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1  Inhaltsverzeichnis  

1  Inhaltsverzeichnis.  2

2  Einleitung  3

3  Zum Begriff.  4

4  Ermittlung.  5

5  Arten/Methoden.  9

5.1  Beobachtung und Befragung  9

5.1.1  Unsystematische und systematische Beobachtung.  10

5.1.2  Teilnehmende und nichtteilnehmende Beobachtung.  10

5.1.3  Unstrukturierte Befragung  10

5.1.4  Strukturierte und halbstrukturierte Befragung.  11

5.1.5  Biographischer Fragebogen  11

5.2  Arbeitsproben  12

5.3  Assessment Center (A)C  12

5.4  Mitarbeitergespräch  13

5.5  Moderationsmethode  14

5.6  Einstellungs- und Klimaanalyse  16

6  Kritische Anmerkung  18

7  Schlussbemerkung.  20

8  Literaturverzeichnis.  22

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2 Einleitung

Organisationen unterliegen ständigem Wandel, Märkte verändern sich, Technologien, die im Alltag jedes Menschen eine große Rolle spielen, werden spezieller, erfordern immer spezifischeres Fachwissen. Daher ist nicht zu bezweifeln, dass der Bedarf an qualifizierten Fach- und Führungskräften, sowie die Ausschöpfung des Mitarbeiterpotentials immer größere Bedeutung gewinnt. Die Frage ist, inwiefern sich diese Entwicklung durch gezielte Analysemethoden untersuchen und gestalten lässt.

Das Ziel von Personalentwicklung ist es, den Mitarbeitern Entfaltungs- und Entwicklungsräume zu geben, die mit den Zielen des Unternehmens in Einklang stehen. Dabei ist das Ziel weniger der gezielte Drill, die Steuerung der Fähigkeiten, sondern „vielmehr ist es die Gesamtpersönlichkeit des in einer Organisation tätigen Menschen“ (Sonntag 1999, S. 18) auf den die Personalentwicklungsmaßnahmen und Förderungsmaßnahmen abzielen. Wichtig ist dabei, dass diese Maßnahmen gezielt zu gestalten sind. „Personalentwicklung ist wenig effektiv und sinnvoll, wenn sie ohne eine vorausgegangene, fundierte Bedarfsermittlung und nach Durchführung der Maßnahme ohne ausreichende Effektkontrolle durchgeführt wird.“ (ebd., S. 21). Letzteres, die Evaluation, ist eigenes großes Thema, dass ich an dieser Stelle nicht behandeln werde. Ich werde in dieser Arbeit verschiedene Verfahren vorstellen, mit denen eine Ermittlung des Bildungsbedarfs durchgeführt werden kann.

Einige Methoden werden nur kurz dargestellt, da eine (versuchsweise) vollständige Übersicht über alle Verfahren den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würden. Daher möchte ich beim Thema Assessment Center auf die gute und reichhaltige Literaturlage verweisen (z.B. Schuler & Stehle 1992). Nach einigen Ausführungen zum Begriff Bedarfsanalyse (Kapitel 3) und Hinweisen zur Ermittlung (Kapitel 4), stelle ich in Kapitel 5 verschiedene Anwendungsweisen vor und mache in Kapitel 6 einige kritische Anmerkungen dazu. In der Schlussbemerkung (Kapitel 7) fasse ich die Ergebnisse noch einmal kurz zusammen.

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3 Zum Begriff

Bedarf kann definiert werden als von Interessengruppen definiertes Bündel zielgerichteter Bedürfnisse (Gerhard/Schneider 1986, S. 20) Bedarf kann aber erst ermittelt werden, wenn er ein gewisses Maß an Bewusstheit erlangt hat, sich manifestieren konnte. Bildungsbedarf hingegen heißt nach Sauer ganz allgemein: „Es bestehen Bildungsmängel oder Qualifikationsdefizite.“ (Sauer 1995, S. 9). Die Bedarfsermittlung kann beschrieben werden als der Versuch, pädagogische Planung von Weiterbildungsangeboten an den Erwartungen und Wünschen potentieller Teilnehmer zu orientieren; sie schafft die Voraussetzung für adressatenorientierte Planung. „Insofern kann Bedarfsermittlung als Ansatz betrachtet werden zur Bündelung und zum ökonomischen Einsatz von Kapazitäten und Ressourcen zur Erfüllung der Weiterbildungsaufgaben“ (Gerhard/Schneider 1986, S. 16).

Die Bildungsbedarfsermittlung liefert somit die Ziele und die Inhalte für Maßnahmen der Personalentwicklung. Wichtig ist aber die Abgrenzung zum Begriff Potential, also der Frage, wie der Mitarbeiter sich weiterentwickeln kann und somit inwieweit ihm in Zukunft qualifizierte Aufgaben im Unternehmen zugetraut werden können. Ich würde das Potential eher als Einflussvariable auf die zu planenden Weiterbildungsmaßnahmen sehen. Sauer schreibt dazu: „Bei der Potentialbeurteilung ist das derzeitige Leistungsvermögen in Relation zu den Anforderungen zu setzen, die künftig erbracht werden sollen. Vergangenheitsbezogene Beurteilungserkenntnisse werden auf die Zukunft übertragen.“ (Sauer 1995, S. 76). Unabhängig vom Potential der Mitarbeiter müssen die Ermittlung des Bildungsbedarfs und die anschließenden Weiterbildungsmaßnahmen unter dem Grundsatz erfolgen, dass es für den Bestand und das Wachstums einer Organisation ebenso wichtig ist Bildungsinvestitionen zu tätigen, wie Sachinvestitionen.

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4 Ermittlung

Die Ermittlung des Bildungsbedarfs ist der Vergleich von Soll und Ist. Letzteres beschreibt die vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter, Soll gibt die auch zukünftig notwendigen Qualifikationen an. Somit wird unterschieden zwischen dem individuellen Bedarf (objektive Bedürfnisse) und institutionellen Bedarf (nötige Qualifikation, die von den Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele erforderlich wird).

Es ist wichtig zu beachten, inwiefern mit Hilfe von Seminaren, Schulungen etc. versucht wird Probleme zu lösen, die gar nichts mit der Qualifikation der Mitarbeiter zu tun haben. Soll Weiterbildung aber nicht nur ein Nebenprodukt bei der Lösung von Problemen sein, muss eine Bedarfsermittlung vorausgehen. „Die Erfassung des Weiterbildungsbedarfs ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine betriebliche Weiterbildungspraxis, die auf wirtschaftliche Weise zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen soll.“ (Malcher 1988, S.11). Das in strategischen Entwicklungsprozessen angestrebte Lernen von Organisationen (vgl. Argyris und Schön 1978) ist nicht damit vollbracht, die Organisationsmitglieder weiterbilden zu lassen. Die Menschen gehören zur Umwelt der Organisation bzw. handeln als Funktionsträger in ihr, sind jedoch nicht mit der Organisation gleichzusetzen. Ehses und Zech halten dazu fest: „Allein über das Lernen von Subjekten ist daher ein Lernen der Organisation noch nicht zu erreichen.“ (Zech/Ehses 1999, S. 9).

Daher muss also deutlich gemacht werden, dass durch die Weiterbildung nur ein Teil der Probleme, nämlich der, der sich aus der fehlenden Qualifikation der Mitarbeiter ableiten lässt, gelöst werden kann. Ebenso kann die Bedarfsanalyse nicht dazu gebraucht werden, die Probleme eines Unternehmens herauszufinden, dies ist die Aufgabe von Organisationsentwicklung und Prozessberatung. Da die Weiterbildung der Mitarbeiter letztlich zur Erreichung der Ziele der Organisation beitragen soll, müssen vor der Ermittlung zum Einen die Ziele

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bekannt sein und zum Anderen die Untersuchungshypothese und schließlich die Qualifizierungsmaßnahme darauf abgestimmt sein.

Der Erfolg einer solchen Analyse ist nicht zuletzt abhängig von der Bereitschaft der Unternehmensleitung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Insofern ist es wichtig, die Untersuchung auf eine breite Basis zu stellen und beispielsweise die Unterstützung des Betriebsrates zu gewinnen. Nicht zuletzt kommt der Motivation der zu Untersuchenden eine wichtige Rolle zu. Warum sollten sie an einer Untersuchung teilnehmen, die zum Ziel hat, ihre Fähigkeiten zu analysieren? Bungard/ Holling/ Schultz-Gambard zeigen das Problem auf:

„Sie [die Betroffenen, Anm. des Verf.] wissen vor allem nicht, welche ’Datenträger-Rolle’ ihnen zugedacht ist. Das ganze Unterfangen hat aus ihrer Sicht nur dann einen nachvollziehbaren Sinn, wenn die jeweiligen Arbeitsplätze mit ihren spezifischen Eigenarten analysiert werden, um konkrete Schlußfolgerungen und vor allem Konsequenzen zu ziehen.“ (Bungard/ Holling/ Schultz-Gambard 1996, S. 75). Sauer empfiehlt ein ganzes Bündel von vertrauenschaffenden Maßnahmen, die mit der Bedarfsanalyse einhergehen sollten:

„Offenlegung aller Fakten; umfassende Information über Sinn und Zweck möglicher einzuleitender Maßnahmen; Miteinbeziehung der Betroffenen bei den zu treffenden Entscheidungen und Vorgehensweisen; Rückversicherung, daß die Geschäftsleitung und der Betriebsrat jeden einzelnen Arbeitsschritt begleiten und mittragen; Überwindung von Widerständen durch Argumente, durch den Abbau von Ängsten und Vorbehalten, durch den Versuch, Einstellungen zu ändern, aber auch durch die Ausübung von Macht (Androhung von Sanktionen)“ (Sauer 1995, S. 158).

Arbeitspsychologisch gesehen würde ich aber hinterfragen, ob die gleichzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter/Betroffenen gepaart mit der Androhung von Sanktionen Sinn macht und sich nicht eher nachteilig auf die Arbeitszufriedenheit und die Zusammenarbeit auswirken wird.

Des weiteren müssen rechtliche Fragen im Hinblick auf die Verletzung von Privatgeheimnissen (StGB, § 203), sowie die Erfordernisse des Betriebsverfassungsgesetzes berücksichtigt werden. Im Prinzip muss jede Untersuchung von der Arbeitgeberseite und vom Betriebsrat genehmigt werden. (vgl. Bungard/ Holling/ Schultz-Gambard 1996, S. 13 ff). Weiterhin hat der

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