Seminar: MSc Upgrade
Der Übergang vom Ingenieur zum Manager
Donau Universität Krems
Zentrum Telematik
Strategisches Informationsmanagement
Verfasser: Dipl.-Ing. Harald Dobernig, MAS
Wien, 25.2.2004
Telematik Management / Donau-Universität Krems
Seite 3 von 29
Man kann nicht nicht
kommunizieren!
Paul Watzlawick
Telematik Management / Donau-Universität Krems
Seite 4 von 29
Zusammenfassung
Diese Seminararbeit versucht den Übergang vom Ingenieur zum Manager zu beschreiben.
Bei meiner Transition entdeckte ich, dass ich ziemlich unvorbereitet war, und dass es am
Arbeitsplatz noch viel mehr zu wissen galt, als an der Universität gelehrt worden ist. Die
meisten Ingenieure verbringen den größten Teil ihres Berufslebens im Management, welche
aber meistens falsch für diesen Job vorbereitet wurden, und daher die Situation als
frustrierend empfinden. Management kann aber eine sehr große Herausforderung bedeuten,
und um diesen Übergang einfacher zu schaffen, wurde in dieser Seminararbeit versucht,
nach Erkennen des Problems, einfache Prinzipien für den Übergang vom Ingenieur zum
Manager aufzuzeigen.
In meinem persönlichen Fall als junger Manager war ich ziemlich alleine in den
Managementangelegenheiten unterwegs, und ich hatte zwar einen sehr guten Draht zu
meinem Vorgesetzten, doch als ich die Ratschläge und Winks meiner Kollegen, welche am
selben Niveau waren wie ich, aufnahm und zu verstehen versuchte, musste ich
erschreckend feststellen, dass auch für sie dieser Sprung ins Wasser, nur mit einem
Schwimmkurs gleichzusetzen war, und auch sie vor den neuen Managementaufgaben
standen, und ebenfalls nicht vorbereitet wurden.
Wie hätten sie nun diesen Übergang vom Ingenieur zum Manager schaffen können? Nun,
eine mögliche Variante wird in dieser Seminararbeit mit der Aufzählung der sieben Prinzipien
vorgezeichnet. Diese Prinzipien lauten:
·
Das in sich Hineinhören können
·
Das Meistern von Beziehungen
·
Den Gesamtüberblick behalten
·
Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten
·
Die effektive Kommunikation
·
Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens
·
Der Sprung in die nächste Liga
Im Allgemeinen werden Managementfähigkeiten einem nicht in die Wiege gelegt, oder
passieren einfach so, sondern sie sind meistens das Resultat einer systematischen
Aufbauarbeit, um der Profession näher zu kommen.
Um sich als Manager zu verbessern, gibt es sicherlich die verschiedensten Techniken und
Methoden, welche erlernt werden können, und auf welchen dann aufgesetzt werden kann.
Aber die wirkliche Reife als Manager kann nur dann erreicht werden, wenn die größte
Herausforderung akzeptiert wird, und zwar ein besserer Manager zu werden, bedeutet auch
ein besserer Mensch zu werden.
Telematik Management / Donau-Universität Krems
Seite 5 von 29
Inhaltsverzeichnis
1
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis...6
2 Vorwort ...7
3 Einführung ...8
4
Ursachen des Problems ...9
4.1
Beginn der Reise ...9
4.2
Die Wurzeln dieses Problems...10
4.3
Die Beschreibung dieses Übergangs ...11
4.4
Mehr sozialhumane Eigenschaften...11
4.5 Neue
Regeln...12
4.6
Erfolgsprinzipien für diesen Übergang...13
4.7 Zusammenfassung ...14
5
Beschreibung dieses Übergangs...15
5.1 Allgemein...15
5.2
Das in sich Hineinhören können...15
5.3
Das Meistern von Beziehungen...16
5.4
Den Gesamtüberblick behalten ...16
5.5
Das Abwickeln von Projekten ...18
5.6
Die effektive Kommunikation ...19
5.7
Der kluge Umgang mit den Anlagen eines Unternehmens...21
5.8
Der Sprung in die nächste Liga ...23
5.8.1
Veränderungen in Organisationen...23
5.8.2
Die wichtigste Person ...25
5.9 Zusammenfassung ...27
6
Schlussfolgerungen und Ausblick...28
7 Literaturverzeichnis ...29
7.1 Skripten ...29
7.2 Bücher ...29
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Seite 6 von 29
1 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Tabelle 1: Beispiel einer Risikoabschätzung...18
Abbildung 1: Input/Output Darstellung eines Geschäftmodells ...17
Abbildung 2: Darstellung einer zwischenmenschlichen Kommunikation...19
Abbildung 3: Input/Output Darstellung eines richtigen Geschäftsmodells...22
Abbildung 4: Änderung 1. Ordnung...24
Abbildung 5: Änderung 2. Ordnung...25
Vorwort
Seite 7 von 29
2 Vorwort
Diese Seminararbeit wurde im Rahmen des MSc Upgrade Moduls an der Donau-Universität
Krems, Abteilung für Telekommunikation, Information und Medien durchgeführt, welche zur
Erlangung des Master of Science für Telematik Management, erforderlich war.
Für die Möglichkeit zur Durchführung und Unterstützung während dieser Seminararbeit
möchte ich mich zunächst bei Herrn Prof. Helmut F. Karner bedanken.
Außerdem bin ich meinen Eltern Adolf und Melitta zu Dank verpflichtet, und ich möchte
hiermit zum Ausdruck bringen, dass durch deren Förderung und Zuspruch ich ihnen tief
verbunden bin.
Einführung
Seite 8 von 29
3 Einführung
Der Übergang vom Ingenieur zum Manager ist nicht nur eine hohe Herausforderung,
sondern auch eine sehr spannende Reise. Die Erfolgskriterien für einen Manager sind bei
weiten anders angesiedelt, als die eines Ingenieurs. Ingenieure mit Fokus auf die
Technologie und Manager mit Firmenstrategie und Führungsvorgaben im Hinterkopf
sprechen meist nicht die gleiche Sprache. Viele Ingenieure wurden schon blind im Zuge
ihres Weges zum Managers, da die Schwierigkeiten sie erblinden ließen, und die
Erfahrungen mit dieser Transformation sie wieder in alte Schemata zurückfielen ließ, und sie
entkräftet den Strom entlang treiben, in der Hoffung vielleicht doch noch einen rettenden
Ankerpunkt zu finden.
Eine der kritischen Anforderungen für einen Ingenieur ist die Entwicklung von starken
interpersonellen Fähigkeiten, sowie die tiefere Ausprägung seiner sozialen und humanitären
Fähigkeiten, da es sich eben um das Managen von Mitarbeitern handelt.
Global gesprochen, stellt sich der Erfolg durch die Entwicklung eines eigenen Mindsets ein,
aus welchen sehr kritisch erkannt werden sollte, dass für diesen Übergang neue Werte und
Eigenschaften entwickelt werden müssen. Die Entwicklung dieser neuen Werte und
Eigenschaften erfordert auch den Glauben daran, dass diese auch wichtig sind, und dies
geht einher mit dem Bedürfnis sich verändern zu wollen, neues zu erlernen, und schließlich
diese neuen Eigenschaften dann auch zu leben.
Es existiert ein tiefes menschliches Bedürfnis effektiv zusammen zu arbeiten, und große
Dinge zu erreichen, und ein wirkungsvoller Übergang vom Ingenieur zum Manager kann
hiermit im Einklang gehen.
Ursachen des Problems
Seite 9 von 29
4 Ursachen des Problems
4.1 Beginn der Reise
Ich konnte meinen Ohren nicht trauen. In meinem ersten Job bei der SIEMENS AG
Österreich veranstaltete ich eine Besprechung mit dem Projektleiter und weiteren
Projektmitarbeitern. Ich eröffnete das Meeting mit: ,,Die Zusammenarbeit und die
Kommunikation innerhalb des Projekts funktioniert meiner Meinung nach nicht mehr!"
,,Nein, die Kommunikation funktioniert," antwortete der Projektleiter. Seine Antwort
überraschte mich. ,,Nein," so konterte ich. ,,Nein, die Kommunikation funktioniert,"
wiederholte er sich mit gehobener Stimme. Dies war dann der Start einer schon eher
kindlichen Argumentation. Ich raffte mich für ein Comeback zusammen, und startete:
,,Möchtest du zuerst nähere Details hören?" Kam ich offensiv heraus. Doch er negierte mit
einen einfachen: ,,Nein, ich weiß genau, was du dir dabei denkst." In den folgenden Minuten
erklärte er mir und der versammelten Projektmannschaft, dass dies eigentlich nur ,,meine
Gedanken" über dieses Projekt seien, für welches ich verantwortlich sei, und dass nach
seiner Meinung, ich dieses Projekt zu flatterhaft führe und jegliche Planungen auseinander
laufen. Ich wiederholte meine Argumente, und dass die von ihm vorgegebenen Meilensteine
unmöglich zu halten wären. In einem Folgemeeting präsentierte ich ihm einen realistischen
Projektplan, aber er ,,halbierte" diesen. In anderen Worten, ich wusste natürlich besser
Bescheid, dass dies nicht zu halten wäre, da ich einfach die Technologie dahinter viel besser
verstand, des weiteren kannte ich auch die Kunden besser. Nicht allein die Meilensteine und
Zeitpläne waren damals unter ferner liefen, auch das komplette Projekt benötigte eine neue
Richtung und eine andere Sichtweise, da von unseren Meilensteinen auch die Folgeprojekte
abhingen, und wir drauf und dran waren, alles zu überrollen, hätten wir meinen, geschweige
denn seinen noch aggressiveren Projektplan auch nur annähernd halten können.
In diesem Fall würden Sie vielleicht vermuten, dass dieses Projekt einzigartig wäre, mit all
seinen Problemen. Es war es nicht, denn weitere Projekte in dieser Gangart folgten, und
durch die Organisationen bei der SIEMENS AG Österreich, sah ich bis auf sehr wenige
Ausnahmen, wie nichtfunktionierende Teams, wilde Versprechungen, falsche
Entscheidungen die verschiedensten Projekte ins Chaos führten.
Diese Projekte erlitten Schiffbruch, nicht aufgrund der mangelnden Entwicklungskraft bzw.
der Inkompetenz der Ingenieure, noch der eingesetzten Technologie wegen, nein sie
scheiterten aufgrund des Managements.
Erst Jahre später verstand ich auch die Geschichte dahinter, und das mein damaliger
Projektleiter von einer irrationalen Vorgabe von ,,oben", einfach solche engen Vorgaben
vorgesetzt bekommen hatte, und er diesem Gesetz der Schwerkraft nicht widerstehen
konnte, und es einfach weiter nach unten durchreichte, um dies auf meiner Ebene austragen
zu können.
Dieses Meeting mit meinem ehemaligen Projektleiter war nur ein kurzes Beispiel, welches
ein Synonym für viele in dieser Organisation waren. Kurz gesagt, schon damals realisierte
ich, dass Ingenieure total unvorbereitet für solche Projektsituationen sind, und hier ein neuer
Weg eingeschlagen werden sollte. Ich erkannte dies zwar, hatte aber nur eine vage
Vorstellung in welche Richtung es gehen könnte.
Ursachen des Problems
Seite 10 von 29
Bei einer Diskussion
1
bei einem Software Symposium wurde eine weitere Geschichte von
einem Referenten erzählt. Er berichtete, wie er als Teil eines Praktikums immer wieder das
gleiche Software Projekt bearbeiten ließ. Aufgabe, Abgabetermin und Teamgröße waren
dabei feste Konstanten. Was sich von Jahr zu Jahr änderte, waren die verwendeten
Methoden und auch Techniken. Aber, erzählte er, Methoden und Techniken schienen keine
so große Rolle zu spielen, wie er es sich erwartete. Sie machten nicht annähernd so viel aus
wie bestimmte nicht-technische Faktoren: zum Beispiel Harmonie innerhalb des Teams,
geschickte Rollenverteilung und Zielorientierung in der Gruppe.
In all den Jahren, die seither vergangen sind, habe ich festgestellt, dass die meisten
Manager dies akzeptieren, und sogar bereitwillig. Sie wissen, dass Soziologie/Psychologie
wesentlich wichtiger für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts ist als Technologie. Aber
ihrer Projektleitung sieht man das allerdings nicht an. Zu viele Manager richten ihre gesamte
Aufmerksamkeit auf die Technologie, ohne auch nur einen Gedanken an die Soziologie und
Psychologie zu verschwenden.
Neue Technologien, immer kürzer werdende Entwicklungszyklen, Wettbewerb, veränderte
Kunden alles ist permanent in Veränderung
2
. Doch nur wenige Mitarbeiter/innen sehnen
sich nach Veränderung, stattdessen ist das Festhalten am Bewährtem, die Ablehnung des
Neuen die übliche Reaktion, und der Widerstand gegen das Umdenken die gängigste
Reaktion. Große Änderungen stoßen auf ein hohes Maß an Skepsis, und bei manchen auf
pure Ablehnung
3
.
4.2 Die Wurzeln dieses Problems
Mit all der Ingenieursausbildung, welche wir mitbekommen, sind wir komplett falsch behaftet,
um uns den Weg durch die verschiedenen Organisationen in einem Unternehmen zu bahnen
und erfolgreich gehen zu können.
Ich erhielt eine technisch universitäre Ausbildung, und trotz eines postgradualen
Managementstudiums bin ich bis dato immer noch sehr verwundert über das Management in
den verschiedensten Organisationen. Die Realität ist, dass der Erfolg oder Misserfolg eines
Projekts, nur in einem sehr geringen Maß mit technischen Dingen zu tun hat. Der
Erfolgsfaktor ist einfach der Faktor Mensch selbst
4
. Wie gut können die Menschen im
Projekt miteinander, wie gut ist die Zusammenarbeit und die Kommunikation (siehe dazu
obige Fallbeispiele), wie erfolgt der Entscheidungsfindungsprozess über was und wie etwas
zu machen bzw. durchzuführen ist, und wie können diese Menschen im Projekt mit
Konflikten umgehen.
Ingenieure sind nur sehr gering auf diesen Faktor Mensch in Projekten vorbereitet worden.
Die universitären Studiengänge sind voll mit technischen Kursen, welche auch ihre
Berechtigung haben, und die wenigen nicht-technischen sind irgendwie in die Lehrpläne
hineingezwängte Kurse, welche aber meistens nur an der Oberfläche, wenn überhaupt,
1
Quelle: DeMarco, Tom: Warum ist Software so teuer? Hanser 1997
2
Quelle: Senge, Peter: The Dance of Change Die 10 Herausforderungen tiefgreifender
Veränderungen in Organisationen. Signum 2000
3
Quelle: Strebel, Paul: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business School Press 1996
4
Quelle: DeMarco, Tom/Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-
Management. Hanser 1999
Ursachen des Problems
Seite 11 von 29
kratzen. Die Karriere eines Ingenieurs hängt aber in einem relativ geringem Ausmaß von
seinen technischen Fähigkeiten ab, vielmehr jedoch von seinen Fähigkeiten produktiv und
proaktiv sich in der Organisation, in welcher er aufgehängt ist, mit den anderen zu
kooperieren, um sich so den Karriereweg zu bahnen.
Die Mehrheit der Ingenieure verbringt den Großteil der Karriere in Managementpositionen.
Wenn sie ihren Karriereweg starten, sind die Defizite in Zusammenhang mit interpersonellen
Fähigkeiten noch nicht so akut, denn die meisten von uns begannen die Laufbahn in der
Entwicklung oder im operativen Bereich, wenn sie aber nach einer Beförderung in die
nächste Ebene gehoben werden, sind die höheren Führungsfähigkeiten eine Voraussetzung
für ein erfolgreiches Arbeiten im Unternehmen. Während einige renommierte Unternehmen
entsprechende Trainings- und Förderprogramme für Managementaufgaben anbieten, stehen
in anderen Unternehmen, die beförderten Ingenieure im Regen, Führungsarbeit mit allem
was dazugehört, zu leisten. Wie auch ich am Eigenleibe verspüren konnte, wurden viele in
diesem Stadium ins Pool geworfen, um entweder zu schwimmen, oder unter zu gehen.
Spätestens in diesem Stadium werden die interpersonellen Fähigkeiten mit allen damit
verbundenen Eigenschaften bzw. Attributen für den treibenden Manager zu einem kritischen
Faktor, und eben dieser Übergang vom Ingenieur zum Manager wird mit dieser
Seminararbeit versucht herauszuarbeiten.
4.3 Die Beschreibung dieses Übergangs
Das Ingenieurwesen und das Management existieren in einem Kontinuum, aber an den
entgegengesetzten Enden. So formt auch der Übergang den Weg zwischen diesen beiden
Teilen.
Die Praxis des Ingenieurwesens erfordert es uns zu verstehen, dass wir Entscheidungen
treffen, passierend auf klaren Fakten und einem Wissen über Systeme, und wenn wir den
Hut eines Ingenieurs aufhaben, dann praktizieren wir das Managen von Systemen und
Sachen, über welche wir ein sehr detailliertes Funktionswissen besitzen.
Erfolgt jetzt aber die Übergabe des Huts an den Manager, dann beginnen wir mit dem
Managen von Menschen bzw. Mitarbeiter/innen, und deren Arbeitselementen, welche sie in
ihrer Arbeit weiterbringen oder behindern können, sowie deren Motivation und Produktivität
erhöhen, oder blocken. Dieser Übergang bedeutet auch eine Veränderung der Fähigkeiten
jedes einzelnen.
Diese neue Dimension des Managements, welche unter anderem auch den Aufbau von
interpersonellen Fähigkeiten mit sich bringt, ist wohl eines der größten Herausforderungen
für einen Ingenieur im Laufe seiner Karriere. In diesem Kontext zu sehen, ist dann auch der
erfolgreiche Übergang vom Managen von Systemen zum Managen von Menschen bzw.
Mitarbeiter/innen.
4.4 Mehr sozialhumane Eigenschaften
Physikalische und technische Systeme verhalten sich meistens deterministisch, und die
Problemlösungen können meistens auf explizite Gleichungen heruntergebrochen werden.
Ursachen des Problems
Seite 12 von 29
Für einen Ingenieur, welcher sich am Anfang dieses Übergangs befindet, bedeutet dies
sicherlich, dass er sich zunächst einmal versucht an der Technologie fest zu halten, im
Glauben, dass die technisch gefundenen Lösungen mehr Gewicht besitzen, als die
andersartig gefundenen. Er wird vielleicht auch versuchen, denn Blick auf die Menschen
bzw. Mitarbeiter unter dieser Perspektive zu sehen. Jedoch, wird der so dahintreibende
Manager schon sehr bald seine Lernmethoden umgewöhnen müssen, und andersartig sein
Glück versuchen.
Das Verhalten der Menschen bzw. Mitarbeiter kann nicht, oder nur sehr schwer
vorherbestimmt werden. Weiteres sind wir uns als Ingenieure sehr oft unserer schwachen
sozialen Eigenschaften nicht bewusst, und dass wir unser Verhalten erst nach einigen Lern-
bzw. Erfahrungsschleifen ändern. Ein schwaches Sozialverhalten ist den meisten
Technikstudenten leider schon zu oft nahegelegt worden, und in derselben Tonart geht es
dann beim Eintritt in die Arbeitswelt weiter. Aufgrund dieser Erfahrung, sind dann Ingenieure
in sozialen Bereichen etwas fehl am Platz, und meistens ungewollt, treten sie von einem
Fettnapf in den anderen, wenn sie sich einen Joke mit den Mitarbeitern oder den Kunden
erlauben.
Auf Grund dessen ist es sehr wichtig, dass ein Ingenieur sich ein höheres Maß an sozialer
Kompetenz und sozialem Verhalten aneignet, was aber nicht gleichbedeutend ist, dass er
sich einer Gehirnwäsche unterziehen soll, sondern sich diesen sozialen Aspekten bewusst
ist, und trotzdem seine Persönlichkeit beibehalten sollte.
Eines der kritischen Aspekte dieses Übergangs ist auch die Änderung von einem guten
Manager von Dingen und Systemen, zu einem guten Manager von Beziehungen.
4.5 Neue Regeln
Ein weiteres sehr wichtiges Element dieses Übergangs ist, dass ein Ingenieur den Willen
und die Bereitschaft mitbringt zu lernen, oder besser gesagt, lebenslang zu lernen, um die
Aufgaben zu erfüllen, welche von einem Manager gefordert werden.
Ein Ingenieur wird üblicherweise nach seiner technischen Expertise bewertet. Während
diese Expertise auch noch nach dem Übergang zum Manager mitschwingt, sollte er aber als
Manager dann schnell realisieren, dass zum Erfolg seines Projektes bzw. seines Teams dies
aber nicht der ausschlaggebendste Faktor sein sollte.
Ultimativ werden Manager an Faktoren wie Profit des Projektes für das Unternehmen, und
am Beitrag der finanziellen Gesundheit des Unternehmens gemessen, denn diese sind die
globalen Ziele eines Unternehmens. Das High-level Management transformiert die
Gesamtstrategie des Unternehmens in spezifische Projekte und Prozesse um, welche dann
vom Low-level Management realisiert, bzw. gelebt werden sollte, und an deren Erfolg bei der
Umsetzung wird schlussendlich das Management auch bewertet. Während die
Erfolgskriterien im allgemeinen auch mit der Realisierung und Umsetzung von technischen
Lösungen zu tun hat, sind aber doch die dominanteren Kriterien beim Erreichen der
finanziellen Ziele, sprich Profit zu finden, und wie eben die Erreichung und Einhaltung der
geplanten Ziele durchgeführt wurden. Ingenieure und andere technische Experten sind dafür
bekannt, dass die Projekte notorisch spät oder über Budget abgewickelt werden, weil sie
nach noch eleganteren Lösungen mit noch mehr Funktionalität suchen und vielleicht dann
auch finden. Solche Maschen können aber von einem Manager nicht akzeptiert werden.
Ursachen des Problems
Seite 13 von 29
Es ist weiteres auch eine sehr hohe Herausforderung sich selbst durch diesen
Übergangsweg durch zu manövrieren, aber als verantwortlicher Manager ist man auch für
das Rundherum zuständig. Man sollte die Mitarbeiter motivieren können, des weiteren dafür
Sorge tragen, dass alle Inputs für das Projekt rechtzeitig am Tisch liegen, die Funktionen und
Verantwortungen im Projektteam klar sind, das Budget im Rahmen bleibt, und schließlich die
Interessen der Organisation und der Kunden berücksichtigt werden können, um so zu einem
erfolgreichen und termingerechten Abschluss zu kommen.
Diese neuen Regeln in einem sehr komplexen Projektumfeld erfordern, dass der Manager
andere Mitarbeiter führen kann, deren Zusammengehörigkeit als Mission hineinträgt, und
dass er das Projekt zu einem finanziellen Erfolg führen kann.
4.6 Erfolgsprinzipien für diesen Übergang
Der Fokus sollte auf sieben fundamentale Prinzipen
5
beruhen, welche, wenn sie substanziell
befolgt werden, einen Ingenieur zum Übergang ins Management erfolgreich begleiten
können. Diese Prinzipien sind nach vorne orientiert, und beziehen sich eher auf Personen,
welche primär einen technischen Hintergrund besitzen.
Diese Prinzipien lauten:
·
Das in sich Hineinhören können
·
Das Meistern von Beziehungen
·
Den Gesamtüberblick behalten
·
Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten
·
Die effektive Kommunikation
·
Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens
·
Der Sprung in die nächste Liga
Im Allgemeinen werden Managementfähigkeiten einem nicht in die Wiege gelegt, oder
passieren einfach so, sondern sie sind meistens das Resultat einer systematischen
Aufbauarbeit, um der Profession näher zu kommen. Management selbst kann manchmal
sehr frustrierend sein, aber auf der anderen Seite immens spannend und herausfordernd,
wenn man durch die Führung und Koordination eines Teams hohe Ziele erreichen kann,
welche sowohl für die Organisation, als auch für die Kunden erstrebenswert sind, und dabei
neben einem positiven Feedback von außen, auch innerlich das Gefühl eines Erfolges
gehabt zu haben. Und wenn die Mitarbeiter auch wieder für das nächste Projekt
zusammenkommen, um proaktiv an die nächsten Herausforderungen heranzugehen.
5
Quelle: Aucoin, B. Michale: From Engineer to Manager: Mastering the Transition. Artech House 2002
Ursachen des Problems
Seite 14 von 29
4.7 Zusammenfassung
Der Übergang vom Ingenieur zum Manager ist nicht nur eine sehr hohe Herausforderung,
sondern auch eine sehr spannende Reise. Die Erfolgskriterien für einen Manager sind bei
weiten anders angesiedelt, als die eines Ingenieurs. Viele Ingenieure wurden schon blind im
Zuge ihres Weges zum Managers, da die Schwierigkeiten sie erblinden ließen, und die
Erfahrungen mit dieser Transformation sie wieder in alte Schemata zurückfielen ließ, und sie
entkräftet den Strom entlang treiben, in der Hoffung, vielleicht doch noch einen rettenden
Ankerpunkt zu finden.
Eine der kritischen Anforderungen für einen Ingenieur ist die Entwicklung von starken
interpersonellen Fähigkeiten, sowie die tiefere Ausprägung der sozialen und humanitären
Fähigkeiten, da es sich eben um das Führen von Mitarbeitern handelt.
Global gesprochen stellt sich dann der Erfolg durch die Entwicklung eines eigenen Mindsets
ein, aus welchen sehr kritisch erkannt werden soll, dass für diesen Übergang neue Werte
und Eigenschaften entwickelt werden müssen.
Die Entwicklung dieser neuen Werte und Eigenschaften erfordert auch den Glauben daran,
dass diese auch wichtig sind, und dies geht einher mit dem Bedürfnis sich verändern zu
wollen, neues zu erlernen, und schließlich diese neuen Eigenschaften dann auch zu leben.
Es existiert ein tiefes menschliches Bedürfnis effektiv zusammen zu arbeiten, und große
Dinge zu erreichen, und ein wirkungsvoller Übergang vom Ingenieur zum Manager kann
hiermit im Einklang gehen.
Beschreibung dieses Überganges
Seite 15 von 29
5 Beschreibung dieses Überganges
5.1 Allgemein
Im Kapitel 4.6 wurden sieben fundamentale Prinzipien angeführt, mit dem Fokus auf die
Erarbeitung von Eigenschaften, damit er oder sie den Übergang vom Ingenieur zum
Manager meistern könnte.
Werden hier diese Prinzipien weiterbehandelt, so sollte dies auch primär den Effekt
bewirken, dass jeder auch eine spürbare Verbesserung und eine gesteigerte Befriedigung in
seiner Profession erlangen sollte.
Diese Prinzipien sind offen in alle Richtungen, und niemand hat sie bisher, so meine ich,
auch gemeistert, aber sie sollen auf der Reise, auch zu sich selbst, Anregungen für eine
Verbesserung bringen, und den Weg von einem Teil des Kontinuums zum anderen,
erleichtern.
5.2 Das in sich Hineinhören können
Klare Gefühle und Gedanken sind ein kritischer Faktor bei großen Veränderungen, sowohl in
der Innen- als auch Außenwelt. Eines der schwierigsten Unterfangen, wenn überhaupt das
Schwierigste, ist der Weg zu sich selbst und das Hineinhorchen können, um mit sich selbst
und im weiteren dann mit dem eingeschlagenen Weg klar zu kommen.
Beobachtet man aber die ,,erfolgreichen" Wege anderer, so kann man sehr wohl erkennen,
dass entscheidende Muster und nicht übertragbare Informationen
6
existieren, und man
erkennt, dass es sich immer um eine sogenannte ,,Bauchangelegenheit" handelt, wenn es zu
einer Korrelierung von Informationen kommt.
Die Menschen bzw. Mitarbeiter sind meistens sehr sensibel, wenn es sich um Gefühle
handelt, und im speziellen um solche im Zusammenhang mit Veränderungen,
Umwandlungen oder gar Brüchen oder Reaktionen auf lebensbeschneidende Maßnahmen
von außen. Gefühle, welche sich diesen Änderungen widerstreben, sind Angst, falscher
Stolz, Arroganz, Panik oder auch Aufgeregtheit und Enthusiasmus.
Wenn man richtig in sich hineinhört und hineinsieht erkennt man sofort, wie man selbst bei
diesem Veränderungsprozess steht, und wo bei Problemen der Hebel anzusetzen ist, um
wieder auf dem neu eingeschlagenen Weg zu kommen, und um somit das andere, neue Ufer
zu erreichen, auch wenn auf dem Weg dorthin Tränen vergossen werden. Auch Ratschläge
von erfolgreichen Change Managern können hier richtungweisend sein.
Auf diesem Weg steigern sich auch die Gefühle und schlagen nach einer Visualisierung ins
Positive um. Und die ursprüngliche Idee wird immer konkreter visualisiert, die Bits und Bytes
hinter sich zu lassen, um auf die Menschen bzw. Mitarbeiter/innen zu zugehen, mit ihnen
Projekte zu realisieren, die Dinge zum Fliegen zu bringen, und das Auge immer vor und nicht
hinter dem Eishockeypuck zu haben (frei nach Wayne Gretzky).
6
Quelle: Karner, H.F.: Informationsmanagement. Donau-Universität Krems 2003
Beschreibung dieses Überganges
Seite 16 von 29
Ist man/frau mit sich selbst im klaren, dass dieser eingeschlagene Weg der Veränderungen
auch gegangen werden möchte, so ist dies schon mehr als die halbe Miete auf dem Weg
von einem Teil des Kontinuums zu anderen, und die so neu gewonnenen Empfindungen
lenken diese Transformation, und geben dem Ganzen ein total neues Verhaltensbild.
Das neue Verhalten mit dem Mut zur Kantigkeit überträgt sich dann auch im weiteren Sinne
auf das Äußere, und man begibt sich selbst in die neue, veränderte Richtung, um das Alte
hinter sich zu lassen, und um so in eine neue positivere Zukunft vorzudringen.
5.3 Das Meistern von Beziehungen
In unserer Geschäftswelt dreht es sich immer um Menschen, Kollegen/innen und
Mitarbeiter/innen, und von der Effektivität der Beziehungen hängt sehr viel der Erfolg oder
Misserfolg ab.
Die erfolgreichen Manager meistern Beziehungen, sowohl beruflich als auch privat durch:
·
Immer ist die nötige Aufmerksamkeit mitzubringen, bei Dingen und Tatsachen,
welche Menschen bzw. Mitarbeiter direkt betreffen, und dies ist an die oberste Reihe
der Prioritätenliste zu setzen.
·
Erkennen und wahrnehmen und respektieren von Persönlichkeiten.
·
Kontrolle klug einzusetzen, Förderung in den Mittelpunkt stellen.
·
Kunden entsprechend zu bedienen.
·
Effektive
Führung.
In den heutigen übergestressten Organisationen ist man/frau so beschäftigt, effizient zu sein,
so dass man/frau einfach vergisst, effektiv zu sein. Man ist effizient, wenn man Dinge
durchführt mit einem geringen Abfall, und man ist effektiv, wenn etwas richtig gemacht wird.
Natürlich ist es nicht möglich beides zu sein. So, für welche Weise sollte man/frau sich
entscheiden? Mit einer effektiven Führung bewegen wir uns ständig in Richtung unserer
Ziele weiter, und ein effizienter Führungsstil kann mitunter in die falsche Richtung zeigen,
denn desto mehr in eine Richtung optimiert wird, desto weiter entfernt man/frau sich von den
wirklichen Zielen.
5.4 Den Gesamtüberblick behalten
Ein weiterer wichtiger Punkt bei diesem Übergang ist die Fähigkeit in der Geschäftswelt
global zu denken und zu handeln. Als Ingenieure sind wir immer sehr fokussiert auf die
kleinen Zusammenhänge und das Verständnis für das Gesamte wurde inkrementierend
aufgebaut. Ganz im Gegensatz zu einem Manager, welcher weitreichende Interessen und
Überlegungen einbringen soll, und vor allem, auch die finanzielle Seite des Geschäfts bei
seinen Entscheidungsfindungen mitbetrachtet, und schlussendlich auch hierfür
verantwortlich sein sollte.
Beschreibung dieses Überganges
Seite 17 von 29
Input:
Rohmaterialien,
Informationen
Output:
Produkte,
Service
Ressourcen:
Geld,
Arbeitskraft
Business
Abbildung 1: Input/Output Darstellung eines Geschäftmodells
Wenn Geld der Antrieb eines Unternehmens ist, was ist dann die Quelle dieses Antriebs?
Produkte und Services, welche durch das Unternehmen an die Kunden verkauft werden,
generieren einen Umsatz. Es liegt in der Natur eines jeden Unternehmens, dass der
Umsatz, welcher generiert wird, die Betriebskosten dieses Unternehmens deckt, und somit
dieses Unternehmen sich auch selbst erhalten kann.
Für ein Unternehmen, welches profitabel sein möchte, sollte ein entsprechender Mehrwert
für den Kunden kreiert werden, und was eben angeboten und dann auch verkauft wird, sollte
entsprechend bepreist sein, sonst wird das Unternehmen zu einem Misserfolg.
In einem Unternehmen sollte immer sichergestellt sein, dass die Gesamtkosten für die
Produkte bzw. Services bekannt sind, und dass die Preise
7
entsprechend gesetzt sind.
Für den Gesamtüberblick, soll ein Manager:
·
Erkennen, dass die Organisation nur mit Geld am Leben gehalten werden kann, und
dass alle seine Ziele profitorientiert sind.
·
Lernen effektiv zu planen.
·
Fähigkeiten in der Problemlösung zu entwickeln.
·
Ausschauhalten, nach neuen Geschäftsideen und neuen Geschäftsmöglichkeiten
und innovativen Projekten.
7
Quelle: Nagle, Thomas T. / Holden, Reed K.: The Strategy and Tactics of Pricing. Prentice Hall 1995
Beschreibung dieses Überganges
Seite 18 von 29
5.5 Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten
Ein Manager in unseren Breiten wird sehr stark daran gemessen, wie erfolgreich er ein
Projekt zu Ende bringen kann, oder nicht. Es ist sehr wichtig, entsprechende
Projektmanagementfähigkeit zu erwerben, sie anzuwenden, und zu realisieren, und diese
Fähigkeit hängt sehr stark auch mit der effektiven Kommunikation und einer klaren
Zielvorgabe aus dem Projekt heraus, zusammen.
Das erfolgreiche Durchziehen von Projekten bedeutet auch die Fähigkeit erlernt zu haben,
Risiko einzugehen, zu managen und um Konflikte zu vermeiden, aber wann immer sie auch
auftreten sollten, diese Konflikte klar auszusprechen. Natürlich hängt auch ein erfolgreiches
Management damit zusammen, nicht nur d a s Projekt zu machen, sondern das Projekt
richtig zu machen
8
bzw. richtig abzuwickeln.
Um die richtigen Dinge im Projekt zu machen, sollen Manager:
·
Eine Professionalität im managen von den verschiedensten Projekten an den Tag
legen können.
·
Einen Stufenplan für das entsprechende Risikomanagement und den daraus
abgeleiteten Praktiken immer parat haben.
Risiko: Materialzulieferung für die Brücke
erfolgt nicht zeitgerecht
Material eines anderen Herstellers
verwenden
Plan für die Materialzulieferung soll
mindestens 2 Wochen vorher
festliegen
Prüfung einer möglichen
Umschichtung des Arbeitsablaufs
und Zeitplans
Einbeziehen von Materialherstellern
mit hervorragender Liefertreue
Reaktion
Vermeidung
Tabelle 1: Beispiel einer Risikoabschätzung
In dieser Tabelle ist ein kleines Beispiel angeführt, wie eine Risikoabschätzung durchgeführt
werden könnte, um daraus auch eine richtige Strategie für das Projekt ableiten zu können.
Diese Tabelle stellt beides, die Vermeidung und die Antwort darauf gegenüber, aber es
besteht kein direktes Verhältnis zwischen den Beiden. Eine andere Möglichkeit, als die
8
Quelle: O'Connell, Fergus: How to Run Successful Projects II. The Silver Bullet. Prentice Hall 1996
Beschreibung dieses Überganges
Seite 19 von 29
Vermeidung und Reaktion bzw. Antwort wäre zum Beispiel der Transfer des Risikos in einen
Pool, welches in der Versicherungsbranche angewendet wird.
Ein immer stärker werdender Trend ist auch in Richtung Simulation
9
bei der
Risikoabschätzung zu beobachten, um hier eben bei anstehenden risikobehafteten
Entscheidungen mit unkontrollierbaren Variablen Tools in der Hand zu haben, mögliche
Outputvarianten zu generieren, welche für den Entscheidungsfindungsprozess
herangezogen werden können. Letztendlich ist aber der Manager gefordert, um bei
risikoreichen Projekten das Projektschiff sicher um die Klippen zu schiffen. So, oder
ähnliche Ansätze können auch in der Projektarbeit getroffen werden, um eben das
potentielle Risiko einzugrenzen. Ist aber schließlich ein Risikofall in einem Projekt
eingetreten, so sollte man/frau gut beraten sein, das Ziel, den Terminplan und die
Meilensteine entsprechend abzuändern, und im schlimmsten Fall auch das Projekt
abzubrechen.
5.6 Die effektive Kommunikation
Manager verbringen jede Menge Zeit mit Kommunikation, wie Gesprächen, Telefonaten und
Besprechungen. Im Zusammenhang mit der Erkenntnis, dass der Mensch bzw. der
Mitarbeiter das Wichtigste ist, bekommt effektive Kommunikation ein sehr hohes Gewicht,
und die Fähigkeit zur Kommunikation wird für unseren Übergang vom Ingenieur zum
Manager essentiell. Der Manager soll ein effektiver Überträger von Informationen in seiner
Organisation sein. Es ist weiteres sehr wertvoll für sie oder ihn, dass sie oder er sich
interpersonelle Kommunikationsfähigkeiten erarbeitet, aber auch andererseits die zu
kommunizierenden Informationen einfach und klar hinüberbringt.
Idee
Idee
Kodierung
Kodierung
Dekodierung
Dekodierung
Sender
Empfänger
Nachricht
senden
Nachricht
empfangen
Rückkopplung
Übertragungs-
störungen
Übertragungskanal
Abbildung 2: Darstellung einer zwischenmenschlichen Kommunikation
9
Quelle: Evans, James R. / Olson David L.: Introduction to Simulation and Risk Analysis. Prentice Hall
2002
Beschreibung dieses Überganges
Seite 20 von 29
Hierbei sind die Vorgänge des Sendens und des Empfangens nicht nur als reine
Übermittlung von Wörtern zu verstehen, sondern gesendet werden kann eine Information,
eine Idee oder eine Vorstellung auch durch die Sprache, Mimik, Gestik, Handeln usw.
Sogar, wenn ein weiterer Mensch einen Raum betritt, ohne etwas zu sagen, oder etwas
Bestimmtes zu tun findet Kommunikation statt.
Oben wurde versucht, die zwischenmenschliche Kommunikation in einem einfachen
Diagramm darzustellen, was eigentlich jedem Ingenieur klar sein sollte, aber wie es schon in
der klassischen Vermittlungstechnik der Fall ist, ist das Verständnis bzw. die Idee im Kopf
des Empfängers ungleich der des Senders. Die Ursachen hierfür sind breitgefächert, aber
prinzipiell kann man sie in drei Kategorien einteilen:
1.) Der Sender kodiert aber verzerrt die Idee, bewusst oder unbewusst.
2.) Der Übertragungskanal selbst ist nicht ideal, und verursacht, dass die gesendete
Nachricht entlang des Kanals verändert wird, bzw. schwach oder überhaupt nicht am
Empfängerort ankommt.
3.) Der Empfänger dekodiert aber verzerrt die ursprüngliche Idee, bewusst oder
unbewusst.
Diese drei Kategorien verursachen Probleme genug, aber es existieren noch zusätzliche, auf
welche hier nicht näher eingegangen werden soll. Kommunikation ist immer auch von
Gefühlen, Vermutungen, Eindrücken, Interpretationen, Vorurteilen und Einschätzungen
begleitet, dadurch redet man aneinander vorbei, man versteht sich nicht, und es gibt
Missverständnisse. Man sollte sich auch bewusst sein, wenn man die Ebene der guten
sachlichen Kommunikation verlassen hat, es äußerst schwierig ist, wieder eine Basis zu
finden miteinander gut zu kommunizieren.
Meistens ist im Unternehmensbereich der Empfänger, der Kunde selbst. Der Kunde,
welcher die Nachricht empfängt, sollte so reagieren, wie man es sich vorstellt, und man hofft,
dass die Nachricht auch effektiv drübergekommen ist, denn es wird keinen Kunden hinter
dem Ofen hervorlocken, wenn die ankommende Nachricht schlicht, langweilig und neben
den Wünschen vorbeischießt.
Es sollen individuell entsprechende Schritte unternommen werden, damit man/frau die
jeweilige Nachricht an den Kunden oder Zuhörer interessant und entsprechend aufpoliert
übermitteln kann. Jeder kann seinen Kommunikationsstil verbessern, und hier sind ein paar
einfache Richtlinien hierfür:
·
Werde ein besserer Zuhörer.
·
Baue entsprechende Übertragungsredundanzen ein.
·
Fordere das Feedback der Kunden/der Zuhörer ein.
·
Überprüfe die Emotionen der Kunden/der Zuhörer.
·
Sei proaktiv in der Ausführung.
·
Sei einfach, direkt und klar in der Kommunikation.
Beschreibung dieses Überganges
Seite 21 von 29
·
Geh auf die Zuhörerschaft ein.
·
Sei zuvorkommend und zeige Mitgefühl.
·
Sei
interessiert.
·
Bring den Faktor Mensch ein.
·
Übung macht den Meister.
Ingenieure müssen sich leider immer noch mit einer Art Reputation in Sachen schlechter
Kommunikation herumschlagen, und dass deren Kommunikationstechniken zu klumphaftig,
und sehr ineffektiv zu sein scheinen.
Um effektiv zu kommunizieren, soll ein Manager:
·
Erkennen, dass Kommunikation ein essentieller Bestandteil seines Berufs ist, und er
aufgrund dessen, klare Informationen in sein Projekt bzw. in die Organisation
hinaustragen soll.
5.7 Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens
Der grundsätzliche Zweck eines Unternehmens kann kurz zusammengefasst werden: Die
Abwicklung und Durchführung von Aufgaben und Funktionen mit Informationen oder Gütern
in der Art, dass ein Mehrwert für das Unternehmen geschaffen wird, und ein Einkommen
generiert wird.
Werden die Anlagen richtig eingesetzt, dann floriert das Geschäft, und es ist für alle
Beteiligten im Unternehmen rühmlich mitzuarbeiten.
Die wichtigste Ressource in einem Unternehmen ist der Mitarbeiter/in selbst. Und in diesem
Zusammenhang auch die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter/innen. Die Kreativität der
Mitarbeiter sollte weitgehend gefördert werden, und eine Art ,,Campus" Atmosphäre
geschaffen werden. Weiteres sollte die Eigeninitiative gefördert, und der Mitarbeiter zum
Mitunternehmer ,,befördert" werden.
Auf jeden Fall sollte ein eingeschlagener Standard gehalten werden, und es sollten keine
Rückschritte gemacht werden.
Beschreibung dieses Überganges
Seite 22 von 29
Input:
Rohmaterialien,
Informationen
Output:
Produkte,
Services
Ressourcen:
Geld, Arbeitskraft,
Wissen, Beziehungen,
Vermögensanlagen
Business
Profit, Wissen,
Beziehungen,
gesteigerte
Vermögensanlagen
Abbildung 3: Input/Output Darstellung eines richtigen Geschäftsmodells
Um die Funktionen der Ressourcen und die Anlagen in einem Unternehmen besser zu
verstehen, wurde hier nochmals die Abbildung 1 hergenommen, und um die zusätzlichen
Ressourcen wie Wissen, Beziehungen und Wechselwirkungen im Unternehmen erweitert.
Die Outputschleife wurde um Profit, Wissen, Beziehungen und um die gesteigerten
Vermögensanlagen erweitert. Solche gesteigerten Vermögenswerte bzw. anlagen
beinhalten neues Wissen, neue Beziehungen oder intellektuelles Vermögen.
Weiteres wurde in dieser Abbildung eine Rückkoppelschleife eingezogen. Wenn die
Anlagen gesteigert werden sollten, so ist diese Rückkoppelschleife sehr wichtig, um eine
Wertsteigerung zu erzielen.
Bei der Betrachtung der Vermögensanlagen in einem Unternehmen ist eines der kritischen
Themen, das Budget. Eines der wichtigsten Gebiete bei den budgetären Regeln ist die
Disposition der nichtaufgewendeten Geldmittel bzw. des nichtaufgewendeten Kapitals am
Ende einer Fiskalperiode. Hier gilt es festzulegen, ob diese Kapitalmittel in die nächste
Periode mitgenommen werden dürfen, oder sollen diese in einem Investitionspool bleiben.
Wir leben heute in einer Welt, in welcher wir Entscheidungen und eine entsprechende
Auswahl treffen sollten, denn wir können nicht alles haben. Wie wir diese Entscheidungen
treffen hängt sehr von unseren Werten und wer wir eigentlich sind, des Weiteren was wir
eigentlich möchten, und wie wir als Individuum und im Kollektiv einer Organisation sind, ab.
Die jeweilige Entscheidung, welche wir fällen, erbringt den Nachweis bzw. bestätigt unser
Wertsystem. Natürlich treffen wir Entscheidungen, welche nicht nur ein Attribut der Arbeit
favorisieren, wie zum Beispiel die Gewinnmaximierung, sondern es sollte der
Entscheidungsfindungsprozess optimal ausbalanciert sein. Bewegt man/frau sich zu weit in
eine oder andere Richtung, so könnten Instabilitäten auftreten, und dies speziell auch mit
dem Umgang mit den Vermögenswerten.
Beschreibung dieses Überganges
Seite 23 von 29
Der eigene Erfolg, und der Erfolg derjenigen, welche mitarbeiten, hängen von der
Verfügbarkeit und vom effektiven Nutzen der Vermögensanlagen ab. Manager sind
gefordert die Vermögensanlagen klug einzusetzen in dem sie:
·
Die Interessen des Unternehmens immer in der Art vertreten, dass diese sich im
Kerngeschäft des Unternehmens wiederfinden.
·
Die finanziellen und materiellen Vermögensanlagen immer für die Generierung von
Wertsteigerungfür das Geschäft heranziehen.
·
Ein besseres Zeitmanagement mit richtigen Prioritäten
10
an den Tag legen.
·
Die entsprechende Motivation in die Organisation hineintragen.
·
Auch in gewissermaßen auf sich selbst schauen.
5.8 Der Sprung in die nächste Liga
Organisationen, wie auch Menschen bzw. Mitarbeiter verharren nicht auf der Stelle. Der
Abschluss jeder Stufe in einem Projekt, und jeder erfolgreiche Schritt nach vorne bewirkt
einen Schub an Motivation, um einfach das nächste Projekt besser abzuwickeln als das
vorherige. Manager werden gerufen, um das nächste Projekt auf einer höheren Ebene
abzuwickeln, und um so den Sprung in die nächste Liga zu schaffen.
Weiteres werden sie auch gerufen, um auch einen Beitrag in Richtung der Veränderung
deren Organisationen
11
beizusteuern.
Mögliche Schritte hierfür wären:
·
Kluge und produktive Ansätze in Richtung Innovationen zu unternehmen.
·
Die Führungsaufgabe als solches zu verfeinern und Teams zu lenken, ohne ihnen
das Gefühl zu geben, gesteuert zu werden.
·
Kontinuierliches Lernen und eine Verbesserung der Managementgrundlagen, um nie
den Bodenkontakt zu verlieren.
·
Veränderungen der Organisation mitgestalten.
5.8.1 Veränderungen in Organisationen
Veränderungsprozesse
12
verlaufen nach bestimmten Gesetzen. Man kann hier von zwei
verschiedenen Ansätzen ausgehen:
10
Quelle: Seiwert, Lothar J.: Mehr Zeit für das Wesentliche. Verlag Moderne Industrie 1998
11
Quelle: Kotter, John P.: The Heart of Change. Harvard Business School Press 2002
12
Quelle: Nagel, Gerhard: Wagnis Führung: 365 Tage aus dem Leben eines Change-Managers.
Hanser 1999
Beschreibung dieses Überganges
Seite 24 von 29
Änderung
1.Ordnung:
Anpassen
Änderung
2.Ordnung:
Qualitative Änderungen
Bei der Änderung 1. Ordnung ist es eine Art der Anpassung an eine vorgegebene Zielgröße.
Hier steckt die einfache Vision eines besseren Weges dahinter, also ein direkter Übergang
vom Alten zum Neuen.
Operativer Status
Zielgröße
Anpassung
Anpassung
Anpassung
Zeit
Produktivität
Abbildung 4: Änderung 1. Ordnung
Bei der Änderung 2. Ordnung erfolgt dies immer durch Einführung eines Fremdelementes
bzw. Katalysators.
Wenn erste Störungen im Unternehmen wirksam werden, reagiert der ,,Organismus"
Unternehmen meist mit Irritationen. Wenn Änderungen dieser Art erfolgen, führt dies
zunächst einmal zu Chaos und Diskontinuitäten, und meistens ist man schlechter dran als
vorher, da man in Unstetigkeitszonen gerät. Dies begründet auch, warum die Reaktionen
auf Änderungen so emotional
13
sind.
Es ist sicherlich frustrierend Methoden und Prozesse aufzugeben, die man gut beherrscht,
nur um wieder bei Null zu beginnen, und ins Anfängerstadium zurückzufallen.
Veränderungen sind aber kein Thema, wenn sich die Mitarbeiter/innen nicht sicher fühlen,
und interessanterweise haben Änderungen nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn auch
Rückschläge einkalkuliert werden dürfen. Wer nur noch die Rückschläge abwickelt, und die
visionäre Power
14
verliert, begibt sich in eine gefährliche Negativspirale.
13
Quelle: Cooper, Robert K./Sawaf Ayman: Executive EQ. Emotional Intelligence in Leadership and
Organizations. Perigee Book 1996
14
Quelle: Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press 1996
Beschreibung dieses Überganges
Seite 25 von 29
Aber die Vision zur Umformung und Veränderung ist der treibende Faktor, und nach einer
Lern- und Integrationsphase kommt man in den aufsteigenden Ast der Lernkurve und eine
qualitative Konsolidierung tritt ein. Man fühlt schon das Potenzial der neuen Lösung.
Dieser ständige Wechsel zwischen Änderung und Konsolidierung wird immer in kürzeren
Zyklen ablaufen, so dass man von ständiger Veränderung sprechen muss.
Zielgröße
Operativer Status
Unstetigkeitszone
Anpassung
Anpassung
Anpassung
Unstetigkeitszone
Produktivität
Zeit
Abbildung 5: Änderung 2. Ordnung
5.8.2 Die wichtigste Person
Wie bereits oben erwähnt, ist der unmittelbare Manager die wichtigste Person für seine
Mitarbeiter in einem Unternehmen. Als Manager ist man meistens der direkte Vorgesetzte
von einen oder mehreren Mitarbeitern, und aufgrund dessen ist es wichtig, die
Mitarbeitermotivation und Ziele zu verstehen und zu fördern, und die Triggerpunkte zu
finden, was dann im weiteren Sinne auch einen großen Manager
15
ausmacht, welcher die
Talente und Stärken der Mitarbeiter erkennt und für das Projekt vorteilhaftig einsetzt.
Hier sind kurz zusammengefasst, die vier wichtigsten Punkte:
·
Bei der Personalauswahl selektierten sie nach Talent, und nicht nach Erfahrung,
Intelligenz oder Bestimmung.
·
Werden Erwartungshaltungen gesetzt, dann definieren sie die richtigen Resultate,
und nicht die richtigen Schritte.
·
Soll jemand motiviert werden, dann fokussieren sie sich auf die Stärken des
jeweiligen Mitarbeiters, und nicht auf die Schwächen.
15
Quelle: Buckingham, Marcus/Curt Coffman: First, Break All the Rules: What the World's Greatest
Managers Do Differently. Simon & Schuster 1999
Beschreibung dieses Überganges
Seite 26 von 29
·
Bei der Persönlichkeitsentwicklung helfen sie den richtigen Weg zu finden, und nicht
die nächste Sprosse auf der Karriereleiter.
Die Geschichte der Menschheit hat immer Größen hervorgebracht, und es ist doch in der
Natur des Menschen, nur von den Siegern und Erfolgreichen zu berichten, und so hat jeder
von uns dies natürlich auch bei Projekten, welche flogen, und von einem diesem Großen
gelenkt wurde, um auch ein Scheibchen für sich abzuschneiden, und nach den Wurzeln
dieses Charakters vorzudringen.
Beschreibung dieses Überganges
Seite 27 von 29
5.9 Zusammenfassung
Die Unternehmen sollen und müssen jede Menge lernen, aber das Essentiellste ist das
Erlernen von Managementfähigkeiten. Unfähige Manager werden überall hinaufbefördert,
und mit Aufgaben überschüttet, welche Managementfähigkeiten erfordern, für welche sie
überhaupt nicht vorbereitet sind bzw. wurden.
Von einem frisch promovierten Manager wird nun erwartet, dass er sich, was immer er auch
für die Ausübung seiner neuen Position benötigt, sich selbst und meistens völlig isoliert
aneignet.
In meinem eigenen Fall als junger Manager war ich ziemlich alleine in diesen
Managementangelegenheit unterwegs, und ich hatte zwar Zugang zu meinem Projektleiter
und Vorgesetzten, doch als ich die Ratschläge und Winks meiner Kollegen, welche am
selben Niveau waren wie ich aufnahm, musste ich erschreckend feststellen, dass auch für
sie dieser Sprung ins Wasser, nur mit einem Schwimmkurs gleichzusetzen ist, und auch sie
vor den neuen Managementaufgaben standen, und ebenfalls nicht vorbereitet wurden.
Wie hätten sie nun diesen Übergang von Ingenieur zum Manager schaffen können? Nun,
eine mögliche Variante wurde mit einer Aufzählung und Erläuterung der sieben Prinzipien
vorgezeichnet, welche hier nochmals angerissen werden. Diese Prinzipien sind nach vorne
orientiert, und beziehen sich auf Personen, welche primär einen technischen Hintergrund
besitzen.
Diese Prinzipien lauten:
·
Das in sich Hineinhören können
·
Das Meistern von Beziehungen
·
Den Gesamtüberblick behalten
·
Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten
·
Die effektive Kommunikation
·
Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens
·
Der Sprung in die nächste Liga
Schlussfolgerungen und Ausblick
Seite 28 von 29
6 Schlussfolgerungen und Ausblick
Die Geschichte der Arbeitswelt und die des Managements ist auch Teil der menschlichen
Geschichte. Die essentiellen Elemente des menschlichen Verhaltens und deren Geschichte
werden aber unverändert bleiben. Die Namen und Szenen ändern sich, aber die
Geschichten bleiben mehr oder weniger dieselben, wie der Kampf David (Software Start-up
Unternehmen) gegen Goliath (z.B. Microsoft).
Ich wünsche jeden, der diese Zeilen liest, dass sein Weg mit Erfolg gekrönt ist, und dass er
mit Managern, welche ihm als Vorbild dienen, arbeiten kann, und welchen es am Herzen
liegt, das Potenzial der Mitarbeiter zu fördern. Weiteres zu erkennen, dass es bei der
Realisierung von Projekten vor allem darum geht, miteinander zu reden und zu
kommunizieren.
Um sich als Manager zu verbessern, gibt es sicherlich die verschiedensten Techniken und
Methoden, welche erlernt werden können, und auf welchen dann aufgesetzt werden kann.
Aber die wirkliche Reife als Manager kann nur erreicht werden, wenn die größte
Herausforderung akzeptiert wird, und zwar ein besserer Manager zu werden, bedeutet auch
ein besserer Mensch zu werden.
Literaturverzeichnis
Seite 29 von 29
7 Literaturverzeichnis
7.1 Skripten
Karner, H.F.: Informationsmanagement. Donau Universität Krems 2003
7.2 Bücher
Aucoin, B. Michale: From Engineer to Manager: Mastering the Transition. Artech House 2002
Buckingham, Marcus / Curt Coffman: First, Break All the Rules: What the World's Greatest
Managers Do Differently? Simon & Schuster 1999
Cooper, Robert K. / Sawaf Ayman: Executive EQ. Emotional Intelligence in Leadership and
Organizations. Perigee Book 1996
DeMarco Tom: Warum ist Software so teuer? Hanser 1997
DeMarco, Tom / Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-
Management. Hanser 1999
Evans, James R. / Olson David L.: Introduction to Simulation and Risk Analysis. Prentice Hall
2002
Kotter, John P.: The Heart of Change. Harvard Business School Press 2002
Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press 1996
Nagel, Gerhard: Wagnis Führung: 365 Tage aus dem Leben eines Change Managers.
Hanser 1999
Nagle, Thomas T. / Holden, Reed K.: The Strategy and Tactics of Pricing. Prentice Hall 1995
O'Connell, Fergus: How to Run Successful Projects II. The Silver Bullet. Prentice Hall 1996
Seiwert, Lothar J.: Mehr Zeit für das Wesentliche. Verlag Moderne Industrie 1998
Senge, Peter: The Dance of Change Die 10 Herausforderungen tiefgreifender
Veränderungen in Organisationen. Signum 2000
Strebel, Paul: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business School Press 1996
0 comments