Das Scheitern technisch-organisatorischer Reorganisationen

Organisationen befinden sich im Wandel. Automatisierung und Computerisierung eröffnen Rationalisierungschancen, zunehmender Wettbewerbsdruck durch Internationalisierung der Märkte verstärkt den Zwang zu effizienten Organisationsstrukturen. Daneben ist ein Wertewandel innerhalb der Organisationen zu beobachten. Eine Bewegung von formalisierter Fremdbestimmung des Einzelnen hin zu mehr Selbstverwirklichung der Akteure und damit der Möglichkeit, steigende Handlungsspielräume zu nutzen, zumal der Optimierung des Arbeitsprozesses inzwischen oftmals eine größere Bedeutung zukommt als dem Wandel durch technische Veränderungen.

Einzelne Prozesse, komplette Arbeitsabläufe, bzw. ganze Abteilungen und Organisationen werden reorganisiert. Die ständige Veränderung wird zur Strategie der Unternehmensführung erklärt. Doch selten lässt sich von Beschreibungen gescheiterter Veränderungsprozesse lesen. Die Literatur zur Organisationsentwicklung ist voll von gelungenen Beispielen, eine „Kultur der schwarzen Zahlen“ (Fischer 1997) scheint vorzuherrschen. „Liest man Berichte und Darstellungen über Veränderungsprojekte in Unternehmen, dann zeichnen sich diese durch ein hohes Maß an Konsistenz, Schlüssigkeit und Rationalität aus. [...] Zwar wird von Hindernissen, Widerständen, Unwägbarkeiten und Unvorhergesehenem berichtet, aber diese Probleme werden in der Regel von den Prozessverantwortlichen (die häufig identisch mit den Autoren der Beiträge sind) [...] erfolgreich bewältigt.“ (Kühl 2001a, S. 1).

Beschönigende Selbstbeschreibungen der Organisationen über sich selbst bzw. Berichte externer Experten über erfolgreich abgeschlossene Reorganisationen sind charakteristisch und stehen doch in auffälliger Diskrepanz zu den Beschreibungen distanzierter Beobachter von Veränderungsprojekten. Das Treiben in Organisationen ist vielfältiger, als auf den ersten Blick anzunehmen. Das traditionelle Bild der Organisation, in der alles »wie am Schnürchen« läuft, gerät ins Wanken.

Das Zahlenmaterial zu der Frage, wie viele Veränderungsmaßnahmen nicht nach Plan verlaufen ist vielschichtig. Die Akademie Bad Harzburg schätzt, dass 70% aller Veränderungsprojekte scheitern. In der wissenschaftlichen Literatur findet sich ebenfalls die hohe Zahl von 70% (Freudenberg 1999, S. 1). Nach Aussage von Unternehmensberatern ist die Zahl geringer, demnach erreichen »nur« die Hälfte der Reorganisationsmaßnahmen ihre Ziele nicht (Schirmer 2000, S. 1). Eines sagen diese Zahlen ganz deutlich: Der Erfolg von Veränderungsprojekten ist nicht gewiss. Es gibt keine conditio sine qua non, die jedem angestoßenen organisatorischen Veränderungsprozess auch ein glückliches Ende beschert. Genauere Zahlen zum Phänomen von Politik in Organisationen lassen nicht finden, denn „Fragen nach Macht und Politik widersprechen dem normativen Postulat ratio-

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naler und effizienter organisatorischer Entscheidungsprozesse.“ (Hanft 1995, S. 14). Unvorhergesehenes und begrenzte Kalkulierbarkeiten von Prozessen, Konflikte zwischen den Akteuren sind jedoch scheinbar nicht die Ausnahme sondern die Regel. „In Organisationen tobt das Leben. [...] Die Machiavelli der Organisation sind umringt von Bremsern und Treibern, change agents und Agenten des ewig Gestrigen, Märtyrern und Parasiten, grauen Eminenzen, leidenschaftlichen Spielern und gewieften Taktikern: Mikropolitiker allesamt. Sie zahlen Preise und stellen Weichen, errichten Blockaden oder springen auf Züge, geraten aufs Abstellgleis oder fallen die Treppe hinauf, gehen in Deckung oder seilen sich ab, verteilen Schwarze Peter und holen Verstärkung, suchen Rückendeckung und Absicherung, setzen Brückenköpfe und lassen Bomben platzen, schaffen vollendete Tatsachen oder suchen das Gespräch. Daß es ihnen um die Sache nicht ginge, läßt sich nicht behaupten; aber immer läuft mit: der Kampf um Positionen und Besitzstände, Ressourcen und Karrieren, Einfluß und Macht.“ (Küpper/Ortmann 1988, S. 7).

Hinter dieser Beobachtung steht die Annahme, dass die Mitglieder einer Organisation informelle Gruppen bilden und Netzwerke der Einflussnahme aufbauen, durch die sie gezielt Macht akkumulieren, um ihre Ziele verwirklichen zu können. Zwischen den Strategieplänen für eine planbarere organisatorische Rationalität und der Organisationswirklichkeit bestehen nur sehr lockere Verbindungen, denn Organisationen sind keine Input-Output Maschinen, die den Strategien des Managements gehorchen, sondern Handlungsfelder, die durch Machtbeziehungen geformt werden. Daher sind sie immer auch Orte des Interessenkampfes zwischen verschiedenen Akteuren. Die Mikro-Politik, die Machtpolitik im Kleinen rückt bei der Veränderung bestehender organisatorischer Ordnung in den Fokus.

„Für die Entwicklung eines [...] angemessenen Verständnisses der Dynamik von Reorganisationen [...] ist die Analyse von Politik in Reorganisationsprozessen besonders relevant. Denn: Reorganisationen, mit denen Ressourcenumverteilungen oderkürzungen und (Neu)Verteilungen von Macht und Einfluss [...] angestrebt werden, stellen i.d.R. wesentliche Interessen von Organisationsmitgliedern substantiell in Frage.“ (Schirmer 2000, S. 5).

Die Vernachlässigung des politischen Faktors bzw. die Ideologisierung von Macht als etwas »Anrüchiges« ist ein häufig geäußerter Kritikpunkt an den Methoden der Organisationsentwicklung. Die politischen Aspekte von Reorganisationen werden vielfach lediglich als Implementierungsprobleme aufgegriffen. Dabei ließe sich die Vermutung aufstellen, dass das Ignorieren von Mikropolitik in den Methoden der Organisationsentwicklung zu einem mangelnden Verständnis und damit (auch) zum Scheitern von organisatorischen Veränderungsprozessen führt.

Auf der anderen Seite existiert seit langem großes Interesse an trivialen Ratgebern zum Thema Politik und Macht in Organisationen: „Manipulieren- aber richtig“ (Kirschner

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1978), „Machtspiele für kleine Teufel. Mit List und Tücke an die Spitze.“ (Drummond ¹ “ (Minor 1993), „Power. Die 48 Gesetze der Macht“ (Greene 1999), „Der Büro-Machiavelli 1999), „Ich mobbe gern“ (Vier 2003). Das große Interesse an dieser Art von Literatur stärkt die Vermutung, dass Menschen, die in Organisationen leben und arbeiten, dem Phänomen des Ringens um Macht ausgesetzt sind und dies wahrnehmen. Das Interesse der zugrundeliegenden Diplomarbeit richtete sich daher auf die Bedeutung von Mikropolitik in Prozessen des organisatorischen Wandels. Die erkenntnisleitende Fragestellung lautete: Welche Bedeutung hat Mikropolitik für Prozesse des organisatorischen Wandels?

Dabei wurde auf Grundlage der strategischen Organisationsanalyse von Crozier und Friedberg (1979) und dem darauf aufbauenden Konzept der Mikropolitik (Bosetzky/Heinrich 1980, Küpper/Ortmann 1988, Ortmann u.a. 1990, Neuberger 1995) untersucht, welche wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den beiden Faktoren bestehen, von denen jede Organisation beeinflusst wird: Veränderung und Mikropolitik.

Vom struktur-funktionalistischen Verständnis zum Politikmodell der Organisation - Der mikropolitische Ansatz

Organisationen werden üblicherweise als rational konzipierte und steuerbare Systeme beschrieben. Mikropolitisch orientierte Autoren richten ihr Augenmerk jedoch auf die Frage, wie Organisationen jenseits von Ablaufplänen und Organigrammen funktionieren können. Der (mikro-) politische Erklärungsansatz stellt dem funktionalen (hierarchisch plan- und steuerbaren) Organisationsverständnis eine handlungsorientierte Perspektive gegenüber, bei der Konflikte, Macht(kämpfe), Interessen, Aushandlungsprozesse und

¹ Den wahrscheinlich ersten politischen Ratgeber verfasste in der Tat Niccolò Machiavelli 1513 für die Medici. Allerdings nicht unbedingt zu seinem Vorteil, steht doch sein Nachnahme Pate für den Machiavellismus, der eine, sich über alle moralischen und sittlichen Bedenken hinwegsetzende Interessenpolitik bezeichnet.

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