Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   I

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung.  1

1.1  Einführung und Problemstellung.  1

1.2  Ziele und Aufbau der Arbeit  2

2  Grundlagen.  3

2.1  Konzeptionelle Grundlagen des Performance Measurements.  3

2.1.1  Kennzahlen und Kennzahlensysteme.  3

2.1.2  Der Performance-Begriff  4

2.1.3  Grundlagen des Performance Measurements  5

2.1.4  Aufgaben und Funktionen des Performance Measurements.  7

2.1.5  Performance Measurement vs. Performance Management  8

2.2  Das Projekt  9

2.2.1  Begriffliche Grundlagen.  10

2.2.2  Klassifizierung von Projekten  11

2.3  Konzeptionelle Grundlagen des Controllings  12

2.3.1  Begriffliche Grundlagen.  12

2.3.2  Klassifizierung von Controlling  13

2.3.3  Aufgaben und Funktionen des Controllings  13

2.4  Zwischenfazit  14

3  Anforderungen des Performance Measurements im  

Projektcontrolling   15

3.1  Aufgaben und Funktionen des Projektcontrollings.  15

3.2  Anforderungen an das Performance Measurement  16

3.3  Performance Measurement als Controllinginstrument für Projekte.  18

3.4  Zwischenfazit  19

4  Konzepte des Performance Measurements  20

4.1  Entwicklung der Konzepte des Performance Measurements  20

4.2  Möglichkeiten und Grenzen der Nutzung ausgewählter Konzepte  

des  Performance Measurements als Instrument des  

Projektcontrollings   23

Inhaltsverzeichnis II

4.2.1  Tableau de Bord.  23

4.2.1.1  Beschreibung  23

4.2.1.2  Möglichkeiten und Grenzen der Nutzung des Tableau  

de  Bord als Instrument des Projektcontrollings  25

4.2.2  Performance Pyramide  27

4.2.2.1  Beschreibung  27

4.2.2.2  Möglichkeiten und Grenzen der Nutzung der  

Performance  Pyramide als Instrument des  

Projektcontrollings   28

4.2.3  Balanced Scorecard.  29

4.2.3.1  Beschreibung  29

4.2.3.2  Möglichkeiten und Grenzen der Nutzung der  

Balanced  Scorecard als Instrument des  

Projektcontrollings   31

4.2.4  Quantum Performance Measurement.  33

4.2.4.1  Beschreibung  33

4.2.4.2  Möglichkeiten und Grenzen der Nutzung des  

Quantum  Performance Measurement als Instrument  

des  Projektcontrollings  35

4.3  Zwischenfazit  37

5  Möglichkeiten und Grenzen des Performance Measurements als  

Instrument  des Projektcontrollings  40

5.1  Performancemessung im Projekt  40

5.2  Ansatz eines Performance Measurement Systems im  

Projektcontrolling  - die Projekt-Scorecard  44

5.3  Grenzen des Performance Measurements im Projektcontrolling.  47

5.4  Zwischenfazit  51

6  Zusammenfassung und Ausblick.  52

6.1  Fazit  52

6.2  Ausblick.  54

Literaturverzeichnis.   V

Anhang XV   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Elemente des Performance Managements  

Abb.  2: Klassifizierung von Projekten nach Komplexität und  

Neuartigkeit   

Abb.  3: Magisches Dreieck  

Abb.  4: Projektphasen  

Abb.  5: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance  

Measurement   

Abb.  6: Übersicht ausgewählter Performance Measurement-  

Konzepte   

Abb.  7: Struktur des Tableau de Bord  

Abb.  8: Struktur der Performance Pyramide.  

Abb.  9: Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abb.  10: Matrix des Quantum Performance Measurement  

Abb.  11: Prozessmodell des Quantum Performance Measurements.  

Abb.  12: Zusammenfassung der Stärken ausgewählter Konzepte des  

Performance  Measurements für das Projektcontrolling  

Abb.  13: Kennzahlendimensionen.  

Abb.  14: Kennzahlen zur Messung zeitlicher Projektkomponenten.  

Abb.  15: Kennzahlen zur Messung monetärer Projektkomponenten  

Abb.  16: Kennzahlen zur Messung qualitativer Projektkomponenten  

Abb.  17: Ebenen der Projekt-Scorecard.  

Abb.  18: Klassifizierung von Kennzahlen  

Abb.  19: Klassifizierungsmöglichkeiten von Projekten  

Abb.  20: Anwendung und geplante Anwendung von Performance  

Measurement  -Konzepten sowie verschiedener  

Kennzahlensysteme   

Abb.  21: Übersicht ausgewählter KPI für IT-Projekte  

Abb.  22: Indikatoren zum Erfolg von F E-Projekten  

Abb  23: Implementierungsmaske für Kennzahlen  

IV Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d. h. das heißt DEA Data Envelopment Analysis DIN Deutsches Institut für Normung erw. erweiterte F&E Forschung und Entwicklung f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgegeben ICA Intellectual Capital Ansatz IT Information Technology Jg. Jahrgang KPI Key Performance Indikatoren Nr. Nummer o. J. ohne Jahr o. V. ohne Verfasser PAT Prinzipal-Agenten-Theorie PMS Performance Measurement-System(e) PPD Performance Pyramide PSC Projekt-Scorecard QPM Quantum Performance Measurement S. Seite(n) s. siehe TdB Tableau de Bord überarb. überarbeitete usw. und so weiter VBPM Value-Based Performance Management Vgl. Vergleich vollst. vollständig vs. versus z. B. zum Beispiel

1 Einleitung

1 Einleitung

1.1 Einführung und Problemstellung

“If you can’t measure it, you can’t control it. If you can’t control it, you can’t manage it. If you can’t manage it, you can’t improve it.” 1

„Performance Measurement“ hat sich in den letzten Jahren als Oberbegriff für die modernen Steuerungs-Kennzahlensysteme etabliert. ² Ziel der Einführung der Systeme ist dabei vor allem die Abgrenzung zu reinen kennzahlengestützten Berichtssystemen. Systeme des Performance Measurements zeichnen sich weniger durch ihren Informationsgehalt, als vielmehr durch die „Ablesbarkeit“ von Vorschlägen zur Anwendung von resultierenden Strategien aus (Outcome). Es geht um die aktive Steuerung der Controllingobjekte und die Ausrichtung der Strategien auf die Zukunft.

Neben der Wissenschaft befassen sich mittlerweile auch verstärkt Unternehmen und Unternehmensberatungen mit dem Thema. Neben der Betrachtung der ganzen Unternehmung als Controllinggegenstand wird aktuell die Anwendung der Konzepte auf andere Controllingobjekte diskutiert. Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit wird der Fokus auf das Projekt gerichtet. Obwohl in der Literatur umfangreiche Arbeiten zum Thema Projektmanagement im Allgemeinen und zu den Ablaufschemata im Speziellen vorliegen, scheitern in der Unternehmenspraxis dennoch zahlreiche Projekte. Als Gründe werden hauptsächlich folgende Punkte angeführt: Fehlende Kompatibilität von Projekt- und Unternehmenszielen, Fehlende Zielklarheit im Projekt,

Mangelnde Quantifizierung der Projektziele und mangelnder Einsatz von Kontrolltechniken im Projekt, Mangelnde Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen, Fehlendes Verständnis der Führungskräfte für die Projektarbeit, unzureichende Ressourcen, fehlende Kooperation der Linie, fehlende Einbeziehung der vom Projekt betroffenen. 3

Zu prüfen ist daher, inwieweit sich Performance Measurement-Systeme (PMS) als Instrumente für das Controlling von Projekten nutzen lassen. Im

¹ Harrington (1991), S. 82.

² Vgl. Gleich (2002), S. 447; Gladen (2005), S. VII.

³ Vgl. Zimmermann/ Jöhnk (2003), S. 75 f.

2 Einleitung

Gegensatz zur Unternehmung zeichnen sich Projekte aufgrund ihrer Einmaligkeit und zeitlichen Begrenztheit aus. Im Fokus von Projekten stehen Kosten, Termine sowie die Qualität des Outputs. ⁴ Performance Measurement steht für die effiziente Steuerung der betrachteten Objekte hinsichtlich eines optimalen Outputs für die jeweiligen Anspruchsgruppen.

Doch so zahlreich mittlerweile die vorgestellten Konzepte im Rahmen des Performance Measurements sind, so unterschiedlich sind auch die Charaktere möglicher Projekte. Der Bau von Einfamilienhäusern bedarf einer anderen Fokussierung als die Implementierung einer neuen Unternehmenssoftware. Innerhalb der Arbeit soll den unterschiedlichen Konzepten ebenso Rechnung getragen werden, wie den unterschiedlichen Projekttypen.

1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Diskussion der Anwendbarkeit des Performance Measurements als Controllinginstrument für Projekte. Dabei sollen sowohl die Möglichkeiten als auch die Grenzen der Nutzung herausgearbeitet werden. Die Betrachtung der Möglichkeiten und Grenzen wird in dieser Arbeit sowohl für ausgewählte Konzepte des Performance Measurements als auch ganzheitlich für das Performance Measurement stattfinden.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden zunächst im Kapitel 2 die notwendigen theoretischen Grundlagen aufgearbeitet. Die daraus abgeleiteten notwendigen Anforderungen an das Performance Measurement im Projektcontrolling werden in Kapitel 3 dargelegt. Anschließend erfolgt in Kapitel 4 ein Überblick über die Entwicklung der Konzepte des Performance Measurements. In einem weiteren Schritt werden einzelne Konzepte (das Tableau de Bord, die Performance Pyramide, die Balanced Scorecard sowie das Quantum Performance Measurement Modell) kurz vorgestellt und auf ihre Möglichkeiten der Anwendung im Projektcontrolling diskutiert. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und im Kapitel 5 in einer grundlegenden Diskussion zur Anwendung des Performance Measurements als Instrument des Projektcontrollings wieder aufgegriffen. Abschließend erfolgen im Kapitel 6 ein Fazit mit der Darstellung der Ergebnisse sowie ein Ausblick auf artverwandte Themenfelder.

⁴ Vgl. Koreimann (2005), S. 13; Verzuh (2005), S. 19.

3 Grundlagen

2 Grundlagen

Das vorliegende Kapitel wird die wichtigen Begriffe zur Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen des Performance Measurements als Controllinginstrument erläutern. Neben dem Terminus „Performance Measurement“ wird auch auf den Projektbegriff mit seinen unterschiedlichen Ausprägungen eingegangen. Daneben gilt es aber auch das Controlling und seine Funktionen zu beschreiben. Der Grundlagenteil bildet die Voraussetzung, um im Kapitel 3 die Anforderungen an Performance Measurement im Projektcontrolling herausarbeiten zu können.

2.1 Konzeptionelle Grundlagen des Performance Measurements

2.1.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Vor der eigentlichen Definition des Performance Measurements sind zunächst kurze Ausführungen zur Thematik der Kennzahlen notwendig. Kennzahlen bilden die zentrale Basis der Measurement-Konzepte. Basis aller Auswertungen und Grundlage der Strategien sind die Informationen, die aus Kennzahlen hervorgehen. Nicht zuletzt die Kritik der Ausrichtung der Unternehmensstrategien an finanziellen Zielgrößen ermöglichte die aktuelle Entwicklung.

Unter Kennzahlen werden im Allgemeinen jene Zahlen verstanden, die betriebswirtschaftlich relevante Zusammenhänge bzw. Tatbestände in verdichteter, quantitativer Form wiedergeben. ⁵ Heineke charakterisiert Kennzahlen durch folgende Merkmale. Eine Kennzahl trifft immer eine Aussage über den Realitätsausschnitt auf dessen Basis sie ermittelt werden soll bzw. wurde, verdichtet eine Vielzahl von Informationen auf einen Wert und wird vor dem Hintergrund einer Fragestellung gebildet. 6

Von Kennzahlen abgegrenzt, werden Indikatoren. Sie dienen im Vorlauf der Bildung von Kennzahlen der Informationsgewinnung und Verdichtung. Sie können allgemein als „Hilfsmittel“ definiert werden, die Informationen über schwer erfassbare Phänomene und Erkenntnisse darzustellen versuchen. 7

⁵ Vgl. Küpper (2001), S. 341; Horváth (2006), S. 543; Reichmann (2006), S. 19.

⁶ Heineke (2005), S. 69 f.

⁷ Vgl. Heineke (2005), S. 94.

4 Grundlagen

Sie geben Aufschluss über Änderungen und Ausprägungen anderer Kennzahlen. 8

Kennzahlensysteme sind eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen. Die einzelnen Kennzahlen stehen dabei in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander, ergänzen oder erklären einander und sind auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet. ⁹ Ausgehend von diesem Oberziel lassen sich mittels Mittel-Zweck-Hierarchie primäre, sekundäre und tertiäre Unterziele ableiten. ¹⁰ In ihrer Gesamtheit informieren sie umfassend über einen Sachverhalt. 11

Im Rahmen des Performance Measurements kommt der Klassifizierung der Kennzahlen in monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen eine große Bedeutung zu. ¹² Trennungskriterium bildet dabei der Bezug auf das Ergebnis und die Liquidität. Monetäre Kennzahlen beziehen sich auf Erfolgsziele und die finanzielle Lage des Unternehmens und geben ihr Messobjekt in Geldgrößen zurück. ¹³ Mittels nichtfinanzieller Kennzahlen können sowohl die Sachzieldimension, die für die Beurteilung der Ergebniszahlen und für die Steuerung sowie Leistungsmessung benötigt wird, als auch die Markt- und Kundenorientierung, die sich vor allem durch Qualitäts- und Zeitaspekte ausdrückt, berücksichtigt werden. 14

2.1.2 Der Performance-Begriff

Was wird nun aber unter Performance verstanden? Eine deutsche Übersetzung des aus dem Englischen stammenden Wortes ist „Leistung”. Auf die grundlegende Debatte um den Leistungsbegriff aus der Physik (Leistung = Kraft x Weg), Leistung als Tätigkeit oder Leistung als Ergebnis wird hier nicht weiter eingegangen. 15

Festzuhalten ist jedoch, dass vor allem das inhaltliche Verständnis Ge-genstand der Diskussionen ist. Oftmals wird Performance mit „Effektivität”

⁸ Vgl. Gladen (2005), S. 14.

⁹ Vgl. Reichmann (2006), S. 22.

¹⁰ Vgl. Meyer (2007), S. 34.

¹¹ Vgl. Horváth (2006), S. 545.

¹² Darüber hinaus sind weitere Klassifizierungen möglich (s. Anhang 1, Abb. 18).

¹³ Vgl. Grüning (2002), S. 149.

¹⁴ Vgl. Horváth (2006), S. 557.

¹⁵ Für eine umfassende Definition des Leistungsbegriffes siehe Becker (1994), S.11-96.

5 Grundlagen

und „Effizienz” gleichgesetzt. ¹⁶ Daneben finden auch Vergleiche mit den Begriffen „Produktivität” oder „Wirtschaftlichkeit” statt. ¹⁷ Die Vielfältigkeit der Definitionsansätze macht klar, weshalb es sich bei dem Leistungsbegriff im Rahmen des Performance Measurements um einen mehrdimensionalen Erfolgsbegriff handelt. ¹⁸ Lebas und Euske definieren

„(…) performance is the sum off all processes, that will lead managers to taking appropriate actions in the present that will create a performing organization in the future (…). In other words, we define performance as doing today, what will lead to measured value outcome tomorrow.” 19

Der Performance-Begriff schließt neben den Ergebnissen somit explizit die Handlung als solche mit ein und beruht auf Ursache-Wirkungs-Ketten, zwischen denen temporäre und kausale Zusammenhänge bestehen. Die bestehenden Abhängigkeiten der einzelnen Determinanten innerhalb des Per-formance-Begriffs wurden durch Lebas und Euske in einem Performance-Tree visuell dargestellt. 20

Vereinfacht ausgedrückt, wird unter Performance der bewertete Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation verstanden. ²¹ Der Performance-Begriff verbindet die verschiedenen Leistungsinterpretationen und steht somit sowohl für ergebnis- und tätigkeitsbezogene, als auch für rechnungswesen- und produktionsorientierte Ansätze. 22

2.1.3 Grundlagen des Performance Measurements

Die Diskussion um den Performance-Begriff zeigt, dass bei der Leistungsmessung Kennzahlen genutzt werden müssen, die den vielfältigen Ansprüchen gerecht werden. Performance Measurement steht somit zunächst einmal für die mehrdimensionale Messung und Beurteilung der Leistung, der Leistungspotentiale und der Leistungsbereitschaft. ²³ Die Leistungsmessung ist ein Vorgang, durch den Eigenschaften von Objekten nach be-

¹⁶ Vgl. Neely et al. (2002), S. 67. Auf eine weiterführende Definition der Begriffe Effektivi-

tät, Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit wird an dieser Stelle verzichtet.

¹⁷ Vgl. Schrank (2002), S. 9 ff.

¹⁸ Vgl. Lebas/ Euske (2002), S. 67 ff.

¹⁹ Lebas/ Euske (2002), S. 68.

²⁰ Vgl. Lebas/ Euske (2002), S. 69.

²¹ Vgl. Hauber (2003), S. 44; Kalmring (2004), S. 118; Piser (2004), S. 109.

²² Vgl. Gleich (2001), S. 39.

²³ Vgl. Hauber (2002), S. 55 f.

6 Grundlagen

stimmten Regeln in Zahlen ausgedrückt werden. ²⁴ Einer der Beschreibungsversuche für das Performance Measurement lautet: „Use nonfinancial performance measures to provide instant operational feedback.

Be tailored to the specific needs of individual companies and change as those needs change.

Support cost control, quality and continuous improvement.” 25

Die Integration nicht-monetärer Sachverhalte resultiert aus der Ganzheitlichkeit und Vielseitigkeit (Purpose) des Systems, welches zwar eng an die Führungsphasen des Planungs- und Kontrollsystems angelehnt ist, darüber hinaus jedoch den Zielbildungs- und Feedbackprozess sowie die Komponenten Anreiz, Belohnung und Sanktion beinhaltet. ²⁶ Der Messung der Leistung der Mitarbeiter sowie der Steuerung des Verhaltens auf die angestrebten Ziele kommt eine große Bedeutung zu. Die Konzepte des Performance Measurements (siehe Kapitel 4) zeichnen sich durch den Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z. B. Kosten, Zeit, Qualität) aus, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistungen unterschiedlicher Objekte im Unternehmen herangezogen werden. ²⁷ Des Weiteren verfügen sie über einen notwendigen Strategiebezug. Es gilt dabei die Ansprüche der wichtigsten Stakeholder zu berücksichtigen und zu befriedigen. Neben der Bildung strategischer und operativer Pläne sollte der Fokus explizit auf der zukunftsgerichteten Entscheidungsunterstützung liegen. ²⁸ Nach Gleich sollten Steuerungskonzepte der neueren Generation:

„vergangenheits- und zukunftsbezogene Steuerungsinformationen liefern,

interne als auch externe Anspruchsgruppen und deren Ansprüche abbilden,

Steuerungsinformationen für alle Leistungsebenen liefern, kurz- und langfristige Optimierungsüberlegungen sowohl auf Gesamtunternehmens- als auch auf Bereichsebene ermöglichen,

²⁴ Vgl. Heineke (2005), S. 4.

²⁵ Klingebiel (2000), S. 31.

²⁶ Vgl. Gleich (2001), S. 21.

²⁷ Vgl. Gleich (2001), S. 11.

²⁸ Vgl. Gleich (2001), S. 22.

7 Grundlagen

finanzielle Kennzahlen beinhalten, die um die Einflussgrößen der langfristigen finanziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu ergänzen sind,

neben quantitativen auch qualitative Informationen umfassen, sowohl strategische als auch operative Kennzahlen liefern sowie kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten anstatt reiner Abweichungsreduzierung unterstützen.“ 29

Es lässt sich festhalten, dass Performance Measurement eine Erweiterung der bereichsbezogenen Sach- und Formalzielplanung darstellt und eine anspruchsgruppen- und leistungsebenengerechte Zielformulierung sowie eine bessere Strategieoperationalisierung und -quantifizierung unterstützt. 30

2.1.4 Aufgaben und Funktionen des Performance Measurements

Primäre Aufgaben des Performance Measurements sind die Messung der Leistung eines Unternehmens sowie die Lieferung der Basis für die Steuerung. Daraus folgt, dass ein PMS zum einem eine logische Verknüpfung zu den Oberzielen eines Unternehmens besitzen und andererseits die Leistung auch auf operativer Ebene messen sollte. ³¹ Ein elementarer Anspruch an Performance Measurement ist die Transparenz der Unternehmensziele auch für die nachgeordneten Ebenen. ³² Vorgaben an die Mitarbeiter sollten leicht nachvollziehbar und selbst überprüfbar sein. 33

Performance Measurement-Systeme unterstützen die Unternehmensführung auf allen erfolgs- und leistungsrelevanten Unternehmensebenen. Daneben helfen sie das Unternehmen zu verstehen sowie das Potenzial für die Zukunft zu beurteilen. ³⁴ Der am häufigsten zitierte Grund für die Implementierung eines PMS ist die Bildung von strategischen Zielen. ³⁵ Die Strategien sind vordergründig zukunftsgerichtet und der Grad der Umsetzung messbar. 36

²⁹ Gleich (2001), S. 11.

³⁰ Vgl. Gleich (2001), S. 13.

³¹ Vgl. von Spreckelsen (2004), S. 26.

³² Vgl. Klingebiel (1999), S. 13.

³³ Vgl. Hannig (2007a), S. 9.

³⁴ Vgl. Piser (2004), S. 109 f.

³⁵ Vgl. Howard/ Hitchcock/ Dumarest (2001), S. 30.

³⁶ Vgl. Piser (2004), S. 118.

8 Grundlagen

Eng verbunden mit den strategischen Zielen ist die Integration der Ansprüche der Stakeholder. ³⁷ Dazu sind explizit nicht nur die Shareholder zu zählen, sondern vor allem auch Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter. PMS berücksichtigen deren Wünsche und Bedürfnisse durch Verknüpfung der Ziele und Strategien sowie durch vielfältige Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Darüber hinaus unterstützt Performance Measurement die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter im Sinne der vorgegebenen Ziele sowie die Erhöhung der Mitarbeitermotivation durch Schaffung individueller Anreize und eines vorab definierten Entscheidungsfreiraums im jeweiligen Aufgabengebiet. PMS zeichnen sich zudem durch die Möglichkeit der Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen und Maßnahmen für die verantwortlichen Mitarbeiter aus. 38

Sie sind somit für die ganzheitliche Optimierung der Leistungsfähigkeit einzusetzen. Neben der Auswertung und Selektion vorhandener Indikatoren sind sie in der Lage, selbst neue Leistungsindikatoren zu eruieren und somit die Effektivität und Effizienz im Unternehmen zu erhöhen. 39

2.1.5 Performance Measurement vs. Performance Management

Neben dem Begriff des Performance Measurements wird in der wissenschaftlichen Literatur auch der Begriff des „Performance Management“ verwandt. Eine begriffliche Abgrenzung und inhaltliche Zuordnung ist bisher kaum auszumachen. 40

Klingebiel definiert Performance Management als einen umfassenden Ansatz, „der unter Berücksichtigung eines abgestimmten Zusammenwirkens von Methodeneinsatz und Leistung der Mitarbeiter/ Teams aus der Perspektive eines Unternehmens dauerhaft zur Realisierung der maximalen Leistungsfähigkeit führt.“ ⁴¹ Dabei engt er den Begriff des Performance Measurements teilweise auf den eigentlichen Messvorgang, die Performanceüberprüfung und die Leistungsbewertung ein. ⁴² Die Elemente des Performance Managements setzt Klingebiel wie folgt in Beziehung:

³⁷ Vgl. Piser (2004), S. 109.

³⁸ Vgl. von Spreckelsen (2004), S. 28.

³⁹ Vgl. Klingebiel (1999), S. 14.

⁴⁰ Vgl. Klingebiel (1999), S. 13.

⁴¹ Klingebiel (1999), S. 13 f.

⁴² Vgl. Gleich (2001), S. 24.

9 Grundlagen

Abb. 1: Elemente des Performance Managements. 43

Das Performance Management hat somit neben dem Aspekt des Erfassens auch die aktive Beeinflussung zum Inhalt. ⁴⁴ Ziel des Performance Managements ist die Optimierung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Unternehmens. ⁴⁵ Es umfasst somit alle Entscheidungen, die auf der Quantifizierung und Messung der Leistung im Rahmen des Performance Measurements basieren, die Steuerung, die nötig ist, um die gesetzten Ziele zu erreichen und Aspekte der Implementierung und Anreizgestaltung. 46

Die definitorische Abgrenzung des Performance Measurements innerhalb des Performance Managements ist noch nicht abschließend erfolgt. Festzuhalten ist jedoch, dass der Begriff des „Performance Measurement“ weit über die übersetzbare „Leistungsmessung“ hinausgeht und derzeit oft synonym zum Begriff des „Performance Management“ genutzt wird. Dieser Sachverhalt wird besonders bei der Diskussion der vielfältigen Konzepte des Performance Measurements deutlich, die ihrerseits als Managementsysteme diskutiert werden.

2.2 Das Projekt

„Am Anfang eines Projekts steht immer ein Problem, denn Projekte werden durchgeführt, um Probleme zu lösen.“ 47 Die Definition eines Projekts ist von Bedeutung, da in den Unternehmen aktuell ein übermäßiger Anstieg der Projektanzahl zu beobachten ist. ⁴⁸ In diesem Zusammenhang sprechen einige Autoren von Projektinflation, mit dessen Hilfe die Bedeutung, Fort-

⁴³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Klingebiel (1999), S. 16.

⁴⁴ Vgl. Brunner (1999), S. 11.

⁴⁵ Vgl. Klingebiel (1999), S. 14.

⁴⁶ Vgl. Sandt (2005), S. 430.

⁴⁷ Steinbuch (2000), S. 47.

⁴⁸ Vgl. Blazek/ Zillmer (2001), S. 74.

10 Grundlagen

schrittlichkeit und der Erfolg eines beliebigen Vorhabens betont werden soll. ⁴⁹ Eine Folge davon ist, Projektmanagementmethoden selbst für kleinste Aufgaben einzusetzen, die dem Grunde nach keine Projekte sind. 50

2.2.1 Begriffliche Grundlagen

Die Frage „Was ist ein Projekt?“ wird in der Wissenschaft kontrovers und teilweise ungenau diskutiert. ⁵¹ Das liegt nicht zuletzt daran, dass das Deutsche Institut für Normung (DIN) in der DIN 69901 ein Projekt definiert, als

„(…) ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ 52

Obwohl hier bereits einige charakteristische Merkmale genannt werden, beschränkt sich der Ansatz letztlich auf die „Einmaligkeit der Bedingung in der Gesamtheit“. Dadurch fehlt es der Definition an Trennschärfe. Die Bedingungen sind in ihrer Gesamtheit immer einmalig. Allerdings würden wohl die wenigsten Menschen den Besuch einer Oper als „Projekt“ bezeichnen. 53

Im Rahmen der Definitionen in der Literatur wird der Fokus auf charakteristische Merkmale von Projekten gelegt. Neben konstitutiven Merkmalen zur Abgrenzung von Projekten gegenüber anderen Leistungserstellungsprozessen werden auch Differenzierungsmerkmale zur qualitativen Charakterisierung von Projekten diskutiert. ⁵⁴ Danach bestimmen folgende Eigenschaften ein Projekt: 55

Einmaligkeit und Neuartigkeit des Vorhabens, Klare Zielvorgabe,

Zeitliche Begrenzung durch einen definierten Anfangszeitpunkt und einen definierten Endzeitpunkt,

⁴⁹ Vgl. z. B. Pinkenburg (1980), S. 94; Schelle (2004), S. 26; Walter (2006), S. 17.

⁵⁰ Vgl. Walter (2006), S. 17. Auf den Begriff des Projektmanagements wird in dieser Arbeit

definitorisch nicht weiter eingegangen.

⁵¹ Vgl. Litke (1995), S. 16.

⁵² DIN 69901 (1980), zitiert in: Hauschildt/ Salomo (2007), S. 88.

⁵³ Vgl. Berner (2001a), S. 1.

⁵⁴ Vgl. Mörsdorf (1998), S. 55.

⁵⁵ Vgl. Offermann (1985), S. 68; Litke (1995), S. 17; Kraus/ Westermann (1997), S. 12;

Lock (1997), S. 18; Mörsdorf (1998), S. 55 ff.; Blazek/ Zillmer (2001), S. 73; Fiedler

(2001), S. 2 ff.; Jankulik/ Kuhlang/ Piff (2005), S. 28; Westland (2006), S. 2.