Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis IV   

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2  Balanced Scorecard  2

2.1  Das Konzept der Balanced Scorecard  2

2.2  Entwicklung einer Hochschul-Balanced Scorecard  2

3  ARIS Toolset 7.0  3

3.1  Vorstellung der Software  3

3.2  ARIS BSC  4

4  Technische Umsetzung  4

4.1  Implementierung der Hochschul-Balanced Scorecard in ARIS  4

4.2  Analyse und Auswertung  10

4.3  Szenario innerhalb der Hochschul-BSC  12

5  Abschlussbetrachtung  15

Anhang 16   

  Literaturverzeichnis  35

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: ARIS Explorer  

  Abbildung 2: Organigramm der Uni Nord.  

  Abbildung 3: BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm der Uni Nord  

Tabelle 1:  Ausgewählte Zielerreichungsgrade strategischer Ziele des Jahres 2005  

Tabelle 2:  Ausgewählte Zielerreichungsgrade strategischer Ziele des Jahres 2006.  

III

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Ausgewählte Zielerreichungsgrade strategischer Ziele des Jahres 2005.  12

Tabelle 2:  Ausgewählte Zielerreichungsgrade strategischer Ziele des Jahres 2006.  12

Tabelle 3:  Ausgewählte Zielerreichungsgrade strategischer Ziele des Jahres 2007.  13

Tabelle 4:  Excel-Arbeitsblatt des BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramms.  18

Tabelle 5:  ARIS Report BSC Uni Nord.  19

IV

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard ARIS Architektur integrierter Informationssysteme

V

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat sich eine Entwicklung vom klassischen Finanzcontrolling, dessen Kennzahlensysteme in erster Linie auf vergangenheitsorientierten, eher kurzfristigen Fi- nanzdaten basieren, hin zu einem ganzheitlichen, strategischen Controllingverständnis ge- zeigt. ¹ Ein Management-Instrument, welches diesen Entwicklungen und den neuen Anfor- derungen an ein strategisches Controlling in besonderer Weise gerecht werden will, ist die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton. ² Parallel zu privatwirtschaftlichen Un- ternehmen zeichnen sich auch Öffentliche Institutionen durch einen wachsenden Bedarf an geeigneten Steuerungskonzeptionen und an Implementierungswissen aus. Die Balanced Scorecard kann hierfür allerdings nicht ohne weiteres aus dem privatwirtschaftlichen Be- reich übertragen werden. ³ Dies deshalb nicht, weil Öffentliche Institutionen hinsichtlich der organisationellen Steuerung durch einige Besonderheiten gekennzeichnet sind. ⁴ Ziel dieser Seminararbeit ist die EDV-gestützte technische Umsetzung einer BSC des Öffentlichen Sek- tors am Beispiel einer fiktiven Hochschule.

1.2 Gang der Untersuchung

In einem ersten Schritt wird das Konzept der Balanced Scorecard erläutert und in diesem Zusammenhang auf die spezifischen Bedürfnisse für die Entwicklung einer Hochschul- Balanced Scorecard eingegangen. Im weiteren Verlauf wird die von August-Wilhelm Scheer entwickelte Software „ARIS Toolset“ vorgestellt, insbesondere die Zusatzkompo- nente „ARIS BSC“, welches die Implementierung komplexer BSC-Systeme unterstützt. Es bildet die Grundlage für die folgende Darstellung der technischen Umsetzung der Hoch- schul-Balanced Scorecard, ihrer Analyse, Auswertung sowie der Vorstellung eines Szenari- os innerhalb der erstellten BSC. Abschließend werden Vor- und Nachteile der Applikation gegenübergestellt und ein Fazit gezogen.

¹ Vgl. Steinmann / Schreyögg 2000

² Vgl. Kaplan / Norton (1992, 1993, 1996)

³ Vgl. Scherer 2002

⁴ Vgl. Budäus 1994

1

2 Balanced Scorecard

2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Der Grundgedanke hinter der von Kaplan und Norton 1992 entwickelten BSC ist, dass der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation auf Einflussfaktoren gründet, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und die Zielerreichung ursächlich bestimmen. ⁵ Durch eine ausgewogene Gesamtschau auf die vier Perspektiven (Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive sowie der Finanzperspektive) werden neben den finanziellen Kennzahlen auch operative Maßstäbe aufgebaut und in einem Berichtsbogen übersichtlich abgebildet. Die entwickelte BSC minimiert zum einen die Menge überflüssiger Informationen, indem sie sich auf die wichtigsten Leistungstreiber konzentriert ⁶ und zum anderen erlaubt sie die Überwachung der Entwicklung jener Fähigkeiten und immaterieller Werte, die die Grundlage des künftigen Wachstums darstellen. ⁷ Der Berichtsbogen bietet einen umfassenden Bewertungsrahmen, mit dem sich die strategischen Ziele eines Unternehmens in eine konsistente Reihe von Leistungsmaßstäben übertragen lassen. Die BSC ist keine Schablone, die ohne weiteres auf alle Unternehmen angewendet werden kann. ⁸ So verschafft die Finanzperspektive gewinnorientierten Unternehmen klare, langfristige Ziele, während sie für staatliche und Non-Profit Organisationen eine Einschränkung und keinen Zielfaktor darstellt. Vielmehr sollte ihr Erfolg daran gemessen werden, wie effektiv und effizient sie die Aufgaben in ihrem Zuständigkeitsbereich erfüllen. Dabei können finanzielle Überlegungen eine fördernde oder einschränkende Rolle spielen, sie werden aber selten das Hauptziel sein. 9

2.2 Entwicklung einer Hochschul-Balanced Scorecard

In dieser Seminararbeit wird eine Hochschul-Balanced Scorecard für die fiktive „Uni Nord“ entwickelt. Als Grundlage der BSC dienen fünf Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Leistungs-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive), denen das strategische Gesamtziel „erfolgreiche, wettbewerbsfähige Uni Nord“ vorsteht. Zweck des Gesamtziels ist es zum einen, dass sich

⁵ Vgl. Horváth 1997

⁶ Vgl. Kaplan / Norton 1992

⁷ Vgl. Kaplan / Norton 1996

⁸ Vgl. Kaplan / Norton 1993

⁹ Vgl. Horváth 1997

2

die Fakultäten einem gemeinsamen Leitbild verpflichtet fühlen und damit die Motivation und das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter gefördert wird, und zum zweiten wird externen Parteien der Zweck der Hochschule vermittelt. ¹⁰ Die Einführung der Mitarbeiterperspektive als fünfte, neben den vier klassischen Perspektiven, ist notwendig, um der hohen Bedeutung der Mitarbeiter in der Hochschule Rechnung zu tragen. Im dritten Schritt werden einzelne strategische Ziele innerhalb der Perspektiven formuliert, die in ihrer Zielrichtung auf die Verwirklichung des Leitbildes hinwirken. Die Ziele sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern stehen in engem Zusammenhang zueinander und beeinflussen sich wechselseitig. Im letzten Schritt werden zu den strategischen Zielen konkrete Handlungsfelder mit einzelnen Maßnahmen, verantwortlichen Personen und zuständigen Instanzen definiert.

3 ARIS Toolset 7.0

3.1 Vorstellung der Software

Mit dem von Prof. Scheer an der Universität Saarbrücken in den neunziger Jahren theoretisch entwickeltem Integrationskonzept „Architektur integrierter Informationssysteme" (A-RIS) können Geschäftsprozesse beschrieben und dargestellt werden. ¹¹ ARIS stützt sich auf seine eigene „Fünf-Sichten-Architektur“, das so genannte „ARIS-Haus“. Diese fünf Sichten sind die Organisations-, Daten-, Steuerungs-, Funktions- und Leistungssicht auf einen Prozess. „Dieses Vorgehen ermöglicht einzelne Sichten durch individuelle Methoden zu beschreiben, ohne jeweils den Zusammenhang zu den anderen mit einbeziehen zu müssen.“ ¹² ARIS ist sowohl ein Konzept als auch ein Softwarewerkzeug. Als Konzept ist ARIS ein Rahmenwerk zur Beschreibung von Unternehmen und betriebswirtschaftlichen Anwendungssystemen. Dieses Konzept wird in Form eines Softwarewerkzeuges umgesetzt. ¹³ Als Softwarewerkzeug ist die ARIS-Plattform ein ganzheitlicher Ansatz für das Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen. „Die Anwendungsgebiete erstrecken sich von der Ge-

¹⁰ Vgl.

¹¹ Die damalige IDS Scheer GmbH (heute AG) hat das Softwareprodukt "ARIS Toolset Version 1.0" 1993 auf der CeBIT vorgestellt. Es war das erste marktfähige Produkt in diesem Marktsegment.

¹² Virch 1998

¹³ Vgl. Seidlmeier 2002

3

schäftsprozessdefinition und -erfassung über deren Analyse bis hin zur Optimierung und Umsetzung der Unternehmensabläufe.“ 14

3.2 ARIS BSC

Mit dem integrierten Werkzeug „ARIS BSC“ im ARIS Toolset ist eine konsistente Konzeption und Implementierung eines BSC-Systems mit anschließender Auswertung möglich. Hierbei reichen die Möglichkeiten von der reinen Planung über die Dokumentation eines BSC-Systems bis hin zur Entwicklung von BSC-Prototypen und dem Informationstransfer über MS-Excel-Schnittstellen. Verschiedene Analyseverfahren ermöglichen die Auswertung und Visualisierung der BSC-Daten für einen Überblick über laufende Entwicklungen. 15

4 Technische Umsetzung

4.1 Implementierung der Hochschul-Balanced Scorecard in ARIS

Die Hochschul-Balanced Scorecard soll nun mit Hilfe von ARIS BSC dargestellt werden. Ausgangspunkt jedes Vorgangs innerhalb des Programms ARIS Toolset 7.0 ist der „ARIS Explorer“.

¹⁴ IDS Scheer, ARIS 7.0 Methodenhandbuch 2005

¹⁵ Vgl. IDS Scheer, ARIS 7.0 Methodenhandbuch 2005

4

16

Abbildung 1: ARIS Explorer

In einem ersten Schritt ist die Datenbank zu erstellen ¹⁷ und die Gruppenstruktur innerhalb dieser zu erzeugen. Dabei werden die Daten auf einem Server, welcher sich im Falle der Einzelplatzlösung „LOCAL“ nennt, abgelegt.

Nach erfolgreichem Öffnen der Datenbank ¹⁸ sollte der Name der Hauptgruppe in „Balanced Scorecard System“ umbenannt ¹⁹ und die Gruppenstruktur der Hochschul-Balanced Scorecard angelegt werden. Diese besteht aus der Hauptgruppe „Balanced Scorecard System“ und den Untergruppen ²⁰ , die wiederum nachrangige Gruppen beinhalten. Es entstehen die folgenden Untergruppen der Hauptgruppe „Balanced Scorecard System“:

¹⁶ Quelle: Bildschirmkopie ARIS Toolset 7.0

¹⁷ Im „ARIS Explorer“ mit der rechten Maustaste auf den Server klicken und „Neu / Datenbank“ wählen. Anschließend Datenbanknamen (Uni Nord) im Feld „Datenbankname“ eingeben.

¹⁸ Rechtsklick auf die Datenbank und „Anmelden“ wählen. Danach Benutzernamen und Kennwort eingeben. Methodenfilter „Gesamtmethode“ beachten.

¹⁹ Mit der rechten Maustaste auf die Gruppe klicken und „Umbenennen wählen“. Anschließend Namen ändern.

²⁰ Gruppen werden folgendermaßen erstellt: Mit der rechten Maustaste auf die vorhandene Hauptgruppe klicken und „Neu / Gruppe“ wählen. Daraufhin kann die Gruppe - wie beschrieben - benannt werden.

5

Die Untergruppe „BSC - Uni Nord“ gliedert sich in folgende Gruppen:

Die Untergruppe „BSC - Prof. Hasenfuß“ ist analog zur Gruppe „BSC - Uni Nord“ aufgestellt. Die „BSC - Prof. Hasenfuß“ ist eine Bereichs-Balanced-Scorecard der Organisation. In ihr werden strategische Ziele für die konkrete Person „Prof. Hasenfuß“ formuliert.

Im zweiten Schritt wird das Modell ²¹ „Organigramm“ der Organisation erstellt. Durch die grafische Darstellung der Uni Nord-Struktur erhöht sich die Übersichtlichkeit. Im erscheinenden Modellfenster können Objekte (u. a. Organisationseinheiten, Stellen, Personen) platziert und durch Kanten verbunden werden. Die Kanten zeigen die Beziehungen der einzelnen Objekte zueinander, während die Objekte Tätigkeiten zuordnen. Zum Beispiel besetzt die Person „Prof. Hasenfuß“ die Stelle „Dekan Fakultät 2“, die der Organisationseinheit „Fakultät 2“ angehört. Anschließend sind jeweils die Attribute der Kanten und Objekte zu pflegen. Außerdem können Hinterlegungen ²² der Organisationseinheiten erzeugt werden, die eine ausgefeilte Ausgestaltung des Organigramms abrunden.

²¹ Modell erzeugen: Im „ARIS Explorer“ auf „Datei / Neu“ klicken. Doppelt auf Modell klicken. Datenbank und Gruppe (03 Organisation) wählen, in der das Modell erzeugt werden soll. Modelltyp auswählen und

Namen des Modells (Organisation Uni Nord) eingeben. Eine Verknüpfung des Modells ist in der Gruppe

„Balanced Scorecard System“ zu erstellen (BSC Organisation Uni Nord). Dies geschieht per „Drag &

Drop“ mit der rechten Maustaste.

²² Hinterlegungen sind Modelle, die Objekte detaillierter beschreiben. Erzeugen einer Hinterlegung: Rechtsklick auf das Objekt und „Hinterlegung / Erzeugen“ wählen.

6

23

Abbildung 2: Organigramm der Uni-Nord

Im nächsten Schritt werden die Strategien und Perspektiven der Uni Nord definiert. Dazu ist es notwendig ein Objekt des Objekttyps „Strategy“ in der Gruppe „01 Strategien“ anzulegen. ²⁴ Sie wird „erfolgreiche, wettbewerbsfähige Uni“ genannt und eine entsprechende Attributsbeschreibung ²⁵ hinterlegt. Außerdem sind Objekte des Objekttyps „Perspektive“ in der Gruppe „02 Perspektiven“ zu erzeugen. Es werden die folgenden fünf Perspektiven ausgewählt und diese angelegt:

²³ Quelle: Bildschirmkopie ARIS Toolset 7.0

²⁴ Objekt anlegen: Mit der rechten Maustaste auf eine Gruppe (01 Strategien) klicken und „Neu / Objekt“ wählen. Es öffnet sich der Objektassistent. Der Objekttyp (Strategy) ist zu wählen und zu benennen (er- wettbewerbsfähige Uni).

²⁵ Attribute ändern: Erfolgt durch einfachen Klick auf das Objekt.

7

Es folgt die Erstellung des Modells „BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm“ in der Gruppe „BSC - Uni Nord“. Dort das Modellfenster des Modells öffnen und die Ausprägungskopien ²⁶ der angelegten Strategie- und Perspektivobjekte in den entsprechenden Lanes ²⁷ des „BSC-Ursache-Wirkungsdiagramms“ platzieren. ²⁸ Ausgehend von der obersten Perspektive werden die strategischen Ziele (Objekttyp: Ziel) der Organisation den einzelnen Perspektiven zugeordnet, indem die Ziele innerhalb der Lanes positioniert ²⁹ werden. ³⁰ In weiteren Verlauf sollten die Ziele durch Kanten miteinander verbunden werden. ³¹ Der Durchmesser dieser Kanten spiegelt die Einflussstärke des Quellobjekts auf das Zielobjekt wider. Zur

²⁶ Ausprägungskopien: Es können in verschiedenen Modellen Ausprägungen angelegt werden. Werden in einer Ausprägung in einem Modell die Attribute geändert, wirkt sich die Änderung in gleicher Weise auf

alle Objektausprägungen im gleichen oder in anderen Modellen aus.

²⁷ Englisch für Zeilen und Spalten

²⁸ Platzieren der Ausprägungskopien: Objekte im Quellfenster markieren, „Bearbeiten / Kopieren“ wählen, das Zielmodellfenster aktivieren und auf „Bearbeiten / Einfügen“ klicken. Danach das Objekt im Modell

platzieren.

²⁹ Quelle: Bildschirmkopie ARIS Toolset 7.0

³⁰ Das Objekt „Strategisches Ziel“ befindet sich in der Modellierungsleiste. Man klickt es an, führt den Mauszeiger auf die Modellfläche und klickt dort auf die jeweilige Position innerhalb des ausgewählten La-

³¹ Durch Kanten verbinden: Mauszeiger auf Randbereich des Quellobjekt führen. Es erscheinen so genannte Ansatzpunkte (Quadrate). Einmal klicken und Mauszeiger zum Zielobjekt führen. Dort analog verfahren.

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besseren Übersicht sollten die Objekte des Typs Ziel aus der Gruppe „BSC - Uni Nord“ in die Gruppe „01 Ziele / Erfolgsfaktoren“ übertragen werden. ³² Anschließend werden Hinterlegungen aller Ziele des „BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramms“ vom Modelltyp „Kennzahlenzuordnungsdiagramm“ in der Gruppe „04 Zuordnungsdiagramme“ erzeugt. Jedes „Kennzahlenzuordnungsdiagramm“ besteht aus mindestens einer Kennzahleninstanz (Messgröße), Funktionsinstanz (Maßnahme), sowie Organisationseinheit (Verantwortung) und Informationsträger (Kennzahlenquelle). Diese werden jeweils im Modellfenster platziert ³³ und durch gewichtete Kanten ³⁴ verbunden. Die Attribute aller Objekte sind entsprechend zu pflegen.

Beispielhaft für ein „Kennzahlenzuordnungsdiagramm“ haben wir das der Mitarbeiterperspektive zugehörige strategische Ziel „Kundenorientierung erhöhen“ ausgewählt, um anhand des hier hinterlegten Kennzahlenzuordnungsdiagramms „Kundenorientierung erhöhen“ den Prozess der Hinterlegung genauer zu beleuchten.

Eingangs werden die Kennzahlinstanzen „Bearbeitungszeit reduzieren“, „Fehlerquote senken“ und „Zufriedenheit der Studenten“ im Modellfeld platziert. Kanten vom Typ „wird gemessen durch“ werden vom Ziel „Kundenorientierung erhöhen“ zu den Kennzahlinstanzen gezogen. Die Attributbearbeitung der Kanten wird nacheinander geöffnet und in der Attributtypgruppe „Balanced Scorecard“ das Attribut „Gewichtung“ gepflegt. Als Nächstes werden die Informationsträger „Dokumentation der benötigten Zeit pro Vorgang“, „Dokumentation der Beanstandungen und Rückläufe“ und „Umfrage“ platziert und durch die Kanten des Typs „liefert Input für“ die Kennzahlenquellen identifiziert. Die Funktionsinstanzen „Prozessabläufe verbessern und Einführung Vieraugenprinzip“ sowie „Durchführung und Auswertung von Umfragen“ sind ebenfalls in das Modellfenster zu integrieren, ihre Attribute zu pflegen und durch Kanten des Typs „unterstützt“ mit dem Ziel zu verbinden. Die Organisationseinheiten werden platziert und durch Kanten des Typs „ist fachlich verantwortlich für“ mit der Funktionsinstanz (Maßnahme) verbunden. Analog wird für jedes strategische Ziel der Hochschul-Balanced Scorecard ein „Kennzahlenzuordnungsdiagramm“ hinterlegt und ausgearbeitet.

³² Verschieben der Objekte: Per „Drag & Drop“ im ARIS Explorer.

³³ Die Instanzen, Ziele, Organisationseinheiten und Informationsträger befinden sich in der Modellierungsleiste.

³⁴ Durch Klick auf die jeweilige Kante erscheinen die Attribute der Kante. Durch klick auf die Attributtypgruppe „Balanced Scorecard“ lässt sich die Gewichtung der Kante ihrem Stellenwert entsprechend zuord-

9

35

Abbildung 4: Kennzahlenzuordnungsdiagramm

Es ist darüber hinaus denkbar, verschiedene „Bereichs-Scorecards“ abzuleiten. Es wird eine „BSC - Prof. Hasenfuß“ (Dekan der Fakultät 2) erstellt und entsprechend verfahren wie bei der „BSC - Uni Nord“.

4.2 Analyse und Auswertung

Das „BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm“ ist erstellt und alle „Kennzahlenzuordnungsdiagramme“ sind hinterlegt. Eine Übersicht über alle in der BSC enthaltenen Informationen ist durch die Funktion „Übersicht ausgeben“ als ARIS-Report erhältlich. ³⁶ Außerdem ermöglicht „ARIS BSC“ eine Analyse strategischer Maßnahmen und Prozesse; Plan- und Istwerte können durch grafische Darstellung des Zielerreichungsgrades in Modellen miteinander verglichen werden und die Balanced Scorecard kann grafisch kommuniziert werden.

³⁵ Quelle: Bildschirmkopie ARIS Toolset 7.0

³⁶ Starten der Übersicht erfolgt über die Symbolleiste Balanced Scorecard durch einfachen Klick (s. Anhang S. 19).

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Die Excel-Tabelle des „Prozess-Maßnahmen-Analyse-Skript“ ³⁷ für das „Ursache-Wirkungs-Diagramm“ der „BSC - Uni Nord“ unterstützt den Benutzer bei der Priorisierung einzelner Maßnahmen und Prozesse der „Balanced Scorecard“. Es ermittelt ebenfalls den Gesamtwirkungsgrad einzelner Maßnahmen und Prozesse der „BSC - Uni Nord“ auf die übergeordneten Ziele und Erfolgsfaktoren am Ende einer Ursache-Wirkungs-Kette.

Das Analyseskript „Plan-Ist-Vergleich“ ³⁸ berechnet und stellt grafisch den Zielerreichungsgrad ³⁹ von Kennzahlen, Erfolgsfaktoren und Zielen im „BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm“ und den „BSC-Kennzahlenzuordnungsdiagrammen“ im Istzeitraum dar. Die Zielerreichungsgrade einzelner Objekte werden farblich dargestellt. Rot bedeutet, dass der „Istwert“ der ausgewerteten Kennzahl im Bereich zwischen „Minimalwert“ und „Alarmgrenze“ ⁴⁰ liegt. Sollte der Istwert im Bereich zwischen „Alarmgrenze“ und „Planwert“ liegen, erscheint die Farbe Gelb. Grün erscheint, falls der „Istwert“ der ausgewerteten Kennzahl größer ist als der „Planwert“. Außerdem werden im Falle der Aktivierung alle Plan-und Istwerte an den Objekten eingeblendet. ⁴¹ Eine Verdeutlichung an Hand von „Symbolen für die Zielerreichung“ kann ebenfalls eingeblendet werden. ⁴² Die Möglichkeit des Exports ⁴³ der Daten und des Reimports ⁴⁴ dieser aus Excel ist hilfreich, da es die Bearbeitung

³⁷ Starten des „Prozess-Maßnahmen-Analyse-Skripts“: Erfolgt über die Symbolleiste „Balanced Scorecard“ durch einfachen Klick. Ausgabeformat „Excel“ und Option „Alle übergeordneten Ziele auf einem Blatt“

wählen.

³⁸ Starten des „Plan-Ist-Vergleichs“: Erfolgt über die Symbolleiste „Balanced Scorecard“ durch Klick. „Werte / Symbole setzen“ und „Zielerreichung farbig an den Zielen und Kennzahlen darstellen“ wählen.

³⁹ Zielerreichungsgrad: Errechnet sich für Ziele oder Erfolgsfaktoren aus dem Zielerreichungsgrad der zugehörigen Kennzahlen und der Kennzahlgewichtung. Der Zielerreichungsgrad einer Kennzahl errechnet sich

anhand der Attribute Plan-, Ist-, Minimal-, Maximalwert sowie der Kennzahlbewertung. Der Zielerrei- wird nur dargestellt unter Berücksichtigung der Aktivierung des entsprechenden Kästchens

beim Starten des Analyseskripts.

⁴⁰ „Alarmwert“: Entspricht dem Planwert abzüglich des Toleranzbereichs.

⁴¹ Plan- und Istwerte einblenden: Kontrollkästchen beim Ausführen des Analyseskripts aktivieren.

⁴² Symbole einblenden: Entsprechendes Kontrollkästchen beim Ausführen des Analyseskripts aktivieren.

⁴³ Export: Erfolgt in der „Balanced Scorecard“ Symbolleiste durch Klick auf das Skript „BSC-Datenexport.rsm“. Kennzahlen und Kennzahlenattribute werden exportiert.

⁴⁴ Import: Erfolgt in der „Balanced Scorecard“ Symbolleiste durch Klick auf das Skript „BSC-Datenimport.rsd“. Kennzahlen und Kennzahlenattribute werden importiert.

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der Kennzahlattribute ⁴⁵ wesentlich vereinfacht. Dabei wird für jedes „BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm“ ein Excel-Arbeitsblatt ⁴⁶ angelegt.

Desweiteren ist es möglich die erstellte „Balanced Scorecard“ zu kommunizieren. Darunter ist die grafische Darstellung des Zielerreichungsgrades in einem Word- oder HTML-Dokument zu verstehen. Das Skript „BSC-Management-View“ ⁴⁷ berechnet die Zielerreichungsgrade verschiedener Kennzahlen, Ziele und Erfolgsfaktoren und erzeugt die grafische Darstellung dessen. Innerhalb des Word- oder HTML-Dokuments werden die prozentualen Zielerreichungsgrade in Balkendiagrammen farblich dargestellt. Breite Balken bedeuten, dass sich hinter ihnen ein strategisches Ziel verbirgt, schmale Balken deuten auf Kennzahlen hin, deren Gewichtungen ebenfalls angegeben werden. Der Bereich, indem der Zielerreichungsgrad „schlecht“ ist, wird rot gekennzeichnet und liegt zwischen „Alarmgrenze“ und „Minimalwert“ und wird in Prozent gemessen. Gelb kennzeichnet den Bereich, in welchem die Zielerreichung „mittelmäßig“ ist und befindet sich zwischen „Alarmgrenze“ und „Planwert“. Grün markiert den Bereich „guter“ Zielerreichung. Der Planwert bildet die untere Grenze dieses Bereichs mit einer Zielerreichung in Höhe von 100%. Der Istwert zeigt sich durch einen schwarzen Pfeil im oberen Bereich des Balkens. Eine blaue Linie zeigt die Positionierung des Zielwertes.

4.3 Szenario innerhalb der Hochschul-BSC

Den Ausgangspunkt des dargestellten Szenarios bildet der 1. Januar 2005. ⁴⁸ Zu diesem Zeitpunkt geht die Universität Nord davon aus, dass die staatlichen Zuschüsse in den kommenden Jahren stagnieren werden. Die einzige Möglichkeit ihre Leistungsfähigkeit zu sichern bzw. zu steigern, sieht sie in der Erhöhung des Drittmittelaufkommens. Mit einem Zielerreichungsgrad von 60% liegt sie weit hinter dem optimistischen Planwert von 25% „Drittmittelanteil am Gesamtbudget“ zurück.

⁴⁵ Kennzahlattribute sind Minimal-, Maximal-, Ist-, Plan-, Zielwert, Ist- und Zielzeitraum und Toleranzbereich.

⁴⁶ Das Arbeitsblatt besteht aus einer Spalte mit den „Export-IDs“, einer Namensspalte der exportierten Attributtypen und einer Spalte je exportierte Kennzahl (s. Anhang S. 18).

⁴⁷ Starten des „BSC-Management-View“: Erfolgt über die Symbolleiste „Balanced Scorecard“ durch einfachen Klick. Ausgabeformat „HTML-Datei“ und die Option „strategische Ziele und Erfolgsfaktoren mit

Kennzahlen“ wählen (s. Anhang S. 25).

⁴⁸ Abbildung 5: BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm des Jahres 2005, s. Anhang S. 15

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Tabelle 1: Ausgewählte Zielerreichungsgrade strategischer Ziele des Jahres 2005

Eine Erhöhung des Drittmittelaufkommens wirkt positiv auf weitere strategische Ziele. So schafft eine Budgetsteigerung die Möglichkeit, die Anzahl wissenschaftlicher Mitarbeiter zu vergrößern und insgesamt die Ressourcenausstattung zu verbessern. Dies hat Einfluss auf das Image der Universität und verbessert die Attraktivität der Uni für die Studenten. Somit steigt langfristig die Reputation der Uni Nord.

Für die Sofortmaßnahem „Fundraising“ und „Drittmittel akquirieren“ werden vom Präsidium der Uni Nord finanzielle Mittel in Höhe von EUR 85.000,-- zur Verfügung gestellt. Im darauf folgenden Jahr zeichnen sich erste Erfolge ab.

Tabelle 2: Ausgewählte Zielerreichungsgrade strategischer Ziele des Jahres 2006

Beim strategischen Ziel „Drittmittelaufkommen erhöhen“ hat der Istwert den Planwert erreicht und somit liegt die Zielerreichung bei 100%. Da die Kennzahlinstanzen „Budgethöhe“ und „Anzahl der wissenschaftlichen Mitarbeiter“ positiven Einfluss auf das Ziel „Ressourcenausstattung verbessern“ haben, ist die Erhöhung des Drittmittelaufkommens Ursache für dessen Bewegung vom nicht akzeptablen roten in den gelben Toleranzbereich. Ebenfalls gibt es einen Zusammenhang zwischen der verbesserten Ressourcenausstattung und der Kennzahlinstanzen „Anzahl Veröffentlichungen in der Fachpresse“ und „Erwähnungen in

⁴⁹ Quelle: Tabellen 1, 2 und 3 eigene Darstellung

13

der Presse“, die auf „Ranking der Studiengänge“ und damit auf die strategischen Ziele „Image aufbauen / Marketing verbessern“ und „Attraktivität der Uni Nord für Studenten“ einwirken. Die genannten Faktoren führen zu einer gesteigerten Reputation. ⁵⁰ Im Jahr 2007 zeigen sich bei vier der fünf ausgewählten strategischen Ziele Zielerreichungsgrade oberhalb der Planwerte und damit über 100%. Das Ziel „Attraktivität der Uni Nord für Studenten“ konnte nicht ganz erreicht werden, da die Messgröße „Ranking der Studiengänge der Uni Nord“ mit einem Istwert von 2 den Zielwert von 1 knapp verfehlt, aber dennoch im Toleranzbereich von 5 liegt. Daraus ergibt sich ein Verbleib im gelben Bereich. 51

⁵⁰ Abbildung 6: BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm des Jahres 2006, s. Anhang S. 16

⁵¹ Abbildung 7: BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm des Jahres 2007, s. Anhang S. 17

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5 Abschlussbetrachtung

Die Arbeit hat gezeigt, dass sich die Organisations- und Prozessstruktur einer Universität durch die Anwendung des Balanced-Scorecard-Konzeptes in einem EDV-Informationssystem darstellen lässt. In einem ersten Schritt wurde das Leitbild für die Uni Nord herausgearbeitet, die Struktur innerhalb der Organisation dargestellt, die Beziehungen zwischen den Perspektiven anhand strategischer Ziele formuliert und deren Auswirkungen auf das strategische Gesamtziel beschrieben. Den Zielen wurden Kennzahlendiagramme hinterlegt, in denen das Zusammenspiel von Maßnahmen, Kennzahlinstanzen und Organisationseinheiten aufgezeigt wird. Anschließend wurde die aufgestellte BSC ausgewertet, analysiert und Informationen zur Kommunikation bereitgestellt.

Mit ARIS BSC lässt sich eine BSC strategisch entwickeln, darstellen und auswerten. ARIS BSC beschränkt sich dabei auf den Istzeitraum und lässt keine dynamische Berechnung von Kennzahlen zu. Damit entfällt z. B. die Möglichkeit einer Zeitreihenbetrachtung oder Sensitivitätsanalyse. Für diese Verfahren bedarf es des „ARIS Business Optimizer“. Eine Schnittstelle zu MS-Excel eröffnet die Möglichkeit, diese fehlenden Funktionen annähernd nachzubilden.

Für die Implementierung im ARIS Toolset werden neben den Finanzkennzahlen weitere Organisationskennzahlen benötigt. Problematisch ist jedoch, dass sich Kennzahlen über menschliches Verhalten nur begrenzt quantitativ ausdrücken lassen und starker Vereinfachung unterliegen. Dies führt zu großen Herausforderungen bei der Erstellung einer BSC.

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  Anhang  

  Abbildung 5: BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm des Jahres  

16

Abbildung 6:BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm des Jahres 2006

17

Abbildung 7:BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramm des Jahres 2007

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Tabelle 4: Excel-Arbeitsblatt des BSC-Ursache-Wirkungs-Diagramms

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Tabelle 5: ARIS Report BSC Uni Nord

Server: LOCAL

Datenbank: Uni Nord

Benutzer: system

BSC - Uni Nord

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Abbildung 8: BSC-Management-View

BSC - Uni Nord

Strategische Ziele und Erfolgsfaktoren mit Kenn-

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Literaturverzeichnis

Budäus, D. (1994): Public-Management: Konzepte und Verfahren zur Modernisierung öffentlicher Verwaltungen, Modernisierung des öffentlichen Sektors Band 2, Berlin Horváth,

P. (1997): Balanced Scorecard, Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (Hrsg.), aus dem Amerikani- schen von Péter Horváth, Stuttgart

IDS Scheer AG (2005): Methodenhandbuch ARIS 7.0, Saarbrücken, November

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1992): The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, in: Harvard Business Review, Januar/Februar, S. 71-79

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1993): Putting the Balanced Scorecard to Work, in: Harvard Business Review, September/Oktober, S. 134-147

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, Januar/Februar, S. 75-85

Scheer, A. W.; Jost, W. (2002): ARIS in der Praxis: Gestaltung, Implementierung und Optimierung von Geschäftsprozessen

Scherer, Andreas Georg (2002): Besonderheiten der strategischen Steuerung in Öffentlichen Institutionen und der Beitrag der Balanced Scorecard, in: Scherer, A. G.; Alt, J. M. (Hrsg.): Balanced Scorecard in Verwaltung und Non-Profit-Organisationen, Stuttgart, S. 4-5

Seidlmeier, H. (2002): Prozessmodellierung mit ARIS, 1. Auflage, Braunschweig / Wiesbaden

Steinmann, H.; Schreyögg, G. (2000): Management, 5. Auflage, Wiesbaden

Virch, Ferdinand (1998): Beurteilung des ARIS Toolset und dessen Einsatzmöglichkeit zur Geschäftsprozeßdarstellung bei der Firma "Heidelberger Prepress" in Kiel, Studienarbeit, Hamburg

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