Inhaltsverzeichnis II

Inhalt   

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  2

2  Notwendigkeit und Durchsetzbarkeit einer Unternehmensethik.  4

3  Handlungsspielräume einer Unternehmensethik  9

3.1  Der klassische Planungsprozess  11

3.2  Planung in Organisationen.  14

4  Handlungsebenen einer Unternehmensethik  18

4.1  Makroebene (Ordnungsethik)  20

4.2  Mesoebene (Unternehmensethik)  22

4.3  Mikroebene (Individualethik)  25

4.4  Zusammenwirken von Makro-, Meso- und Mikroebene der  

Unternehmensethik   28

5  Implementierung von Wertemanagement (Ethikmanagement) und  

Wertesystemen  in Unternehmen  31

5.1  Begrifflichkeiten  31

5.1.1  Wertemanagement  31

5.1.2  Implementierung.  32

5.1.3  Wertemanagementsysteme (Ethikmanagementsysteme)  33

5.1.4  Ethik-Audits.  33

5.2  Rechtfertigungen für Wertemanagement bzw.  

Wertemanagementsysteme  im Unternehmen  34

5.3  Möglichkeiten der Implementierung ethischer Reflexionen  44

5.3.1  Implementierung von Ethikmanagementsystemen und  

Wertemanagementsystemen   47

5.4  Implementationsansätze der Unternehmensethik  51

5.4.1  Die US-Sentencing Guidelines  52

5.4.2  Der organisationsökonomische Ansatz nach Wieland  54

5.4.3  Kritische Analyse der beiden Implementationsansätze  55

5.5  Praxisbeispiel anhand der Bauindustrie Bayerns.  56

6  Konzepte der Unternehmensethik.  60

6.1  Der unternehmensethische Ansatz von Homann  60

Inhaltsverzeichnis III

6.1.1  Die ökonomische Unternehmensethik.  60

6.1.2  Unternehmensethik als Ordnungspolitik  62

6.1.3  Moral als Norm.  63

6.1.4  Kritische Würdigung  63

6.2  Der unternehmensethische Ansatz von Steinmann.  64

6.2.1  Der korrektive Ansatz von Steinmann.  64

6.2.2  Herausbildung ethischer Grundsätze durch Dialog  68

6.2.3  Kritische Würdigung  69

6.3  Der unternehmensethische Ansatz von Ulrich  70

6.3.1  Der integrative Ansatz von Ulrich  70

6.3.2  Die zweistufige Konzeption einer Unternehmensethik  72

6.3.3  Kritische Würdigung  74

6.4  Die unternehmensethischen Ansätze im Überblick.  75

7  Fazit.  76

8  Literaturverzeichnis  79

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Unternehmerisches Handeln im Spannungsfeld von Moral und  

Rentabilit  ät.  

Abbildung  2: Primat der Planung  

Abbildung  3: Der betriebliche Planungs- und Entscheidungsprozess  

Abbildung  4: Ebenen einer ökonomischen Ethik  

Abbildung  5: Zusammenwirken von Mikro-, Meso und Makroebene der  

Wirtschaftsethik.   

Abbildung  6: Werte und Moral in der Unternehmenskultur  

Abbildung  7: Prozeßstufen des WerteManagementSystems  

Abbildung  8: Grundwertkatalog - Leitlinien, Sammlung möglicher Werte  

Abbildung  9: Zwei-Ebenen-Konzeption integrativer Unternehmensethik.  

Abbildung  10: Übersicht der wirtschafts- und unternehmensethischen Ansätze  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Aufl. Auflage Bd. Band Bsp. Beispiel bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt DNWE Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik etc. et cetera EO Ethics Officers erw. erweiterte F & E Forschung und Entwicklung f. folgende ff. fortlaufend folgende F.A.Z. Frankfurter Allgemeine Zeitung Hrsg. Herausgeber ICC Industrie und Handelskammer KIeM Konstanz Institut für Wertemanagement No. Number o. Ä. oder Ähnliches o. g. oben genannt ökolog. ökologisch rev. revidiert s. siehe sog. sogenannte u. a. unter anderem u. und u. Ä. und Ähnliches u. U. unter Umständen USA United States of America

v. von Vol. Volumen WGMU Wissenschaftliche Gesellschaft für

z. B. zum Beispiel ZfW Zentrum für Wirtschaftsethik

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Über das Thema Unternehmensethik zu sprechen ist so modern wie modisch ge-worden. Kein Wirtschaftsteil einer Zeitung sogar Vorträge und Veranstaltungen scheinen mehr ohne einen Bericht über Ethik auszukommen. ¹ Das Thema Unternehmensethik hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung und Beliebtheit gewonnen. Galt es früher eher als ein unbedeutendes Thema in akademischen Kreisen, so gehört es heute zu den wichtigen Themen unserer Zeit. Dies wird durch den komplexen Vorgang der Globalisierung, der weltweit die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln verändert hat, verstärkt. ² Gründe für diesen enormen Bedeutungszuwachs der Unternehmensethik sind unter anderem „Umweltkatastrophen, Bestechungsaffären, unlautere Geschäftsgebaren, fragwürdige Arbeitsbedingungen und nicht zuletzt die in ständig neuen Varianten auftretenden Gesundheitsgefährdungen von Konsumenten (z. B. Sicherungsmängel bei Produkten)“. 3

Moral und Ethik standen schon immer mit der Ökonomie in einer engen und konstitutiven Beziehung. 4

Der „Ethik-Boom“ hat innerhalb der Wirtschaftswissenschaften zu einer fast unüberschaubaren Vielfalt an Publikationen zum Thema Unternehmensethik geführt. Der Ruf nach mehr moralischer Verantwortung in der Wirtschaft wird lauter, da die Wirtschaft für zahlreiche aktuelle Probleme und Krisen unserer Wohlstandsgesellschaft zumindest mitverantwortlich ist. ⁵ Auf globaler Ebene fehlt es an verbindlichen Rahmenbedingungen für den wirtschaftlichen Wettbewerb, da das politische Handeln dem globalen Integrationsprozess hinterher hinkt. 6

¹ Vgl. Giel, K., Breuninger, R., Wirtschaftsethik (1991), S. 21.

² Vgl. Wallcher, J., Reder, M., Karcher, T., Unternehmensethik im Spannungsfeld der Kulturen

und Religionen (2006), Einleitung

³ Steinmann, H., Löhr, A., Grundfragen und Problemstände einer Unternehmensethik, (1991), S. 7.

⁴ Vgl. WGMU, Wirtschaft und Ethik (1997), S. 3.

⁵ Vgl. Grabner-Kräuter, S., Die Ethisierung des Unternehmens (1998), S. 56 f.

⁶ Vgl. Wallcher, J., Reder, M., Karcher, T., Unternehmensethik im Spannungsfeld der Kulturen

und Religionen (2006), Einleitung.

Die gesellschaftlichen Erwartungen gegenüber den Unternehmen sind zudem auch deshalb gestiegen, weil die Gesellschaft von allen Unternehmen erwartet, dass sie ihren großen Einfluss den die Unternehmen in die auf Wirtschaft und Politik hat verantwortungsvoll wahrnehmen. Die Konsumenten erwarten z. B. beim Kauf von Fleischwaren, dass die Fleischware den gesetzlichen Anforderungen entspricht und nicht als verdorbene Ware angeboten wird. Die ethische Funktion des Unternehmens, welches die Fleischware anbietet, besteht darin, dass nicht nur Gewinnmaximierung angestrebt wird, sondern wie im vorgeführten Beispiel keine verdorbene Ware angeboten wird. Das Wertemanagementsystem kann in diesem Beispiel derart implementiert werden, dass Fleischware die beispielsweise länger als 10 Tage lagern, nicht zur Fakturierung freigegeben werden. Durch dieses Wertemanagementsystem kann das Vertrauen zu den Abnehmern gesteigert werden. Dies hat zur Folge dass Gewinnmaximierung auf eine ethisch-normative Weise realisiert wird.

Eine Vielzahl von Unternehmen kodifizieren ethische Werte in ihren Unternehmensleitlinien oder Verhaltenskodizes. Des Weiteren wird in diesen Leitlinien neben dem originären Geschäft auch das soziale und gesellschaftliche Engagement gesondert dokumentiert. 7

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es aufzuzeigen, weshalb Unternehmensethik notwendig ist, um dann im weiteren Verlauf darzustellen, wie ethische Grundsätze, insbesondere Wertemanagementsysteme in Unternehmen implementiert werden. Hieraus leitet sich auch der Aufbau dieser Untersuchung ab. Zunächst wird in Kapitel zwei die Notwendigkeit von Unternehmensethik untersucht. Im darauffolgenden Kapitel drei wird der Frage nachgegangen, ob es für Unternehmen in der Marktwirtschaft einen Handlungsspielraum gibt, der ethisches Handeln erlaubt, ohne Gewinneinbußen befürchten zu müssen. Darauf basierend wird in Kapitel vier auf die verschiedenen Handlungsebenen der Unternehmensethik eingegangen. Hierbei soll gezeigt werden, inwiefern die Rahmenordnung, die Unterneh-

⁷ Vgl.Wallcher, J., Reder, M., Karcher, T., Unternehmensethik im Spannungsfeld der Kulturen

und Religionen (2006), Einleitung.

men und das Individuum dazu bringen, verantwortungsvoll sowie ethisch zu handeln.

Im zentralen Kapitel fünf wird die Implementierung von Wertemanagement und Wertemanagementsystemen in Unternehmen sowie die kritische Analyse der Implementationsansätze dargestellt. Zunächst wird in Kapitel die Begrifflichkeiten erläutert. Im weiteren Verlauf des 5. Kapitels wird auf die Art und Weise der Implementierung von Wertessystemen näher eingegangen und anhand eines Praxisbeispiels dargestellt.

Im 6. Kapitel werden die drei Unternehmenskonzeptionen der Unternehmensethik nach Homann, Steinmann und Ulrich vorgestellt und untersucht. Auf diese drei Autoren wird näher eingegangen, weil sie eine Art „Schule“ der Unternehmensethik bilden.

Zum Ende dieser Untersuchung werden im abschließenden Kapitel sieben die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst. Zudem wird kritisch dazu Stellung genommen, wie die erarbeiteten Erkenntnisse einzuordnen sind.

2 Notwendigkeit und Durchsetzbarkeit einer Unternehmensethik

Die Unternehmensethik befasst sich mit der Frage, welche moralischen Normen und Ideale unter den Bedingungen der modernen Wirtschaft und Gesellschaft in einem Unternehmen Geltung haben sollten. ⁸ Unter Normen versteht man Befehls-formen die darauf abzielen, das Handeln von Individuen zu leiten. ⁹ Ein zentrales Element der Unternehmensethik ist das Prinzip dialogischer Verständigung über die Normen, die vom Grundsatz her mit allen Betroffenen angestrebt werden muss. Das Prinzip der dialogischen Verständigung wird deshalb auch als kommunikative (dialogische) Ethik bezeichnet. ¹⁰ Die Hauptvertreter des Prinzips dialogischer Verständigung im deutschsprachigen Raum sind Karl Homann, Horst Steinmann, Peter Ulrich und Josef Wieland. 11

In diesem Abschnitt soll folglich geklärt werden, warum es aus Sicht eines Unternehmens durchaus sinnvoll sein kann, sich an moralische Normen und Werte zu halten. Dabei müssen Fragen geklärt werden wie jene, ob es einem Unternehmen in Zeiten fortschreitender Globalisierung überhaupt möglich ist, sich ethisch-moralisch zu orientieren, oder ob gerade die Einhaltung ethischer Normen einem Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten verschaffen kann. Unabhängig der Resultate ist eine Beantwortung der Frage ob die Einhaltung ethischer Normen sinnvoll ist, nicht möglich. 12

Homann, der den institutionellen Ansatz der Wirtschaftsethik entwickelte, sieht die Aufgabe der Unternehmen in der Marktwirtschaft vorwiegend darin, ihre Gewinne langfristig zu maximieren. „Langfristige Gewinnmaximierung ist nicht ein Privileg der Unternehmen, für das sie sich ständig entschuldigen müssten, es ist vielmehr ihre moralische Pflicht, weil genau dieses Verhalten - unter Voraussetzungen einer geeigneten Rahmenordnung - den Interessen der Konsumenten, der

⁸ Vgl. Homann, K., Aktuelle Probleme der Wirtschaftsethik (1992), S. 7 f.

⁹ Vgl. Palazzo, B., Interkulturelle Unternehmensethik (2000), S. 31.

¹⁰ Vgl. Steinmann, H., Löhr, A., Unternehmensethik, Begriff, Problembestände und Begründungs-

leistungen (1987), S. 15.

¹¹ Vgl. Koslowski, P., Wirtschaftsethik - Wo ist die Philosophie? (2001), S. 165.

¹² Vgl. Steinmann, H., Gerhard, B., Effizienz und Ethik in der Unternehmensführung (1992), S.

161.

Allgemeinheit, am besten dient. Gewinnmaximierung steht so unter der ethischen Richtigkeitsvermutung.“ 13

Aber gerade durch die Einhaltung ethischer Normen könne, so Homann, dieses Ziel zumindest langfristig erreicht werden. Zur Verdeutlichung dieser These werden verschiedene Handlungssituationen aufgezeigt, die Homann in seinem Buch „Wirtschafts- und Unternehmensethik“ als das „Spannungsfeld zwischen Moral und Rentabilität“ bezeichnet. ¹⁴ Diese führt Homann in einem sogenannten Vier-Quadranten-Schema auf:

Abbildung 1: Unternehmerisches Handeln im Spannungsfeld von Moral und Rentabilität 15

¹³ Homann, K., Blome-Drees, F., Wirtschafts- und Unternehmensethik (1992), S. 38 f.

¹⁴ Vgl. Homann, K., Blome-Drees, F., Wirtschafts- und Unternehmensethik (1992), S. 132.

¹⁵ Quelle: Wirtschafts- und Unternehmensethik, Homann/Blome-Drees (1992), S. 133.

Das Schema verdeutlicht, dass Homann vier unternehmerische Handlungsstrategien unterscheidet, bei denen die vertikale Achse das ethische Ziel „moralische Akzeptanz“ und die horizontale Achse das ökonomische Ziel „Rentabilität“ abbildet. ¹⁶ Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass bei der ersten Handlungssituation die beiden Aspekte „Moral und Rentabilität“ gut miteinander harmonieren. Die Begründung besteht darin, dass Kunden zunehmend ethische Aspekte in ihre Kaufentscheidung einfließen lassen. So gibt es z. B. viele Konsumenten, die keine genmanipulierten Waren kaufen und stattdessen „Bio-Produkte“ bevorzugen. Dies bedeutet im Umkehrschluss für den Produzenten bzw. Unternehmer, dass seine Bemühungen in „Bio-Produkte“ bzw. Mehrkosten langfristig belohnt werden. ¹⁷ Diese Situation wird auch „positiver Kompatibilitätsfall“ genannt. ¹⁸ Die zweite Handlungssituation liegt vor, wenn das Gewinnziel zwar durch geset-zeskonformes Verhalten erreicht wird, aber die Handlung selbst moralisch fragwürdig erscheint. Homann bezeichnet diese Situation als den „moralischen Konfliktfall“. ¹⁹ Als Beispiel kann hier aufgeführt werden, dass viele Unternehmen zwar aufgrund ihrer Mitarbeiteranzahl gesetzlich verpflichtet sind ein Betriebsrat einzuführen. Jedoch wird der Einfluss des Betriebsrates auf ein Minimum gesenkt. Hierbei muss das Unternehmen für sich selbst entscheiden, welchen der Handlungssituationen er gehen will. Falls die Unternehmen sich für den moralisch verwerflicheren Weg entscheiden, müssen sich die Unternehmen aber auch im Klaren sein, dass dies eine negative Resonanz der Bürger mit sich bringt, was wiederum schwerwiegende Folgen hätte. Denn Unternehmen die ein geringes Ansehen nach außen haben, genießen in der Gesellschaft keinen hohen Stellenwert. Die dritte Situation wird „ökonomischer Konfliktfall“ genannt. In diesem Fall führt die Verfolgung moralischer Werte dazu, dass man Rentabilitätseinbußen in Kauf nehmen muss. Dies wird dadurch realisiert, dass Unternehmen den Standort Deutschland nicht verlassen, um die vorhandenen Arbeitslätze nicht zu gefährden. Zwar bleiben aufgrund der Verfolgung von moralischen Werten die Arbeitsplätze in Deutschland erhalten, aber aufgrund der hohen Produktionskosten Gegensatz zum Ausland können Rentabilitätseinbußen eintreten. Aus Sicht des Unterneh-

¹⁶ Vgl.Enste, H. D., Marktwirtschaft und Moral (2006), S. 39.

¹⁷ Vgl. Nutzinger, H. G., Wirtschaft und Ethik (1991), S. 163.

¹⁸ Vgl. Homann, K., Blome-Drees, F., Wirtschafts- und Unternehmensethik (1992), S. 133.

¹⁹ Vgl. Homann, K., Blome-Drees, F., Wirtschafts- und Unternehmensethik (1992), S. 134.

mens scheint es in diesem Fall folglich so, als ob eine Verfolgung moralischer Werte nicht sinnvoll sei. Auf den ersten Blick ist dies sicherlich richtig, jedoch muss bedacht werden, dass eine solche Entscheidung zwar kurzfristig mit hohen Kosten verbunden ist sich aber langfristig positiv auf das Image des Unternehmens auswirken könnte, was sich dann auch beim Gewinn positiv bemerkbar machen würde. Wenn das Unternehmen imstande ist, diese kurzfristigen Kosten zu kompensieren, ist es durchaus sinnvoll, sie in Kauf zu nehmen. Die letzte Konstellation beschreibt eine Handlungssituation, wo niedrige oder fehlende moralische Akzeptanz mit geringen Gewinnen oder gar Verlusten einhergeht. Sie wird auch als „negativer Kompabilitätsfall“ bezeichnet, spielt aber in der Praxis keine bedeutende Rolle. 20

Die Akzeptanz Handlungssituationen in der Gesellschaft ist also eine Grundvoraussetzung für erfolgreich agierende Unternehmen; daher sollte es im eigenen Interesse der Unternehmen liegen, moralische Werte in ihre Handlungen zu integrieren.

Zur Akzeptanz der Handlungssituation schreibt Tad Tulejeas: „The ethical rote has a winning impact on company employees, the general public, other businesses - and the long-term health of a corporation.“ 21

Mit anderen Worten haben ethische Wurzeln einen großen Einfluss auf die Angestellten, die Gesellschaft, die Konkurrenz und auf das langfristige Bestehen eines Unternehmens.

Auch Nutzinger nennt in seinem Buch „Wirtschaft und Ethik“ drei wesentliche Gründe, weshalb seiner Ansicht nach Unternehmensethik notwendig ist. Auf der einen Seite nennt er den Prozess des Marktes mit seinen Rahmenbedingungen. Bedingt durch dessen Grenzen könnten die negativen externen Auswirkungen sowie deren ökologische und soziale Kosten nicht grundsätzlich vermieden werden. ²² Auf der anderen Seite nennt er das Recht der Unternehmen, dass die Un-

²⁰ Vgl.Homann, K., Blome-Drees, F., Wirtschafts- und Unternehmensethik (1992), S. 134 f.

²¹ Tulejas T., „Beyond the Bottom Line“, (1985), zitiert nach: Nutzinger, H. G., Wirtschaft und

Ethik (1991), S. 164.

²² Vgl. Nutzinger, H. G., Wirtschaft und Ethik (1991), S. 152.

ternehmen einige Zeit brauchen, bis sie sich an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst haben und woraus sich Kontrollprobleme und Vollzugsdefizite in der Wirtschaft ergäben. ²³ Als dritten Grund führt Nutzinger an, dass unternehmerische Entscheidungen, die im Einklang mit dem geltenden Recht stünden, deshalb nicht gleich als moralisch richtig angesehen würden. ²⁴ Aufgrund dieser Überlegungen entstehen für die Unternehmensethik zwei entscheidende Fragen. Die erste Frage lautet, wie es um den Handlungsspielraum der Unternehmen unter den heutigen wirtschaftlichen, politischen und soziokulturellen Bedingungen bestellt ist. Bei der zweiten Frage handelt es sich nach der Art der Normativität unternehmensethischer Normen bei der aufgezeigt wird, wie sich Entscheidungsträger verhalten sollen. ²⁵ Bei den unternehmensethischen Normen werden Imperative benutzt, welche das moralische Agieren von Einzelnen oder von der Einheit belehren. Dies bedeutet speziell, dass sie aus der Vermittlung eines sittlichen Grundmaßstabes mit allgemeinen und spezifischen Sachgesetzlichkeiten hervor und liegt nicht in der fachlichen Kompetenz allein, sondern vielmehr auf die Erfahrung und deren methodische Bestimmung in den Einzelwissenschaften, insbesondere der Volks- und Betriebswirtschaftslehre. ²⁶ Also setzt die Frage nach dem Sinn einer Unternehmensethik voraus, dass es Handlungsspielräume gibt, d. h., dass die Unternehmen durch Markt, Wettbewerb und Preissystem nicht restlos in ihrem Handeln determiniert sind. ²⁷ Homann ergänzt die genannten Punkte von Nutzinger, indem er sagt, dass den „Kontroll- und Sanktionssystemen“ Grenzen gesetzt seien. Damit ist gemeint, dass sich nicht alles durch die Polizei kontrollieren lässt. Als letzten Grund nennt er Defizite in Entwicklungsländern, die sich dadurch ergeben, dass dort eine Ordnung, die unseren Standards entspricht, entweder unvollständig ist oder ganz fehlt. 28

Bei der Unternehmensethik innerhalb einer Marktwirtschaft müssen nach Homann zwei Ebenen des Handelns unterscheiden werden: Handlungen und Handlungsbedingungen oder, um die Sprache des Sports zu bemühen, „Spielzüge und Spielre-

²³ Vgl.Nutzinger, H. G., Wirtschaft und Ethik (1991), S. 152.

²⁴ Vgl. Nutzinger, H. G., Wirtschaft und Ethik (1991), S. 152.

²⁵ Vgl. Nutzinger, H. G., Wirtschaft und Ethik (1991), S. 152.

²⁶ Vgl. Nutzinger, H. G., Wirtschaft und Ethik (1991), S. 153.

²⁷ Vgl. Osterloh, M., Unternehmensethik und Unternehmenskultur (1988), S. 7.

²⁸ Vgl. Homann, K., Marktwirtschaftliche Ordnung und Unternehmensethik (1992), S. 81.

geln“. Der einzelne Akteur kann sich moralisch unter den Bedingungen des Wettbewerbs nur dann verhalten, wenn seine Konkurrenten denselben Moralstandards unterworfen sind. Das bedeutet, dass auch die Konkurrenten sich an die Regeln halten müssen, weil nur so Ausbeutungsresistenz praktiziert werden kann. Für die Durchsetzung der Regeln ist der Staat bzw. das politische System zuständig, während das wirtschaftliche Handeln allein die Sache der Akteure auf dem Markt ist. ²⁹ Daher lautet Homanns grundlegende These: „Der systematische Ort der Moral in der Marktwirtschaft ist die Rahmenordnung.“ 30

Somit wird festgestellt, dass die Rahmenordnung unverzichtbar ist für das Gelingen einer Marktwirtschaft ist. Die Notwendigkeit der Unternehmensethik kann allerdings nur dann in Betracht gezogen werden, wenn man sich vorher schon mit den Grundfragen der Unternehmensethik befasst hat. Denn nur das, was möglich ist, kann man dann auch als notwendig erwiesen bzw. gefordert werden. Erst dann ist es sinnvoll, sich für die Notwendigkeit der Unternehmensethik einzusetzen. 31

Nachdem gezeigt wurde, dass Unternehmensethik auch im eigenen wirtschaftlichen Interesse jedes Unternehmens liegen sollte, muss im weiteren Verlauf der Untersuchung aufgezeigt werden, ob Unternehmen unter den heutigen Bedingungen Handlungsspielräume haben und wo sie existieren.

3 Handlungsspielräume einer Unternehmensethik

Bei der Frage nach den Handlungsspielräumen einer Unternehmensethik geht es um die konkrete Entwicklung von Normen, also um regelartige Aufforderungen zu bestimmten Handlungsweisen und Möglichkeiten der Zielerreichung, d. h. um das Nachdenken darüber, was in Unternehmen erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist. ³² Zunächst wird die Zielrichtung in den Unternehmen sowie die Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen und deren Auswahl bestimmt

²⁹ Vgl. Homann, K., Ethik in der Marktwirtschaft (2007), S. 11 f.

³⁰ Noll, B., Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft (2002), S. 47, zitiert nach:

Homann, K., Blome-Drees, F., Wirtschafts- und Unternehmensethik (1992), S. 35.

³¹ Vgl. Steinmann, H., Gerhard, B., Effizienz und Ethik in der Unternehmensführung (1992),

S. 159.

³² Vgl. Habermas, J., Moralbewußtsein und kommunikatives Handeln (1983), zitiert nach: Ulrich

P., Wirtschafsethik und ökolog. Wirtschaftsforschung (1989), S. 95.

werden. Dies geschieht von der langfristigen zur kurzfristigen Orientierung des Unternehmens. Fortschreitend beinhaltet die Planung eines Unternehmens u. a. die Festlegung von Zielen, Rahmenrichtlinien, Programmen und Verfahrensweisen zur Programmrealisierung für die Gesamtunternehmung oder einzelne ihrer Teilbereiche. 33

Steinmann und Löhr die sich mit den normativen Aspekten der Unternehmensführung befassen, sind der Meinung, dass zunächst bewiesen werden muss, dass es neben dem obersten Ziel der Gewinnverfolgung überhaupt einen systematischen Handlungsspielraum für Unternehmen gibt, der es ihnen erlaubt, ethischen Vorstellungen nachzugehen. Das Gewinnprinzip besage nur, dass Unternehmen Gewinn machen müssten, wie und in welcher Höhe, darüber sage es nichts aus. Hieraus ergibt sich laut Steinmann und Löhr aber nicht nur die Möglichkeit einer Unternehmensstrategie, sondern es ergibt sich für Unternehmen ein Handlungsspielraum zum moralischen bzw. unmoralischen Handeln. ³⁴ Sie unterscheiden deshalb zwischen dem Gewinnprinzip als Formalziel und als Sachziel. Beim Formalziel stehen an vorderster Stelle der Gewinn und der Erfolg der beim unternehmerischen Handeln zum Ausdruck kommt. ³⁵ Bei den Sachziele hingegen steht die Leistungserstellung im Vordergrund, beispielsweise der Personentransport bei der Deutschen Bahn AG. ³⁶ Das Formalziel sei legitimiert, jedoch könne es in seinen konkreten Ausformungen, also auf der Ebene der Sachziele, immer wieder zu moralischen Konflikten kommen. ³⁷ Sachziele richten sich oft nach den Formalzielen. Löhr beschreibt das Gewinnprinzip in seinem Buch „Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre“ indem er sagt: „Das Gewinnprinzip soll also nicht mehr als Sachverhaltsbeschreibung für das empirische Verhalten von Individuen verstanden werden, das für die ökonomische Theoriebildung zu erkennen und hinzunehmen ist, ³⁸ sondern als eine wirtschaftssystem-spezifische Norm, die eine legitime Aufforderung zu effizientem Handeln darstellt, nämlich: die Aufforderung zur

³³ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management (1997), S. 9.

³⁴ Nutzinger, H., Wirtschafts- und Unternehmensethik: Kritik einer neuen Generation (1999), S.

59.

³⁵ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensziel.

³⁶ Vgl. http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/s/Sachziele.htm.

³⁷ Vgl. Palazzo, B., Interkulturelle Unternehmensethik (2000), S. 51.

³⁸ Vgl. Smith, A., The Theory of Moral Sentiments (1759) zitiert nach: Löhr A., Unternehmens-

ethik und Betriebswirtschaftslehre (1991), S. 275.

Gewinnerzielung.“ ³⁹ Nur dann könne sich sinnvollerweise ein Bedarf an Unternehmensethik ergeben. ⁴⁰ Der Bedarf an Unternehmensethik erfolgt auf der einen Seite durch rationale Planung und auf der anderen Seite durch das Gemeinwohl der allseitigen Effizienz. ⁴¹ Gewinnerzielung ist nur ein Möglichkeitsraum effizienter Handlungsabsichten. ⁴² Jedoch spielen nicht nur Planung und Effizienz eine besondere Rolle in der Unternehmensethik, sondern diese setzen auch eine doppelte Kontingenz in der betrieblichen Planung voraus. Es ist folglich nicht nur ein planerischer Spielraum notwendig, vielmehr müssen sich im Planungsprozess ethische Alternativen formulieren und realisieren lassen. Unternehmensethik kann sich somit als Problem nur dort stellen, wo die betriebliche Planung Handlungsspielraum gibt. 43

Die Aufgabe des folgenden Abschnittes ist es, die Frage zu klären und systematisch aufzuzeigen, wo Handlungsspielräume im klassischen und organisatorischen Planungsprozess gegeben sind. Zur Beantwortung dieser Frage muss zunächst geklärt werden, ob und inwiefern Raum für ethische Grundsätze in einen Planungsprozesses integriert werden kann. Zu diesem Zweck werden im Folgenden der klassische Planungsprozess sowie die Planung in Organisationen näher erläutert.

3.1 Der klassische Planungsprozess

Der klassische Planungsprozess in einem Unternehmen teilt sich nach Schreyögg in zwei Phasen auf. Zunächst wird ein Ziel festgelegt, z. B. Gewinnmaximierung; anschließend werden Mittel gesucht, die zur Erreichung des Ziels notwendig sind. Bei den Mitteln wird zunächst nach verschiedenen Alternativen gesucht. Danach wird diejenige Alternative ausgewählt, die das vorher festgelegte Ziel am ehesten zu erreichen verspricht. Es wird also angenommen, dass mehrere Alternativen

³⁹ Löhr, A., Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre (1991), S. 275.

⁴⁰ Vgl. Steinmann, H., Löhr, A., Grundfragen und Problemstände einer Unternehmensethik (1991),

S. 7.

⁴¹ Vgl. Löhr, A., Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre (1991), S. 274.

⁴² Vgl. Märtens, M., Ethik als Grundlage für moralisches Handeln in Unternehmungen (2000), S.

13.

⁴³ Vgl. Schreyögg, G., Implementation einer Unternehmensethik in Planungs- und Entscheidungs-

prozesse (1991), S. 248.

bzw. „ein signifikanter Freiraum“ besteht; die Alternativen werden dann hinsichtlich ihrer Ergebnisse miteinander verglichen. 44

Der klassische Planungsprozess basiert auf einem Phasenschema. Hiernach wird Unternehmensführung als systematische Abfolge von Phasen bzw. Funktionen begriffen. Die Planung soll am Anfang dieser Funktionsabfolge als „geistiger Entwurf“ der zukünftig zu erreichenden Ziele und der hierzu zu ergreifenden Maßnahmen stehen (Abbildung 2). 45

Der hier dargestellte Prozess geht also vom Primat der Planung aus. Die Planung (Organisation, Personal, Führung und Kontrolle) ist systematisch vorgeordnet und trägt allein die gesamte Unternehmenssteuerung. ⁴⁷ Die Organisation folgt der Planung als Strukturentwurf für den arbeitsteiligen Aufgabenvollzug. An sie schließt sich die Ausstattung der Organisation mit geeignetem Personal und die Führung als Veranlassung und Überwachung des Aufgabenvollzugs an. ⁴⁸ Zuletzt mündet

⁴⁴ Vgl. Schreyögg, G., Implementation einer Unternehmensethik in Planungs- und Entscheidungs-

prozesse (1991), S. 249.

⁴⁵ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management (1997), S. 121 f., in: Weihrich, H., Koontz, H.,

Management (1993), S. 119.

⁴⁶ Quelle: Steinmann, H., Schreyögg, G., Management (1997), S. 121 f., in: Weihrich, H., Koontz,

H., Management (1993), S. 119.

⁴⁷ Vgl. Steinmann, H., Gerhard, B., Effizienz und Ethik in der Unternehmensführung (1992), S.

164.

⁴⁸ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management (1997), S. 120 f.

der Prozess in die Kontrolle ein, die feststellt, ob Vollzug und Planung übereinstimmen. Hierbei koppelt die Kontrolle Informationen über den Zielerreichungsgrad an die Planung zurück, um bei einem eventuellen neuen Planungsprozess Berücksichtigung zu finden. 49

Die Mikroökonomie kennt einen solchen Freiraum allerdings nicht. „Sie geht bekanntlich von einem Standardkalkül der Unternehmung aus, das vollständig durch die Gesetze des Marktes bestimmt ist.“ ⁵⁰ Alles andere außer der Verfolgung der Gewinnmaximierung würde dazu führen, dass das Unternehmen keine Chance hat, auf dem Markt zu bestehen, und folglich ausscheidet. Wie bereits im vorigen Kapitel erläutert, muss dies jedoch nicht zwangsläufig der Fall sein. Dort wurde bereits verdeutlicht, dass Rentabilität und die Einhaltung moralischer Normen durchaus miteinander harmonieren können. Kurzfristige Kostensteigerungen führen auf diese Weise dazu, dass die Gewinne langfristig maximiert werden können. Im klassischen Planungsprozess bestimmt der „Zweck die Mittel“. Nachdem ein Oberziel formuliert worden ist, werden „die nachgeordneten Detailpläne abgeleitet“. Auf diese Weise kann das vorher festgelegte Ziel erreicht werden. „Ist der Zweck oder das Ziel gesetzt, so ist - wertmäßig gesehen - jedes weitere planerische Handeln gebundenes Handeln, strukturell durch die Vorgaben determiniert.“ ⁵¹ In der hierarchischen Ordnung sind also die Entscheidungen der nachge-ordneten Mitarbeiter nicht frei, und zwar dadurch, dass ein klares Ziel zu verfolgen ist. Als Beispiel ist hier zu nennen, dass die Mitarbeiter ihre moralischen Anliegen nicht mehr bzw. nur in Grenzen zur Geltung bringen können. Im klassischen Planungsprozess können ethische Normen also nur in der ersten Phase implementiert werden.

Kritik an diesem Modell wird in zweierlei Hinsicht geäußert. Zunächst einmal muss festgestellt werden, dass ein vorgegebenes Ziel bzw. ein Zweck die Mittel, die zu seiner Erreichung notwendig sind, nicht moralfrei machen darf. „Die Rechtfertigung eines Zieles kann deshalb auch nicht alle Wertaspekte des Mittels

⁴⁹ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Management (1997), S. 121.

⁵⁰ Schreyögg, G., Implementation einer Unternehmensethik in Planungs- und Entscheidungspro-

zesse (1991), S. 249.

⁵¹ Schreyögg, G., Implementation einer Unternehmensethik in Planungs- und Entscheidungspro-

zesse (1991), S. 249.

neutralisieren“ ⁵² Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ethische Normen nicht nur bei der Zielbestimmung, sondern auch bei der Wahl der Mittel berücksichtigt werden müssen.

Der zweite Kritikpunkt an diesem Modell besteht darin, dass dieses Modell nicht der Realität gerecht wird. Es gibt meist eine Vielzahl von Zielen und Mitteln und nicht nur ein Ziel, von dem alle anderen nachgeordneten Detailpläne abgeleitet werden können.

Homann schlägt im Falle von moralischen und ökonomischen Konflikten wie bereits erwähnt zwei Handlungstypen vor. Den ersten bezeichnet er als Wettbewerbsstrategie und den zweiten als ordnungspolitische Strategie. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategie versucht das Unternehmen, durch verstärkte F & E Aktivitäten Produkte und Produktionsverfahren zu entwickeln, die eine höhere moralische Akzeptanz in der Gesellschaft erwarten lassen. Es geht dabei folglich um die Entdeckung neuer Möglichkeiten zur Harmonisierung moralischer und ökonomischer Ziele. ⁵³ Die Verfolgung einer ordnungspolitischen Strategie führt demgegenüber dazu, öffentlich auf die bestehenden Defizite hinzuweisen und eine politische Lösung anzumahnen. Die geschieht beispielsweise indem die Bürger ihren Zorn kenntlich machen. Falls beide Strategien scheitern sollten, schlägt Homann eine so genannte Doppellösung vor. In seinem tatsächlichen Verhalten solle das Unternehmen den bisherigen Spielregeln folgen und gleichzeitig eine politische Veränderung der Spielregeln fordern, wobei es seine Bereitschaft erklärt, diese dann auch einzuhalten. 54

3.2 Planung in Organisationen

Während früher der Planungsprozess auf zwei Phasen beschränkt war, zeichnet sich heute ein sehr viel komplexerer Planungsprozess aus. Heute geht man davon aus, dass sich der Planungsprozess aus sehr vielen Einzelentscheidungen zusammensetzt. Der hohe Spezialisierungsgrad innerhalb der

⁵² Schreyögg, G., Implementation einer Unternehmensethik in Planungs- und Entscheidungspro-

zesse (1991), S. 252.

⁵³ Vgl. Homann, K., Blome-Drees, F., Wirtschafts- und Unternehmensethik (1992), S. 136 ff.

⁵⁴ Vgl. Benham, M., Strategische Unternehmensplanung und ethische Reflexion (1998), S. 128, in:

Homann, K., Der Sinn der Unternehmensethik in der Marktwirtschaft (1991), S. 108.

Firmen führt dazu, dass umfangreiche Arbeitsprozesse in viele kleine Teilprozesse unterteilt werden. Den einzelnen Abteilungen wird jeweils ein Zuständigkeitsgebiet zugeteilt, für das nur sie zuständig sind. „Die meisten empirischen Arbeiten zu Planungsprozessen zeigen, dass der Anstoß und die Vorformulierung von Plänen in der Regel dezentral in den einzelnen Subsystemen mit dann eben je spezifischen Perspektiven und (Teil-) Zielen erfolgt.“ ⁵⁵ Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass den Subsystemen ein relativ großer Handlungsspielraum zugesprochen wird, der sie einerseits sehr flexibel, gleichzeitig aber auch zur Zielscheibe von externer Kritik macht.

Die Vielzahl von Einzelentscheidungen bietet viel Platz für moralische Anliegen. Dadurch, dass hinter einem Planungsprozess sehr viel Dynamik und Komplexität stehen, die bedingt durch äußere Einflüsse entstehen können, lässt sich der Planungsprozess nicht vollkommen von vornherein absehen. „Daraus folgt, dass das Implementationsproblem einer Unternehmensethik nicht mechanisch als Ausführung einmal gebildeter Wertvorstellungen gedacht werden darf, sondern ethische Virulenz ist in Planungsprozessen ein allgegenwärtiges Phänomen, das fortlaufend abgearbeitet werden muss.“ 56

⁵⁵ Schreyögg, G., Implementation einer Unternehmensethik in Planungs- und Entscheidungspro-

zesse (1991), S. 253.

⁵⁶ Schreyögg, G., Implementation einer Unternehmensethik in Planungs- und Entscheidungspro-

zesse (1991), S. 253.