1. Einleitung

Konflikte stellen seit jeher ein Phänomen der menschlichen Existenz dar. Sie sind praktisch unvermeidbar. Wo auch immer Menschen in Kontakt treten, treffen unterschiedliche Bedürfnisse, Interessen, Erwartungen, Handlungsintentionen oder Zielvorstellungen aufeinander. Diese Tatsache bedingt das alltägliche Aufkommen von Konflikten in den unterschiedlichsten Lebensbereichen.

Vor allem in der Arbeitswelt, speziell in den Bereichen, die durch Teamarbeit und Arbeitsteilung gekennzeichnet sind, müssen verschiedene Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Interessen in komplexen und hierarchisch organisierten Strukturen miteinander arbeiten. Dies kann unter den Mitarbeitern eines Unternehmens zu allen möglichen Arten von Konflikten führen. Aufgrund des zunehmenden Kostendrucks stehen in vielen Unternehmen jedoch immer weniger Zeit und Mittel zur Verarbeitung von Risikofak-toren, die Auslöser von Konflikten darstellen, zur Verfügung. Werden diese Konflikte nicht bzw. zu spät wahrgenommen oder unzureichend bzw. nicht gelöst, kann dies fatale Folgen haben: Häufig ziehen sie schlechtes Betriebsklima, Demotivierung, innerliche Kündigung, Ängste und damit einhergehende Leistungsminderung nach sich. Konflikte schaden so nicht nur den Mitarbeitern, sie verursachen auch schwerwiegende Konsequenzen für das Unternehmen, senken deren Produktivität, Innovationsfähigkeit und Flexibilität und kommen dem Unternehmen dadurch teuer zu stehen: „Der materielle Gesamtschaden, der jährlich in Deutschland durch die Folgen von Konflikten entsteht, wird auf über 50 Milliarden Euro geschätzt“ (Klein 2002, S. 10). Im Arbeitsbereich ist die Konfliktkultur stark verrechtlicht. Konflikte in Unternehmen enden häufig in juristischen Auseinandersetzungen, die oft zeit-und kostenintensiv sind. Zudem erscheint eine weitere Zusammenarbeit zwischen den Konfliktparteien meist unmöglich, da die Beziehung nach langen Streitigkeiten irreparabel gestört ist.

Effektives Konfliktmanagement aufzubauen und zu fördern, kann die Konfliktkultur in Unternehmen positiv verändern. Es trägt nicht nur zu einem harmonischeren Arbeitsverhältnis bei, sondern bringt auch wirtschaftliche Vorteile für das Unternehmen. Mitarbeiter und Führungskräfte darin zu schulen, Konflikte richtig zu handhaben, sie wahrzunehmen, zu analysieren und konstruktiv zu

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lösen, hilft dem Unternehmen, eine unnötige Verschwendung wichtiger Ressourcen und Potentiale zu verhindern.

Die Aktualität des Themas Konflikte in den Medien und der Wissenschaft ist mittlerweile unübersehbar. Wissenschaftler unterschiedlicher Forschungsrichtungen beschäftigen sich mit komplexen Fragestellungen und zahlreiche Veröffentlichungen sind in den letzten Jahren hierzu erschienen. Auch immer mehr Betriebe reagieren auf diese Entwicklung: „In vielen Unternehmen gibt es Stellen, die Konflikte registrieren, auswerten und konkrete Hilfe anbieten“ (Klein 2002, S. 12).

Zu erkennen ist, dass ein vielfältiges Angebot an Coachings, Schulungen und Seminaren besteht, in denen das Thema Konfliktmanagement behandelt wird. Aus dieser Angebotsvielfalt lässt sich schließen, dass viele Unternehmen offensichtlich erkannt haben, dass Konfliktmanagementkompetenzen von Führungskräften wie von Mitarbeitern essentielle Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung haben.

Ziel dieser Arbeit ist es, auf den Grundlagen der Konfliktforschung in einem mittelständischen Unternehmen mögliche Optimierungspotenziale aufzudecken und Strategien zu entwickeln, die erfolgreich zur Prävention und Behandlung von Konflikten eingesetzt werden können. Es soll aufgezeigt werden, dass es neben den traditionellen Streitbeilegungsoptionen auch andere Wege gibt, die rascher und kostengünstiger sind und deren besondere Stärke darin liegt, dass sie eine konstruktiv-offene Konfliktkultur schaffen und in vielen Fällen nachhaltig konfliktpräventiv wirken.

Zu Beginn der Arbeit wird eine Einführung in das Thema Konfliktmanagement gegeben. Zunächst wird der Konflikt an sich näher beleuchtet. Dazu erfolgen eine Begriffsklärung und eine Klassifizierung von verschiedenen Konfliktarten. Anschließend werden die einzelnen Stufen der Konfliktentwicklung von ihrer Entstehung bis hin zu ihrer Eskalation dargestellt. Danach werden verschiedene Problemfelder aufgezeigt, in denen speziell in der Arbeitswelt Konflikte entstehen können. Hierauf folgen die Grundlagen des Konfliktmanagements. Auch diese beginnen zunächst mit einer Begriffsklärung. Darüber hinaus werden verschiedene Einstellungswerte vorgestellt, die für eine konstruktive Konfliktlösung eine zentrale Rolle spielen. Danach werden unterschiedliche Rollen, die ein Konfliktmoderator bei der Bearbeitung eines Konflikts einnehmen kann, näher betrachtet. Im darauf folgenden Kapitel werden Maßnahmen erfolgreichen 5

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Konfliktmanagements dargestellt. Hierbei stehen insbesondere das Vorbeugen von Konflikten, das Analysieren von Konflikten, der richtige Umgang mit Konflikten, das Konfliktgespräch und das Mediationsverfahren im Mittelpunkt. Im nächsten Teil der Arbeit folgt die empirische Untersuchung mit der Absicht, das Konfliktmanagement in einem mittelständischen Unternehmen zu fördern. Zu Beginn wird der Betrieb vorgestellt, der im Vorfeld für diese Arbeit ausgewählt wurde. Hierauf wird das Konfliktmanagement im Unternehmen mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung analysiert, um die Problemfelder aufzudecken, die im Unternehmen die Entwicklung von Konflikten begünstigen. Es wird die Zielsetzung und Konzeption des hierfür verwendeten Fragebogens beschrieben und die Auswertung der Befragungsergebnisse vorgenommen. Aus diesen Informationen werden anschließend Handlungsempfehlungen entwickelt und formuliert, die dem Unternehmen dabei helfen sollen, die festgestellten Problembereiche zu bearbeiten und so in Zukunft Konflikten vorzubeugen bzw. konstruktiver mit ihnen umzugehen. Das letzte Kapitel der Arbeit greift noch einmal die Problemstellung auf und gibt eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

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2.  Grundlagen des Konfliktmanagements  

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2. Grundlagen des Konfliktmanagements

Dieses Kapitel stellt den theoretischen Teil dieser Arbeit dar. Es werden die Grundlagen zum Thema Konfliktmanagement vorgestellt, um Klarheit in das Verständnis von Konflikten und ihrer Handhabung zu bringen und so die Verständlichkeit des praktischen Teils zu garantieren.

2.1 Der Konflikt

Wir begegnen tagtäglich Konflikten, sowohl im Alltag als auch im Beruf. Doch wissen Viele nicht, was sich hinter diesem Begriff wirklich verbirgt. Auch beim Gebrauch des Wortes Konflikt ist Vorsicht geboten, denn nicht jede Antipathie, jede angespannte Situation oder Meinungsverschiedenheit darf gleich zum Konflikt erklärt werden.

Darum ist es notwendig, den Begriff Konflikt an sich näher zu beleuchten. Trotz großer Forschungsanstrengungen existiert keine allgemeinverbindliche Konfliktkonzeption, da die Beiträge, die sich mit der Theorie und Praxis bezüglich Konflikten auseinandersetzen, aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen stammen und so unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Was jedoch zur Klärung der theoretischen Grundlagen herangezogen werden kann, sind Theorieansätze und Definitionsversuche, die sich in der Literatur teils wiederholen, überlappen und ergänzen.

Zunächst werden verschiedene Definitionen gegenübergestellt, um den Begriff Konflikt anhand einer Reihe von Elementen zu erläutern, die den meisten wissenschaftlichen Definitionen zugrunde liegen. Hierauf folgt eine Unterscheidung verschiedener Konfliktarten und unterschiedlicher Konfliktursachen. Anschließend werden die Stufen einer Konfliktentwicklung von der Entstehung eines Konflikts bis hin zum Höhepunkt aufgezeigt. Am Ende dieses Kapitels wird dann noch besonders auf Konflikte in der Arbeitswelt eingegangen.

2.1.1 Begriffsklärung

Einigkeit herrscht bei der Herkunft des Begriffs. Er hat seine Wurzeln aus dem Lateinischen „confligere“ und bedeutet „zusammenstoßen, kämpfen“ (Regnet 2007, S. 4). Betrachtet man die verschiedenen Definitionen des Begriffs Konflikt

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in Fachbüchern, Handbüchern oder Lexika, findet man eine eher kontroverse und mehr verwirrende als klärende Begriffsbestimmung (vgl. Glasl 1999, S. 12).

Im Folgenden werden nun einige wissenschaftliche Definitionen vorgestellt, aus denen dann die wichtigsten Komponenten herausgegriffen werden:

„Ein Konflikt ist gegeben, wenn man untereinander eine Uneinigkeit hat“ (Berlew 1977, zit. in Glasl 1999, S. 12). Berlew umschreibt hier den Konflikt zwar als Uneinigkeit, seine Interpretation ist jedoch eher unbrauchbar, da diese Uneinigkeit nicht weiter erklärt wird.

Dahrendorf formuliert den Begriff Konflikt wie folgt: „Der Begriff des Konflikts soll zunächst jede Beziehung von Elementen bezeichnen, die sich durch objektive («latente») oder subjektive («manifeste») Gegensätzlichkeiten bezeichnen lässt“ (Dahrendorf 1961, zit. in Glasl 1999, S. 13). In dieser Umschreibung werden also Konflikte durch objektive oder subjektive Gegensätzlichkeiten gekennzeichnet. Aber auch in diesem Fall werden diese Begriffe nicht weiter ausgeführt und so werden hier die Kriterien für einen Konflikt nicht näher definiert.

Komplexere und sowohl theoretisch als auch praktisch brauchbarere Konfliktdefinitionen bieten beispielsweise Thomas (1976), Rüttinger (1980) und Prein (1982). Sie beziehen sich vor allem auf soziale Konflikte und beschreiben auf unterschiedliche Art und Weise charakteristische Merkmale eines Konflikts: So versteht Thomas einen Konflikt als einen Prozess, der Wahrnehmungen, Gefühle, Verhalten und Ergebnisse beinhaltet, durch die sich eine Seite verletzt oder gefährdet sieht:

„Dyadic conflict will be considered to be a process which includes the perceptions, emotions, behaviors, and outcomes of the two parties (…). Conflict is the process which begins when one party perceives that the other has frustrated, or is about to frustrate, some concern of his“ (Thomas 1976, S. 891, zit. in Glasl 1999, S. 13).

Auch Rüttinger bietet eine sehr wirklichkeitsnahe Interpretation: „Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbare oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer

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Gegnerschaft bewusst sind“ (Rüttinger 1980, S. 22, zit. in Glasl 1999, S. 14). Bei Preins Versuch einer Konfliktdefinition finden sich ebenfalls brauchbare Kriterien:

„Wir sprechen von einem sozialen Konflikt, wenn wenigstens zwischen zwei Parteien die Interessen, Ziele, Rollen und/oder Auffassungen miteinander unvereinbar sind oder scheinen. Ein Konflikt ist erst dann eine psychologische Wirklichkeit, wenn sich wenigstens eine Partei (gleichgültig ob zu Recht oder nicht) der Tatsache bewusst ist, dass die andere Partei sie bei der Verwirklichung der Interessen, Ziele, Rollen und/oder Auffassungen frustriert, darüber Gefühle der Feindseligkeit erlebt und auch ihrerseits die Gegenpartei hindert“ (Prein 1982, S. 1, zit. in Glasl 1999, S. 14).

Friedrich Glasl hat den Versuch unternommen, die einzelnen Aspekte aus den Definitionen von Thomas, Rüttinger und Prein herauszugreifen und in einer eigenen Definition zu verbinden:

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Ak-tor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/ oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt“ (Glasl 1999, S. 14f.).

Schon diese kleine Auswahl an Definitionen verschiedener Autoren hat gezeigt, wie unterschiedlich das wissenschaftliche Verständnis von Konflikten ist. Es fällt schwer, sich auf eine spezielle Definition zu stützen. Die von Glasl aufgezeigten zentralen Merkmale eines Konflikts sind nicht unumstritten. Doch erscheinen sie als wesentliche Voraussetzung für einen sozialen Konflikt nachvollziehbar und stellen eine für die weitere Arbeit brauchbare Definition dar. Es handelt sich bei einem sozialen Konflikt also um einen zwischenmenschlichen Kommunikationsprozess zwischen mindestens zwei Akteuren. Dabei muss mindestens eine Partei subjektiv eine Unvereinbarkeit auf kognitiver, emotionaler oder auf der Willensebene erleben, die Gründe für diese Beein-

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trächtigung der eigenen Ziele, Interessen, Gefühle oder Vorstellungen der anderen Partei zuschreiben und dementsprechend versuchen, diese Beeinträchtigung zu bewältigen (vgl. Glasl 1999, S. 15).

2.1.2 Klassifizierung von Konfliktarten

Nicht nur bei der Definition des Begriffs Konflikt herrscht in der Wissenschaft Uneinigkeit. Auch bei dem Versuch der Abgrenzung und Unterscheidung verschiedener Konfliktarten und -typen finden sich in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher zugrunde liegender Kriterien und Betrachtungsweisen. Der Hauptgrund dafür liegt darin, dass „…die Autoren von sehr unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen aus denken und handeln…“ (Glasl 1999, S. 47) und so unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. Im Folgenden wird jedoch trotzdem versucht, verschiedene wissenschaftliche Klassifizierungsversuche in einem zusammenfassenden schematischen Überblick darzustellen:

Abb.1: Klassifizierung von Konfliktarten

(vgl. Berkel 2005, Klein 2002, Glasl 1999, Haeske 2003, Erlenmeyer/Hangebrauck 2008, Jiranek/Edmüller 2007)

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Eigenschaften der Konfliktparteien

Eine erste, häufig vorfindbare Einteilung unterscheidet nach inneren und äußeren Konflikten, also danach, ob sie innerhalb eines Systems oder zwischen Systemen stattfinden (vgl. Berkel 2005, S. 13):

Ein innerer bzw. intra-individueller Konflikt spielt sich innerhalb einer Einzelperson ab. In diesem Fall geht es um Prozesse, die nur in der Person selbst ablaufen, wie ambivalente Gefühle, unvereinbare Bestrebungen, widersprüchliche Entscheidungen oder unlogisches Vorgehen (vgl. Klein 2002, S. 9). Eine bekannte, differenzierte Definition bietet Kurt Lewin. Für ihn besteht ein innerer Konflikt aus einer Situation, in der auf eine Person entgegengesetzte Kräfte einwirken. Er unterscheidet einen inneren Konflikt nach drei Kategorien (vgl. Berkel 2005, S. 13):

Eine erste Einteilung bildet der „Annäherungs-Annäherungs-Konflikt“ (Berkel 2005, S. 13). Hierbei geht es darum, dass sich eine Person zwischen mindestens zwei gleich wichtigen Zielen entscheiden muss. Die Entscheidung für eine Alternative bedeutet dann gleichzeitig den Verzicht auf das andere ebenfalls positive Ziel (vgl. Berkel 2005, S. 14).

Das Gegenteil stellt der „Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt“ (Berkel 2005, S. 14) dar. In diesem Fall muss sich eine Person zwischen zwei für sie unangenehmen Möglichkeiten entscheiden. Es existiert also keine positive Alternative. Der beste Weg ist in diesem Fall die Wahl des kleineren Übels (vgl. Berkel 2005, S. 14).

Die dritte Kategorie besteht aus einem „Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt“ (Berkel 2005, S. 15). Die Person muss hierbei eine Entscheidung zwischen zwei Alternativen treffen, die beide sowohl Vor- und Nachteile, Angenehmes wie Unangenehmes enthalten (vgl. Berkel 2005, S. 15).

Handelt es sich um Konflikte, an denen mindestens zwei Einzelpersonen beteiligt sind, so spricht man von äußeren bzw. zwischenmenschlichen, oder auch sozialen Konflikten. Auch diese Art von Konflikten lässt sich noch weiter nach der Art und Anzahl der an dem Konflikt beteiligten Personen unterteilen (vgl. Berkel 2005, S. 16). Eine einfache und nachvollziehbare Unterscheidung äußerer Konflikte bietet Klein:

Ein „inter-personaler Konflikt“ (Klein 2002, S. 9) besteht zwischen Einzelpersonen in einer Zweierbeziehung, wie beispielsweise in einer Paar-Beziehung, unter

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Freunden, oder Kollegen, usw. Sind mehrere Personen innerhalb einer Gruppe an einem Konflikt beteiligt, so spricht man von einem „Intra-Gruppenkonflikt“ (Klein 2002, S. 9).

Doch nicht nur innerhalb einer Gruppe, auch zwischen Gruppen kann es zu Konflikten kommen. Diese Konfliktart wird als „Inter-Gruppenkonflikt“ (Klein 2002, S. 9) bezeichnet. Des Weiteren wird ein „Personen-Gruppenkonflikt“ (Klein 2002, S. 9) aufgeführt, bei dem sich ein Konflikt zwischen einer Einzelperson und einer Gruppe ereignet.

Streitgegenstände

Obwohl jeder Konflikt andersartig ist, gibt es doch gewisse Gemeinsamkeiten, die Konflikten zugrunde liegen. Glasl hat in seiner Definition darauf hingewiesen, dass zentraler Gegenstand von Konflikten eine Unvereinbarkeit ist (vgl. Glasl 1999, S. 15). Diese Unvereinbarkeit kann auf vier verschiedenen Ebenen stattfinden:

Bei Wertekonflikten geht es darum, dass jeder Mensch bestimmten Prinzipien folgt. Werden diese Zielvorstellungen von einer anderen Person nicht eingehalten, verhält sie sich also nicht den eigenen Normen und Maßstäben entsprechend, verurteilt man ihr Verhalten. Es kommt also zu einem Konflikt aufgrund einer den eigenen Werten widersprechenden Einstellung oder eines daraus resultierenden Verhaltens einer anderen Person (vgl. Haeske 2003, S. 63).

Von Beziehungskonflikten spricht man, wenn es zu Unvereinbarkeiten im zwischenmenschlichen Bereich kommt. Im Mittelpunkt stehen hier die Eigenschaften und Verhaltensweisen der anderen Partei. Im Unterschied zum Wertekonflikt fühlt man sich in diesem Fall von der anderen Partei persönlich angegriffen bzw. verletzt. Die Beziehung zueinander ist somit gestört (vgl. Berkel 2005, S. 21). Ein solcher Beziehungskonflikt kann entstehen durch „…starke Gefühle, Fehlwahrnehmungen oder Stereotypen, mangelnde Kommunikation sowie wiederholtes negatives Verhalten“ (Erlenmeyer/ Hangebrauck 2008, S. 22)

Sachkonflikte entstehen durch entgegengesetzte Meinungen sachlicher Natur. Entweder herrschen unterschiedliche Vorstellungen und verschiedene Lösungsansätze und man ist sich nicht einig, welche davon umgesetzt werden soll (vgl. Berkel 2005, S. 21), oder es geht grundsätzlich um die 14

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„…unterschiedliche Interpretation von Informationen und Daten“ (Erlenmeyer/Hangebrauck 2008, S. 22).

Strukturkonflikte beziehen sich vor allem auf die Verteilung bestimmter Ressourcen. Sie können entstehen durch

„…ungleiche Kontrolle, Eigentumsverhältnisse oder Verteilung von Ressourcen, ungleiche Entscheidungsgewalt, Macht und Autorität, Zeitzwänge, geographische oder umweltbezogene Faktoren, welche die Zusammenarbeit behindern, oder ungleichen Zugang zu Informationen“ (Erlenmeyer/Hangebrauck 2008, S.22).

Vor allem in der Wirtschaft kommt es oft zum Kampf um begehrte aber knappe Ressourcen, wie Geld, Arbeitsmittel, Ausstattung oder Zahl der Mitarbeiter (vgl. Berkel 2005, S. 22)

Erscheinungsformen

Konflikte können nach ihrer Erscheinungsform unterschieden werden, also nach der Art und Weise, wie sie sich äußern und welchen Verlauf sie haben. Auch auf dieser Ebene gibt es noch keine einheitlichen, allgemein akzeptierten und wissenschaftlich fundierten Kriterien. Es existiert eine Reihe von unterschiedlichen Einteilungsversuchen. Folgende Unterscheidungen haben jedoch in der Literatur gängige Verbreitung gefunden:

Eine erste wichtige Unterscheidung erfolgt zwischen heißen und kalten Konflikten. Heiße Konflikte ereignen sich offen, heftig und direkt und sind somit leichter zu identifizieren und zu bearbeiten. Kalte Konflikte hingegen finden eher indirekt und im Verborgenen statt. Sie sind auf den ersten Blick schwer zu erkennen, da keine direkte Konfrontation stattfindet. Diese Art von Konflikten wird meist mit Hilfe von Intrigen oder Gerüchten ausgetragen (vgl. Jiranek/Edmüller 2007, S. 63f.).

Dahrendorf (1958) verwendet in seiner Einteilung die Begriffe latente und manifeste Konflikte, um den Gegensatz von verborgenen und sichtbaren Konflikten darzustellen. Während bei einem latenten Konflikt zwar Uneinigkeiten vorliegen, sich aber zwischen den Parteien noch kein konfliktträchtiges 15

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Verhalten gezeigt hat, so ist bei einem manifesten Konflikt deutlich feindseliges Verhalten sichtbar (vgl. Glasl 1999, S. 49).

Eine andere Differenzierung nehmen Coser (1956) und Kerr (1954) vor, indem sie zwischen schwachen und extremen Konflikten unterscheiden. Hier geht es darum, in welchem Maße von den am Konflikt beteiligten Personen Gewalt angewendet wird, denn Konflikte können grundsätzlich auf verschiedenen Stufen ausgetragen werden. So reicht der Spannungsbogen möglicher Konfrontation von gewaltlosen Diskussionen und Verhandlungen bis hin zu massiven gewalttätigen Auseinandersetzungen (vgl. Glasl 1999, S. 49f.).

Mack und Synder (1957) unterscheiden zwischen institutionalisierten und nichtinstitutionalisierten Konflikten. Wenn sie sich auf Grund von bestimmten Rahmenbedingungen, Zuständigkeiten oder Abhängigkeiten, die in Organisationen herrschen, regelmäßig wiederholen und so größtenteils berechenbar sind, spricht man von institutionalisierten Konflikten. Dagegen sind nichtinstitutionalisierte Konflikte in Bezug auf ihren Verlauf und ihre Auswirkungen unvorhersehbar und somit auf Grund ihres spontanen und unterschiedlichen Auftretens schwieriger zu handhaben (vgl. Glasl 1999, S. 50).

Dieser Versuch einer Einteilung von Konflikttypen soll eine allgemeine Orientierung geben. Jedoch darf nicht vergessen werden, dass Konflikte vielschichtig und so die unterschiedlichen Konfliktarten nicht immer isoliert voneinander abgrenzbar sind. Die verschiedenen Konflikttypen stehen oft in engem Zusammenhang zueinander und die Grenzen sind fließend.

2.1.3 Stufen der Konfliktentwicklung

Um einen Konflikt erfolgreich bearbeiten zu können, genügt es nicht, zu wissen, um welche Art von Konflikt es sich handelt. Es ist auch notwendig, das Stadium zu identifizieren, in welchem sich der Konflikt momentan befindet. Konflikte bauen sich oft über einen längeren Zeitlauf hin auf (vgl. Fehlau 2006, S. 44) und verlaufen in der Regel systematisch nach einer bestimmten Stufenabfolge (vgl. Jiranek/Edmüller 2007, S. 54). Sie kündigen sich häufig schon sehr früh, dafür aber unauffällig an. Je eher eingegriffen wird, desto schneller und leichter kann das Problem gelöst werden. Wenn es erst zur Eskalation kommt und bestehende Fronten sich verhärten, ist eine Lösung meist nur noch schwer

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und in einem langwierigen Prozess zu erreichen. Deshalb sollten Konflikte so früh wie möglich erkannt und entsprechend ihrem bisherigen Verlauf gelöst werden (vgl. Klein2002, S. 18).

In der Literatur werden die einzelnen Stationen eines Konfliktverlaufs auf verschiedene Art und Weise dargestellt. Eine sehr anschauliche und nachvollziehbare Darstellungsform des Abstiegs möglicher Konfliktstufen von der Entstehung eines Konflikts bis hin zur totalen Eskalation bietet Glasl (1999), indem er neun absteigende Stufen der Konfliktentwicklung unterscheidet. Diese reichen von der Entstehung eines Konflikts bis hin zu seiner Eskalation (vgl. Jiranek/Edmüller 2007, S. 55):

Abb. 2: Neun Stufen der Konfliktentwicklung

(vgl. Glasl 1999, S. 216f.)

Verhärtung

Die erste Stufe der Konfliktentwicklung, die Glasl als „Verhärtung“ bezeichnet (Glasl 1999, S. 216), beginnt mit einer Veränderung der Stimmung zwischen den Parteien. Zwar passiert in dieser Phase noch nichts Dramatisches und die meisten Beteiligten würden die Situation noch gar nicht als Konflikt beschreiben. Es wird jedoch ersichtlich, dass unterschiedliche Meinungen im Raum stehen, die zunächst unvereinbar scheinen (vgl. Glasl 1999, S. 216): „Es wird kälter“ (Jiranek/Edmüller 2007, S. 56). Die ersten negativen Emotionen setzen ein, vor allem wenn es zu Spannungen mit immer den gleichen Personen

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kommt. „Die Parteien verkehren auf dieser Stufe nicht mehr unbefangen mitein-ander, da sie mit gespannter Aufmerksamkeit und mit Gefühlen des Unbehagens die auftretenden Gegensätze als Reibungen registrieren“ (Glasl 1999, S. 220). Hier sind die Parteien allerdings noch der Meinung, dass man sich doch noch irgendwie einigen könnte und bemühen sich, die Spannungen nicht weiter anwachsen zu lassen (vgl. Glasl 1999, S. 221).

Polarisation und Debatte

Nimmt die Verhärtung der unterschiedlichen Standpunkte zu, so gelangen die Parteien auf die nächste Stufe, die Glasl als „Polarisation und Debatte“ (Glasl 1999, S. 221) beschreibt. Emotionen mischen sich immer mehr in den Konflikt und die Auseinandersetzung wird schärfer. Die Parteien sind zwar der Meinung, dass ihre Ziele und Interessen noch kooperativ verwirklicht werden können, erleben ihre Interessen und Ideen aber zunehmend als konkurrierend (vgl. Glasl 1999, S. 221f.) Falls es sich bei den Parteien um ein Team von mehreren Personen handelt, wachsen sowohl das Zusammengehörigkeits-, als auch das Selbstwertgefühl innerhalb der Parteien aufgrund des verhärteten gemeinsamen Standpunktes (vgl. Glasl 1999, S. 222). „Die Parteien nehmen rigorosere Haltungen an und scheuen harte, verbale Konfrontationen nicht. Sie bedienen sich nun schärferer Mittel, um ihre Standpunkte durchzusetzen“ (Glasl 1999, S. 221).

Um sich zu behaupten und Überlegenheit zu demonstrieren, werden die eigenen Standpunkte scharf verteidigt und die Gegenpartei taktisch unter Druck gesetzt (vgl. Glasl 1999, S. 223). „Die Kampfkommunikation nimmt zu, das Interesse, den anderen zu verstehen, nimmt ab“ (Jiranek/Edmüller 2007, S. 56).

Taten statt Worte

Je stärker die Frustration bei den Beteiligten anwächst, desto größer wird ihre Tendenz, weitere Diskussionen für sinnlos zu halten (vgl. Glasl 1999, S. 232): "Taten statt Worte" wird hier zur Devise (Glasl 1999, S. 231). Das kann der Versuch sein, einseitig vollendete Tatsachen zu schaffen, aber auch Zwang auf die Gegenpartei auszuüben, ihren Widerstand aufzugeben und den Standpunkt der anderen Partei anzunehmen (vgl. Glasl 1999, S. 232). Die andere Seite wird nun fast zwangsläufig finden, dass sie sich das nicht gefallen lassen kann (vgl. Glasl 1999, S. 234). Dieser Schritt markiert den Übergang in den Machtkampf, 18

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bei dem das Interesse für die andere Partei schwindet und nur noch der eigene Sieg zählt. Glasl weist hier auf eine starke „Beschleunigungstendenz“ (Glasl 1999, S. 234) hin: Die verbale Kommunikation zwischen den Parteien schwindet. Die Folge sind Unterstellungen und die „Fehlbewertung der Absichten des Gegners“ (Glasl 1999, S. 234). Die Parteien entfernen sich immer mehr vonein-ander und eine sofortige Lösung scheint kaum mehr möglich zu sein (vgl. Glasl 1999, S. 237).

Sorge um Image und Koalition

Die Auseinandersetzung wird nun härter und feindseliger, die Konfliktparteien neigen zunehmend dazu, ihre eigene Position zu glorifizieren und die gegnerische Position zu verdammen (vgl. Glasl 1999, S. 239). Ab dieser Phase fällt es den Parteien immer schwerer, überhaupt noch positive Aspekte an ihren Gegnern zu erkennen. Die andere Partei wird als Feind gesehen, den es zu besiegen gilt: „Ihre Schwäche und Dummheit werden überprofiliert als Zerrbilder fixiert, die Blößen und verwundbaren Stellen der Gegenpartei werden erkannt und übertrieben dargestellt“ (Glasl 1999, S. 239). Ein weiteres charakteristisches Merkmal dieser Stufe ist, dass die Parteien gezielt danach streben, in ihrer Umwelt Werbung für sich und gegen die Anderen zu machen. Man versucht so, sich die Bestätigung von Unbeteiligten zu sichern. Zum einen, um das eigene Selbstbild auf andere zu übertragen und sich Anhänger zu schaffen, zum anderen, um das Feindbild zu propagieren (vgl. Glasl 1999, S. 243f.): „Will ich den anderen zeigen, was mein Gegner für ein Schuft ist, so brauche ich dafür ein entsprechendes Publikum“ (Jiranek/Edmüller 2007, S. 57).

Gesichtsverlust

Auf Stufe 5 werden die öffentlichen Vorwürfe dramatischer: Die Kontrahenten zielen darauf ab, die eigentlichen, wahren Absichten der gegnerischen Partei zu entlarven und so die Identität der anderen Seite in Frage zu stellen. Zweck dieser Demaskierung ist, aller Welt zu beweisen, was für üble und hinterhältige Schufte die anderen sind, und so ihre gesamte Glaubwürdigkeit rückwirkend und nachhaltig zu zerstören. (vgl. Glasl 1999, S. 247f.) Man sieht sich selbst als „Engel" und identifiziert den anderen als „Teufel" (Glasl 1999, S. 249). Dies hat zum einen eine Totalisierung des Konflikts zur Folge, denn Teufel können definitionsgemäß keine positiven Eigenschaften haben und Engel keine nega-19

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tiven. Zum anderen wird der Konflikt so aber auch ideologisiert, denn es geht nicht mehr um irgendeinen Streit, sondern um einen Kampf der gerechten Sache gegen die ungerechte, des Guten gegen das Böse. Auf dieser Stufe werden Mittel eingesetzt, wie die Bloßstellung des Gegners und seine Ausstoßung aus der Gemeinschaft (vgl. Glasl 1999, S. 250).

Diese Stufe der Eskalation führt zu dramatischen Veränderungen bezüglich der gemeinsamen Problemlösungsmöglichkeiten:

„Durch die gegenseitige Verteufelung, die mit der fünften Eskalationsstufe für den weiteren Verlauf des Konfliktes drastisch fixiert wird, haben die Konfliktparteien den Glauben an die Integrität bei der gemeinsamen Suche nach einer Lösung der Differenzen verloren“ (Glasl 1999, S.255).

Drohstrategien

Auf der sechsten Stufe „Drohstrategien" (Glasl 1999, S. 257) wird das Konfliktgeschehen durch klare Ankündigung von Sanktionen um einiges gewaltsamer (vgl. Glasl 1999, S. 258). Zunächst dienen die ausgesprochenen Drohungen noch dem Zweck, beim Gegner im gewünschten Sinne Ängste zu schüren, ihn zu beeinflussen und unter Kontrolle zu haben. Faktisch jedoch kommt dabei eine fatale Nebenwirkung jeder Drohung zur Wirkung, nämlich die unvermeidlich in ihr enthaltene „Selbstbindung" (Glasl 1999, S. 268): Wenn der Gegner sich den ultimativen Forderungen nicht beugt, steht der Drohende vor einem Dilemma. Obwohl er die Drohung eigentlich gar nicht ausführen wollte, bleibt ihm im Interesse seiner Glaubwürdigkeit kaum eine andere Wahl, als seine Drohung wahr zu machen. Umgekehrt bleibt der Gegenseite im Interesse ihrer Selbstachtung und ihres Ansehens kaum eine andere Möglichkeit, als den Drohungen zu trotzen. Glasl macht hier auf die paradoxe Wirkung von Drohungen aufmerksam: Eigentlich ist ihr Zweck nicht, sie ausführen zu müssen, sondern den Gegner zum Einlenken zu veranlassen - faktisch aber müssen Drohungen in aller Regel ausgeführt werden und stellen damit die Weichen in Richtung weiterer Eskalation (vgl. Glasl 1999, S. 268f.).

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Begrenzte Vernichtungsschläge

Mit dieser Stufe 7 gelangt der Konflikt in ein Stadium, indem man keine Chance mehr sieht, den Gegner umstimmen zu können und ihn in irgendeiner Weise für seine Absichten und Ziele zu gewinnen. Es geht ab jetzt nur noch darum, die andere Partei kampfunfähig zu machen (vgl. Glasl 1999, S. 275):

„Das Zerstören bietet einer Konfliktpartei subjektiv denselben Befriedigungswert als vorher die Macht, dem Gegner Konditionen diktieren zu können. - Der Verlust, den die andere Partei erleidet, wird als eigener Gewinn gebucht, auch wenn dies dem Zerstörer tatsächlich keinen wirklichen Nutzen bringt“ (Glasl 1999, S. 273).

Die eigenen Verluste werden zugunsten der Verluste der Gegenseite hingenommen (vgl. Haeske 2006, S. 85).

Ein Ausweg aus einem Konflikt, der auf diese Stufe vorgedrungen ist, erscheint den Parteien hier unmöglich. Es geht nur noch darum, mit geringstem Verlust den Gegner auszuschalten (vgl. Glasl 1999, S. 276).

Zersplitterung

Die Vernichtungsabsichten werden auf Stufe 8, der „Zersplitterung“ (Glasl 1999, S. 276), noch radikaler. Die Angriffe zielen auf das Zentralnervensystem des Gegners. Die Mitglieder der Gegenpartei werden sabotiert (vgl. Haeske 2006, S. 85). „Die Parteien bedienen sich nunmehr auf allen Fronten vieler Listen, die nicht nur eine Zerstörung der materiellen Macht des Gegners, sondern das Aufspalten der Partei schlechthin bezwecken“ (Glasl 1999, S. 277). In Anlehnung an Erich Fromm spricht Glasl hier von einer „nekrophilen Lust an Tötung und Vernichtung“ (Glasl 1999, S. 277f.), die auch sprachlich in Begriffen wie „Ausradieren“ und „Endlösung“ zum Ausdruck kommt (Glasl 1999, S. 278).

Gemeinsam in den Abgrund

Mit Stufe 9 geht es dann „Gemeinsam in den Abgrund“ (Glasl 1999, S. 278): Die Vernichtung des Gegners ist wichtiger geworden als die eigene Existenz. „Nun wird der eigene Totalverlust, die eigene Vernichtung, der eigene Tod billigend in

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Kauf genommen, Hauptsache, der Gegner wird ausgelöscht“ (Jiranek/Edmüller 2007, S. 61). Ohne Rücksicht auf Verluste werden nun alle erdenklichen Vernichtungswaffen eingesetzt, da sowieso kein Weg mehr zurückführt (vgl. Glasl 1999, S. 279).

Zu wissen, in welcher Phase sich ein Konflikt gerade befindet, ist vor allem in Bezug auf die möglichen Lösungsmaßnahmen wichtig: Ist in den ersten beiden Phasen noch eine konstruktive Bearbeitung durch die Betroffenen selbst möglich, so benötigen Konfliktparteien, die sich bereits auf den Stufen 3 bis 6 befinden, Unterstützung als Lösungsvorbereitung von außen. Stellt man fest, dass ein Konflikt auf die Stufen 7 bis 9 vorgedrungen ist, so kann den Beteiligten nur noch mit professioneller Hilfe durch gravierende und nachhaltige Maßnahmen von außen geholfen werden (vgl. Jiranek/Edmüller 2007, S. 61f.).

2.1.4 Konflikte in der Arbeitswelt

Konflikte spielen nicht nur im Alltag eine Rolle, auch in der Arbeitswelt gehören sie zur Tagesordnung, denn gerade hier prallen Menschen mit den unterschiedlichsten Ansichten, Einstellungen und Zielen aufeinander. Müssen diese Menschen nun in einem Team zusammenarbeiten, kann es schnell zu Unvereinbarkeiten kommen. Wenn diese ungelöst bleiben, können fatale Entwicklungen die Folge sein (vgl. Fehlau 2006, S. 8). Denn unter solchen Streitigkeiten innerhalb eines Unternehmens leidet nicht nur die Stimmung unter den Mitarbeitern, sondern in der Regel auch das Geschäftsergebnis. Ungelöste Konflikte haben bei den Mitarbeitern nicht selten Resignation, innere Kündigung, häufige Fehlzeiten oder auch offene Auflehnung zur Folge. Schwerwiegende Konflikte können also Unternehmen hemmen, deren Produktivität, Innovationsfähigkeit und Flexibilität senken und das Unternehmen dadurch teuer zu stehen kommen (vgl. Klein 2002, S. 10f.).

In Kapitel 2.1.2 wurden bereits verschiedene Themen und Streitgegenstände vorgestellt, die einen Konflikt auslösen können. Im Folgenden sollen nun Problemfelder dargestellt werden, die vor allem in der Arbeitswelt Konflikte verursachen können:

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Abhängigkeit

In Arbeitsorganisationen sind die einzelnen Mitglieder durch ihre Zusammenarbeit stark voneinander abhängig. Ihre Arbeitsabläufe und Handlungspläne müssen immer wieder neu aufeinander abgestimmt werden, was gleichzeitig die Eigeninitiative erheblich einschränken kann (vgl. Berkel 2005, S. 41). Rosenstiel weist auf das hohe Konfliktpotential hin, welches solche wechselseitigen Abhängigkeiten hervorrufen kann: Als mögliche Folgen und zugleich Konfliktbedingungen sieht er vor allem „gegenseitige Behinderungen bei der Arbeit“, „Schwierigkeiten bei der gemeinsamen Benutzung von Werkzeugen und Maschinen“, „schlechte oder falsche Arbeitsausführungen bei vorgelagerten Tätigkeiten“, „verweigerte Aushilfe und Unterstützung“ und „Wartezeiten durch verzögerte Arbeiten von Kollegen“ (Rosenstiel 1988, S.112).

Information

Es ist wichtig, innerhalb einer Organisation Informationen sowohl von der Führungsebene als auch unter den Mitarbeitern rechtzeitig und unmissverständlich weiterzugeben. Werden Informationen innerhalb eines Betriebs bezüglich der Arbeitsabläufe, der Handlungspläne oder auch im Hinblick auf Veränderungen nicht rechtzeitig oder nicht genau weitergeleitet, kann das gesamte Arbeitsergebnis davon beeinflusst werden. Mögliche Gründe für solche Informationsdefizite liegen nicht nur in der Inkompetenz der Vorgesetzten, der Teamleiter oder der Mitarbeiter bezüglich der Informationsweitergabe. Informationen können auch bewusst zurückgehalten werden, um sich gegenüber den Kollegen einen Vorteil zu verschaffen: „Innerhalb des Teams werden Informationen, die für Kollegen wichtig sind, aus strategischen Gründen vorenthalten, verheimlicht oder verzerrt, um egoistische Positionen zu sichern“ (Haeske 2006, S. 76).

Unterschiedliche Persönlichkeiten und Einstellungen

Ein Team besteht aus Mitarbeitern mit ganz unterschiedlichen Persönlichkeiten. Abweichungen im Hinblick auf Werte- und Normenvorstellungen, unterschiedliche Temperamente, Charaktere und Verhaltensweisen sind deshalb nicht selten Auslöser für Konflikte und für eine Störung der zwischenmenschlichen Beziehungen (vgl. Fehlau 2006, S. 13f.).

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Doch genau diese Vielfalt an persönlichen Eigenschaften kann positiv im Team genützt werden, wenn gegenseitige Toleranz und Akzeptanz herrscht (vgl. Haeske 2006, S.74). Das Team muss lernen, die Unterschiede anzuerkennen und eventuelle Unvereinbarkeiten fair auszutragen (vgl. Berkel 2005, S. 42).

Ressourcenverteilung

Die im Kapitel 2.1.2 bereits dargestellten Verteilungskonflikte finden sich in Organisationen vor allem bei der Verteilung materieller und personeller Ressourcen, wie Personal, Arbeitsräume und deren Ausstattung oder das zur Verfügung stehende Budget, wieder (vgl. Rosenstiel 1988, S. 113). Scheint die Vergabe dieser Ressourcen ungerecht, kann es schnell zu Spannungen kommen. Hier ist es wichtig, dass im Betrieb klare, transparente und allgemein akzeptierte Verteilungskriterien herrschen (vgl. Berkel 2005, S. 42).

Führungsverhalten

Vor allem das Verhalten der Führungsperson kann in einem Team zu Konflikten führen: Fehlt es dem Vorgesetzten an Kompetenz, angemessene Entscheidungen zu treffen, Ressourcen gerecht zu verteilen, Informationen rechtzeitig und genau weiterzugeben, oder handelt er in den Augen der Mitarbeiter inkonsequent oder ungerecht, wird der gesamte Arbeitsablauf beeinflusst (vgl. Haeske 2006, S. 74f.).

Durch die mangelnde bzw. fehlende Führung entstehen Spannungen im gesamten Team: „Symptome wie fehlende Motivation, Leistungsverweigerung, Dienst nach Vorschrift sind Reaktionen auf Führungsschwächen in einem System“ (Haeske 2006, S. 75).

Von einer Führungskraft werden deshalb bestimmte Kompetenzen abverlangt, um ein Team erfolgreich leiten zu können. Hierunter fallen Fach-, Sozial-, Methoden- und Persönlichkeitskompetenz (Oppermann-Weber 2008, S. 14f.).

Werte und Ziele

So unterschiedlich die Persönlichkeiten der Mitarbeiter sein können, so verschieden sind auch ihre Ansichten bezüglich der Werte und Ziele, nach denen sie handeln. Schwierig wird, wenn diese unterschiedlichen Auffassungen im

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Arbeitsleben konkurrieren, wenn nicht zu vereinbarende Zielausrichtungen und Wertevorstellungen aufeinanderprallen:

„Legt ein Teil der Mitarbeiter beispielsweise Wert auf Qualität, während anderen eine hohe Arbeitsgeschwindigkeit wichtiger ist, lässt sich vorhersagen, dass Arbeitssituationen auftreten, in denen das Erreichen beider Ziele im Widerspruch zueinander steht“ (Haeske 2006, S. 73).

Hier ist es notwendig, dass die Werte und Ziele des Unternehmens als Grundsätze und Visionen klar festgesetzt und von jedem Mitarbeiter anerkannt werden (vgl. Berkel 2005, S. 41)

Mobbing als spezielle Form von Konflikten am Arbeitsplatz

Eine spezielle Form von Konflikten in der Berufswelt, die durch die bereits dargestellten Problemfelder am Arbeitsplatz entstehen kann, stellt das Mobbing dar. Dieser relativ neue Begriff wurde Anfang der 90er vor allem durch die Arbeit des Mobbing- Forschers Heinz Leymann bekannt (vgl. Klein 2002, S. 91f.). Mobbing wurde aus dem Englischen übernommen und bedeutet „über jemanden herfallen“ (Fehlau 2006, S. 16). Eine allgemein gültige Definition des Begriffs ist in der Literatur nicht zu finden, jedoch liegt den meisten Definitionen folgende Bedeutung zu Grunde: Von Mobbing spricht man, wenn

„…eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen auf längere Dauer besteht, die angegriffene Person unterlegen ist, die Angriffe systematisch erfolgen, mit dem Ziel und/ oder dem Effekt die angegriffene Person auszustoßen [und] die angegriffene Person die Angriffe als Diskriminierung empfindet“ (Klein 2002, S. 91).

Bei der Verwendung dieses Begriffs ist jedoch Vorsicht geboten. Mobbing ist in den letzten Jahren zu einem inflationären Modewort für die unterschiedlichsten Probleme am Arbeitsplatz geworden. Ein vorübergehendes schlechtes Betriebsklima, eine kurzfristige Verstimmung oder ein kurz aufflammender Konflikt sind mit Mobbing nicht gemeint (vgl. Fehlau 2006, S. 16). Doch sind diese Probleme meist der Anfang eines schleichenden Mobbingprozesses: Ein anfangs

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harmlos empfundener Konflikt bleibt ungelöst, existiert jedoch weiter, entwickelt sich und verändert seine Qualität. Der anfängliche Sachkonflikt wechselt nun auf die Beziehungsebene. Der Person, der die Opferrolle zugeschrieben wird, wird nun das Leben mit allen Mitteln schwer gemacht (vgl. Klein 2002, S. 93).

Um zu überprüfen, in welchen Fällen es sich wirklich um Mobbing handelt, hat Leymann den sog. LIPT-Katalog (Leymann Inventory of Psychological Ter-ror) entwickelt, der in fünf Kategorien insgesamt 45 mobbingspezifische Handlungen darstellt (vgl. Fehlau 2006, S. 17). Nach Leymann setzen sich diese fünf Kategorien wie folgt zusammen:

Eingeschränkte Möglichkeiten der Kommunikation: man wird dauernd unterbrochen, kritisiert, angeschrieen

Behinderte soziale Beziehungen: man wird nicht mehr beachtet, es werden Gespräche verboten

Herabgewürdigtes soziales Ansehen: es werden Gerüchte verbreitet, Intrigen gesponnen, man wird lächerlich gemacht, die Arbeitsleistung wird in Frage gestellt, es kommt zu sexuellen Anspielungen bzw. sexueller Belästigung

Angegriffene Qualität der Berufssituation: man wird absichtlich unterfordernden, überfordernden, sinnlosen oder keinen Arbeitsaufgaben zugewiesen

Gefährdete Gesundheit: man wird zu gesundheitsschädigenden Aufgaben eingeteilt, wird beleidigt, geschlagen, misshandelt, oder sexuell belästigt

(vgl. Klein 2002, S. 93f.)

Erfolgen einige dieser Handlungen mindestens einmal die Woche über mindestens ein halbes Jahr, dann kann man höchstwahrscheinlich von Mobbing sprechen (vgl. Fehlau 2006, S. 20). Zapf (1999) geht davon aus, dass in Unternehmen die Rate der Mobbingopfer bei zwischen 1,2 und 3,5% liegt (vgl. Regnet 2007, S. 82). Mobbing übt auf die Betroffenen schwere Belastungen aus. Es kann zu erheblichen psychischen und physischen Störungen, wie Übelkeit, Schlaflosigkeit bis hin zu schweren Depressionen und Verfolgungswahn kommen (vgl. Klein 2002, S. 95). Diese Störungen wirken sich auch auf die

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Arbeitsleistung eines Mobbingopfers aus. Die Konzentration während der Arbeit und die Produktionsqualität sinken und es kommt zu häufigen Krankmeldungen. „Selbst wohlmeinende Chefs wenden sich nun gegen den Betroffenen: Abmahnungen und Zurechtweisungen sind nun seine ständigen Begleiter“ (Klein 2002, S. 98), bis am Ende die Kündigung und in einigen Fällen sogar Arbeitsunfähigkeit stehen (vgl. Klein 2002, S. 98).

Gerade Führungskräfte sollten sowohl im Sinne ihrer Fürsorgepflicht als auch „…der Effizienz der Gesamtorganisation und einer reibungslosen Zusammenarbeit…“ (Regnet 2007, S. 83) darum bemüht sein, in ihrem Unternehmen darauf zu achten, Mobbing unter Mitarbeitern vorzubeugen, bzw. aufzuklären. Opfer von Mobbing-Angriffen sollten schnellstmöglich schon in frühen Entwicklungsstadien Hilfe beim Vorgesetzten, dem Personal- bzw. Betriebsrat, der Unternehmensleitung, bei professionellen Beratern, oder Anwälten suchen, um schwerwiegenden Schäden vorzubeugen (vgl. Klein 2002, S. 99).

Es ist ersichtlich geworden, dass die Arbeitswelt vielerlei Bedingungen mit sich bringt, die Spannungen erzeugen können. Konflikte sind unvermeidlich, vor allem wenn Menschen mit unterschiedlichen Interessen regelmäßig miteinander zu tun haben.

Sie sind jedoch nicht immer negativ zu sehen, sondern können durchaus auch konstruktiven Charakter aufweisen und zu positiven Veränderungen beitragen. Gerade in Unternehmen helfen Konflikte, Problemfelder zu entdecken, Problembewusstsein zu schärfen, festgefahrene Strukturen zu überdenken, die Kommunikation zwischen Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten zu fördern und so den Umgang miteinander zu verbessern. Ein Konflikt kann also zu einer Bereicherung im Denken und damit letztendlich im Handeln führen. Denn nicht selten werden Neuerungen und Innovationen durch unterschiedliche Ansatzweisen hervorgebracht. Dennoch ist Vorsicht geboten: Konflikte sind zwar im Sinne dieser Bereicherung notwendig für Entwicklungen, trotzdem ist darauf zu achten, dass sich der Konflikt nicht verselbständigt und die konstruktive Zusammenarbeit verloren geht (vgl. Fehlau 2006, S. 22).

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