Die Know-how-Architektur ist ein Modell, welches versucht, einem Unternehmen den Übergang vom traditionellen zu einer auf und mit dem Know-how der Mitarbeiter erfolgreich handelnden Organisation zu ermöglichen und außerdem bereits bestehende Know-how-Unternehmen auf ein höheres Wissensniveau zu transformieren. 69

⁶⁸ Vgl. Wöhe, (2001), S. 72-73.

⁶⁹ Vgl. Fink, (2000), S. 70-71.

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Wie die Konzeption und die einzelnen Planungsprozesse der Know-how-Architektur ablaufen, zeigt die folgende Abbildung: Generelle Know-how-Architektur.

Fünf Prozesse stellen die Know-how-Architektur dar. Der erste Prozess besteht in einer Vorstudie und befasst sich mit der grundsätzlichen Bereitschaft eines Unternehmens zur Analyse des eigenen Know-hows. Darauf folgt die Know-how-Identifikation. In diesem Prozess geht es um die Ermittlung, Erweiterung und Modifikation der internen und externen Know-how Träger, mit dem Ergebnis der Darstellung des Ist-Zustandes. Darauf aufbauend folgt der Prozess der Adaption. Hierbei geht es um die Detaillierung und Verfeinerung der Gedankenstrukturen der Know-how Träger. Ziel dieses Prozesses ist das Erfahrungswissen der Mitarbeiter für das Unternehmen festzuhalten. Mit dem vorletzten Prozess (vierter Prozess) beginnt die Vernetzung. Sie verfolgt das Ziel, die externen und internen Know-how Träger so zu vernetzen, dass die Kreativität bestmöglich entfaltet wird. Die ermittelten Ergebnisse dienen grundlegend dem letzten Prozess der Implementierung. In diesem geht es um das im Anfang des Kapitels beschriebene Ziel, Unternehmen den Übergang vom traditionellen zu einer auf und mit dem Know-how der Mitarbeiter erfolgreich handelnden Organisation zu ermöglichen. Außerdem geht es darum, bereits bestehende Know-how-Unternehmen auf ein höheres Wissensniveau zu transformieren. ⁷⁰ Dieser Prozess ist Bestandteil des Kapitels 4. Die maßgebliche Eigenschaft der Know-how-Architektur kann also darin gesehen werden, die kognitiv-individualistische Dimension des Know-hows zum Ausbau zu bringen. Mit Hilfe der Know-how-Architektur lässt sich der Prozess der Know-how

⁷⁰ Vgl. Fink, (2000), S. 71-72.

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Gewinnung, der Know-how Weiterentwicklung und des Know-how Transfers fördern ⁷¹ . Wie schon in 2.5 aufgezeigt, ist dem Know-how ein dynamischer Charakter zuzuschreiben. D.h. es bedarf eines permanenten Lernprozesses. Eine Methode zur Abbildung des dynamischen Know-how-Charakters besteht im Mind-Mapping. Aus diesem Grund ist im Folgenden die Methode des Mind-Mappings erläutert, welche durch die Gebrüder Buzan begründet wurde. 72

3.4.2 Identifikation von Know-how mittels Mind-Mapping

Entstanden ist das Mind-Mapping durch die Erkenntnis, dass unsere Gehirnhälften unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Die Linke Gehirnhälfte ist grundsätzlich für das rationale Denken, Logik, Sprache, Zahlen, Linearität und Analyse zuständig. Die rechte Gehirnhälfte steuert überwiegend Raumwahrnehmung, Phantasie, Farbe, Rhythmus, Gestalt, Musterkennung und Dimensionalität. Nach Buzan/Buzan gelingt es durch die Mind-Map-Technik gezielt beide Gehirnhälften anzusprechen. ⁷³ Für die Know-how Thematik bedeutet das, es wird mittels des grafischen Instruments des Mind-Mappings das Know-how der Mitarbeiter zum Ausdruck gebracht. 74

Nach den Gebrüdern Buzan/Buzan skizziert das Mind-Mapping eine natürliche Funktion des Gedächtnisses, weil es als ein Ausdruck des radialen Denkens dargestellt wird. Es sind vier grundlegende Eigenschaften zu beachten: 75

1. „Der Gegenstand der Aufmerksamkeit kristallisiert sich in einem Zentralbild.

2. Die Hauptthemen des Gegenstandes strahlen vom Zentralbild wie Äste aus. 3. Die Äste enthalten Schlüsselbilder oder Schlüsselworte, die auf einer mit

4. Die Äste bilden ein Gefüge miteinander verbundener Knotenpunkte.“

⁷¹ Vgl. ebd., S. 72-73.

⁷² Vgl. Buzan/Buzan, (1997).

⁷³ Vgl. http:\\www.zmija.de/mindmap.htm, Stand: 23.08.06; http:\\www.lernen.de, Stand: 22.08.06.

⁷⁴ Vgl. Fink, (2000), S. 81.

⁷⁵ Zitiert Buzan/Buzan, (1997), S. 59.

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Die folgende Grafik ist ein Beispiel, wie anhand des Begriffes Mind-Mapping die grafische Erstellung eines Mind-Maps aufgebaut sein kann.

Quelle: http://www.zeitzuleben.de/artikel/denken/mindmapping-erstellen/g1.html

Abbildung 5: Beispiel eines Mind-Maps anhand des Begriffes Mind-Mapping

Nach Fink ist die Aufstellung von Grundsätzen zur ordnungsmäßigen Erstellung von Mind-Mappings (GoMiMa) sinnvoll, weil dadurch für die zu erstellenden und interpretierenden Mind-Mappings zur Feststellung des Know-hows folgende Punkte gewährleistet sind: 76

1. Individualität = substituiert den Grundsatz der Richtigkeit. Außerdem ist Knowhow einer Person eigen, daraus ergibt sich der Ausdruck Individualität. Dieser Grundsatz steht über den folgenden Grundsätzen, die als ergänzend betrachtet werden können.

2. Vollständigkeit = erst nach und nach kann das Know-how eines Experten oder Mitarbeiters artikuliert und dargestellt werden. Es sind zwei Dimensionen zu beachten, der Detaillierungsgrad des Mind-Maps und inwiefern das tatsächliche vorhandene Know-how dargestellt wird. „Mind-Mapping soll die im Gehirn verankerten Wissensstrukturen in die Gegenwart projektieren.“ ⁷⁷ 3. Klarheit = Klarheit in der grafischen Gestaltung der Mind-Maps, sodass andere Know-how Träger die Möglichkeit haben dieses nachzuvollziehen.

⁷⁶ Vgl. Fink, (2000), S. 88.

⁷⁷ Zitiert ebd., S. 89.

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4. Vergleichbarkeit = mehrere Mind-Maps eines Know-how Trägers müssen vergleichbar sein. Des Weiteren gleichzeitig die Vergleichbarkeit unterschiedlicher Know-how Träger gewährleisten.

5. Vernetzung = dieser Punkt schließt sich dem Punkt 4 an, weil das Einfügen von Verbindungen zwischen den einzelnen Mind-Maps die Vergleichbarkeit bedingt.

Die Identifikation des Know-hows kann nun auf der Grundlage der o. g. Anforderungen in einem Mind-Mapping erfolgen. Diese Methode der Identifizierung ist sehr aufwendig und bedarf gewisser Ressourcen des Unternehmens, da sie als eingebettet in den Prozess der Know-how-Architektur gesehen werden kann. Um das relevante Know-how für das Unternehmen zu identifizieren ist die vollständige Erfassung aller Know-how Träger nötig. Durch das Mind-Mapping wird das derzeitige im Unternehmen vorhandene Erfahrungswissen der Know-how Träger auf qualitativem Wege aufgedeckt. ⁷⁸ Durch diesen Prozess gelingt es die Informations- von den Knowhow Trägern zu unterscheiden.

⁷⁸ Vgl. Fink, (2000), S. 125.

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4 Wissenstransfer, -verteilung und -flüsse

4.1 Voraussetzungen/Rahmenbedingungen

Für den Wissenstransfer, die Wissens(ver-)teilung und den Wissensfluss sind bestimmte Voraussetzungen und Rahmenbedingungen erforderlich, die im Folgenden angesprochen werden. Darüber hinaus ist nach Probst et al eine Grundsatzentscheidung für die (Ver-)Teilung von Know-how zu fällen. Diese Grundsatzentscheidung beinhaltet zwei Fragen: erstens, wie viel Wissen muss verteilt und zweitens, welche organisatorischen Wissensbestände müssen geheim bleiben und vor einer breiten (Ver-)Teilung geschützt werden? Die Berücksichtigung dieser Fragen ist wichtig, um eine effektive Know-how-(Ver-)Teilung zu gewährleisten. D.h. keine ziellose Verteilung von Know-how im Unternehmen zu schaffen, sondern bestimmten Individuen und Gruppen bestimmtes Know-how zur Verfügung zustellen, um somit spezielle Aufgabenlösungen zu ermöglichen. Ebenfalls kann die Selektierung des zu (ver-)teilenden Know-hows der Gefahr vorbeugen, dass Firmengeheimnisse verbreitet werden. ⁷⁹ Bei der weiteren Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen für den Transfer von Know-how spielt insbesondere auch die Qualität und Quantität des Transfers von Know-how eine wichtige Rolle. Die Qualität und Quantität des Transfers von Know-how sind nämlich determiniert durch die Unternehmensphilosophie und das Unternehmensleitbild. So wird unabhängig von der eingesetzten Informationstechnologie der Transfer auch unternehmenskulturell bestimmt. ⁸⁰ Dies resultiert vor allem daraus, dass das Know-how der Mitarbeiter gesellschaftspolitisch und sozialisationsbedingt als persönliches Eigentum und damit auch als Machtmittel angesehen oder verstanden wird. ⁸¹ Ein Mitarbeiter kann sich eben weigern, sein Wissen mit Kollegen zu teilen und gerade dann, wenn bestimmte Teile des persönlichen Wissens als für ihn unternehmensinterne Machtbasis verstanden werden. Nach Probst et al hängt die Möglichkeit des Individuums sein Know-how zu teilen, zum einen von der Bereitschaft und zum anderen von der Fähigkeit des Mitarbeiters ab. Probst weist darauf hin, dass das Know-how nicht nur als unternehmensinterne

⁷⁹ Vgl. Probst et al, (2003), S. 147.

⁸⁰ Vgl. Jänig, (2004), S.129.

⁸¹ Vgl. Jänig, (2004), S. 255.

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Machtbasis sondern auch als Privatangelegenheit verstanden wird. ⁸² Hinzu kommt die Angst des Mitarbeiters, dass er durch Weitergabe seines Know-hows für das Unternehmen überflüssig wird. ⁸³ Aufgrund solcher anthropologischer Konstanten findet eine Hortung des eigenen Wissens statt. Es kann also festgehalten werden, dass die bisherige Sozialisation, welche auf Abgrenzung und individuellen Wettbewerb beruht, verantwortlich ist für Abteilungsegoismus, autoritäre Führungsstile sowie Mobbing. ⁸⁴ Weiterhin wird das gemeinsame Ziel einer Organisation, Umsatz und Gewinn zu erzielen, indem der Kunde bestmöglich zufrieden gestellt wird, aufgrund der Konflikte zwischen einzelnen Funktionen oft in den Hintergrund gestellt. Natürlich vertreten Mitarbeiter eigene Ziele, die häufig in einen Konflikt mit den Zielen anderer Mitarbeiter/Abteilungen geraten, z.B. Mitarbeiter des Rechnungswesens sollen die Kosten des Unternehmens minimieren, Mitarbeiter des Marketings und Vertriebs den Umsatz maximieren, aber letztendlich führt es zu einem Ziel. ⁸⁵ Trotz dieser „Wegkonflikte“ wollen die Mitarbeiter in einer Organisation grundsätzlich das gemeinsame Ziel erreichen. Doch dafür ist der Austausch von Wissen unumgänglich. ⁸⁶ Deshalb sollten die „Wegkonflikte“ minimiert werden, was durch die Motivation der Mitarbeiter für das gemeinsame Ziel erreicht werden könnte. Ein Beispiel für eine Organisation in der keine funktionalen Berührungsängste, nahezu keine Abteilungsegoismen oder Statusunterschiede zwischen den Funktionen bestehen, sind die schnell wachsenden, erfolgreichen Internet-Start-up-Firmen. Diese und Unternehmen wie Microsoft, Hewlett Packard oder Bertelsmann können als Vorreiter angesehen werden, wie die Menschen/Mitarbeiter in einer Organisation zueinander gebracht werden. ⁸⁷ Eine weitere Voraussetzung für den Transfer von implizitem Wissen (u.a. Know-how) besteht darin, Gruppenleistungen einen höheren Stellen- und Vergütungswert einzuräumen als Einzelleistungen. In der Gruppe müssen die Ergebnisorientierung anstatt der Methodenfähigkeit sowie die Zielverfolgung anstatt der Austragung von Macht- und Interessenskonflikten im Vordergrund stehen. ⁸⁸ Beispielsweise wird bei HP (Hewlet Packard) der Erfolg nie als das Ergebnis der

⁸² Vgl. Probst et al, (2003), S. 148.

⁸³ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 709.

⁸⁴ Vgl. Jänig, (2004), S. 255.

⁸⁵ Vgl. Kuppinger/Woywoode, (2000), S. 48.

⁸⁶ Vgl. Riempp, (2004), S. 303.

⁸⁷ Vgl. Kuppinger/Woywode, (2000), S. 49.

⁸⁸ Vgl. Jänig, (2004), S. 256.

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Anstrengung eines Einzelnen angesehen. Es ist immer der Erfolg des ganzen Teams. ⁸⁹ Dies führt zu einem Umdenken, vom egozentrischen zum pluralistischen Fokus des Mitarbeiters. Allerdings müssen sich entsprechende Mitarbeiter eines Unternehmens neben ihrem Know-how weitere Kompetenzen aneignen, um in Gruppen- oder Teams optimal agieren zu können. Einige Kompetenzen sind folgend genannt: 90

• Methodenkompetenz: die Fähigkeit zur Aggregation bzw. Kombination von Fachwissen; Abstraktionsfähigkeit; Problemlösungsfähigkeit; Entscheidungsfreiheit.

• Fachkompetenz: gemeint ist die Weiterentwicklung des Grundlagenwissens durch das „lebenslange Lernen“ und das interdisziplinäre Denkvermögen.

• Sozialkompetenz: Team-, Kooperations-, Kommunikations- und Selbstbestimmungs- sowie Selbstverantwortungsfähigkeit.

• Medienkompetenz: Beherrschung von Kreativitätstechniken; Befähigung zur Bedeutungsgewichtung von Informationen; Beherrschung der Informations-und Kommunikationstechnologien; selbstinitiierte Nutzung des Wissensmanagements.

• Entrepreneurverständnis: unternehmerische Gestaltung des eigenen Lebens.

Nach Probst et al ist die Nutzung des identifizierten Know-hows ein weiterer wichtiger Aspekt. Gemeint ist die Förderung der Bereitschaft zur Nutzung des Wissens auf individueller und kollektiver Ebene im persönlichen Arbeitsumfeld. Beispielsweise waren deutsche Autohersteller lange nicht in der Lage, sich auf japanische Produktionsmethoden einzulassen oder sie anzuwenden. ⁹¹ Probst sagt, dass diese psychologischen Nutzungsbarrieren begründet sind auf der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und gleichzeitig mit der Angst verbunden sind, den Status des Experten zu verlieren. ⁹² Wieder wird deutlich, dass der Mensch als ein erfolgskritischer Faktor für den Wissenstransfer, die -verteilung und den -fluss beachtet werden sollte. Damit dies berücksichtigt wird, hat die Unternehmensführung die angesprochenen bestehenden Barrieren durch die Gestaltung entsprechender Anreizsysteme abzubauen. Diese sollten

⁸⁹ Vgl. Kuppinger/Woywode, (2000), S. 50.

⁹⁰ Vgl. Jänig, (2004), S. 257.

⁹¹ Vgl. Probst et al, (2003), S. 177.

⁹² Vgl. Probst et al, (2003), S. 177.

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transparent, individuell, flexibel, motivierend und gerecht sein. ⁹³ Weiterhin kommt hinzu, dass die Wissensträger sich in ihrem Verhalten von der Unternehmensführung genau verstanden fühlen müssen. Denn dann wird ein Know-how-Träger weniger anfällig für einen Wechsel aus dem Unternehmen sein, weil seiner Meinung nach das soziale Umfeld in seinem Arbeitsgebiet und die Unternehmenskultur stimmt. Probst sagt, „(.) Wissensträger unterscheiden sich sehr stark in ihren Motivationsstrukturen. Nur wer diese Strukturen kennt und durch Gespräche entsprechende Informationen sammelt, kann die entsprechenden Anreize bieten.“ ⁹⁴ Nach Jänig ist dieses Problem dann lösbar, wenn eine solche neue Unternehmenskultur entsteht, welche die Wissensweitergabe sozial und auch materiell belohnt. Außerdem die Wissensbunkerung als etwas Negatives bewertet. ⁹⁵ Dillerup und Stoi sagen, dass die wissensorientierte Unternehmensführung ein Klima des Vertrauens und der Offenheit schaffen muss, welches die Mitarbeiter intrinsisch motiviert, ihr Wissen zu teilen, neues Wissen zu nutzen und von- sowie miteinander zu lernen. ⁹⁶ Allerdings entsteht nachhaltiges Vertrauen nur, wenn Mitarbeiter nicht davon ausgehen von einem Kollegen übervorteilt zu werden, sondern dieser ebenfalls sein Wissen mit Ihnen teilt. 97

Addierend zu diesen Aspekten ist auch die betriebliche Architektur zu berücksichtigen. Es ist offensichtlich, dass sie einen großen Einfluss auf den Austausch von Wissen hat. Trotzdem wird dieser Gestaltungsparameter eher unterschätzt. ⁹⁸ Auf Beispiele zur Gestaltung der betrieblichen Architektur wird in 4.2.1 eingegangen. Ebenfalls sind bestehende und leistungsfähige Informationssysteme eines Unternehmens eine weitere Voraussetzung für den Transfer von Wissen. Für die Verteilung des Wissens entstehen enorme Datenvolumen die verarbeitet werden müssen. Bei der Auswahl und Erarbeitung der technischen Voraussetzungen/Plattformen/Tools sollten dem späteren Nutzer Mitentscheidungsrechte eingeräumt werden. Dies erscheint sinnvoll, weil sich dadurch die technischen Plattformen/Tools an den Bedürfnissen des Einzelnen orientieren. 99

⁹³ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 713

⁹⁴ Zitiert Probst et al, (2003), S. 198.

⁹⁵ Vgl. Jänig, (2004), S. 255.

⁹⁶ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 713.

⁹⁷ Vgl. Wilkesmann/Rascher, (2005), S. 123.

⁹⁸ Vgl. Kuppinger/Woywode, (2000), S. 50.

⁹⁹ Vgl. Wilkesmann/Rascher, (2005), S. 125.

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Das Software-Angebot für das Wissensmanagement ist mittlerweile breit gefächert, von Intranet- und Extranet-Lösungen bis zu Groupware- und Workflowmanagement-Systemen. ¹⁰⁰ Diese sind zwar als ein wichtiges Hilfsmittel anzusehen, bleiben jedoch ohne die Bereitschaft der Mitarbeiter wertlos, weil sie nicht „gelebt“ werden. ¹⁰¹ Nach Riempp sind Informationssysteme als Werkzeuge zu betrachten, welche unterstützend für den Mitarbeiter zur Verfügung stehen um Wissensmanagement zu betreiben. ¹⁰² Abschließend ist bei der Betrachtung der Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für den Wissenstransfer, die -(ver-)teilung und der -fluss einzubeziehen, dass es wichtig ist ökonomische Aspekte zu berücksichtigen. Nach Probst et al würde die „totale“ Wissens(ver-)teilung alle Vorteile effizienter Arbeitsteilung aufheben. „Der beschränkte Umfang an Fähigkeiten, die ein Individuum beherrschen kann, macht eine arbeitsteilige Spezialisierung unumgänglich. Durch vollkommene Wissens(ver-)teilung würde der Umfang der möglichen Kompetenzen einer Organisation folglich auf völlig sinnlose Art und Weise eingeschränkt werden.“ ¹⁰³ Zu diesem Aspekt kommt hinzu, dass eine bedeutsame Grenze für die Wissens(ver-)teilung der Schutz bestimmten Know-hows ist. Gemeint sind z.B. einerseits eine Geheimhaltungspflicht gegenüber Kunden oder Vertragspartnern, und andererseits der Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen. Aufgrund dieses Wettbewerbsaspektes ist das zu transferierende Wissen eingegrenzt, weil sonst Know-how Wettbewerbern zugänglich gemacht wird und eine Imitation durch den Wettbewerber stattfinden könnte. Diese für die Wettbewerbsposition des Unternehmens essentiell wichtigen Kernwissensbestände wären also automatisch von der Wissens(ver-)teilung ausgenommen. 104

4.2 Transfer von Know-how

Die Wahl einer für eine konkrete Situation optimalen Form des Transfers von Knowhow hängt von vielen Faktoren ab. ¹⁰⁵ Der wichtigste Faktor ist gemäß den Erkenntnissen aus 4.1 der Mensch/Mitarbeiter. Aber auch architektonische Gestaltungsparameter und ökonomische Aspekte sind zu berücksichtigen.

¹⁰⁰ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 708.

¹⁰¹ Vgl. Dillerup/Stoi, (2006), S. 713.

¹⁰² Vgl. Riempp, (2004), S. 84.

¹⁰³ Zitiert Probst et al, (2003), S. 147.

¹⁰⁴ Vgl. Probst et al, (2003), S. 148.

¹⁰⁵ Vgl. Rollett, (2002), S. 286.

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Wenn bei einem Individuum die Motivation vorhanden ist sein implizites Wissen/Know-how explizit zu machen und weiterzugeben, dann kann mit dem Transfer von Know-how an die beschriebenen Modelle zur Identifikation (Kapitel 3) angeknüpft werden.

Im folgenden Teil wird zuerst auf die betriebliche Architektur und deren Einfluss eingegangen. Folgend mit 4.2.2 und 4.2.3 werden „Methoden“ angesprochen, welche den Transfer von Know-how über den informellen persönlichen also den direkten Kontakt der Mitarbeiter „face-to-face“ untereinander erreichen können. Abschließend mit 4.2.4 bis 4.2.6 wird auf die technischen durch Informationssysteme unterstützenden Möglichkeiten des Know-how Transfers eingegangen.

4.2.1 Betriebliche Architektur

In Amerika ist das Prinzip des Cubicals (Würfel) weit verbreitet. Die Cubicals können als ein Kompromiss zwischen den in Europa geschlossenen Einzel- und Großraumbüros angesehen werden. Mittels Trennwänden verfügt der Mitarbeiter über eine Privatsphäre, ist aber gleichzeitig mitten unter den anderen Kollegen. Dies führt zu einem regen informellen Informations- und Wissensaustausch. Der „Chef“ eines Cubicals unterscheidet sich nur durch einen zusätzlichen Besprechungstisch in seinem Bereich. Dies führt zu einer weniger entwickelten Machtdistanz, welche den Wissenstransfer erleichtert. ¹⁰⁶ Europäische Beispiele für eine fortschrittliche, den Austausch von Knowhow fördernde betriebliche Architektur gibt es auch. So sind der Hörgerätehersteller Oticon und die Firma Skandia zu nennen. Oticon hat für alle Mitarbeiter einen Rollcontainer, in denen sich die persönlich relevanten Dinge befinden. Während der Arbeit werden diese dann an einen freien Arbeitsplatz, wo immer sie wollen, in dem Großraumbüro verschoben. Es gibt keine festen Arbeitsplätze. Bei Projekten schieben die Mitglieder dieses Projektes einfach die Rollcontainer zusammen. Auch die „Papierlosigkeit“, einer der Unternehmensgrundsätze von Otikon, wird durch die betriebliche Architektur aufgenommen, indem große Glasröhren das gesamte

¹⁰⁶ Vgl. Kuppinger/Woywode, (2000), S. 50.

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Unternehmen durchlaufen, in denen dann das geschredderte Papier weggeblasen wird. 107

Skandia hat nur gläserne Einzelbüros. Es besteht die Möglichkeit Jalousien herunter zu lassen, was aber keiner macht. Ebenfalls sind die Besprechungsräume gläsern. So weiß jeder, wer sich mit wem trifft. Dies transportiert eine sehr offene Atmosphäre. Des Weiteren sind zentrale, offene Kommunikationsplätze/Foren vorhanden, die dem Informationsaustausch dienen. ¹⁰⁸ Diese Beispiele zeigen, dass die betriebliche Architektur ebenfalls dazu beitragen kann, die Unternehmenskultur für den Transfer von Know-how positiv zu beeinflussen.

4.2.2 Communities of Practise oder COP

Eine der Möglichkeiten, implizites Wissen anderen zugänglich zu machen ist, die Commuinities of Practise oder COP. Diese werden oft als Praxis- oder Wissensgemeinschaften übersetzt. ¹⁰⁹ Sie berücksichtigen besonders den Faktor, dass das relevante Wissen gleich implizites Wissen (u.a. Know-how) ist. ¹¹⁰ Grundsätzlich wird unter COPs eine Idee verstanden, dass Menschen mit ähnlichen Wissens- und Arbeitsgebieten zusammentreffen und voneinander lernen können. Es geschieht ohne die oft hinderlichen hierarchischen und funktionalen Beschränkungen. COPs sind für jeden zugänglich. In solchen diesen Gemeinschaften treffen Menschen unterschiedlicher Herkunft und Ebenen aufeinander. Dabei geht es um einen möglichst unbürokratischen Zugriff auf Hilfestellungen und Spezialwissen. Schwerpunkt ist der Informations- und Wissensaustausch. ¹¹¹ Probst sagt hierzu, „Communities of Practice werden als informelle Gruppen von Mitarbeitern beschrieben, die eine Leidenschaft für ein spezifisches Wissensgebiet teilen und in diesem Gebiet intensiv zusammenarbeiten möchten“. ¹¹² Nach Prange komplementieren COPs durch ihre informelle Sicht die anderen organisatorischen Strukturen. Der Anspruch diese zu ersetzen besteht nicht.

¹⁰⁷ Vgl. Kuppinger/Woywode, (2000), S. 51.

¹⁰⁸ Vgl. ebd., S. 52.

¹⁰⁹ Vgl. Probst et al, (2003), S. 169.

¹¹⁰ Vgl. Prange, (2002), S. 136.

¹¹¹ Vgl. ebd., S. 137.

¹¹² Zitiert Probst et al, (2003), S. 169.

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Die Freiwilligkeit dieser Wissensgemeinschaften und das persönliche Interesse sind Schlüssel für eine intrinsische Motivation der Beteiligten, die als größer erwartet werden kann, als die in den durch das Management vorgeschriebenen Strukturen entstehende Motivation. 113

COPs sind in unterschiedlichen Ausprägungen möglich. Sie umfassen in der Regel 10-100 Mitglieder und können auch über Unternehmensgrenzen hinaus existieren. Beispiel hierfür kann ein Business Roundtable sein. Borowsky fasst es zusammen, „die organisatorische Ausprägung einer Community of Pracitse kann variieren von der Beschränkung auf eine leicht abgrenzbare Unternehmenseinheit wie einer Abteilung bis hin zu einem unternehmensübergreifenden Netzwerk.“ ¹¹⁴ Nach Probst et al beschreiben die meisten praxisorientierten Beiträge zu Communities of Practice in ihrer Entwicklung und Unterstützung folgende fünf Etappen: 115

1. Analyse des Wissensbedarfs und Definition des Community-Themas: dies bedeutetet, dass Communities sich mit Themen befassen sollten, die einen direkten Beitrag zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens leisten. Es entsteht eine höhere Motivation und eine bessere notwendige Unterstützung der Unternehmensführung.

2. Aufbau der Community: Identifikation eines „Community leaders“ und einer „Kerngruppe“. Diese sind zuständig für die stetige Umsetzung der COP und verleihen ihr dadurch die nötige Glaubwürdigkeit.

3. Entwicklung und Bewahrung von Wissen: Durch den persönlichen Kontakt der Community-Teilnehmer untereinander wird Know-how transferiert und expliziert. Dieses kann mit geeigneten Mitteln dokumentiert werden und eine Bedeutung außerhalb der COP erlangen.

4. Unterstützung der Community: Die dezentrale Struktur einer COP benötigt gewisse Unterstützung durch die Unternehmensführung. Dies kann in verschiedener Art und Weise erfolgen. Z.B. Sponsorship, welches Ressourcen freistellt und zur Teilnahme an der Community ermutigt, oder Unterstützung in den Bereichen Informationstechnologie und Personalmanagement in Form von gezieltem Coaching für das erste COP-Treffen und der Bereitstellung

¹¹³ Vgl. Prange, (2002), S. 137.

¹¹⁴ Zitiert Borowsky, (2000), S. 11.

¹¹⁵ Vgl. Probst el al, (2003), S. 170.

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standardisierter Pakete von IT-Anwendungen. Dadurch kann die eigentliche Hauptaufgabe der COP Wissen zu teilen und entwickeln ermöglicht werden. 5. Messung Bewertung der Resultate: Es ist eine kontinuierliche Bewertung der Community-Aktivitäten zu schaffen. Hierbei wird geprüft, ob die wesentlichen Prozesse der COP funktionieren und ob eine ausreichende Teilnahme besteht. Außerdem ist die Ausrichtung der COP an den Anforderungen des Unternehmens stetig zu beobachten.

Der Nutzen einer COP ist, wie auch bei anderen Instrumenten des Wissensmanagements, schwierig zu quantifizieren. Allerdings wird von einer verbesserten Kommunikation, welche zu einer höheren Wissenstransparenz führt, ausgegangen und die soziale Ebene der Zusammenarbeit wird verbessert. Außerdem werden wichtige Erfahrungen eines Bereiches besser auf einen anderen Bereich übertragen. ¹¹⁶ Die COPs stellen eine Möglichkeit des Transfers von Know-how dar. Das Management sollte hier unterstützende Maßnahmen einleiten, die eine Bildung einer COP erleichtern und die richtigen Rahmenbedingungen gewährleisten. Es geht dabei nicht um den Eingriff in die operativen Wissensaktivitäten der Mitarbeiter. 117

4.2.3 Mentoren Programme/Ehemalige Manager/Expertenrunden

Mentorenprogramme: So genannte Mentorenprogramme sind eine gute Methode, gerade implizites Wissen „face to face“ weiterzugeben. Beispielsweise können Experten als Mentor ihr Wissen an eine Nachwuchskraft weitergeben. Nach Haun ist Mentoring ein äußerst langfristiger Prozess, bei dem ein Mentor einem anderen Menschen dabei hilft, seine Arbeitssituation zu hinterfragen und Zukunftslinien zu erkennen. ¹¹⁸ Die Unternehmensberatung Booz Allen & Hamilton hat eingeführt, dass jeder Berater die Aufgabe hat, auf unterer Hierarchieebene einen Kollegen in seinem individuellen Lern- und Weiterentwicklungsprozess zu unterstützen. 119

¹¹⁶ Vgl. Prange, (2002), S. 138.

¹¹⁷ Vgl. Prange, (2002), S. 140.

¹¹⁸ Vgl. Haun, (2002), S. 216.

¹¹⁹ Vgl. Oelsnitz/Weibler, (2003), S. 137.

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Ehemalige Manager: Auch werden ehemalige Manager nach ihrem Ausscheiden aus dem Unternehmen oft noch als Berater oder Trainer engagiert. Sie werden als wichtige Wissensträger angesehen. Beispielsweise hat der ABB-Konzern das Wissen im Ruhestand befindlicher Mitarbeiter als relevant angesehen. Problematisch war, dass junge qualifizierte Mitarbeiter in dem Unternehmen agieren sollten und somit die ehemaligen Manager nicht mehr direkt in die Organisation eingebunden waren. Gelöst wurde dies, durch die Gründung einer Tochtergesellschaft als Beratungsunternehmen. In diesem wurden die ehemaligen Mitarbeiter gruppiert und starteten dort als Berater. 120

Expertenrunden: Eine ebenfalls in der Praxis umgesetzte Möglichkeit des Transfers von Know-how sind Expertenrunden. Diese bestehen aus projekterfahrenen Mitarbeitern, die unternehmensrelevantes Know-how besitzen. Siemens führt solche Mitarbeiter in so genannte Wissensbüros zusammen. Ähnlich wie die in 4.2.1 aufgeführten COPs stehen hier nicht die Hierarchie- und Funktionsgrenzen im Weg, sondern werden absichtlich überschritten. Z.B. treffen sich die Mitarbeiter der Halbleiter-Lithografie zweimal jährlich zum Erfahrungsaustausch. 121

Abschließend lässt sich dazu sagen, dass durch relativ wenig Einsatz von Unternehmensressourcen gute Möglichkeiten bestehen, die Wissensweitergabe seitens des Managements zu unterstützen.

4.2.4 Umsetzung der Expertenlandkarte

Aufbauend auf den Vorgaben der Identifikation des Know-hows mittels der Expertenlandkarte (s. 3.2), geht es im Folgenden um die operative, technische Umsetzung. Für den erstmaligen Einsatz der Expertenlandkarte kann eine Abteilung als Pilotprojekt zu Grunde gelegt werden. Mit Hilfe einer Projektgruppe, die aus Mitgliedern der Unternehmensführung, des Betriebsrates, der IT-Abteilung und der am Pilotprojekt beteiligten Abteilung besteht, sind die strategischen und operativen Aufgaben zu bewerkstelligen. ¹²² Durch die Identifikation des Know-hows mittels der

¹²⁰ Vgl. Oelsnitz/Weibler, (2003), S. 138.

¹²¹ Vg. ebd., S. 138.

¹²² Vgl. Wöhe, (2001), S. 73-74.

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Expertenlandkarte ist dieses in Form einer dreistufigen (fachlich) bzw. zweistufigen (methodisch) Gliederung abgebildet. Es folgt eine weitere Gliederung des Know-hows abteilungsspezifisch. Ergebnis ist ein Gesamtkatalog. Nach Wöhe sind die Begrifflichkeiten oft nicht für Zweite verständlich, deshalb ist ein Glossar mit Synonymen unbedingt erforderlich. Die persönlichen Daten des Mitarbeiters können durch ihn selbst aktualisiert werden. Dies betrifft auch die Selbsteinschätzung seines Know-hows in einem Wissensgebiet. ¹²³ Des Weiteren ist es nach Probst et al erforderlich, nutzerfreundliche Infrastrukturen zu generieren, die den Anforderungen entsprechen, wie Elemente der „Einfachheit („easy-to-use“), Zeitgerechtheit („just-intime“) sowie Anschlussfähigkeit („ready-to-connect“).“ 124

Auch die Bereiche der Datensicherheit und des Datenschutzes sind sehr wichtig in Bezug auf die Expertenlandkarte. In dieser sind nämlich die persönlichen Daten der einzelnen sich eingetragenen Mitarbeiter vorhanden, die durch spezielle Zugriffsbeschränkungen vor Unbefugten geschützt werden müssen. Z.B. bekommen Mitarbeiter, die eine Suchabfrage durchführen wollen, nur die entsprechende Abteilung genannt, in welcher der Mitarbeiter tätig ist. Mitarbeiter, welche in der Expertenlandkarte eingetragen sind, haben die Berechtigung, die Hintergrundinformationen der Mitarbeiter in der eigenen Abteilung zu sehen. Dies wäre eine mögliche Unterscheidung bezüglich der Zugriffsrechte. Die Datensicherheit bezieht sich auf die Datenübertragung, auf die Möglichkeiten des Bildschirmausdrucks sowie lokale Kopien der Datenbank. Es sollte gewährleistet sein, dass diese Bereiche (z.B. die Datenübertragung mit einer 128-Bitverschlüsselung zu gewährleisten) gut geschützt werden und ein unbefugter Zugriff nicht möglich ist. ¹²⁵ Die grafische Gestaltung sowie die Anwendbarkeit des Systems können ähnlich wie die bereits eingesetzten Tools im Unternehmen, z.B. das Intranet, dargestellt werden. Sinnvoll erscheint auch eine Verknüpfung mit vorhandenen Stammdaten, um eine Doppeleingabe zu unterbinden. Auch ist eine einfache Eingabe und Pflege bezüglich der Expertisegrade, Kontakte und Hintergrundinformationen für den Mitarbeiter weniger zeitintensiv. 126

¹²³ Vgl. ebd., S. 75.

¹²⁴ Zitiert Probst et al, (2003), S. 178.

¹²⁵ Vgl. Wöhe, (2001), S. 76.

¹²⁶ Vgl. Wöhe, (2001), S. 76.

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Wöhe sagt, dass Inhalte der Expertenlandkarte keine Rückschlüsse auf Leistungen des einzelnen Mitarbeiters geben sollten, sondern sich auf den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens und der Darstellung der Kompetenzprofile einer Abteilung beschränken sollten. 127

Die Auswahl der Software Produkte für die Umsetzung der Expertenlandkarte kann anhand eines Anforderungskatalogs erstellt werden. Dieser würde von potentiellen Anbietern abgearbeitet werden und muss die dargestellten Anforderungen (z.B. Datenschutz/Datensicherheit) enthalten. Altavier aus Berlin bietet das Standard-Werkzeug Knowlegde Cafè an, welches genannte Anforderungen, wie optische Gestaltung, Datenschutz/-sicherheit erfüllt. 128

4.2.5 Knowledge Cafè

Das Knowledge Cafè ist eine intranetbasierte Software zur Unterstützung eines betrieblichen Wissensmanagements. Es besteht aus den Komponenten; Yellow Pages (Expertenlandkarten), Virtuelle Bibliothek, Knowledge Base, Presse, MyNews, Blackboard, Projekte, Workflow und Diskussionsforen, wobei übergreifende Funktionen, wie ein Glossar, MyBookmarks, Online-Hilfe und GlobalSearch, verwendet werden. ¹²⁹ Individuelle Bedürfnisse, anspruchsvolles Web-Design, umfangreiche Datenbank-Programmierung und komplexe Retrieval- und Navigationsfunktionen mit hoher Konfigurierbarkeit sind im Knowledge Cafè integriert und oft ohne umfangreiche Programmierung möglich. ¹³⁰ Dem Zwecke der Vollständigkeit sind die genannten Begriffe folgend erklärt: 131

Knowledge Base gleich Informationspool, welcher die Erfahrungen, Meinungen und Dokumente zu relevanten Themen aller Mitarbeiter enthält. Es kann relevantes Wissen allen Mitarbeitern oder ausgesuchten Gruppen, mittels eines Berechtigungskonzeptes gesichert, zur Verfügung gestellt werden.

Virtuelle Bibliothek stellt vorhandene Bücher, Fachzeitschriften, Veröffentlichungen und andere relevante Unterlagen zur Verfügung. Mitarbeiter haben die Möglichkeit,

¹²⁷ Vgl. Wöhe, (2001), S. 77.

¹²⁸ Vgl. Wöhe, (2001), S. 77.

¹²⁹ Vgl. Borzym, (2001), S. 56.

¹³⁰ Vgl. Borzym, (2001), S. 57.

¹³¹ Vgl. Borzym, (2001), S. 57-62.

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durch eine einfache Suche die gewünschten Unterlagen digital zu erhalten oder den Ort des Dokuments zu erfahren. Des Weiteren sind die Veröffentlichungen in der virtuellen Bibliothek nur durch wenige verantwortliche Personen bestimmt. Dies birgt eine höhere Qualität der Veröffentlichungen. Die Dauer und der Zugriff auf eine Veröffentlichung können bestimmt werden. Es wird gewährleistet, dass nur die entsprechenden Personen auf gezielte Inhalte zugreifen.

Durch die Presse, eine intranetbasierte Redaktion, werden relevante Inhalte zur effizienten Versorgung aller Mitarbeiter ausgewählt und veröffentlicht. Es ersetzt dadurch die Komponente der manuellen Verteilung kopierter Auszüge von Artikeln. ¹³² Die Bereiche Knowledge Base, Virtuelle Bibliothek und Presse tragen dazu bei, die Nutzung des Know-hows zu steigern. Probst et al sagen, „Manchmal sind es auch Kleinigkeiten, mit denen die Nutzung betrieblicher Wissensbestände gesteigert werden kann. Dokumente, Memos und interne Publikationen gehören immer noch zu den Medien, über welche ein großer Teil der betrieblichen Kommunikation abgewickelt wird.“ 133

Der Bereich Diskussion bedeutet im Zusammenhand mit dem Knowledge Cafè, dass es eine Diskussionsdatenbank gibt, die den themenbezogenen Austausch der Mitarbeiter in verschiedenen Ebenen gewährleistet. Als positiv zu bewerten ist der kreative Austausch von Expertenwissen durch die Diskussionsplattform. D.h. es findet eine Verbreitung von Wissen statt, welches sonst nur Schlüsselpersonen innehaben. ¹³⁴ Das Modul Workflow zeigt die Kerngeschäftsprozesse eines Unternehmens auf der Grundlage persönlich konfigurierbarer Modelle im Intranet auf. Es ist unterstützend für den Mitarbeiter und stellt ihm alle Teilprozesse, Vorgänge und Aktivitäten eines Geschäftsprozesses mit den wichtigen Wissensobjekten im Knowledge Cafè dar. Dadurch bekommt der Mitarbeiter schnell und einfach die Ansprechpartner, Projekte, Dokumente, Bücher, Fachzeitschriften, Pressetexte usw. entsprechend für die auszuführende und verantwortende Arbeit.

MyNews ist ein Tool, welches dem Mitarbeiter nach individuellen Wünschen konfigurierte Informations-Newsletter zur Verfügung stellt.

¹³² Vgl. Borzym, (2001), S. 60.

¹³³ Zitiert Probst et al, (2003), S. 181.

¹³⁴ Vgl. Borzym, (2001), S. 60.

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Das Glossar gewährleistet eine einheitliche und gleich verständliche Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Es werden fachspezifische Begriffe erklärt und synonyme Worte aufgeführt. Außerdem dient es zur Suche in den Modulen des Knowledge Cafès. MyBookmarks ist eine übergreifende Funktion des Knowledge Cafès, mit deren Hilfe individuelle Suchergebnisse und Navigation in einer Bookmarkliste aufgezeigt werden. Diese Liste steht jedem Mitarbeiter zur Verfügung.

GlobalSearch gehört ebenfalls zu den übergreifenden Funktionen des Knowledge Cafès und ermöglicht eine globale Suche mit erweiterten Einstellungen, z.B. Schlagworte, Mehrsprachigkeit, Synonyme… Außerdem kann die Ausgabe der Suche konfiguriert werden.

Die Online-Hilfe ist eine browserbasierte kontextintensive Online-Hilfe. Den Mitarbeitern, die das Knowledge Cafè nutzen, stehen umfangreiche Hilfetexte für Probleme zur Verfügung. Die Einführung des Knowledge Cafes umfasst nach Wöhe ca. vier Monate und wird durch den Anbieter Altavier begleitet. Durch Feedbackschleifen werden in der Einführungsphase auftretende Fehler korrigiert. Das Knowledge Cafe wird zuerst über einen Internetserver zur Verfügung gestellt. Nachdem hier ein erfolgreicher Zeitraum abgeschlossen wurde, wird das Tool in die vorhandenen Informationssysteme implementiert. Die Verfügungsstellung für alle Mitarbeiter geschieht, sobald die letzten Anpassungsentwicklungen, also Verbesserungswünsche, Stabilität des Systems etc. gewährleistet sind. 135

4.2.6 Know-how-Architektur als Modell zur Unterstützung des Transfers von Know-how

Verschiedene Konzepte für den Transfer von Know-how sind Gegenstand der vorangegangen Ausführungen. Ausgehend von der Identifikation des Know-hows mittels Mind Mapping (Kapitel 3.3.2) wird nun im Folgenden dargestellt, wie durch den Einsatz der Know-how-Architektur (Kapitel 3.3.1) im Unternehmen eine weitere Möglichkeit besteht, das Know-how der Mitarbeiter nutzbar zu machen. Unter Berücksichtigung der Prozesse der Adaption und der Vernetzung in dem Modell der Know-how-Architektur kann der Prozess der Implementierung durchgeführt werden. Hierfür ist es notwendig, die Ziele der vorhergegangenen Prozesse aufzugreifen. Der Prozess der Adaption verfolgt das Ziel, dass durch das Mind-Mapping identifizierte

¹³⁵ Vgl. Wöhe, (2001), S. 78.

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Know-how gemäß des Grundsatzes der Vollständigkeit, der Klarheit und der Vergleichbarkeit (s. Ausführungen in 3.3.2) zu detaillieren. Weiterhin ist der Prozess der Vernetzung ein zentraler Bestandteil und beinhaltet das Verbinden der Know-how Träger. Dies geschieht über die Vernetzung der einzelnen Mind-Maps. Ergebnis dieses Prozesses ist, das gesamte Problemlösungspotential eines Unternehmens in einem Know-how-Netzwerk darzustellen. Dieses dient dem Zweck die individuellen Kundenwünsche zu erfüllen. ¹³⁶ Ein Know-how-Netzwerk kann ebenfalls für differierende Problemstellungen, z.B. in Form eines Team-Netzes gebildet werden, wobei es sich durch fünf Prinzipien auszeichnet: 137

• Erstens durch klar definierte Ziele und Bennennung des Zwecks kann der Erfolg eines Team-Netzes gewährleistet werden. Hierbei ist ein gemeinsames Verständnis über Werte und Perspektiven eine Erleichterung für die Ausführung der Aufgabe.

• Zweitens durch die Gewährung der Unabhängigkeit eines Individuums, indem es nur seine Fertigkeiten dem Team zur Verfügung stellt.

• Drittens durch die Verbindungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern, welche eine Kommunikation untereinander gewährleistet.

• Viertens durch die Herausbildung verschiedener Führungspersönlichkeiten innerhalb des Teams, wobei jede Persönlichkeit mit ihrem Know-how zur Lösung beiträgt.

• Fünftens durch eine Vernetzung von Personen aus den unterschiedlichsten Fachbereichen wird ein Team-Netz gekennzeichnet.

Das Know-how-Netzwerk dient weiterhin zur Verbindung der Experten. „Nur durch das intelligente Potential der Experten können die Anforderungen der Kunden bewerkstelligt werden, damit die Mitarbeiter bestmöglich ihre Aufgaben erledigen können.“ ¹³⁸ Das Bilden von Netzwerken intern im Unternehmen und auch extern zu Kunden, zu außenstehenden Experten, zu anderen Know-how-Unternehmen und zu ehemaligen Studienkollegen kann nützlich sein. ¹³⁹ Als Beispiel kann hier das internetbasierte Netzwerk Open Business Club (www.openbc.de) angesehen werden. Diese Plattform ermöglicht außerhalb der Grenzen des Unternehmens eine Möglichkeit, Kontakt mit anderen relevanten Wissensträgern aufzunehmen und einen Austausch von

¹³⁶ Vgl. Fink, (2000), 182.

¹³⁷ Vgl. Fink, (2000), 183-184.

¹³⁸ Zitiert Fink, (2000), S. 184.

¹³⁹ Vgl. Fink, (2000), S. 185.

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Know-how zu ermöglichen. Für eine effiziente Umsetzung von Know-how-Netzwerken sind nach Knetsch folgende Hemmnisse zu beseitigen: ¹⁴⁰ ungeeigneter Führungsstil, Sichtbarkeit als Leistungskriterium, niedrige Priorität von Teamarbeit, mangelnde Qualifikation für Selbstmanagement und kulturelle Gegensätze. Dies wird weiter belegt durch die Ausführungen des Kapitels 4.1.

Aufgabe des Managements eines Unternehmens ist es, diese Hemmnisse zu erkennen und die sensiblen Know-how-Träger dahingehend zu motivieren, ihr Handlungswissen ins Team einzubringen.

4.2.6.1 Prozess der Implementierung

Nach dem Prozess der Vernetzung ist im Modell der Know-how-Architektur der Prozess der Implementierung anzuschließen. Dieser schließt den Regelkreis der Knowhow-Architektur. ¹⁴¹ Ergänzend zu dem in 3.4.1 („Grundsätzliches zur Know-how-Architektur“) genannten Ziels, ist das Ergebnis des Prozesses der Implementierung, die erstellten Know-how-Netze in das Unternehmen zu überführen. Nach Fink geschieht die Implementierung in zwei Arbeitsschritten. Im ersten Arbeitsschritt werden die organisatorischen Bedingungen erarbeitet. Es geht um das organisatorische Gerüst, welches „die Implementierung von vernetzten Know-how-Gedanken gewährleistet.“ ¹⁴² Ergänzende Voraussetzungen (s. Kapitel 4.1) für die Know-how-Architektur sind ein Wandel des unternehmerischen Denkens, organisatorische Veränderungen und personalwirtschaftliche Maßnahmen. Es findet eine Neuorganisation des Unternehmens statt. Sie führt zu einer Veränderung der Arbeits- und Sozialwelt. Eine Veränderung ist notwendig, damit die Möglichkeit der Flexibilität, der Entfaltung der Kreativität, der Problemlösungsfähigkeit und des Lernens für Mitarbeiter gewährleistet ist. Der erste Arbeitsschritt ist abgeschlossen, wenn die Einführung der Know-how-Netze bewerkstelligt wurde. Output ist ein Know-how-Unternehmen. Die Realisierung der Know-how-Architektur wird durch eine Vielzahl von neuen Aufgaben und Herausforderungen begleitet: 143

Einrichtung einer unternehmensinternen Know-how-Projektgruppe. Diese trägt Verantwortung für die Koordination und Organisation der Know-how-Träger.

¹⁴⁰ Vgl. Knetsch, (1996), S. 28f..

¹⁴¹ Vgl. Fink, (2000), S. 210.

¹⁴² Zitiert Fink, (2000), S. 211.

¹⁴³ Vgl. Fink, (2000), S. 212-213.

40

Ausbauen der Aus- und Weiterbildung der Know-how-Träger. D.h. dieser sollte sein Wissen erneuern und erweitern. Das Wissen von heute kann morgen bereits veraltet sein. Dies ist ein ständiger und fortwährender Prozess, welcher dem Individuum viel Energie und Selbstdisziplin abverlangt.

Mind-Mapping Seminare. Für die Mitarbeiter ist das Erlernen der Methode, Mind-Maps zu erstellen oder diese Fähigkeit zu verfeinern, eine wichtige Möglichkeit. Im zweiten Arbeitsschritt geht es um die Aktualisierung der Know-how-Architektur. Ziel ist es, die zukünftig benötigten Know-how-Träger zu ermitteln und ein Gleichgewicht zwischen Nachfrage und Angebot an kreativen Personen zu schaffen. Nach Fink kann diese Aufgabe durch das Controlling ermöglicht werden. Für die Ermittlung des Bedarfs dienen die zu lösenden Problemstellungen der Kunden als Grundlage.

4.2.6.2 Ergebnis der Know-how-Architektur

Das Modell der Know-how-Architektur wurde in einem österreichischen Marktforschungsinstitut umgesetzt. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass es keine Probleme für die operative Umsetzung gab. Der Ansatz von Schön, welcher eine stetige Reflexion des Handlungswissens einer Person fordert, führt zu neuen Erkenntnissen. Dieser Erkenntniszuwachs wird im Mind-Mapping dargestellt, und erfüllt auf diese Weise den Zweck, eben die schwer kommunizierbaren Fertigkeiten aufzuzeigen. Der Know-how-Träger ist also gezwungen, eine Reflexion über seine automatischen Handlungsabläufe durchzuführen und in Mind-Maps darzustellen. ¹⁴⁴ Das führte darüber hinaus auch noch zu einer Verbesserung des Architekturmodells. Allerdings ist die Vernetzung von Mind-Maps nur in einer geringen Auflage durchführbar. Auch ist die Erstellung eines Thesaurus für den Vernetzungsvorgang von entscheidender Bedeutung. 145

¹⁴⁴ Vgl. Fink, (2000), S. 223.

¹⁴⁵ Vgl. Fink, (2000), S. 238.

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4.3 Weitere Chancen durch die Explizierung des Know-hows der Mitarbeiter für

das Unternehmen

4.3.1 Wissensbilanzen

Das identifizierte und relevante Know-how im Unternehmen, kann nicht nur als Grundlage für den Wissenstransfer, für die Wissens(ver-)teilung und für den Wissensfluss angesehen werden. Es ist ebenfalls die Möglichkeit gegeben, diesen immateriellen Faktor zu bewerten und somit zu bilanzieren. Dieses kann gegenüber Stakeholdern ein wichtiges Instrument sein, den Wert des Unternehmens und Zukunftsprognosen desselbigen differenzierter darzustellen.

Die ermittelte und genaue Information über das an der Wertschöpfungskette orientierte, benötigte und einzusetzende Know-how ist außerdem als ein relevanter Faktor für die Mitarbeiterakquisition und -bindung anzusehen. 146

Die Wissensbilanzierung hilft vor allem, dass intellektuelle Kapital einem gezielten Management zugänglich zu machen. Dies dient der Notwendigkeit, die zunehmende Bedeutung von immateriellen Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation und deren Wettbewerbs- Überlebensfähigkeit, zu

berücksichtigen. ¹⁴⁷ Die Bewertung des Wissens ist nach Probst et al nicht mit der monetären Bewertung verbunden, sondern mit der Frage, ob die Wissensziele erreicht worden sind oder nicht. ¹⁴⁸ Nach Fink ist es sehr bedeutsam, das Können der Experten als eigenständige Bilanzposition auszuweisen. Wissensintensive Unternehmen werden durch ihre Know-how-Träger legitimiert. ¹⁴⁹ Das Ziel einer Wissensbilanz kann wie folgt definiert werden: Es geht um die Verbesserung der Kommunikation von Organisationen mit ihrem Geschäftsumfeld. Dies wird gewährleistet über den Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Organisationen und Stakeholdern. Weiterhin soll die Bilanzierung des intellektuellen Kapitals (u.a. Know-how) einem systematischen Management zugänglich gemacht werden. ¹⁵⁰ Durch zwei unterschiedliche Sichtweisen ist dieses Ziel schwierig zu erreichen: erstens sollen die Stärken einer Organisation durch die Kommunikation der Wissensbilanz dargestellt werden, zweitens ist es als Steuerungs- und Managementinstrument nötig, auch die

¹⁴⁶ Vgl. Alwert et al, (2005), S. 7.

¹⁴⁷ Vgl. ebd., S. 8.

¹⁴⁸ Vgl. Probst et al, (2003), S. 213-214.

¹⁴⁹ Vgl. Fink, (2000), S. 138.

¹⁵⁰ Vgl. Alwert et al, (2005), S. 9.

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Schwächen einer Organisation sichtbar zu machen. ¹⁵¹ Hier sind Parallelen zur Finanzbilanz sehr deutlich, die ebenfalls zwei Zielsetzungen erfüllen sollte. Auf der einen Seite den Gewinn optimal darzustellen, um Investoren zu überzeugen, auf der anderen Seite soll aus Gesichtspunkten der Besteuerung ein niedrigeres Ergebnis bilanziert werden. ¹⁵² Die Verbindung zur Finanzbilanz ist hier allerdings im Bereich der Rechenschaftslegung und Kommunikation zu Investoren und Kapitalgebern zu sehen. 153

Nach Mertins et al dient die Wissensbilanz außerdem als Input und Schnittstelle für andere Managementinstrumente, wie z.B. die Balanced Scorecard (BSC). Die Gemeinsamkeiten sind vor allem, dass beide Instrumente von der Strategie der Organisation ausgehen und der Fokus besonders auf dem immateriellen Faktor liegt. Hierbei liegen die Unterschiede in den Indikatoren zu Messung der Faktoren. Die Balance Scorecard führt die Dimensionen Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Wachstum an, wobei die Wissensbilanz sowohl das Humankapital, als auch das Strukturkapital und das Beziehungskapital zu Grunde legt. Synergien entstehen durch die jeweilige Nutzung der Ergebnisse des jeweiligen anderen Instrumentes. Bei der VR Bank Südpfalz eG (Landau) ist eine Wissensbilanz erarbeitet worden. Für die Erarbeitung wurden 35 Personentage benötigt. Guido Pfeifer, Leiter des Bereichs Unternehmensplanung, spricht voller Überzeugung davon, wie sinnvoll es ist, die weichen Faktoren einer Unternehmung auf den Punkt zu bringen und die Wirkungszusammenhänge aufzuzeigen, über welche vorher nur Vermutungen bestanden. Durch die Wissensbilanz konnte in der Bank das Beziehungsgeflecht des intellektuellen Kapitals und maßgebliche Einflussfaktoren ersichtlich gemacht werden, sowie Stärken und Schwächen in den geprüften Bereichen ermittelt werden. Nach Erstellung der Wissensbilanz sind personelle und organisatorische Veränderungen angestoßen und bisherige Beurteilungssysteme erneuert worden. ¹⁵⁴ Dieses Beispiel zeigt, dass die Ermittlung und Darstellung des intellektuellen Kapitals mit und durch die Wissensbilanzierung, ein für die Unternehmensführung wichtiger Bestandteil zur Beurteilung der vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens sein kann. Die

¹⁵¹ Vgl. Alwert et al, (2005), S. 12.

¹⁵² Vgl. ebd., S. 12.

¹⁵³ Vgl. ebd., S. 13.

¹⁵⁴ Vgl. Wissensbilanzierung: Die Kunst vernetzt zu denken. Fachzeitschrift Personalführung (07/2005),

S. 8-9.

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Notwendigkeit wichtiger Veränderungsprozesse im Unternehmen wird erst anhand dieser Methode deutlich.

Im Folgenden werden einige Methoden/Instrumente zur Wissensbewertung mit unterschiedlichen Ansätzen detaillierter dargestellt.

4.3.1.1 Human Resource Accounting (HRA)

Der Human Resource Accounting Ansatz (übersetzt: Humanvermögensrechnung, Humankapitalrechnung oder Humanpotentialrechnung etc.) gilt als einer der ersten Ansätze mit denen der Versuch unternommen wurde den Mitarbeiter als das wichtigste Kapital für das Unternehmen zu betrachten und zu „bilanzieren“. Ziel dieses Ansatzes ist es, eine Wertgröße in Bezug auf das Personal in einer Unternehmung zu generieren. ¹⁵⁵ Nach Scholz et al ist der Grundgedanke dieses Ansatzes, dass personalbezogene Aufwendungen einen eindeutigen Investitionscharakter haben. Dieser wird aber nicht im Rechnungswesen erfasst und auch nicht - wie bei Investitionen - in Sachanlagen verursachungsgemäß zugerechnet. Zwei Modelle kennzeichnen den HRA. Erstens das inputorientierte Modell, welches auf den Kosten und Aufwendungen des Betriebes basiert. Es wird im Einzelnen auf Grundlage der in der Vergangenheit ermittelten Kosten, welche entstanden sind um Personal zu beschaffen und entwickeln, ein „Anschaffungswert“ für den Mitarbeiter ermittelt. Dieser Anschaffungswert wird aktiviert und über den Zeitraum der angenommenen zukünftigen Betriebszugehörigkeit abgeschrieben. Eine weitere Möglichkeit des inputorientierten Modells ist die Ermittlung des Wiederbeschaffungswertes. Der Wiederbeschaffungswert ist gleich den Kosten für die Neubesetzung einer freigewordenen Stelle und die benötige Einarbeitungszeit. ¹⁵⁶ Nach Herbst wird der Wiederbeschaffungswert ermittelt, indem die Kosten zugrunde gelegt werden, die entstehen würden, um das vorhandene wettbewerbsrelevante Know-how zu ersetzen. 157

Als zweites Modell gilt der outputorientierte Ansatz. Dieser bezieht sich auf die effektiven Leistungsbeiträge der Mitarbeiter, Erträge oder Saldierungen zwischen Aufwand und Ertrag. ¹⁵⁸ Es wird unterschieden in monetäre und nicht-monetäre Ansätze. Dabei ist einer der monetären Ansätze die Firmenwertmethode. Hier wird

¹⁵⁵ Vgl. Scholz et al, (2004), S. 80.

¹⁵⁶ Vgl. ebd., S. 82.

¹⁵⁷ Vgl. Herbst, (2000), S. 153.

¹⁵⁸ Vgl. Scholz et al, (2004), S. 81.

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davon ausgegangen, dass die Differenz zwischen dem bilanziellen und tatsächlichen Vermögen (Firmenwert) als Humankapital zu verstehen ist. Eine nicht-monetäre Vorgehensweise ist die Methode der Verhaltensvariablen. Es wird eine Bewertung des Human Capitals auf Basis der zukünftigen Leistungen durchgeführt. Ziel ist es, anhand einzelner Variablen genauer auf die psychologischen bzw. soziologischen Zusammenhänge einzugehen und diese mit der ökonomischen Betrachtungsweise zu verbinden. 159

Der HRA dient der Unternehmensleitung gegenüber externen Interessenten z.B. Stakeholdern, Rechenschaft über ihre Tätigkeit im Personalbereich abzulegen. Intern können die ermittelten Ergebnisse für eine Entscheidungsfindung herangezogen werden und als Grundlage für ein effektives Management dienen. Positiv ist vor allem, dass durch das HRA nach Scholz et al ein Bewusstseinswandel bezüglich des Faktors und des Managements von Menschen stattgefunden hat. Als Schwierigkeit besteht die Gefahr, dass sich das Personalmanagement in Abhängigkeit der Vorgehensweisen des herkömmlichen Rechnungswesens begibt. Dies könnte alle Personalmanagement-Aktivitäten in Kostenkategorien pressen und eine Vorherrschaft des Rechnungswesens in Entscheidungsfindungsprozessen hervorrufen. 160

4.3.1.2 Lernzeitbasierte Wissensbilanz

Die lernzeitbasierte Wissensbilanz legt die „Lernzeit“ als Messgröße für das Wissen zugrunde. Sie basiert auf dem Accounting orientierten Ansatz, nach dem arbeitsplatzbezogenes Wissen bzw. arbeitsplatzspezifische Anforderungen als personenneutrales Maß quantifiziert werden. Aufgrund dieser Quantifizierung kann das Human Capital eines Unternehmens über das Vorhandensein (oder Fehlen) von Mitarbeiterwissen dargestellt werden. ¹⁶¹ Bei Volkswagen wird beispielsweise die lernzeitbasierte Wissensbilanz zur Bewertung und Steuerung der Entwicklung von Know-how eingesetzt. „Die Wissensbilanz hilft in einzelnen Bereichen, das intellektuelle Kapital abzubilden und die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal zu managen. Am Anfang steht die Erhebung von Anforderungsprofilen der Arbeitsplätze. In einem zweiten Schritt wird das Wissen der Beschäftigten anhand der absolvierten Lehrgänge und der On-the-job-Qualifikationen

¹⁵⁹ Vgl. Scholz et al, (2004), S. 83.

¹⁶⁰ Vgl. ebd., S. 84.

¹⁶¹ Vgl. ebd., S. 90.

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erfasst. Anschließend werden auf Basis der Wissensbilanzdatenbank

Anforderungsprofile und Qualifikationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (…) abgeglichen. Damit kann erforderliches Wissen und Können exakt bestimmt und die Qualifizierung passgenau darauf abgestimmt werden. Die Wissensbasis ist daher eine praxiserprobte und effektive Lösung zum Managen der Kompetenzen“ ¹⁶² Die Lernzeit ist abhängig von der Menge des zu lernenden Wissens. Allerdings ist ein gleiches Ausgangswissen für den Vergleich nötig. Nach Lingenmann ist Lernzeit wie folgt definiert: ¹⁶³ „Lernzeit ist die Zeit, die eine grundsätzlich geeignete Person mit durchschnittlicher Begabung nach Abschluss der allgemein bildenden Schule und ohne Vorkenntnisse benötigt, um eine Aufgabe selbständig und in angemessener Zeit (z.B. REFA-Normalleistung) ausführen zu können. Die Lernzeit ist somit die Gesamtzeit, die erforderlich ist, alle Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen zur Erfüllung einer Aufgabe zu erwerben.“

Die personenneutrale Lernzeit wird als arbeitsaufgaben- beziehungsweise arbeitsplatzbezogenes notwendiges Systemwissen (Wissen System :W S ) benannt. Um in einem weiteren Schritt die individuelle Lernzeit des Mitarbeiters zu ermitteln, wird den Arbeitsaufgaben, die er beherrscht - also seinem Know-how - (Wissen Mensch :W M ), die entsprechende vorher ermittelte personenneutrale Lernzeit zugeordnet. Dies repräsentiert damit dessen individuelles Human Capital. 164

Für die Ermittlung der Lernzeit ist es erforderlich die arbeitsplatzbezogenen Daten (also aller (Teil-)Tätigkeiten eines bestimmten Arbeitsplatzes) zu erheben. Es muss also eine Identifikation aller wichtigen Tätigkeiten und die Zuweisung der jeweiligen personenunabhängigen Lernzeit stattfinden. Hierfür können vorhandene

Ausbildungsrahmenpläne als Grundlage dienen. Des Weiteren ist das ermittelte Knowhow des Mitarbeiters (individuelle Fähigkeitsprofile) mit den Systemdaten abzugleichen. Dieser Soll-/Ist-Abgleich ist ggf. datenbankgestützt. Ergebnis ist die Summe der aufgabenrelevanten Lernzeiten des Mitarbeiters, also dessen Human Capital. ¹⁶⁵ Es werden sowohl fehlende Qualifikationen als auch zusätzliche Qualifikationen aufgedeckt. Die einen führen zur Unterdeckung, die anderen zur Überdeckung der notwendigen Fähigkeiten am Arbeitsplatz. Durch diese Unter- oder

¹⁶² Zitiert: Volkswagen AG, www.vw-

Stand.

¹⁶³ Zitiert: Lingemann, (2001), S. 176.

¹⁶⁴ Vgl. Scholz et al, (2004), S. 91.

¹⁶⁵ Vgl. Scholz et al, (2004), S. 91.

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Überdeckung werden Wissensverluste und Wissensüberschüsse erkannt und können durch Versetzungsmaßnahmen oder die Mitarbeiterqualifizierung behoben werden. Dies ergibt eine unmittelbare Schnittstelle zu konkreten HC-Optimierungsaktivitäten. Umstrukturierungsmaßnahmen fließen unmittelbar in die systembezogene Lernzeit ein. So ist der Kauf einer neuen Maschine gleichzeitig mit einer Erhöhung der Lernzeit verbunden; und werden andere Maschinen nicht mehr benötigt, so führt diese Veränderung zu einer Reduzierung der Lernzeit. Dies verdeutlicht die ganzheitliche Betrachtung von Verknüpfungen/Verbindungen der Prozesse bei eingeleiteten Umstrukturierungsprozessen. Nach Scholz et al ist die lernzeitbasierte Wissensbilanz ein gutes Instrument, um Transparenz bezüglich der Qualifikationsstruktur zu erhalten. Auch werden qualifikatorische Defizite und Überhänge von Mitarbeitern und Arbeitsgruppen offen gelegt. Dies kann zur unmittelbaren Gegensteuerung durch entsprechende Maßnahmen behoben werden. Es ist eine direkte Wertermittlung des Human Capitals aufgrund der Anpassungen an anforderungsbezogene Veränderungen des konkreten Arbeitsumfeldes gewährleistet. Allerdings findet „nur“ ein einfacher Abgleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen statt. Dadurch ist kein exakter Anteil des Human Capital am Unternehmenswert möglich. 166

4.3.1.3 Kennzahlenbasierte Wissensbilanz

Die kennzahlenbasierte Wissensbilanz legt Indikatoren als Messgröße zugrunde, mit denen u.a. das Know-how der Mitarbeiter qualitativ bilanziert werden kann. Durch diese detailliertere Information zu den immateriellen Vermögenswerten (u.a. Know-how) einer Unternehmung werden die Bilanzen (erstellt nach den bekannten Bilanzierungsregeln) erweitert. ¹⁶⁷ Probst et al sagen dazu, dass Bilanzen von wissensintensiven Unternehmen, die nach den bekannten Bilanzierungsrichtlinien erstellt werden, immer weniger aussagekräftig sind. Sogar letztendlich den Grundsatz der kaufmännischen Vorsicht vernachlässigen. ¹⁶⁸ „Wenn ein wachsender Anteil des Börsenwertes einer Gesellschaft über immaterielle Werte erklärt werden kann, fällt es den Stakeholdern immer schwerer abzuschätzen, wie ihr eingesetztes Kapital tatsächlich investiert wurde. Diese Intransparenz wird durch uneinheitliche, nationale Rechnungslegungspraktiken immaterieller Werte noch verschärft.“

¹⁶⁶ Vgl. Scholz et al, (2004), S. 93.

¹⁶⁷ Vgl. ebd., S. 132.

¹⁶⁸ Vgl. Probst et al, (1999), S. 326.

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Für die kennzahlenbasierte Wissensbilanz gibt es noch kein verbindliches, einheitliches Konzept.

Allerdings entstanden durch Vorläufer auf diesem Gebiet Bilanzierungsvorschläge. Dadurch existieren unterschiedliche Klassifizierungen des intellektuellen Vermögens. Diese orientieren sich grob an der Aufteilung in Human-, Struktur- und Beziehungskapital. ¹⁶⁹ Die jeweils erarbeiteten und ausgewählten

unternehmensspezifischen Indikatoren richten sich dabei an den Unternehmenszielen aus. So könnte beispielsweise der Erreichungsgrad des Ziels „Verbesserung des Kundenservices“ durch den in Stunden gemessenen Umfang an Schulungsmaßnahmen erfasst werden, der dann in die kennzahlenbasierte Wissensbilanz aufzunehmen wäre. ¹⁷⁰ Nach Scholz kann die kennzahlenbasierte Wissensbilanz als Antwort der Unternehmen auf die Herausforderung, mehr Transparenz in undurchsichtige immaterielle Vermögensstrukturen zu schaffen, gesehen werden. Die Eigeninitiative und gesetzgeberische Maßnahmen sind als Motivationsgeber zur Erstellung einer kennzahlenbasierten Wissensbilanz zu nennen. Kommuniziert wird gegenüber Stakeholdern, indem Potentiale und Schwachstellen im Hinblick auf das immaterielle Vermögen aufgezeigt werden. Dabei sind die reinen Kennzahlen in ihrer Aussagekraft nur durch detaillierte und umfangreiche Informationen angemessen zu interpretieren. Dies erfordert natürlich seitenlange Textberichte. Außerdem kann die Veröffentlichung interner Schwachstellen auch als Schwierigkeit gegenüber Wettbewerbern oder potentiellen Investoren dargestellt werden. 171

4.3.1.4 Balanced Scorecard

An dieser Stelle wird auf die Balanced Scorecard eingegangen. Dies erscheint sinnvoll, da vorherige beschriebene Instrumente der Bewertung von Wissen in der Praxis noch in geringerer Anzahl verwendet werden. Außerdem bestehen Schnittmengen zwischen diesen einzelnen Methoden zur Bewertung des Human Capitals und den Steuerungs-und Controllinginstrumenten. Weiterhin sind die Ergebnisse des einen als Input für das andere verwendbar. Nach Probst et al, darf sich das Wissensmanagement nicht isolieren und muss die Anschlussfähigkeit an bereits existierende Steuerungs- und

¹⁶⁹ Vgl. Scholz et al, (2004), S. 133.

¹⁷⁰ Vgl. ebd., S. 133.

¹⁷¹ Vgl. ebd., S. 135-136.

48

Controllinginstrumente sicherstellen. ¹⁷² Dies verdeutlicht die Notwendigkeit für das Wissensmanagement, Methoden zur Bewertung des Know-hows zu entwickeln, die eine hohe Integrationsfähigkeit zu den bereits verwendeten Managementinstrumenten haben sollten. Die Balanced Scorcard ist ein bereits Anfang der neunziger Jahre durch Kaplan und Nortons an der Harvard Business School entwickeltes Managementinstrument und in der Praxis vielfach eingesetzt. ¹⁷³ Mittels der Balanced Scorecard wird der Versuch unternommen, die wesentlichen Informationen zum Geschehen im Unternehmen darzustellen. Nach Friedag und Schmidt ist sie vergleichbar mit einer Anzeigetafel im Stadion, welche die Ergebnisse z.B. eines Meetings der besten Leichtathleten der Welt zusammengefasst aufzeigt und somit die Möglichkeit bietet, allen wichtigen Ereignissen im Stadion folgen zu können. 174

Dies verdeutlicht in anschaulicher Weise, dass das in der Wirtschaft ständig gegenwärtige Problem der Komplexität von Prozessen/Vorgängen nicht ohne Hilfsmittel verfolgt werden kann. Diese Vielzahl an Vorgängen soll die Balanced Scorecard in selektierter Darstellung von Informationen, die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens relevant sind, aufzeigen.

Um allerdings der Gefahr einseitiger Darstellung von Informationen bezüglich der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens entgegenzuwirken, steht das „Balanced“ für die Ausgewogenheit der Scorecard und zwar in dreifacher Hinsicht: 175

• „in der Darstellung des Unternehmens,

• in der Einbeziehung aller wesentlichen Organisationseinheiten,

• in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern.“

Nach Friedag verdeutlicht dies, dass die Balanced Scorecard eben nicht nur eine Zusammenstellung der wesentlichen Informationen beinhaltet, wie die Anzeigetafel im Stadion, sondern ein System ist, das es möglich macht, ein Unternehmen aufgrund von Kennzahlen strategisch zu führen und außerdem die erarbeiteten Strategien für alle Mitarbeiter verständlich und das daraus resultierende Feedback nutzbar für weitere Strategien zu machen. ¹⁷⁶ Wesentlich ist die Auswahl der richtigen Ziele und Messgrößen, um die strategische Stoßrichtung für das Unternehmen, ausgelöst durch die Balanced Scorecard, zu erhalten. Des Weiteren wurde erkannt, dass bei

¹⁷² Vgl. Probst et al, (2004), S. 217.

¹⁷³ Vgl. Horváth et al, (2001), S. 9.

¹⁷⁴ Vgl. Friedag, Schmidt, (2002), S. 20.

¹⁷⁵ Zitiert ebd., S. 21.

¹⁷⁶ Vgl. ebd., (2002), S. 21.

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entsprechender Auswahl der Ziele, das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung Strategie gelenkt werden kann, da die Ziele das Verhalten beeinflussen. ¹⁷⁷ Es werden also aus der Vision und Strategie die entscheidenden und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens abgeleitet. Diese werden als finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen definiert, sowie in Soll- und Ist-Werten genannter Messgrößen gegenübergestellt. Die strategischen Aktionen erhalten einen Verantwortlichen, eine Termin- und Budgetvorgabe. ¹⁷⁸ Grundsätzlich kennzeichnen die Balanced Scorecard vier wesentliche Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Potentiale. Nach Wiese können diese Perspektiven aus folgenden grundsätzlichen Fragen abgeleitet werden. ¹⁷⁹ “

• Wie beurteilen uns die Kapitalgeber? = finanzielle Perspektive,

• wie beurteilen uns die Kunden? = Kundenperspektive,

• in welchen Bereichen müssen wir uns auszeichnen bzw. differenzieren? = interne Unternehmensperspektive

• Sind wir in der Lage, uns zu verbessern und langfristig den Unternehmenswert zu steigern? = Lern- und Wachstumsperspektive.“

Die gleichgewichtige Berücksichtigung bei der Ableitung der strategischen Ziele auf Grundlage dieser Perspektiven verleiht der Balanced Scorecard die Ausgewogenheit und liefert einen Denkrahmen, der sich zur Systematisierung der Messgrößen eignet. Die konkrete Ausgestaltung der Sichten mit Messgrößen ist aufgrund der Strategieabhängigkeit weitgehend unternehmensspezifisch. ¹⁸⁰ Die Balanced Scorecard ist ein guter Informations- und Richtungsgeber für das Wissensmanagement und kann für die Selektierung des zukünftig relevanten, aber auch des zu bewertenden Know-hows eine wichtige Hilfestellung leisten. Allerdings ist nach Kamlering kritisch anzumerken, dass die generierten Kennzahlen in der Balanced Scorecard hinsichtlich ihrer Zielführung, z.B. für ein effektives Wissensmanagement, nicht eindeutig feststellbar sind. ¹⁸¹ Auch ist mit den beschriebenen Vorgehensweisen zur Identifikation und Bewertung des Know-hows/Wissens/Human Capital ein wichtiger Schritt für die z.B. zu erstellenden Messzahlen in der Balanced Scorecard gewährleistet. Es entstehen Synergien, die auch für die Gewichtung des

¹⁷⁷ Vgl. Horváth et al, (2001), S. 10.

¹⁷⁸ Vgl. ebd., S. 10.

¹⁷⁹ Vgl. Wiese, (2001), S. 74.

¹⁸⁰ Vgl. Horváth et al, (2001), S. 11; Wiese, (2001), S. 75.

¹⁸¹ Vgl. Kalmering, (2004), S. 136.

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Wissensmanagements gegenüber Entscheidungsträgern als relevant erachtet werden können.

Des Weiteren sind auch auf der Grundlage der Balanced Scorecard Methoden zur Bewertung des immateriellen Vermögenswert (Know-how) entwickelt worden. Eine dieser Mehtoden ist der Intangible Assets Monitor. 182

4.3.1.5 Intangible Assets Monitor

Der Intangible Assets Monitors unterteilt die immateriellen Vermögenswerte in drei Kategorien: Unsere Kunden, Unsere Organisation und Unsere Mitarbeiter. In diesen Kategorien ist eine weitere Untergliederung entwickelt worden. Diese Untergliederung zerlegt die genannten Kategorien in drei weitere Unterkategorien: Wachstum/ Erneuerung, Effizienz und Stabilität. Diese Untergruppen enthalten dreiunddreißig Indikatoren. Diese Indikatoren und die aufgeführten Kategorien sowie Unterkategorien ergeben zusammen den Monitor der immateriellen Vermögenswerte. ¹⁸³ Zu den Indikatoren der Unterkategorie unsere Mitarbeiter gehören folgende: ¹⁸⁴ “

• Wachstum/Erneuerung

• Effizienz

• Stabilität

4. Durchschnittsalter aller Mitarbeiter in Jahren“

Durch die Methode des Intangible-Assets-Monitors wurden bei dem schwedischen Unternehmen Celemi, welches Schulungsmittel entwickelt, enorme Umsatzsteigerungen

¹⁸² Vgl. Edvinsson/Brünig, (2000), S. 155.

¹⁸³ Vgl. ebd., S. 155.

¹⁸⁴ Zitiert ebd., S. 156.

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erreicht. ¹⁸⁵ Auch hier merkt Kalmering kritisch an, dass der Intangible Assets Monitor durch seine Indikatoren den Erfolg des Unternehmens erklären könnte, aber die Steuerung mittels des Assets Intangible Monitor ist nur in einem gewissen Maße möglich. ¹⁸⁶ Die Vielzahl und häufige Gegenüberstellung von vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsbezogenen Kennzahlen führt sowohl zu einer unklaren Aussagekraft untereinander als auch im Hinblick auf die Unternehmensziele. Daraus folgt, dass die Entscheidungsunterstützung für z.B. potentielle Investoren als gering zu betrachten ist. 187

4.3.2 Bewertung von Wissen

Die erläuterten Möglichkeiten zur Bewertung/Messung von Know-how unterliegen restriktiven Gegebenheiten. Probst sagt, dass im Messprozess eine Reihe von Problemfeldern eine Rolle spielen können, die er wie folgt unterteilt: ¹⁸⁸ Wichtiges wird nicht gemessen: z.B. wird das wettbewerbskritische Wissen/Knowhow nur ungenügend erkannt. Außerdem werden analog keine hinreichenden Wissensziele formuliert und verfolgt. Schwierig ist es auch, die Veränderungen innerhalb der einzelnen Tools des Wissensmanagements zu messen. Ebenfalls zu erwähnen ist die Schwierigkeit, dass Internes Wissen innerhalb bestehender Bilanzierungssysteme kaum aktiviert und daher verborgen bleibt. Das Falsche wird gemessen: Es findet eine Konzentration auf aggregierte finanzielle Indikatoren statt. Diese geben keinen Aufschluss über Ursache-Wirkungszusammenhänge. D.h. in welcher Weise Veränderungen der Wissensbasis diese Größen beeinflussen bleibt ungeklärt. Das Bestehen von nur internen Indikatoren führt dazu, dass kein Vergleich unserer Entwicklung der Wissensressourcen bezüglich der Konkurrenz möglich ist.

Es wird mit dem falschen Maßstab gemessen: Die Bewertung der tangiblen und intangiblen Ressourcen findet mit unterschiedlichen Maßstäben statt. Quantitative werden den qualitativen Messgrößen bevorzugt.

¹⁸⁵ Vgl. Edvinsson/Brünig, (2000), S. 156.

¹⁸⁶ Vgl. Kalmering, (2004), S. 132.

¹⁸⁷ Vgl. Kalmering, (2004), S. 131.

¹⁸⁸ Vgl. Probst et al, (2004), S. 216.

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Es wird gemessen, aber man weiß nicht wofür: Das was einfach zu messen ist, wird gemessen, ohne zu hinterfragen wofür diese Ergebnisse geeignet sind. Das Messen nicht interpretierbarer Größen wird durchgeführt.

Anhand der von Probst geschilderten Problemfelder ist deutlich geworden, dass eine Bewertung von Wissen/Know-how eine schwierige und vor allem immer wieder zu hinterfragende Arbeit ist. Die einzusetzenden Methoden zur Bewertung des identifizierten Know-hows sind im Innenverhältnis, also unternehmensbezogen und im Außenverhältnis, also wettbewerbs- somit konkurrenzbezogen auf ihre realistische Darstellung und den zu stiftenden Nutzen zu überprüfen. Zu diesen Gesichtspunkten ist nach Herbst weiterhin zu beachten, dass der Aufbau von Wissen ein Ergebnis zahlreicher Prozesse ist. Diese Prozesse sind im Nachhinein nur schwierig nachzuvollziehen. 189

Im folgenden Kapitel geht es um die konkrete, praktische Umsetzung eines Modells für den Transfer des Know-hows von Mitarbeitern bei der Daimler Chrysler AG.

¹⁸⁹ Vgl. Herbst (2000), S. 153.

53

5 Wissenstransfer in der Praxis

5.1 ATG = Austauschgruppe bei Daimler Chrysler

Das Projekt die Austauschgruppe (ATG) hat die Aufgabe, den Transfer und Austausch von Wissen und Erfahrung (Know-how) zwischen den Geschäftseinheiten, dem zentralen Ressort Forschung und Technologie und dem wissenschaftlichen Umfeld zu intensivieren. Über einen individuell geplanten, an Projektarbeit gebundenen Personaltransfer werden im Konzern Zusammenarbeit gefördert, Innovationsprozesse beschleunigt und Synergien erleichtert - lokal, regional und international. Zurzeit gibt es insgesamt ca. 1000 Mitglieder (aktive und ehemalige). Die ATG wurde zu Anfang dem Bereich des Controllings zugeordnet, später einer Fachdirektion der Forschung. Nach einer kurzen Orientierungs- und Informationsphase werden die ATG-Mitarbeiter für durchschnittlich 2 Jahre in Projekten in der Forschung oder in einer oder mehreren Geschäftseinheiten eingesetzt.

Dabei ergibt sich eine Weiterqualifizierung in Kundenorientierung, Aufbau und Pflege von Kommunikations-Netzwerken, eine Weiterentwicklung der Sozialkompetenz und der interkulturellen Erfahrung sowie eine fachliche Weiterentwicklung mit Ausrichtung auf dem übernehmenden Bereich (Zielbahnhof).

„Projektbereiche“ und „Zielbahnhof“ werden vor Aufnahme in die Austauschgruppe so definiert und vereinbart, dass ein Transfer zwischen Geschäftseinheiten und Forschung oder zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten sichergestellt ist. Während der ATG-Projektphase durchlaufen die ATG-Mitarbeiter ein auf sie abgestimmtes Fort- und Weiterbildungsprogramm. Die Finanzierung der Gehälter erfolgt zum Teil über Konzernmittel, der andere Teil wird vom Projektbereich, ggf. auch vom Zielbahnhof übernommen. Die jeweils aktuellen Finanzierungsbeträge können mit der ATG-Leitung ermittelt werden.

Der Auswahlprozess für ATG-Mitarbeiter umfasst persönliche Interviews bei der ATG-Leitung, im Zielbereich und im Personalwesen. Aufgenommen werden bei Eignung sowohl Hochschulabsolventen als auch Bewerber mit Berufserfahrung, vorwiegend mit ingenieur- oder naturwissenschaftlichem Background.

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Entstanden ist die Idee einer ATG aufgrund der vielen Unternehmensfelder der noch damaligen DaimlerBenz AG heute DaimlerChrysler AG. Folgende Grafik gibt eine Übersicht über die unterschiedlichen Unternehmensfelder:

Abbildung 6: Unternehmensfelder der DaimlerBenz AG

Die vielen Unternehmensfelder beinhalten unterschiedliche Unternehmenskulturen. Außerdem stellte sich die Frage, wie das in einem Konzern mit großer Produktpalette vorhandene vielfältige technologische Know-how noch wirksamer für den Unternehmenserfolg aktiviert werden kann. Diese Problemstellungen können durch eine konzernweite Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit, weiterhin durch einen bereichsübergreifenden Transfer von Wissen und Erfahrung, durch einen individuell organisierten bereichsübergreifenden Transfer von Wissensträgern (Mitarbeitern und Führungskräften) und durch die Förderung einer offenen Vertrauenskultur im Unternehmen gelöst werden. Hinter der ATG steht die Idee, eben die beschriebenen Lösungsfaktoren einer Gruppe immanent werden zu lassen. D.h. eine Gruppe mit einer Vision, eine offene innovationsfreudige Vertrauenskultur im Konzern. Außerdem eine Gruppe mit klarer Mission, bereichsübergreifendem Austausch und Transfer von Know-how und eine Gruppe, die Vorbild sein kann für hohen technologischen Wissensstand, hohe Flexibilität und Mobilität, offene Kommunikation und intensive Vernetzung sowie einer hohen Motivation und Leistungsbereitschaft. Das Modell der ATG startete 1991 und ist bis heute im Konzern verankert. Für die praktische Umsetzung wurde ein Leitbild erarbeitet, welches den Mitgliedern zur

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Orientierung und Externen als Information dient. Im Folgenden ein Auszug aus diesem Leitbild:“

Abbildung 7: Grafische Darstellung der Vernetzung unterschiedlicher Unternehmensfelder

Die Austauschgruppe (ATG) ist ein Modell für die Anwendung und ständige Weiterentwicklung neuer Formen des Wissenstransfers. Sie ist Instrument zur Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen, dem Ressort "Forschung und Technologie" und dem Umfeld. Dies wird erreicht, indem für jedes ATG-Mitglied die ersten Stationen seines Weges festgelegt werden; mindestens eine einjährige, in der Regel jedoch eine zweijährige Projektarbeit, in durchschnittlich zwei verschiedenen Bereichen und der anschließende Wechsel in einen anderen Bereich, den "Zielbahnhof".

Die ATG stellt ihre Arbeit unter dieses Leitbild: Brückenbau für den Wissenstransfer

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Wir verstehen uns als Brückenbauer, die Kontakte knüpfen und Zusammenarbeit fördern. Dadurch helfen wir, Vertrauen zu bilden, bereichspezifische Probleme zu verstehen und Abgrenzungen zu überwinden. Wir stellen nicht nur unser Wissen und Können zur Verfügung, sondern bringen aus eigener Initiative Fachkompetenz und Erfahrung verschiedener Bereiche zusammen - interdisziplinär und international.

Verantwortung

Als Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der ATG sind auf uns hohe Erwartungen gerichtet. Wir stellen uns dieser Verantwortung. Sie umfasst für uns die Verpflichtung gegenüber Mitmenschen und Umwelt. Insbesondere fühlen wir uns mitverantwortlich für die Kolleginnen und Kollegen und die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze.

Unternehmerisches Denken und Handeln

Wir richten unsere Arbeit aus auf den Erfolg des Unternehmens. Dazu gehören die Orientierung auf interne und externe Kunden, der effiziente Einsatz von Ressourcen und die Beschleunigung von Innovationsprozessen genauso wie Leistungsbereitschaft und Selbstorganisation als kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

So wollen wir eine neue Generation von Mitarbeitern sichtbar machen, die Integration vor Konfrontation stellt. Vorausdenken in Systemen und Prozessen, Querdenken gegen Routinen und Egoismen sind Wesenselemente unserer Einstellung.“ 190

5.1.1 Befragung von ATG-Mitgliedern

Das Modell der Austauschgruppe (ATG) ist in der Praxis seit Jahren umgesetzt. Aus diesem Grund erschien es sinnvoll, in Gesprächen mit Mitarbeitern des DaimlerChrysler Konzerns, welche Mitglieder der ATG waren und sind, über die Erfahrungswerte Informationen zu erlangen. Hierbei war der Fokus besonders auf die praktische Umsetzung, der in 4.1 angesprochenen Voraussetzungen für den Wissenstransfer gerichtet.

Es kann vorab festgehalten werden, dass die organisatorische Eingliederung ebenfalls als ein wichtiger Bestandteil der erfolgreichen Umsetzung und Entwicklung von Modellen für den Wissenstransfer erscheint. Bezüglich der ATG sah der Bereich

¹⁹⁰ DaimlerChrysler AG (10.2006), Ressort: Knowledge Transfer.

57

Controlling sich nicht unmittelbar verantwortlich für das Programm. Dies führte zu einem direkten Kontakt zum Vorstand, speziell zu dem Mitglied des Vorstands für Forschung. Dadurch entstand die nötige und wichtige Gewichtung des Projekts der Austauschgruppe und ein kurzer, direkter Kommunikationsweg.

5.1.1.1 Positives der ATG als Modell für den Transfer von Know-how

Die Befragung zeigte, dass die Umsetzung der angesprochenen Ideale während der Zeit in der ATG grundsätzlich gut funktioniert. Des Weiteren führt das Programm zu einer Erhöhung der Bindung des Mitarbeiters an den Konzern. Durch die Einbindung von bereits länger im Konzern Arbeitenden und neuen Mitarbeitern gelingt es gut, den Transfer des Wissens durch den persönlichen Kontakt zu gewährleisten. Es wird als ein Vorteil gegenüber anderen Mitarbeitern dargestellt, dass erstens durch das Durchlaufen verschiedener Ressorts der Konzern in seiner Gesamtheit besser verinnerlicht wird, zweitens durch den Bereichswechsel Know-how direkt und bereichsübergreifend weitergegeben wird, d.h. Mitarbeiter arbeiten mindestens in zwei Bereichen. Dies führt zu besseren persönlichen Kontakten zwischen einzelnen Mitarbeitern, die bei späteren Problemlösungen sehr hilfreich sein können, weil auf das Know-how des anderen Bereichs zugegriffen werden kann. Hierfür ist der persönliche Kontakt ein entscheidender Faktor für den Know-how-Transfer von einem Bereich zum anderen. Für den Erfolg eines ATG-Mitglieds, wurden die in 4.1 genannten Kompetenzen als zwingende Voraussetzung genannt.

Die Austauschgruppe hat innerhalb des Konzerns eine hohe Akzeptanz erreicht. Dies ist einerseits auf die Finanzierung zurückzuführen, andererseits werden Mitglieder der ATG als Mitarbeiter mit hohen technischen Wissensstand und überdurchschnittlicher Flexibilität, Motivation, Sozialkompetenz sowie Leistungsbereitschaft angesehen. Außerdem ist durch den Coach gewährleistet, dass vorhandene Tools, um individuelle Stärken, Erfahrungen und Können informationstechnisch festzuhalten, wirklich genutzt werden. Gemäß den Erfahrungen der ATGler, ist dies auf den persönlichen Kontakt zwischen den aktiven und ehemaligen ATG-Mitgliedern zurückzuführen. Dieser erzeugt eine enorme Verbindlichkeit und die Möglichkeit, bezüglich des Wissenstransfers Nachhaltigkeit zu erzeugen.

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5.1.1.2 Schwierigkeiten im ATG-Modell für den Transfer von Know-how Überwiegend wurde der Transfer des Know-hows mit Hilfe des ATG-Programms als

erfolgreich betitelt. Natürlich wurden auch Schwierigkeiten/Restriktionen festgestellt. Festgehalten wurde zum einen, dass einzelne ATGler zu Lasten der Gruppe ihre eigenen Ziele in den Vordergrund stellen. Dadurch entsteht erstens ein Konflikt mit Gruppen/Unternehmenszielen und zweitens kann es zu einer Minderung der wichtigen vertrauensvollen Zusammenarbeit führen. Dies ist begründet auf individuelle Karrierechancen, welche den Einzelnen zu einem eher weniger konstruktiven, teamorientierten Handeln veranlassen. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass die offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit von einzelnen ATG-Mitgliedern ausgenutzt wird. Dies kann zuerst zu einem einseitigen Wissenstransfer führen, aber langfristig den gegenteiligen Effekt erreichen, nämlich dass eine Reduzierung der Bereitschaft für die Weitergabe von eigenem Know-how entsteht. Hier sind die Personen gemeint, welche einen Vertrauensmissbrauch erfahren mussten.

Ein weiteres Ergebnis der Befragung ist, dass die Ideale welche in der Austauschgruppe gelebt werden, mit Ausscheiden aus der ATG, also durch ehemalige Mitglieder, nur schwierig aufrechterhalten werden können. Folgende mögliche, unternehmensbedingte Gründe sind genannt worden:

• Abteilungen arbeiten mit Budgetierungen, dies bedeutet, dass es zu Überschneidungen gleicher durchzuführender Projekte verschiedener Abteilungen kommt, um eine Ausschöpfung der finanziellen Ressourcen zu gewährleisten. Dies kann den Abteilungsegoismus fördern.

• Bestehende unternehmensweite Anreizsysteme sind auf die Leistung einzelner ausgelegt. Es werden Mitarbeiterbeurteilungen durchgeführt, die durch Punktevergabe eine höhere monetäre Entlohnung erbringen können. Es existieren keine bekannten Anreizsysteme, die z.B. erfolgreiche Teamarbeit fördern.

• Hohe Abfindungen bei Ausscheiden aus dem Unternehmen, können dazu führen, dass gerade relevante Know-how-Träger einen Arbeitsplatzwechsel einleiten. Dadurch erhöht sich die Gefahr für die Entstehung von Know-how-Gaps (Loch/Lücke).

Diese geschilderten Gründe sind gerade für ATGler als Risikofaktor bezeichnet worden. Sie sind aber auch laut Aussage der Befragten als allgemeine Schwierigkeit anzusehen.

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5.1.2 Resümee des Modells der ATG

Der DaimlerChrysler Konzern hat mit dem Modell ATG einen innovativen Weg des Know-how-Transfers schon Anfang der neunziger Jahre beschritten. Durch persönliche Gespräche mit Mitarbeitern des Ressorts Personalentwicklung/Wissensmanagement der Metro AG ist laut ihrer Aussage, der Prozess zur Implementierung eines Modells oder Tools für den Know-how-Transfer noch in den „Kinderschuhen“. Allerdings ist die Relevanz dieses Themas bereits seit längerem bekannt und als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor innerhalb der Wissensmanager anerkannt. ¹⁹¹ Zusammenfassend lässt sich sagen: In der Erarbeitung des ATG-Modells wurden die Voraussetzungen für den Transfer, s. Kapitel 4.1, gut erkannt. Es gibt eine Basis für eine offene, vertrauensvolle und teamorientierte Zusammenarbeit. Sie ist als Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Know-how-Transfer angesehen worden. Außerdem ist der persönliche Kontakt zwischen ATGlern als ein weiterer Schlüsselfaktor angesehen worden, der enorme Verbindlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung des Wissenstransfers schafft.

¹⁹¹ Metro Group (11.2006), Personalentwicklung/Wissensmanagemant.

60

6 Fazit

In der vorliegenden Arbeit ist das Thema: „Möglichkeiten und Grenzen des Know-how-Transfers von Mitarbeitern im Betrieb“ anhand möglicher operativer Vorgehensweisen bearbeitet worden. Diese Vorgehensweisen beziehen sich auf rein technische, beziehungsweise personell orientierte Lösungsvarianten. Mein Interesse galt dabei vor allem dem Know-how von Mitarbeitern im Unternehmen. Um den Begriff Know-how in den richtigen Kontext einzubetten, war die Darstellung der theoretischen Grundlagen der Wissensarten, der organisationalen Wissensbasis und des individuellen Lernens notwendig. Es ist festzuhalten, dass das dem Menschen immanente Know-how einem stetigen Prozesscharakter zugeschrieben werden muss. Damit ist die stetige Veränderung des Know-hows von Mitarbeitern/Experten gemeint. Das Handlungswissen, also „Wissen, wie…“ eignet sich ein Individuum gemäß des Transformationsprozesses in Abbildung 3 an.

Der Prozess der Identifikation von Know-how (Kapitel 3) mit den hier beschriebenen Modellen, ist zum einen als Grundlage für den Transfer und die fehlende Transparenz des im Unternehmen bestehenden Know-hows anzusehen. Zum anderen kann die Identifikation auch dazu beitragen, einen relevanten Nutzen für bereits evtl. bestehende Controlling- und Steuerungsinstrumente, z.B. der Balanced Scorecard, wie im Kapitel 4.3.1.4 erläutert, zu leisten. Außerdem wurde deutlich, dass eine Bilanzierung des vorhandenen Know-hows nach Probst et al den entscheidenden Beitrag, gerade im Außenverhältnis, also gegenüber Stakeholdern, zur Ergänzung der bereits bestehenden Bilanzierungsmethoden liefern kann.

Kern dieser Arbeit ist der Transfer von Know-how. Im Kapitel 4 wird dieser basierend auf der Literatur, also theoretisch und anhand einer Auswahl von Möglichkeiten für den Transfer von Know-how, detailliert dargestellt. Folgend mit Kapitel 5 wird ein praktisch erfolgreich umgesetztes Modell für den Transfer von Know-how bei der DaimlerChrysler AG beschrieben und in Interviews mit gezielten Mitarbeitern seine Umsetzbarkeit und die festgestellten Grenzen des Know-how-Transfers erarbeitet. Es kann diesbezüglich festgehalten werden, dass ein nachhaltiger und effektiver Transfer von Know-how nur durch Anpassungen der Unternehmensphilosophie und -kultur erreicht wird.

61

Weiterhin ist der Mensch als Individuum zu betrachten, womit die genannten anthropologischen Konstanten wie immanente Einstellungen, Wünsche und Meinungen/Ansichten gemeint sind. Diese wirken sich auf das Verhalten des Einzelnen aus und sollten durch die Unternehmensführung bezüglich des Wissensmanagements, als zu ändernde Variable beachtet werden (s. Kapitel 4.1). Erst wenn es gelingt diesen Part des impliziten Wissens bezüglich der Weitergabe des Know-hows einer Person positiv zu beeinflussen, kann eine als sehr relevant zu bezeichnende Voraussetzung für den Transfer von Know-how geschaffen werden. An dieser Stelle ist auch eine interdisziplinäre, über die Grenzen der betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse gehende Betrachtungsweise sinnvoll. Im Heft 03/06 „Erziehen Heute“ wird dies sehr deutlich im Artikel zu „ästhetisch-politischen Bildung - Argumente aus der Gesellschafts- und Bildungswissenschaft“ getan. Hier wird von einer „gegenwärtigen Herabwürdigung des Menschen zum Humankapital, zu einer Humanressource, zu einem Rohstoff der Bildung (…)“ ¹⁹² gesprochen. Diese Ökonomisierung des Lernens führe dazu, den Mensch in Psychometrie aufzulösen. ¹⁹³ Es wird die These aufgestellt, dass der Mensch durch die Ökonomisierung seines/r Wissens/Bildung in seinem Menschsein keine Verwirklichung finden kann. ¹⁹⁴ Dabei hat jeder Einzelne den Wunsch als Individuum wahrgenommen zu werden. Geschieht dies nicht, führt dies zu Unzufriedenheit. Diese Unzufriedenheit kann die Bereitschaft zur Weitergabe des eigenen Know-hows eingrenzen. Dies belegt, dass ein erfolgreicher, nachhaltiger Transfer von Know-how diese Sichtweise auf den Menschen berücksichtigen sollte, wenn der Transfer von Know-how zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit führen soll. Denn die Zunahme des individuellen Know-hows, verbunden mit einer Würdigung der Individualität des Menschen führt zu einer Steigerung der Innovationsfähigkeit des Einzelnen und somit des Unternehmens. Durch diese Steigerung der Innovationsfähigkeit wird ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern erzielt, welcher zu einer zukunftsfähigen Positionierung des Unternehmens beiträgt. Der Bedarf an benötigtem Know-how für ein Unternehmen, kann in Zukunft aufgrund der in der Vergangenheit beobachteten wirtschaftlichen Veränderungen (s. Einführung) nur zunehmen. Für die Unternehmensführung sind im Kapitel 4.2.2 und 4.2.3 weitere Vorgehensweisen für den Transfer von Know-how von einem Mitarbeiter zum anderen aufgeführt

¹⁹² Zitiert: Bernhard, S. 14.

¹⁹³ Vgl. ebd., S. 14.

¹⁹⁴ Vgl. ebd., S. 14.

62

worden. Ergebnis dieser „face-to-face“ Weitergabe von Know-how ist, dass hierfür geringe finanzielle Mittel aufzuwenden sind. Weiterhin wird von einem hohen Wirkungsgrad ausgegangen. Die Schwierigkeit der Messbarkeit solcher Methoden, wie z.B. der COP, ist für das Wissensmanagement eine noch zu lösende Herausforderung. Zusammenfassend können folgende Voraussetzungen und Grenzen für einen erfolgreichen Transfer des Know-hows der Mitarbeiter definiert werden. Voraussetzungen:

• Selektierung des zu (ver-)teilenden Know-hows.

• Gruppen- und Teamleistungen einen höheren Stellenwert einräumen und neue, transparente Anreizsysteme schaffen.

• Das Arbeitsumfeld durch Maßnahmen ändern, die einen positiven Einfluss auf den Transfer von Know-how haben.

• Veränderungen der Unternehmenskultur herbeiführen (Offenheit, Vertrauen), welche den Transfer von Know-how als positiv, wichtig und nützlich darstellen.

• Gute bestehende Informationssysteme/EDV im Unternehmen. Grenzen:

• Der Know-how-Transfer ist determiniert durch die Unternehmensphilosophie, durch die Unternehmenskultur und durch das Unternehmensleitbild.

• Know-how wird als persönliches Eigentum und Machtmittel angesehen.

• Mangelnde Bereitschaft und Fähigkeit des Individuums zu Weitergabe von Wissen.

• Angst des Einzelnen, durch die Weitergabe seines Know-hows überflüssig zu werden.

• Eigene Ziele, die keine Weitergabe von Know-how zulassen, da z.B. aus der Perspektive des Einzelnen persönliche Karrierechancen negativ beeinflusst werden könnten.

• Erlebter Vertrauensmissbrauch, wie die einseitige Ausnutzung der Bereitschaft eines Mitarbeiters sein Know-how zu teilen.

• Das Management schützt bestimmtes Know-how, welches dadurch von der Weitergabe ausgeschlossen wird.

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Aufgrund der erlangten Erkenntnisse vorliegender Arbeit, werden in Zukunft für das Wissensmanagement noch wichtige zu lösende Aufgaben bestehen. Diese könnten beispielsweise wie folgt aussehen:

• Evaluierung geeigneter Methoden zur Identifizierung des für das Unternehmen wettbewerbskritischen Wissens/Know-hows. Durch die Umsetzung bereits entwickelter Modelle eine Stärken- und Schwächen-Analyse (SWOT) zu erarbeiten, die zu einer effizienteren Weise der Identifizierung führen.

• Strategien entwickeln, die verstärkt die Umsetzung von Veränderungen der Unternehmenskultur, also gewohnte Verhaltensweisen und Ansichten aufbrechen und eine Bereitschaft für die Weitergabe von Wissen hervorbringen. Dabei die Qualität der Strategien der Quantität vorziehen.

• Die Bewertungsmethoden des immateriellen Wertes Wissen/Know-how auf Validität prüfen. Dies bedeutet eine stetige Erfassung der Feedbacks eingesetzter Instrumente, ob auch das richtige gemessen wird.

Natürlich erheben die genannten Beispiele keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, sondern stellen lediglich mögliche Ziele für das Wissensmanagement/HRM in der Zukunft dar.

Diese Arbeit sollte verdeutlichen, dass der Know-how-Transfer in einem Unternehmen für seine erfolgreiche und zukunftsfähige Positionierung auf dem (globalen) Markt unumgänglich ist und somit eine große Herausforderung darstellt. Bei allen operativen Möglichkeiten des Know-how-Transfers bleibt das Individuum die entscheidende Komponente. Die Bereitschaft der Mitarbeiter zu einer offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit sowie ihr konstruktives Einbringen in den Know-how-Transfer sind unverzichtbar.

„Wer hier zu spät kommt, den bestraft das Leben.“ (Michael Gorbatschow)

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7 Literaturverzeichnis

7.1 Verzeichnis der Monographien und Aufsätze

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Rollett, H. (2002). Implikationen von Praxiserfahrungen für die IT-Unterstützung von Wissensmanagement. In: Bornemann, M. & Sammer, M. (Hrsg.). Anwendungsorientiertes Wissensmanagement - Ansätze und Fallstudien aus der betrieblichen und der universitären Praxis. Wiesbaden.

Ryle, G. (1969). Der Begriff des Geistes. Stuttgart.

Scholz, C., Stein, V. & Bechtel, R. (2004). Human Capital Management - Wege aus der Unverbindlichkeit. München/Unterschleißheim.

Schüppel, J. (1996). Wissensmanagement - Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Wiesbaden.

Wagner, R. (2000). Wissensmanagement im Konzern. Wiesbaden.

Wiese, J. (2001). Implementierung der Balanced Scorecard: Grundlagen und IT- Fachkonzept. Wiesbaden.

67

Wilkesmann, U. & Rascher, I. (2005). Wissensmanagement - Theorie und Praxis der motivationalen und strukturellen Voraussetzungen. 2. Auflage. München und Mering.

Willke, H. (2001). Systematisches Wissensmanagement. 2. Auflage. Stuttgart.

Wöhe, S. (2001). Wie Unternehmen das Wissen ihrer Mitarbeiter erschließen. In: Gronau, N. (Hrsg.). Wissensmanagement - Systeme - Anwendungen - Technologien. Aachen.

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7.2 Verzeichnis der Aufsätze aus Fachzeitschriften und Zeitungen

Bernhard, (03.2006). Ästhetisch-politische Bildung - Argumente aus Gesellschafts- und Bildungswissenschaft. In Erziehen Heute 03/06, 56. Jahrgang, 2. Quartal 2006. Medienverband der EKiR gGmbH.

Borowsky, R. (2000). Wissensgemeinschaften - Konzeption und betriebliche Umsetzung eines Knowledge Management-Instruments. In: A.-W. (Hrsg.). Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes, Heft 163.

Europa und die globale Informationsgesellschaft. Empfehlungen für den Europäischen Rat. Brüssel, 26.05.1994.

Lingemann, H.-F. (2001). Wissensbilanz. Instrument für die Personalarbeit, in FB/IE -Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering 50.

Wissensbilanzierung: Die Kunst vernetzt zu denken. Fachzeitschrift Personalführung - Für alle die Personalverantwortung tragen (07/2005). Düsseldorf.

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7.3 Verzeichnis der Online-Aufsätze

Zminja, M. Mind Mapping. URL:http:\\www.zmija.de/mindmap.htm, Zugriffsdatum:

23.08.06.

O. V. Das Lernen lernen. URL:http://www.pohlw.de/lernen/kurs/downloads.htm. Zugriffsdatum: 22.08.06.

Mündemann, B. M. (2000). Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln. URL:http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/April- Mai/wissenTeilen.htm. Zugriffsdatum:22.08.06.

Zeit zu Leben, (o. A.) http://www.zeitzuleben.de/artikel/denken/mindmappingerstellen/g1.html

Volkswagen AG (o. A.), www.vw-

Zugriffsdatum: 06.01.07.

7.4 Weitere Quellen

DaimlerChrysler AG, Ressort: Knowledge Transfer

Metro Group, Personalentwicklung/Wissensmanagement