Aufgaben und Verfahren des Vertriebscontrollings

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation  1

1.2  Problemstellung und Vorgehensweise  1

2  Grundlagen des Vertriebscontrollings  3

2.1  Begriffsabgrenzung Vertrieb und Controlling  3

2.2  Operatives und strategisches Controlling  4

3  Aufgaben und Instrumente des Vertriebscontrollings  6

3.1  Aufgaben des Vertriebscontrollings  6

3.1.1  Informationsaufgabe  6

3.1.2  Planungs- und Kontrollaufgabe  6

3.1.3  Koordinationsaufgabe  7

3.2  Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings  8

3.2.1  Kundenportfolioanalyse  8

3.2.2  Customer Lifetime Value (CLV)  9

3.2.3  Stärken-Schwächen-Analyse  10

3.2.4  GAP-Analyse  11

3.3  Würdigung der strategischen Verfahren  13

3.4  Instrumente des operativen Vertriebscontrollings  14

3.4.1  ABC-Analyse  14

3.4.2  Prozesskostenrechnung  15

3.4.3  Mehrdimensionale Kundendeckungsbeitragsrechnung  16

3.4.4  Kennzahlensysteme  18

3.5  Würdigung der operativen Verfahren  19

4  Fazit und Ausblick  21

  II  

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Grundstruktur für ein Umsatzwachstum- Lieferanteil-  

  kundenportfolio  8

  Abbildung 2: Aufgaben des Kundenmanagement in den Phasen des Kunden-  

  lebenszyklus  9

  Abbildung 3: Konkurrenz-Analyse für CNC Maschinen  11

  Abbildung 4: Strategische Lückenanalyse  12

  Abbildung 5: Anwendungsvarianten der ABC-Analyse im Rahmen des  

  Marketing- und Vertriebscontrollings  14

  Abbildung 6: Kennzahlensystem zum Vertriebscontrolling  18

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling  5

Tabelle 2:  Veranschaulichung der Gemeinkostenzuordnung im Rahmen der  

  Prozesskostenrechnung anhand eines Beispiels  16

Tabelle 3:  Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung  im

  Untersuchungsbereich  17

  III  

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Mit der rasanten Entwicklung des eCommerce und den spürbaren Auswirkungen der Globalisierung steht der Vertrieb vor großen Herausforderungen. Einhergehend mit der steigenden Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen führen verkürzte Produktlebenszyklen zu wachsendem Druck auf die Absatzkanäle. In vielen Bereichen ist der Wandel von Verkäufer- in Käufermärkte bereits vollzogen oder absehbar. 1 Von den Vertriebsbereichen wird daher zunehmend die systematische Steuerung der zugehörigen Aktivitäten verlangt. Daneben bleibt nur die Produktivitätssteigerung als Mittel zur Anpassung an die beschriebenen, neuen Rahmenbedingungen. In den vergangenen Jahren ist die Kunden- und Marktorientierung immer mehr in das Zentrum des unternehmerischen Handelns gerückt. Auch hier steht der Vertrieb, als primäres Organ der Kunden- und Marktaktivitäten, im Mittelpunkt.

1.2 Problemstellung und Vorgehensweise

Die Vertriebskosten stellen in vielen Unternehmen einen überproportional großen Anteil am Marketingbudget dar. 2 Als Absatzkanal erzeugter Waren und Dienstleistungen ist der Vertrieb i.d.R. als kritischer Erfolgsfaktor für die Zielerreichung des Gesamtunternehmens anzusehen. Unter den veränderten Marktbedingungen macht der zunehmende Wettbewerbsdruck das Controlling der Absatz- und Vertriebsbereiche daher unabdingbar. In der Vergangenheit wurden Produktivitätssteigerungen vornehmlich in produzierenden Bereichen angestrebt und untersucht. Ebenso stand das Controlling der produktionsbezogenen Bereiche im Mittelpunkt. Daneben findet ein strukturiertes Controlling der Vertriebsbereiche bis heute nur unzureichend statt. Das Risiko von Umsatz- oder Deckungs- beitragsrückgängen steht dem Nutzen der entsprechenden Controllinginstrumente regelmäßig gegenüber. 3 Aufgrund des neuen Umfeldes rückt die Notwendigkeit der Systematisierung von Vertriebsaktivitäten und der Quantifizierung von Kundenbeziehungen zunehmend in den Fokus des Vertriebsmanagements. Auch Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung der Vertriebsbereiche müssen nun vom 1 Vgl. Friedemann, D. (2005), S. 140.

2 Vgl. Krafft, F., Frenzen, H. (2006), S. 613.

3 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 2.

1

Controlling messbar gemacht werden. Markt- und Kundenorientierung, als wichtiges Instrument zur Zielerreichung des Unternehmens, sind Teil der modernen Unternehmensführung geworden. Die zielgerichtete Orientierung an Markt und Kunden erfordert jedoch fundierte Informationen und Daten. 4 Ohne Integration des Controllings und spezifischer Controllinginstrumente stehen dem Vertriebsmanagement keine validen Daten zum Zwecke einer rationalen Entscheidungsfindung zur Verfügung. Eine Steuerung der Vertriebsbereiche ohne gesicherte Entscheidungsgrundlagen ist nicht mehr zeitgemäß und wenig Erfolg versprechend.

Im Rahmen dieser Arbeit werden ausgesuchte, dem Vertriebscontroller zur Verfügung stehende Instrumente dargestellt. Unter Berücksichtigung eines in vielen Unternehmen nur rudimentär ausgeprägten Vertriebscontrollings wird daneben der Nutzen dieser Instrumente für die Vertriebssteuerung und die Ressourcenallokation untersucht. Neben der Einführung grundlegender Begriffe wird in Kapitel 2 zwischen operativem und strategischem Controlling abgegrenzt. Kapitel 3 geht auf die Aufgaben des Vertriebscontrollings ein und stellt im Anschluss ausgesuchte Verfahren vor. Diese werden, untergliedert in strategische und operative Verfahren, am Ende des jeweiligen Kapitels kritisch gewürdigt. Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und würdigt die Verfahren im Überblick. Ergänzend gibt es einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen des Vertriebscontrollings.

4 Vgl. Roßner, R., Seyffert, S. (2005) S. 507.

2

2 Grundlagen des Vertriebscontrollings

2.1 Begriffsabgrenzung Vertrieb und Controlling

Mit dem Controllingbegriff im engeren Sinne wurde lange Zeit ausschließlich die kontrollierende Komponente assoziiert. 56 Einigkeit besteht heute darüber, dass Controlling weit über den Kontrollbegriff im engeren Sinne hinausgeht. In Praxis und Theorie gibt es keine umfassende und richtige Controllingdefinition. Ein Grund dafür ist die Subsummierung verschiedener, betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen unter dem Controllingbegriff. Eine trennscharfe Abgrenzung von Controlling gegenüber den anderen Disziplinen der Betriebswirtschaft ist daher kaum möglich. Nach herrschender Meinung wird unter Controlling ein unterstützendes System der Führung verstanden, welches Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert. 7 Auch der Vertriebsbegriff ist nicht eindeutig definiert und wird in verschieden Auslegungen verwendet. Der Vertrieb ist Teil des modernen Marketingmixes und versteht, ebenso wir das Marketing, den Markt als zentrales Bezugsobjekt. 8 Der Auffassung Winkelmanns folgend, werden unter Vertrieb alle Tätigkeiten und Funktionen, Strukturen und Abläufe, Methoden und Systeme zur Leistungsverwertung verstanden. 9 Diese Definition erweitert die klassische Sichtweise des Vertriebs als reines Verkaufsorgan. Als eine solche Tätigkeit können auch Kunden- betreuungsprozesse verstanden werden, welche nur sekundär mit Absatzwirtschaft in Verbindung zu bringen sind.

Aufgrund der engen Verknüpfung von Marketing und Vertrieb kann das Vertriebscontrolling als Teildisziplin des Marketingcontrollings angesehen werden. Vertriebscontrolling ist, vor dem Hintergrund der vorangegangenen Begriffsabgrenzung, Bestandteil eines Controllingsystems welches das Vertriebs- management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung sowie durch Planung und Kontrolle unterstützt. 10 Die absatzwirtschaftlichen Prozesse beziehen sich im Rahmen des Vertriebscontrollings auf die Vertriebswege und Kundensegmente der zugrunde liegenden Verkaufsorganisation. 11 5 Vgl. Reichmann, T. (2001), S.1.

6 Vgl. Ossadnik, W. (2003), S. 7.

7 Vgl. Horváth, P. (2003), S.68; Reichmann, T. (2001) S. 2; Graumann, M. (2003), S.4. 8 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2006), S. 2 ff.

9 Vgl. Winklemann, P. (2003) S. 15.

10 Vgl. Steinle, C., Daum, A. (2007), S. 746.

11 Vgl. ebd.

3

2.2 Operatives und strategisches Controlling

Das klassische Controllingverständnis geht von einer nach innen gerichteten Sichtweise aus. 12 Primäres Ziel dieses Ansatzes ist die Budgetierung sowie die Kosten- und Erlösrechnung im Rahmen der kurzfristigen Planung. Der klassische Controller ist daher operativ orientiert. Aufgrund zunehmender Einflüsse externer Faktoren auf den Unternehmenserfolg hat sich diese Sichtweise in den vergangenen Jahren verändert. Die Unterstützung der strategischen Unternehmensführung hat einen großen Bedeutungszuwachs erfahren und ist zwischenzeitlich zu einem zentralen Bestandteil der Controllingkonzepte in Literatur und Praxis geworden. 13 Neben der nach innen gerichteten Sichtweise unterscheidet sich operatives Controlling auf weiteren Ebenen vom strategischen Controlling. Das operative Controlling ist auf eine mittelfristige bis gegenwartsbezogene Erfolgsrechnung ausgerichtet. 14 Wichtigste Größe des operativen Controllings ist der Periodengewinn bzw. Periodenerfolg. 15 Die zu diesem Zweck abgeleiteten und auszuwertenden Daten weisen tendenziell einen Vergangenheitsbezug auf. Sie dienen der Unterstützung operativer Managementebenen, wobei Ihre Erhebung und Auswertung in festgelegten Zyklen erfolgt. Auch eine Fortschreibung vorhandenen Planungsgrundlagen und der Fokus auf quantitative Daten sind Charakteristika für operativ orientiertes Controlling. 16 Gegenüber dem operativen Controlling ist strategisches Controlling langfristig orientiert und tangiert das Unternehmen in Abhängigkeit von Umwelt- und Markteinflüssen. Es richtet sich an die Unternehmensführung und ist damit eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft. 17 Das strategische Controlling betrachtet Chancen und Risiken der Unternehmung auch vor einem qualitativen Hintergrund. Dazu ist die Analyse bestehender und zukünftiger Erfolgspotentiale und Ressourcen notwendig. Strategisches Controlling grenzt sich durch hohe Unsicherheit und Komplexität vom operativen Controlling ab. 18 Tabelle 1 fasst die wichtigsten Unterscheidungskriterien zusammen.

Eine eindeutige Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling ist nicht immer möglich. Zwischen beiden Ausprägungen bestehen Interdependenzen 12 Vgl. Ossadnik, W. (2003), S. 49.

13 Vgl. Horváth, P. (2003), S.234.

14 Vgl. Hering, E. (1999), S. 306.

15 Vgl. Vollmuth, H. J. (2003), S. 17.

16 Vgl. Graumann, M. (2003), S. 21.

17 Vgl. Ossadnik, W. (2003), S. 51.

18 Vgl. Graumann, M. (2003), S. 21.

4