Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Einführende Hinweise  2

1.3  Beschreibung der Einrichtung  2

2  Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard.  3

2.1  Das Konzept der Balanced Scorecard.  3

2.2  Die Dimensionen der Balanced Scorecard  8

2.2.1  Finanzdimension.  9

2.2.2  Kundendimension  9

2.2.3  Prozessdimension  10

2.2.3.1  Kommunikationsdimension.  11

2.2.4  Innovationsdimension  13

2.3  Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge  14

2.4  Entwicklung einer Balanced Scorecard nach Mountfield  15

2.5  Balanced Scorecard im Krankenhaus  17

2.5.1  Gesetzliche Rahmenbedingungen  18

2.5.2  Aktuelle Auswirkungen  19

2.6  Besonderheiten des Gesundheitssektors für Krankenhäuser  20

2.6.1  Leistungserstellung.  20

2.6.2  Verhältnis Krankenhaus - Kunde  22

2.7  Einsatz der Balanced Scorecard im Krankenhaus.  24

2.7.1  Die Dimensionen aus dem Blickwinkel eines Krankenhauses  25

2.7.1.1  Finanzen  26

2.7.1.2  Kunden.  26

2.7.1.3  Prozesse  27

2.7.1.4  Innovation  28

2.8  Einführung der Balanced Scorecard in der Einrichtung  29

2.9  Nachteile der Balanced Scorecard  30

2.10  Zusammenfassung des Theorieteils.  33

3  Empirischer Teil  36

II

Inhaltsverzeichnis

3.1  Forschungsmethode  36

3.1.1  Vormerkung  36

3.1.2  Thema.  36

3.2  Überblick  37

3.2.1  Begründung  37

3.2.2  Hypothesenbildung  38

3.2.3  Stellenwert der Kommunikation in der qualitativen Sozialforschung.  38

3.2.4  Konzeption der Einzelinterviews.  39

3.2.5  Gruppendiskussionen  39

3.2.6  Einzelinterviews mit den Pflegekräften.  40

3.2.7  Experteninterviews  40

3.2.8  Auswertung  41

3.2.9  Abgrenzung  42

3.2.10  Eingrenzung.  42

3.2.11  Abschließende Betrachtung  43

3.3  Ergebnisse und Interpretation  44

3.3.1  Experteninterviews  44

3.3.2  F1 Fallkosten planen  47

3.3.3  F4 Professionelle Öffentlichkeitsarbeit gestalten  50

3.3.4  K1 Patienten-, Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit erhöhen  53

3.3.5  K2 Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen  56

3.3.6  P2 Transparente Verantwortungs- und Informationsstrukturen schaffen.  61

3.3.7  P6 Wertmindernde Prozesse identifizieren und reduzieren  65

3.3.8  P7 Einrichtungsübergreifende Personalentwicklung einführen  69

3.3.9  I1 Kommunikationskultur fördern.  73

3.3.10  I4 Mitarbeiter zum Erfolg führen  77

3.3.11  I6 Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter stärken.  80

3.3.12  Sonderthema Intranet  84

3.4  Hypothesenentwicklung  85

4  Umsetzung: Wunsch und Wirklichkeit.  87

4.1  Kommunikationsperspektive.  89

5  Fazit und Ausblick  92

Literaturverzeichnis.   VII

Internetquellen.   XI

Erkl  ärung zur Diplomarbeit  XII

III

Inhaltsverzeichnis

Anhang XIII   

Anhang A:  Kennzeichnung der Autorenschaft  XIII

Anhang B:  Internetquellen:  XIII

Anhang C:  Material von der Einrichtung  XIII

Anhang :D  Projektmaterial.  XIII

IV

Abbildungen   

ABBILDUNGEN   

Abbildung  1: Struktur der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton  

Abbildung  2: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  

Abbildung  3: Die Leistungserstellung im Krankenhausbetrieb  

Abbildung  4: Die Wertkette im Krankenhaus  

Abbildung  5: Versicherter Patient  

Abbildung  6: Modell zur Balanced Scorecard - Implementierung  

Abbildung  7: Strategiekarte der Einrichtung  

Abbildung  8: Ergebnisse - Experteninterviews  

Abbildung  9: Ergebnisse - Fallkosten planen  

Abbildung  10: Interpretation - Professionelle Öffentlichkeitsarbeit gestalten  

Abbildung  11: Ergebnisse und Interpretation - Patienten-, Bewohner- und  

Angeh  örigenzufriedenheit erhöhen  

Abbildung  12: Ergebnisse - Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen  

Abbildung  13: Interpretation - Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen  

Abbildung  14: Ergebnis - Transparente Verantwortungsstrukturen  

Abbildung  15: Ergebnis - Transparente Informationsstrukturen  

Abbildung  16: Interpretation - Transparente Verantwortungs- und  

Informationsstrukturen  schaffen  

Abbildung  17: Ergebnisse - Wertmindernde Prozesse identifizieren und  

reduzieren   

Abbildung  18: Interpretation - Wertmindernde Prozesse identifizieren und  

reduzieren   

Abbildung  19: Ergebnisse - Einrichtungsübergreifende Personalentwicklung  

einf  ühren  

Abbildung  20: Interpretation - Einrichtungsübergreifende Personalentwicklung  

einf  ühren  

Abbildung  21: Interpretation - Kommunikationskultur fördern  

Abbildung  22: Ergebnisse - Mitarbeiter zum Erfolg führen  

Abbildung  23: Ergebnisse - Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter stärken  

V

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In den letzten Jahren haben der Kostendruck auf Krankenhäuser und der Wettbewerb unter den Anbietern im Gesundheitswesen stetig zugenommen. Diese müssen daher sehr effizient und effektiv arbeiten. Die Unternehmens-verantwortlichen müssen eine Strategie entwickeln, um die Existenz des Krankenhauses zu sichern und dieses durch die Erbringung einer qualitativ erstklassigen Leistung konkurrenzfähig zu machen. Die Möglichkeit, eine Strategie umzusetzen, bietet die Balanced Scorecard (BSC). Wir haben uns für dieses Thema entschieden, weil die BSC die Beteiligung und die Zusammenarbeit aller Berufsgruppen in einem Unternehmen erfordert. Die BSC ermöglicht eine holistische Sicht auf das Unternehmen und versucht Potentiale zu nutzen. Das Pflegemanagement leitet die größte Berufsgruppe im Krankenhaus und muss sich im Gesamtkontext positionieren, um seine Mitbestimmung behaupten zu können. Pflegekräfte erfolgreich zu führen und für die Bewältigung komplexer Aufgaben zu befähigen, Entwicklungen und Anforderungen im Gesundheitswesen zu erkennen und frühzeitig darauf zu reagieren, sind nur einige Ziele des Pflegemanagements.

Diese Arbeit reflektiert, synonym betrachtet oder überlegt (vgl. DUDEN Synonyme 2006, S. 207) Rahmenbedingungen für die mögliche Umsetzung einer bestehenden BSC für den gesamten stationären Bereich. Ausgenommen waren Sonderbereiche wie Intensivstation, Operations- und Funktionsbereiche etc. Dazu werden wir im ersten Teil die Einrichtung beschreiben und anschließend im zweiten Teil theoretische Grundlagen zur BSC sowie zu deren speziellem Bezug zu Krankenhäusern als moderne Dienstleistungsunternehmen darstellen. Den dritten Teil der Arbeit bildet die Ergebnisdarstellung unserer Befragungen. Im vierten Teil stellen wir hierauf die Ergebnisse des zweiten und dritten Teils einander gegenüber und vergleichen diese mit dem aktuellen Stand der Einrichtung. Darauf folgen im fünften Teil unsere Einschätzung der Pflege und Überlegungen, wie sie sich durch Nutzung der BSC in der Einrichtung bestmöglich einbringen kann. Damit endet diese Arbeit. Wir haben uns als Ziel gesetzt, die Bedingungen für eine mögliche Implementierung der BSC für den stationären Bereich der Pflege in der Einrichtung zu analysieren. Es war nicht unser Ziel eine Handlungsanleitung aufzustellen.

1

1.2 Einführende Hinweise

Verschiedentlich haben die zitierten Autoren die Begriffe „Organisation“ oder „Institution“ an Stelle von „Krankenhaus“ gebraucht. Wir haben möglichst den Ausdruck „Beschäftigte“ statt „Mitarbeiter/innen“ verwendet und weitestgehend auf Fremdwörter verzichtet, um die Lesbarkeit zu erleichtern. Der theoretische Teil zur BSC ist von uns in konzentrierter Form dargestellt worden, da wir den Schwerpunkt auf den empirischen Teil gesetzt haben. Wir haben nur dann Internetquellen oder Zitate im Zitat verwendet, wenn es unumgänglich war. Die Kennzeichnung der Autorenschaft der einzelnen Teile haben wir im Anhang A beigefügt.

1.3 Beschreibung der Einrichtung

Die Einrichtung, in der wir unsere Befragungen durchführen konnten, ist Teil einer Unternehmensgruppe, die aus insgesamt 40 Einrichtungen des Gesundheitswesens besteht. Davon sind vier Krankenhäuser, in denen die BSC zunächst vorrangig eingeführt werden soll. Die von uns betrachtete Einrichtung führt gemeinsam mit einer weiteren Klinik einen Versorgungsauftrag durch. Wir haben unsere Befragung in der größeren Einrichtung von den beiden durchgeführt. Sie hat insgesamt 266 Beschäftigte, die u. a. auf 44,2 Vollzeitstellen im ärztlichen und 131,5 Vollzeitstellen im pflegerischen Dienst tätig sind. Die Einrichtung verfügt insgesamt über 280 Betten in 15 Abteilungen, zu denen u. a. sechs chefärztliche Abteilungen, Ergotherapie, Physiotherapie, Sozialdienst sowie weitere therapeutische Abteilungen gehören. Seit 2004 wird die Balanced Scorecard gruppenweit umgesetzt und befindet sich in unterschiedlichen Phasen. Während der Zeit, in der wir die Befragungen durchführten, waren die Führungskräfte für uns ständig ansprechbar und haben uns jederzeit unterstützt. Das Krankenhaus möchte nicht genannt werden und wird aus Gründen der Anonymisierung im Folgenden als Einrichtung bezeichnet.

2

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD

2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Die BSC wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts konzipiert und ist ein modernes Führungs- und Controllinginstrument, das die Ausrichtung des Unternehmens auf seine strategischen Ziele über die Berücksichtigung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen und Größen ermöglicht. Kaplan und Norton führten ein Forschungsprojekt mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen durch. Die bis dahin vorherrschende Praxis, die nur auf monetären und vergangenheits-orientierten Kennzahlen beruhte, sollte durch weitere Kennzahlen ergänzt werden (vgl. KAPLAN/NORTON 1992, S. 71 ff.). Die daraus entstandene BSC erweiterte die traditionelle finanzielle Dimension ¹ um weitere Dimensionen wie die Kunden-, die Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsdimension. Diese drei Dimensionen sind als Leistungstreiber für die Ergebniskennzahlen in der Finanzdimension eines Unternehmens anzusehen (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 8). Leistungstreiber sind „Frühindikatoren“, sie beruhen auf den frühen Phasen eines Prozesses und sind spezifisch für ein Unternehmen. Sie reflektieren die Besonderheiten der Strategie einer Geschäftseinheit, z.B. die Zielsetzung für die Innovationsdimension. Die Ergebniskennzahlen dagegen sind „Spätindikatoren“, so z. B. die Rentabilität, der Marktanteil, die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterqualifikation (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 144). Sie beruhen auf Daten, die am Ende eines betriebswirtschaftlichen Prozesses stehen. Der Name „Balanced Scorecard“ soll zum Ausdruck bringen, dass es sich dabei um eine Ausgewogenheit (Balance) zwischen den monetären und nicht-monetären Kennzahlen handelt, die einen deutlichen Bezug zur Messung (Scorecard, auf Deutsch „Punktetafel“) besitzt (vgl. Kaplan/Norton 1997, Vorwort). Die heutigen Anforderungen an das Handeln eines Unternehmens erfordern ein Instrument zu seiner Betrachtung einerseits aus verschiedenen Richtungen und andererseits in deren Gesamtheit (vgl. KAPLAN/NORTON 1992, S. 71 ff.). Kaplan und Norton vergleichen die BSC mit einem Flugzeug-Cockpit. Für die komplizierte Aufgabe des Steuerns und des Fliegens eines Flugzeuges benötigt der Pilot relevante Informationen wie z. B. Kraftstoffmenge, Geschwindigkeit und

¹ Kaplan und Norton sprechen von „Perspektiven“, wir verwenden teilweise synonym den Begriff „Dimension“,

analog zur verwendeten Literatur.

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Höhe, um das gewünschte Ziel zu erreichen (vgl. KAPLAN/NORTON 1992, S. 71 ff.). Um in diesem Bild zu bleiben, muss der Pilot vorher das Flugziel ausgewählt haben. Übertragen auf ein Unternehmen stellt das Instrument BSC alle wesentlichen Informationen zur Verfügung, um ein Ziel zu verfolgen. Genau wie der Pilot vor dem Start muss das Unternehmen vor der Entwicklung der BSC ein gewünschtes Ziel vorgeben, welches es in den nächsten drei bis fünf Jahren verfolgen möchte. Zur sicheren Steuerung eines Unternehmens sollte eine Strategie definiert werden, die wiederum aus einer Vision abgeleitet wird. Das heißt, die BSC baut auf einer Vision auf. Mit der Vision wird das zukünftige Bild „Fernbild einer neuen Logik“ (OETINGER 2000, S. 235), damit einer (neuen) unternehmerischen Logik und der entsprechenden Zusammenhänge entworfen. „Die Strategie definiert die Logik, die beschreibt, wie die Vision zu erreichen ist“ (KAPLAN/NORTON 2001, S. 67). Die Formulierung von Vision und Strategie ist Aufgabe der Geschäftsführung, und deren Umsetzung ist die Aufgabe aller Beschäftigten in einem Unternehmen.

Eine BSC nach Kaplan und Norton (vgl. Abbildung 1) umfasst in der Regel vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Innovation (Lernen und Entwicklung) (vgl. KAPLAN/NORTON 1992, S. 72). Für jede einzelne Perspektive sind jeweils strategische Ziele zu formulieren. Diese leiten sich aus Vision und Strategie ab. Darüber hinaus verlangt das Konzept der BSC, Messgrößen (IST-Werte) und Zielwerte (SOLL-Werte) zu definieren, damit der Zielerreichungsgrad bewertet werden kann. Durch die entsprechende Auswahl von Zielen und Messgrößen präzisiert die BSC die strategische Stoßrichtung der Organisation. In einem weiteren Schritt sind strategische Aktionsprogramme festzulegen. „Strategische Aktionen zu den einzelnen Zielen sollen die Zielerreichung sicherstellen“ (HORVÁTH & PARTNER 2000, S. 9). Für die jeweiligen Aktionsprogramme müssen Verantwortliche bestimmt werden. „Aufgrund der Stringenz des Konzeptes bei der Überführung der Vision und der Strategie in strategische Aktionen untertitelten Kaplan und Norton die Balanced Scorecard folgerichtig mit dem Leitsatz Translating Strategy to Action!“ ² (HORVÁTH & PARTNER 2004, S. 3).

Die Struktur der BSC verhindert einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele. Vielmehr fordert sie eine intra- und eine inter-dimensionelle Betrachtung und verlangt eine Verknüpfung der einzelnen Dimensionen untereinander. Darüber hinaus stellt die BSC die wesentlichen Zusammenhänge bezüglich der Strategieumsetzung dar; Horváth & Partner behaupten, dass sie

² Hervorhebung von den Verfassern

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die Messung der Strategie überhaupt erst ermöglicht (vgl. HORVÁTH & PARTNER 2000, S. 9).

Abbildung 1: Struktur der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (Quelle: nach SCHÖNENBERGER 2005, S. 564)

Kaplan und Norton stellen fest, dass viele Unternehmen bereits Leistungsmessungssysteme für monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen besitzen, diese jedoch lediglich dazu nutzen, um einen Überblick über kurzfristige Operationen zu erhalten. Die BSC macht deutlich, dass diese beiden Kennzahlarten „… ein Teil des Informationssystems für Mitarbeiter aller Organisationsebenen sein müssen. Die Mitarbeiter müssen die finanzielle Konsequenz ihrer Handlungen und Entscheidungen kennen; die Geschäftsführung muss die treibenden Faktoren für längerfristigen finanziellen Erfolg kennen“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 8).

Die Umsetzung der BSC erfolgt in einem Top-down-Prozess, die Strategieentwicklung ist daher Führungsaufgabe (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 10). Die Balanced Scorecard ist deshalb mehr als ein Kennzahlensystem. Sie ist eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und der daraus abgeleiteten Strategie des Unternehmens (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 33). „Die übergeordnete Mission der Organisation bildet den Ausgangspunkt. Sie beschreibt, weshalb die Organisation existiert und wie die einzelnen Geschäftseinheiten in die Unternehmensstruktur einzuordnen sind“ (KAPLAN/NORTON 2001, S. 66). Die BSC wird nicht einfach als ein

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Instrument in einem Unternehmen eingeführt, sondern sie wird für jedes Unternehmen individuell entwickelt. Sie erlaubt überdies eine ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmen und ihrer Ebenen und sie veranschaulicht kritische Prozesse, um diese zu überwinden (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 10).

Abbildung 2: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (Quelle: KAPLAN/NORTON 1997, S. 10)

Die Entwicklung der BSC lässt sich in vier Schritte einteilen. Im ersten Schritt sind die Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie („translating the vision“, KAPLAN/NORTON 1996, S. 4) mit den strategischen Zielen, Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen zu verknüpfen. Hier sollte sich die Geschäftsführung genau überlegen, was sie in den jeweiligen Dimensionen verfolgen möchte; sie muss dabei zu einem Konsens kommen. Dadurch soll verhindert werden, dass das Tagesgeschäft eines Unternehmens ohne Reflexion auf die formulierte Vision und die daraus abgeleiteten strategischen Ziele abläuft (vgl. WEISSFLOG 2003, S. 890). Der zweite Schritt, Kommunikation und Verbindung („communicating and linking“, KAPLAN/NORTON 1996, S. 4), dient dazu, die langfristigen Ziele des Unternehmens an alle Beschäftigten in allen Unternehmensebenen zu kommunizieren. Das fördert zum einen den Dialog zwischen den Führungskräften und den einzelnen Bereichen, und zum anderen wird den Beschäftigten signalisiert, welche strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt, um erfolgreich zu sein (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 12 f.). Die BSC

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zeigt nur dann die größte Wirkung, wenn sie im ganzen Unternehmen eine Veränderung vorantreibt. Daher ermöglicht der dritte Schritt, Planung und Vorgaben („business planing“, Kaplan/Norton 1996, S. 4), eine an der Strategie des Unternehmens orientierte Prioritätensetzung und Ressourcenverteilung, insbesondere durch das Definieren von Zielen zu den einzelnen Dimensionen, die mit Messgrößen und Aktionsprogrammen verknüpft werden. Angesichts der Vielzahl laufender Projekte eines Unternehmens bietet die BSC eine Unterstützung zur kontinuierlichen Verbesserung. Das Management ³ legt für jede Aktion „Meilensteine“ fest, um einen Überblick und Informationen zum aktuellen Stand der Umsetzung der festgelegten Ziele zu erhalten. „Als Meilensteine (milestones) werden prägnante Unterziele auf dem Weg zum Gesamtziel des Unternehmens bezeichnet“ (FISCHBACH/SPITALER 2004, S. 266). Die Zwischenberichte ermöglichen eine fortlaufende Kontrolle, wie weit die Ziele bereits umgesetzt sind. Daraufhin kann das Management entscheiden, wo es Prioritäten setzt und wie die vorhandenen Ressourcen optimal genutzt werden können (vgl. WEISSFLOG 2003, S. 890). Durch die festgelegten Kennzahlen hat das Management die Möglichkeit zu erkennen, wie weit die verfolgten Ziele bisher erreicht worden sind. Hier setzt der vierte Schritt an: Strategisches Feedback und Lernen („feedback and learning“, KAPLAN/NORTON 1996, S. 4), der eine dynamische Komponente darstellt. In dieser Phase soll das Unternehmen aus dem Prozess lernen und sich daran anpassen (vgl. HORVÁTH & PARTNER 2004, S. 8). Die Ergebnisse werden ständig hinterfragt und reflektiert. Nach Kaplan und Norton beginnt der strategische Lernprozess mit dem oberen Schritt in der Abbildung 2, eine eigene gemeinsame Vision zu erarbeiten und mit Kennzahlen in eine präzise Form zu bringen. Der Kommunikations- und Verbindungsschritt soll hierbei die Beschäftigten zu Aktivitäten mobilisieren, die die Unternehmensziele unterstützen. Dadurch werden die Beschäftigten aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens mit einbezogen und lernen sich als Teil des Ganzen zu sehen und zu verstehen. Die Beschäftigten können dadurch erkennen, welche Position sie innerhalb der Organisation einnehmen und welche Auswirkungen ihre Tätigkeit auf andere Bereiche und letztendlich auf das Unternehmen hat (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 15 f.). Im dritten Schritt in Abbildung 2 werden spezifische Kennzahlen und strategische Maßnahmen definiert. Die beiden Wissenschaftler beschreiben im vierten Schritt das Bild eines Kapitäns auf einem Schiff, um an diesem Beispiel zu verdeutlichen, dass jeder Prozess nicht isoliert betrachtet werden

³ Unternehmensführung, -leitung, Geschäftsleitung, Betriebsleitung (vgl. SCHÄFER 2004, S. 203)

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kann. „Die Theorie hinter dem Top-down-Modell von Befehl und Kontrolle ⁴ ist, dass der Kapitän des Schiffes (der Geschäftsführer) die Richtung und Geschwindigkeit des Schiffes (Geschäftseinheit) bestimmt. Die Matrosen (Manager und Mitarbeiter) führen die Befehle aus und erfüllen den vom Kapitän vorgegebenen Plan“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 16). Dieses Beispiel spiegelt den schwierigen Handlungsprozess eines Unternehmens wider. Insbesondere müssen die Akteure in einem ständigen Rückkopplungsprozess stehen, um die vorgegebenen Ziele im Lernprozess zu erreichen. Daher erfordert die BSC einen stetigen Austausch, um bei Abweichungen der Ergebnisse gegenzusteuern oder die strategischen Ziele zu überdenken. Mit dem vierten Schritt der Rückkopplung und des Lernens schließt sich der Kreis der Entwicklung einer BSC. Dieser vierte Schritt führt zurück zum ersten Schritt, der Visions- und Strategiefindung (vgl. Abbildung 2), in dem die Ziele in den einzelnen Dimensionen wiederum überdacht, aktualisiert und möglicherweise ersetzt werden, mit der Absicht, das Unternehmen auf einen besseren Weg zu bringen. Eine gut erstellte Balanced Scorecard bildet den aktuellen Zustand eines Unternehmens ab, und es werden Abhängigkeiten zwischen den Messgrößen der verschiedenen Dimensionen aufgezeigt (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 15 ff.). Verfolgt man die Pfeilrichtung in der Abbildung 2, die gegen den Uhrzeigersinn verläuft, kann das als Symbol für ein verändertes Denken im Management gedeutet werden, i. S. e. Forderung.

2.2 Die Dimensionen der Balanced Scorecard

Die vier Dimensionen stellen einerseits vier Blickwinkel dar, aus denen ein Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann; andererseits sind sie auch vier Stufen in einer Ursache-Wirkungs-Kette des strategischen Wertschöpfungsprozesses. Ein qualifizierter, motivierter Beschäftigter (Lern- und Entwicklungsdimension) arbeitet in einem gut abgestimmten Produktions- oder Dienstleistungsprozess (Prozessdimension) für den Kunden (Kundendimension) und erbringt somit eine maximale Wertschöpfung (finanzwirtschaftliche Dimension). Die Anzahl und der Inhalt der vier klassischen Perspektiven sind allerdings nicht als starres Konzept zu interpretieren. Die BSC vermittelt primär einen Denkrahmen, der bei Bedarf modifiziert werden kann und soll. Die einzelnen Dimensionen müssen letztlich die erfolgskritischen Faktoren des Unternehmens abbilden. „Als kritischer Erfolgsfaktor wird ein erfolgsrelevantes Merkmal eines Prozesses bezeichnet“ (BOKRANZ/KASTEN 2003, S. 327). Der Erfolg der

⁴ Hervorhebung von den Verfassern

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Unternehmen wird von zahlreichen Faktoren beeinflusst, „… jedoch von nur relativ wenigen Faktoren entscheidend bestimmt“ (BOKRANZ/KASTEN 2003, S. 327).

2.2.1 Finanzdimension

Nach Kaplan und Norton ist die Perspektive „Finanzen“ die erste der vier genannten Perspektiven in der BSC. Die finanzwirtschaftliche Dimension reflektiert in konzentrierter Form die finanziellen Konsequenzen der gewählten Strategie. Dabei sollen in der Finanzdimension Ziele formuliert werden, die die Existenz des Unternehmens für die Zukunft sicherstellen. Sie schafft einen Überblick über die wirtschaftlichen Ergebnisse früherer Aktivitäten eines Unternehmens. Die Kennzahlen zeigen an, ob die Unternehmensstrategie und ihre Umsetzung eine Ergebnisverbesserung bewirken (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 24). Da die finanzwirtschaftlichen Ziele am Ende von Ursache-Wirkungs-Ketten stehen, weil sie übergeordnete Ziele des Unternehmens sind, werden alle anderen in der Balanced Scorecard verwendeten Kennzahlen mit den Zielen der finanzwirtschaftlichen Dimension verknüpft (vgl.

KAPLAN/NORTON 1997, S. 47). Dabei bringen Kaplan und Norton ganz klar zum Ausdruck, dass die Scorecard die Strategie widerspiegeln soll. Finanzwirtschaftliche Ziele einer Geschäftseinheit oder eines Bereichs in einem Unternehmen können auf jeder Stufe eines Lebenszyklus’ unterschiedlich sein (Umsatzmaximierung, Gewinnmaximierung, Marktanteilzugewinn etc.). Kaplan und Norton halten es für einen sinnvollen Ansatz, ein einheitliches Ziel zu formulieren, das für alle Bereiche oder Geschäftseinheiten als fair anzusehen ist. In der Praxis scheitert das jedoch an der Erkenntnis, dass die verschiedenen Geschäftseinheiten oder Bereiche verschiedene Strategien verfolgen. Daher sind die Führungskräfte einer Geschäftseinheit oder eines Bereichs aufgefordert, die passende finanzielle Messgröße für ihre Strategie zu finden und diese mit dem gesamten Unternehmensziel zu verbinden (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 46). Deshalb stellt die finanzielle Dimension für die meisten Unternehmen die wichtigste Verknüpfung zwischen allen anderen Dimensionen und Bereichen dar.

2.2.2 Kundendimension

Die Kundendimension wird betrachtet, weil die finanziellen Ziele eines wertorientierten Unternehmens nur über zufriedene Kunden zu erreichen sind. Sie identifiziert alle Kunden und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll und die für den Geschäftserfolg von entscheidender

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Bedeutung sind. Als Kunden können interne und externe Kunden betrachtet werden. Traditionelle Ergebniskennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition oder Kundenrentabilität werden in dieser Dimension abgebildet (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 25). Dabei können Ziele und Kennzahlen nach Kaplan und Norton unter den folgenden drei Klassen gewählt werden:

• Produkt- und Dienstleistungseigenschaften,

• Kundenbeziehungen und

• Image und Reputation (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 82).

„Durch eine Auswahl spezifischer Ziele und Kennzahlen aus diesen drei Klassen kann das Management den Fokus des Unternehmens auf ein genaueres Leistungsangebot für die Zielkundensegmente richten“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 83). Die Ziele und Kennzahlen müssen auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten und erweitert werden. Messgrößen, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen, sind Qualität, Preis und Zeit.

Zeit umfasst die Fähigkeit, „…schnell und zuverlässig auf Kundenwünsche zu reagieren, gibt oft den Ausschlag dafür, ob wertvolle Kundenbeziehungen entwickelt und erhalten werden können“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 83). Die Qualität ist eine Möglichkeit, sich von seinen Konkurrenten abzuheben. Qualitätskennzahlen können beispielsweise Rücksendungen durch Kunden und Reklamationen sein.

Schlussfolgernd kann die Kundenperspektive aus zwei Richtungen betrachtet werden: zum einen von der Konkurrenzfähigkeit her und zum anderen, von der Wahrnehmung der eigenen Leistungen durch den Kunden. In der Kundenperspektive steht also die zentrale Fragestellung im Vordergrund, wie die Kunden das Unternehmen registrieren.

2.2.3 Prozessdimension

Die Prozessdimension beschreibt die Prozesse, die für die Erreichung der finanziellen und der Kundenziele notwendig sind, und setzt dort Verbesserungsschwerpunkte. Der BSC-Ansatz identifiziert nicht nur bestehende, sondern auch neue Prozesse, die ein Unternehmen zum Erreichen optimaler Kundenzufriedenheit bewältigen muss (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 25). Für die Balanced Scorecard wird empfohlen, „… daß das Management eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse definiert …, das zum

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Kundennutzen beiträgt. Der Prozess zur Ableitung von Zielen und Kennzahlen für die interne Prozessperspektive stellt den Unterschied zwischen der Balanced Scorecard und herkömmlichen Performance Measurement-Systemen sehr gut heraus“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 89). Jedes Unternehmen besitzt eine individuelle Wertschöpfungskette zur Sicherstellung finanzieller Erfolge. In der Wertschöpfungskette sollten die Leistungen nicht nur auf einzelne Bereiche ausgerichtet, sondern auf den gesamten Geschäftsprozess gerichtet sein. Dafür geben Kaplan und Norton ein Schema vor, das ihre interne Wertschöpfungskette interner Prozesse individuell gestaltet, unabhängig davon, in welchem Markt ein Unternehmen agiert oder welche Produkte oder Dienstleistungen es anbietet (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 92). Die drei Hauptkomponenten sind Innovation, Betriebsprozess und Kundendienst.

Die Komponente „Innovation“ identifiziert die aufkommenden sowie latenten Wünsche der Kunden, die das Unternehmen analysieren und befriedigen muss (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 94). Das setzt sich fort im „Betriebsprozess“, in dem Unternehmen Produkte und Dienstleistungen erstellen und an den Kunden verkaufen (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 94). Der Betriebsprozess hat bislang die größte Aufmerksamkeit bei den Führungskräften und in der betriebswirtschaftlichen Entwicklung gefunden. Der Einfluss der in Japan zum Total Quality Management (TQM) entwickelten Managementstrategien veranlasste Unternehmen dazu, herkömmliche Kosten- und Finanzkennzahlen um Messgrößen wie Preis, Qualität und Durchlaufzeit zu ergänzen (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 101). Die letzte Komponente in der Wertschöpfungskette ist der Kundendienst. Dieser umfasst die Bearbeitung von Fehlern und Reklamationen, die heute bei Dienstleistungen immer bedeutender wird (vgl. CONRAD 2001, S. 22).

In der Prozessdimension ist es daher wichtig, bei der Erstellung der BSC die vollständige Wertschöpfungskette interner Prozesse mit der Kunden- und der Finanzdimension zu verknüpfen.

2.2.3.1 Kommunikationsdimension

Friedag und Schmidt fügen der Prozessdimension eine weitere Komponente, die interne und externe Kommunikation, hinzu (vgl. FRIEDAG/SCHMIDT 1999, S. 150). Nimmt die Kommunikation einen hohen Stellenwert zum Erreichen der strategischen Ziele ein, könnten dazu Kennzahlen gebildet oder die Kommunikation könnte durch eine eigene Perspektive ersetzt werden (vgl. FRIEDAG/SCHMIDT 1999, S. 152).

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„Dabei gilt es zunächst einmal, die Kommunikation als wesentlichen Geschäftsprozess zu begreifen und zu managen. In vielen, wenn nicht den meisten Unternehmen existieren auf diesem Gebiet erhebliche Defizite. […] Damit vergibt das Management nach innen Führungspotential und nach außen Marktchancen“ (FRIEDAG/SCHMIDT 1999, S. 151). Das Ziel der internen Kommunikation ist es, allen Beschäftigten die Mission, die Vision und die strategischen Ziele zu vermitteln, damit sie ein besseres Verständnis dafür bekommen. Der Kommunikationsprozess kann selbst ebenfalls eine strategische Maßnahme sein, wofür dann entsprechende Kennzahlen benötigt werden. Einige Unternehmen nutzen als Grundlage für ihre interne Kommunikation eine Firmenzeitschrift, um über strategische Fragen zu informieren und sie zu diskutieren. Ein weiterer Ansatzpunkt für die interne Kommunikation ist die Gestaltung der Unternehmenskultur, also des sozialen Klimas, in dem kommuniziert wird. Möchte ein Unternehmen die Kommunikation vorantreiben, sollte sich das Unternehmen vorher Fragen stellen, wie die bisherige Kommunikation im Unternehmen verlief. „Ist die Unternehmensorganisation misstrauens- oder eher vertrauensbasiert? Orientiert man sich vornehmlich an hierarchiebetonten oder kundenbetonten Strukturen? Welche Art von sozialer Kompetenz ist gefragt, entspricht dem vorherrschenden Klima?“ (FRIEDAG/SCHMIDT 1999, S. 151). „Unter sozialer Kompetenz verstehen wir ... Verhaltensweisen, die in bestimmten sozialen Situationen zu einem langfristig günstigen Verhältnis von positiven und negativen Konsequenzen für den Handelnden führen“ (HINSCH/PFINGSTEN 2002, S. 5). Beispiele hierfür sind: auf Kritik zu reagieren, Widerspruch zu äußern, sich zu entschuldigen, Schwächen einzugestehen, Gespräche zu beginnen, aufrechtzuerhalten und zu beenden, um einen Gefallen zu bitten, Gefühle offen zu zeigen, Nein zu sagen und Versuchungen zurückzuweisen (vgl. HINSCH/PFINGSTEN 2002, S. 4 f.).

Die externe Kommunikation befasst sich mit Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und Veranstaltungen. In der Öffentlichkeitsarbeit geht es darum, gezielt Arbeit mit den Medien zu leisten, um positive Auswirkungen auf das Unternehmensumfeld zu erreichen. Der Bereich Werbung kann für kleinere Unternehmen sehr kostspielig sein, daher empfehlen Friedag und Schmidt den Unternehmen zunächst, die eigentliche Öffentlichkeitsarbeit auszuschöpfen, bevor die Unternehmen sich auf größere Werbeaktionen einlassen (vgl. FRIEDAG/SCHMIDT 1999, S. 153). Unter Veranstaltungen sind Seminare und Kongresse, die von den Unternehmen ausgehen, zu verstehen. Damit kann das Unternehmen sein Image und seine

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Verbindungen zu entsprechenden Partnern entwickeln und sichern (vgl. FRIEDAG/SCHMIDT 1999, S. 153).

2.2.4 Innovationsdimension

Die vierte und letzte Dimension der BSC ist die Innovationsdimension. Sie wird von Kaplan und Norton als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet. Sie identifiziert die Infrastruktur eines Unternehmens, die geschaffen werden muss, um die Vision des langfristigen Wachstums und der Verbesserung zu sichern. Die Innovation „… schafft die zur Erreichung der hohen Ziele der drei anderen Perspektiven notwendige Infrastruktur. Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse der ersten drei Scorecard-Perspektiven“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 121). Kaplan und Norton sehen, basierend auf ihren empirischen Untersuchungen, dass Beschäftigte ein wichtiges Humankapital für Unternehmen sind und heute mehr und mehr die Motivation der Beschäftigten den Arbeitsalltag eines Unternehmens formt. Die Balanced Scorecard verdeutlicht die Wichtigkeit, in die Infrastruktur, dass heißt in Personal, Informationssysteme und Prozesse, zu investieren, statt nur in Anlagegüter, um anspruchsvolle, langfristige finanzielle Wachstumsziele zu erreichen. Dabei geht die Innovation auf drei Hauptkategorien ein:

• das Potential der Mitarbeiter,

• Potentiale von Informationssystemen,

• Motivation, Empowerment ⁵ und Zielausrichtung (vgl. KAPLAN/NORTON

1997, S. 121).

Möchte ein Unternehmen seinen Leistungsstand erhalten und Wettbewerbs-vorteile erlangen, unterliegt es einem stetigen Verbesserungsprozess. Ideen zur Verbesserung von Prozessen und Leistungen für den Kunden können häufig nur von den Beschäftigten kommen, die direkt mit den internen Prozessen und den Kunden zu tun haben. Dabei muss das Unternehmen in Weiterbildung und Informationssysteme investieren, um damit das Denken und die kreativen Fähigkeiten der Beschäftigten zum Erreichen der Unternehmensziele aktivieren zu können (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 122).

Die Betrachtung der Mitarbeiterzufriedenheit in einem Unternehmen wird als sehr wichtig angesehen. „Zufriedene Mitarbeiter sind eine Bedingung für Produktivitätssteigerung, Reaktionsfähigkeit, Qualität und Kundenservice. […]

⁵ .Empowerment: „Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf Mitarbeiter in unteren Hierarchieebenen,

um Prozesse zu verbessern und Kundenzufriedenheit zu erhöhen“ (FISCHBACH/SPITALER 2004, S. 265)

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Um also die Kundenzufriedenheit zu steigern, mussten die Kunden zuerst von zufriedenen Mitarbeitern bedient werden“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 124). Kaplan und Norton beschreiben, dass selbst hoch qualifizierte und gut informierte Beschäftigte nicht zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn sie nicht motiviert sind und nicht die Freiheit besitzen, eigene Entscheidungen zu treffen und selbstständig zu handeln (vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 131). Weiterbildung ist in der Informationsgesellschaft ein wichtiger Punkt. „Unternehmen sind auch dann erfolgreicher, wenn sie es verstehen, den zur gründlichen Weiterbildung der Mitarbeiter erforderliche Zeitaufwand zu verkürzen“ (CONRAD 2001, S. 24).

Informationssysteme sind ebenfalls wichtige Potentiale in einem Unternehmen. Um sie für die Beschäftigten nutzbar zu machen, sind Investitionen in Soft- und Hardware sowie in die Weiterbildung der Beschäftigten erforderlich (vgl. CONRAD 2001,S. 24).

Kaplan und Norton haben herausgefunden, dass weit weniger Beispiele für unternehmensspezifische Kennzahlen, die sich auf die Innovation (Lern- und Entwicklungsperspektive) beziehen, verbreitet sind, als bei den zuvor genannten Dimensionen. Das Nichtvorhandensein spezifischer Kennzahlen für die Innovation zeigt, dass Unternehmen bisher ihre Beschäftigten, ihre Informationssysteme und ihre Organisation nicht mit den strategischen Zielen und der Unternehmensstrategie verknüpft haben. „Auch erste Implementierungserfahrung in Deutschland zeigt, dass die Lern- und Entwicklungsperspektive von allen vier Blickrichtungen am schwersten zu füllen ist“ (WEBER/SCHÄFFER 1999, S. 153). Kaplan und Norton sehen jedoch keinen Grund, auf die Einbindung der Innovationsdimension zu verzichten, sondern es sei zu erwarten, „… daß wenn Unternehmen Managementprozesse auf Basis der BSC umsetzen, bald mehr Beispiele für kreative, kundenorientierte Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive sichtbar werden“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 139).

2.3 Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge

In den vorherigen Abschnitten wurden die Grundlagen zur Erstellung einer BSC dargestellt, und es wurde bereits mehrfach die Ursache-Wirkungs-Kette angesprochen. Dabei steht immer wieder im Mittelpunkt, dass die BSC eine

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Verknüpfung der Kennzahlen und der Unternehmensstrategie herstellt. Dabei ist noch einmal zu betonen, dass das Ziel der BSC die Implementierung der Strategie in ein Unternehmen ist (vgl. CONRAD 2001, S. 40). Das ist eine Besonderheit der BSC im Vergleich zu all den anderen Kennzahlensystemen. „Eine Scorecard sollte sich nicht nur aus der Strategie herleiten, sie sollte auch Rückschlüsse auf die Strategie ermöglichen. Beim Lesen einer Scorecard sollte der Betrachter in der Lage sein, auch deren Sinn zu verstehen und die Strategie herauslesen, die sich hinter den Zielsetzungen und Kennzahlen verbirgt“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 143). Die einzelnen Dimensionen sind daher nicht getrennt voneinander zu betrachten, sondern eher in einem Zusammenhang zu sehen. Weber und Schäfer bezeichnen die Darstellung der vier Dimensionen der BSC als das innovativste Element, das zu einem instinktiven Verständnis und zu einer hohen Anschaulichkeit beiträgt (vgl. WEBER/SCHÄFER 1999, S. 6). Kaplan und Norton beschreiben die Strategie als ein Bündel von Hypothesen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen. „Eine richtig konstruierte BSC sollte die Strategie einer Unternehmenseinheit durch solch eine Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen ausdrücken“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 144). „Das Kennzahlensystem sollte die Beziehungen (Hypothesen) zwischen Zielen (und Kennzahlen) aus den verschiedenen Perspektiven deutlich machen, damit sie gesteuert und bewertet werden können. Die Kette von Ursache und Wirkung sollte sich durch alle vier Perspektiven auf der Balanced Scorecard ziehen“ (KAPLAN/NORTON 1997, S. 28).

Die in Abbildung 7 dargestellte Strategiekarte für die von uns betrachtete Einrichtung betont besonders die Ursache-Wirkungs-Kette über die vier Dimensionen. Um die Strategie erfolgreich umsetzen zu können, müssen für jede einzelne Dimension strategische Ziele definiert, dazu Messgrößen, Zielwerte und Aktionsprogramme bestimmt werden. Dafür sind Termin- und Budgetvorgaben festzulegen, und es ist ein Verantwortlicher zu bestimmen. In der von uns betrachteten Einrichtung werden die Verantwortlichen als „Zielverantwortliche“ bezeichnet.

2.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard nach Mountfield

Nach Mountfield entsteht eine gute Scorecard, wenn fünf Fragen nach dem Akronym SCORE beantwortet sind (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 5). Mountfield

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verwendet den Begriff Organisation, der auch für Unternehmen oder Einrichtungen des Gesundheitswesens benutzt werden kann. „Frage 1: Strategie Clarity - Ist die Strategie in Form von messbaren Zielen und Leistungsindikatoren formuliert?“ (MOUNTFIELD 1999, S. 3). Das meint: „ … eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist die Notwendigkeit, ein einheitliches und kommunizierbares Bild zu schaffen, das Auskunft über die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Ziele im Unternehmen vermittelt“ (MOUNTFIELD 1999, S. 3). Daher ist hier zu prüfen, inwiefern die Management-Berichterstattung das tut (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 3).

„Frage 2: Consistent cascade - Sind die Ziele, Leistungsindikatoren und geplanten Aktionen konsistent auf die tiefste Ebene heruntergebrochen?“ (MOUNTFIELD 1999, S. 3). Leistungsindikatoren in diesem Sinne sind die finanziellen und nicht-finanziellen Indikatoren eines Unternehmens, welche zu einem Erfolg führen können. Mountfield formuliert, dass jeder Controller sich der Notwendigkeit bewusst sein sollte, dass die Ziele bis auf die jeweils verantwortliche Ebene eingeführt werden müssen (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 3). Doch leidet häufig die Kommunikation der Strategie in der Praxis und es gibt eine Inkonsistenz zwischen strategischen und operativen Planungsschritten (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 4). Hier ist zu prüfen, inwiefern die einzelnen Aktionspläne der Organisation auf die Unternehmensstrategie zutreffen (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 3 f.).

„Frage 3: Objective setting integration - Sind alle Leistungsindikatoren in konkrete Zielsetzungsprozesse integriert?“ (MOUNTFIELD 1999, S. 4). Wie schon die Fragestellung betont, sind hier alle, auch die neuen, Leistungsindikatoren in den Zielsetzungsprozess einer Organisation zu integrieren (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 4). Dabei soll die BSC als Zielsetzungskomponente in den strategischen Planungsprozess integriert sein und bewirken, dass Zielwerte für alle Dimensionen auf konsistente und systematische Weise für Unternehmen ermittelt werden können. Zugleich ist zu prüfen, inwiefern der Zielsetzungsprozess einer Organisation tatsächlich alle Stufen auf konsistente und ausgeglichene Art verbindet (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 4).

„Frage 4: Results driven - Sind die Einflussfaktoren für den finanziellen Erfolg sichtbar?“ (MOUNTFIELD 1999, S. 4). Erfolgt eine gute Ursachenerkennung aus den sog. operativen Werttreibern in der Kundendimension, Prozessdimension oder Innovationsdimension, können die relevanten Leistungsindikatoren so gestaltet werden, dass der Einfluss der Leistungsindikatoren auf das finanzielle Ergebnis sichtbar wird (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 4). Es ist zu prüfen, ob der

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Unternehmenserfolg mit seinen Quellen und Voraussetzungen für die Entscheidungsfinder transparent ist.

„Frage 5: Execute Change - Sind alle Informationen aktionsorientiert?“ (MOUNTFIELD 1999, S. 5). Damit die Entscheidungsfindung für eine Organisation positiv zu beeinflussen ist, sollte möglichst schnell die erstellte BSC in das Management-Informationssystem integriert werden. Dann können aus einer SOLL-IST-Analyse Ursachen erkannt, daraus die Lösungen abgeleitet und schließlich die Aktionen, die zum Erfolg führen, überwacht werden (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 5). Daher ist zu prüfen, inwieweit das Management vom Informationssystem in der Organisation vom Balanced Scorecard-Ansatz profitieren könnte (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 5). Nach den Erfahrungen von Kaplan und Norton führten zahlreiche Unternehmen die Balanced Scorecard ursprünglich als Kennzahlensystem ein. Durch die ersten Anwendungen wurde ein Veränderungsprozess ausgelöst, der über die Erwartungen hinausging. Die Entscheidungsträger eines Unternehmens sollten sich grundsätzlich vor der Implementierung einer BSC fragen, wozu die Scorecard dient und ob sie das richtige Managementsystem für das eigene Unternehmen ist und. ob man voll und ganz hinter dem Konzept steht. Mountfield beschreibt daher, dass der Projektansatz für jedes Unternehmen differenziert sein sollte, um die BSC mit den unternehmensspezifischen Schwerpunkten zu verbinden (vgl. MOUNTFIELD 1999, S. 5).

2.5 Balanced Scorecard im Krankenhaus

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der BSC aus Sicht der Krankenhäuser betrachtet. Dabei möchten wir in diesem Abschnitt darstellen, dass die BSC allgemein im Krankenhaus angewendet werden kann. Dazu werden die Besonderheiten eines Krankenhauses und dessen aktuelle Rahmenbedingungen beschrieben.

Die Balanced Scorecard wurde ursprünglich von Kaplan und Norton für erwerbswirtschaftlich orientierte Unternehmen konzipiert. Zunehmend findet das Konzept auch Anwendung im Gesundheitswesen. Unseres Wissens gibt es in den Vereinigten Staaten von Amerika einige Erfahrungen bei der Verwendung der BSC im Krankenhaus, beispielsweise bei der Yale University School of Medicine, dem Health Sciences Center, der University of Colorado oder dem Duke Children’s Hospital in Durham. Im Duke Children’s Hospital sind über einen

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