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Abbildungsverzeichnis   

1.  Einleitung  1

1.1.  Thema der Arbeit  1

1.2.  Aufbau der Arbeit  2

I  THEORETISCHER TEIL  

2.  Definition sozialer Konflikt  6

3.  Konfliktanalyse  11

3.1.  Äußere Merkmale  12

3.1.1.  Der Konfliktrahmen  13

3.1.2.  Das Klima der Beziehungen  14

3.1.3.  Formgebundene und formlose Konflikte  16

3.2.  Inhaltliche Merkmale  17

3.2.1.  Unterscheidung nach Streitgegenständen  17

3.2.2.  Eigenschaften der Konfliktparteien  25

3.2.3.  Konfliktpotenzial  26

3.3.  Eskalationsdynamiken  27

3.3.1.  Seelische Faktoren in Konflikten  28

3.3.2.  Eskalationsmechanismen  32

3.3.3.  Das Eskalationsmodell  36

4.  Möglichkeiten der Konfliktlösung  42

4.1.  Konfliktstile  42

4.2.  Konfliktbehandlung nach Glasl  47

II  EMPIRISCHER TEIL  

5.  Exemplarische Fallanalyse  56

5.1.  Die Wahl der Methode  57

5.2.  Die Einrichtung Sonnenhaus  58

5.2.1.  Konfliktgeschichte  61

5.2.2.  Konfliktanalyse anhand des Eskalationsmodells nach Glasl  71

5.2.2.1.  Eskalationsstufen eins bis zwei  72

5.2.2.2.  Eskalationsstufe drei bis vier  78

5.2.2.3.  Eskalationsstufe fünf  82

5.2.2.4.  Eskalationsstufe sieben  86

5.2.3.  Zusammenfassung der Analyse  88

6.  Schlussfolgerung für die Soziale Arbeit  90

7.  Persönliches Fazit  96

8.  Literaturverzeichnis  97

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Konflikte und Nicht-Konflikte  

Abbildung  2: Das Eisbergmodell  

Abbildung  3: Seelische Faktoren im Konflikt  

Abbildung  4: Eskalationsstufen im Überblick  

Abbildung  5: Eskalations- und Strategiemodell  

Abbildung  6: Übersicht Konfliktbeteiligte  

1. Einleitung

Thema der Arbeit 1.1.

In dieser Diplomarbeit geht es ausschließlich um soziale Konflikte zwischen Teams in oder zwischen verschiedenen Organisationen; Konflikte, die sich innerhalb von Personen abspielen (intrapersonelle Konflikte) sind hingegen von untergeordneter Bedeutung. Diese Diplomarbeit möchte dazu anregen, eine Pause zwischen dem Auftreten des Konflikts und seiner Behandlung einzulegen. Dies ist insbesondere deshalb wichtig, da bei Auftreten von Konflikten in der Zusammenarbeit häufig die Tendenz besteht, Erstere ganz schnell lösen oder ignorieren zu wollen. Gleichzeitig stellt jeder Konflikt eine emotionale Belastung und Stresssituation dar, in der eine beteiligte Person nicht mehr hundertprozentig handlungsfähig ist. Aus diesem Grund, ist es wichtig im Konfliktfall einen gewissen Abstand zu gewinnen, um zu verstehen und zu erkennen, was, überhaupt geschehen ist.

Das, was Konflikte verkompliziert ist, dass sie immer zu Irritationen unter den Beteiligten führen. Konflikte haben ein gemeinsames Merkmal; sie werden in der Regel als Störungen des alltäglichen Lebens empfunden. Diese Störungen sind immer mit Emotionen verbunden, wie innerlicher Anspannung, Druck, Angst oder Gereiztheit (vgl. Berkel 1999, 12). Durch diese Irritationen, wie sie Berkel beschreibt, kann die Funktionsfähigkeit eines Systems, wie es eine Organisation, eine Einrichtung oder ein Projekt darstellt, erheblich beeinträchtigt werden. Diesbezüglich gilt: „Nicht der Konflikt ist das Malheur, sondern die Unfähigkeit eines Menschen oder einer Organisation ihn zu regeln“ (Beck und Schwarz 2000, 25). Entsteht ein Konflikt zwischen zwei oder mehreren Personen, können sie diesen in der Regel unter sich lösen. Ist der Konflikt hingegen eskaliert und die Fronten haben sich verhärtet, benötigen die Beteiligten professionelle Hilfe von außen. Dies bezeichnet man in der Fachliteratur als Konfliktmanagement. Der Begriff Konfliktmanagement, bedeutet in einen bestehenden Konflikt einzugreifen, damit er einen positiven Verlauf nehmen kann. So kann mit Konfliktmanagement, auf die verschiedenen Verhaltensweisen, Einstellungen und Vorstellungen der jeweiligen Konfliktparteien Einfluss genommen werden. Konfliktmanagement basiert hauptsächlich auf der Ansicht, dass Gegensätze im menschlichen Handeln wesentliche Ele-

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mente des sozialen Lebens sind. Aus diesem Grund hat Konfliktmanagement zum Ziel, den Konfliktparteien dabei zu helfen, konstruktiver mit Konflikten umzugehen (vgl. Glasl 2004, 22).

Die ersten Anzeichen eines Konflikts lassen sich immer an unterschiedlichen Symptomen erkennen. Diese können offen und aktiv oder verdeckt und passiv zum Ausdruck kommen. Offene und aktive Anzeichen äußern sich häufig darin, dass Personen jemanden beleidigen, beschimpfen oder andauernd mit Gegenargumenten konfrontieren. Auf der nonverbalen Ebene werden Personen demonstrativ ignoriert oder es wird sich abweisend verhalten oder sabotiert. Anzeichen für einen verdeckten oder passiven Konflikt sind auf der verbalen Ebene, folgende Strategien: andauernd vom Thema ablenken, herabsetzende Bemerkungen, bagatellisieren oder ins Lächerliche ziehen. Auf der nonverbalen Ebene kommen die Anzeichen, durch Gereiztheit, sturen Formalismus, Desinteresse, Humorlosigkeit oder nur noch das Notwendigste zu tun zum Ausdruck (vgl. Kreyenberg 2004, 16 f).

Werden diese ersten wichtigen Anzeichen ignoriert oder sogar verleugnet, d. h., kommt es zu keiner konstruktiven Aussprache und keiner Konfliktbeendigung, entfaltet der Konflikt eine Eigendynamik und die Beteiligten benötigen dann professionelle Hilfe von außen. Konflikte entwickeln sich meistens aus kleinen Anlässen heraus. Das frühzeitige Erkennen von Konflikten bietet die Möglichkeit, rechtzeitig entgegenzuwirken und somit eine Klärung zu ermöglichen, sofern dies noch mit einfachen Methoden möglich ist.

Aufbau der Arbeit 1.2.

Nach Friedrich Glasl, Konfliktforscher und Organisationsberater, führt eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Begriff Konflikt in eine sehr komplexe Materie. Nach Glasl (2004) liegt es daran, dass die Beiträge zu diesem Thema aus sehr unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen kommen wie der Ökonomie, Soziologie, Politikwissenschaft, Psychologie und Pädagogik (vgl. Glasl 2004, 25).

Im Umgang mit komplexen Konfliktgeschehen gibt es nicht die richtige Diagnose oder die richtige Behandlung. Die Frage ist eher, was die Analyse und die Erfassung des Konfliktverlaufes und das Verständnis zum Management von Konflikten beitragen können. Will man Konflikte in ihrer Tiefenstruktur besser verstehen, ist die Frage nach den Ursachen nicht hilf-

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reich, weil im komplexen Konfliktgeschehen andere Regeln zum Tragen kommen als in linearen Ursache-Wirkungssystemen. So können kleine Anlässe große Wirkung haben und umgekehrt. Die Suche nach den Ursachen kann einen Konflikt sogar stabilisieren. Festzuhalten ist, dass die Ursache die einem Konflikt zugrunde liegen häufig nicht objektiven Tatbeständen zugrunde liegen, sondern sich aus den subjektiven Einstellungen, Wahrnehmungen und Wertehaltungen einer Person bestimmen (vgl. Kreyenberg 2004, 12). Die vorliegende Diplomarbeit liegt insgesamt dem Konfliktverständnis von Friedrich Glasl zugrunde. Dieser Ansatz bietet die Möglichkeit, eine Verbindung von Diagnose und Eskalationsverlauf sowie Behandlung zu schaffen. Zudem sind seine Ansätze aus einem anthroposophischen Hintergrund entwickelt worden und basieren auf einem sozial-ökologischen Ansatz, der weitgehend den sozialwissenschaftlichen Denkmodellen entspricht (vgl. Glasl 2004, 101).

Den ersten Teil dieser Arbeit bildet eine theoretische Zusammenfassung zu Konfliktdefinition, Analyse, Verlauf und Behandlung. Den Kern dieses theoretischen Abschnitts bilden die Konfliktanalyse, die Eskalationsdynamik sowie die Konfliktlösung. Hier stellt sich die Frage, nach welchen einfachen Kriterien ein Konflikt analysiert werden kann, welchen Verlauf ein Konflikt nehmen kann und welche Möglichkeiten es gibt, einen Konflikt zu beenden. Das Kapitel zu den Eskalationsdynamiken (3.3.) stellt neben dem Eskalationsmodell von Glasl die wichtigsten psychosozialen Konfliktmechanismen dar, die zu einer Beeinträchtigung im Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Verhalten führen.

Der zweite Teil dieser Arbeit beinhaltet die Darstellung eines eskalierten Konflikts aus der Praxis. Es handelt sich hierbei um einen eskalierten Konflikt zwischen einer Einrichtung, welche als freier Träger Hilfen zur Erziehung anbietet, und einem Projekt, welches den „Frühen Hilfen“ zugeordnet werden kann.

Der in dieser Arbeit beschriebene Konflikt entfachte sich im Verlauf der Zusammenarbeit zwischen zwei Mitarbeiterinnen einer Einrichtung und einer Mitarbeiterin des Projektes. Der Konflikt besteht seit ca. 2004 und es hat bis heute (2007) weder eine Konfliktbewältigung noch eine Konfliktlösung stattgefunden.

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Die Initiative, diesen Konflikt innerhalb einer Diplomarbeit zu behandeln ging primär von einer Mitarbeiterin der Einrichtung aus, da bei ihr dieser Konfliktfall emotional immer noch präsent ist. Der vorliegende Praxisfall wird mit Einverständnis der Einrichtung in dieser Arbeit als exemplarisches Beispiel behandelt. Aufgrund von Datenschutzbestimmungen und zum Schutze aller Beteiligten, die in diesem Fallbeispiel genannt werden, wurden alle Daten anonymisiert. Ein weiterer Grund für eine Anonymisierung ist der Leiter des Projektes, mit dem dieser Konflikt ebenso besteht. Er hat sich explizit gegen eine exemplarische Fallanalyse des bestehenden Konflikts ausgesprochen. In einem persönlichen Gespräch mit dem Projektleiter stellte sich heraus, dass seiner Ansicht nach kein Konflikt vorhanden und er deshalb auch nicht an einer Auseinandersetzung mit dieser Thematik interessiert ist. Zudem verweigert er ein Gespräch mit der beteiligten Mitarbeiterin, die in diesem exemplarischen Fallbeispiel einen besonderen Standpunkt einnimmt. Aus diesem Grund kann die Wahrnehmung des Konfliktfalles nur aus Sicht der Mitarbeiterin der Einrichtung wiedergegeben werden, die selbst am Konflikt beteiligt war. In dem Fallbeispiel Kapitel 5.3. wird zudem von zwei Betreuerinnen gesprochen; dies ergibt sich dadurch, dass die Klienten in dieser Einrichtung immer von zwei Bezugsbetreuerinnen betreut werden. Da die zweite Betreuerin nicht mehr in dieser Einrichtung beschäftigt wird, kann auch deren Wahrnehmung zum Konfliktfall nicht berücksichtigt werden. Zudem bleibt offen, welche Sichtweise das Projekt in diesem Fall vertritt, da sich, wie oben schon erwähnt, dieses Projekt gegen ein exemplarisches Fallbeispiel ausgesprochen hat und der Projektleiter dem Gespräch mit speziell dieser Mitarbeiterin nicht zugestimmt hat. Aus diesem Grund wurden von mir Wahrnehmungen und Gedankengänge aus Sicht des Projekts bzw. der Projektmitarbeiterin und des Projektleiters teilweise als Vermutungen in diesen Fall mit eingebaut.

In diesem Abschnitt der Arbeit (5.2.) werde ich zunächst das Konzept der Einrichtung anonymisiert vorstellen. Dies erfolgt zum besseren Verständnis dessen, welcher Arbeit in dieser Einrichtung nachgegangen wird. Auf das Konzept des Projektes kann ich in dieser Arbeit nicht eingehen, da es zu viel Aufschluss darüber geben könnte, um welches konkrete Projekt es sich handelt.

Im nachfolgenden Abschnitt (5.2.1.) wird das exemplarische Fallbeispiel in Form einer Konfliktgeschichte vorgestellt. Die vorliegende Fallgeschichte basiert auf einem narrativen Interview mit der Mitarbeiterin der Einrichtung, die selbst in den Konflikt involviert ist. Die Kon-

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fliktgeschichte wurde mit einem Diktiergerät aufgezeichnet und entspricht demzufolge der subjektiven Wahrnehmung der Erzählerin. Diese Konfliktgeschichte wurde von mir so neutral wie möglich in schriftlicher Form wiedergegeben. Um nicht Gefahr zu laufen, eigene Interpretationen mit einfließen zu lassen, wurde zur Kontrolle die Fallgeschichte mehrmals von der Erzählerin gegengelesen.

Nachdem die Konfliktgeschichte dargestellt wurde, werde ich in Kapitel (5.2.2.) den Konflikt anhand von Friedrich Glasls Eskalationsmodell (2004) analysieren. Da der Konfliktverlauf relativ weit fortgeschritten ist, werde ich jede einzelne Stufe analysieren und Vorschläge unterbreiten, was auf jeder Stufe jeweils hätte passieren müssen, um eine weitere Eskalation zu unterbinden. Ziel dieser Arbeit ist es nicht, den vorliegenden Fall vollständig zu analysieren. Dies ist erstens nach Konfliktmanagement-Kriterien nicht möglich. Zudem sollte ein Konflikt nicht im Rahmen einer Diplomarbeit vollständig bearbeitet werden. Dies wäre absolut unrealistisch und unprofessionell, da für eine professionelle Konfliktbehandlung immer beide Parteien ihre Sichtweisen äußern sollten. Überdies werden in der Konfliktbehandlung gemeinsame Gespräche mit den Beteiligten geführt, in der die Problematiken, erörtert und von beiden Seiten Lösungsvorschläge erarbeitet werden sollten.

Diese Arbeit möchte anhand des Fallbeispiels und der Fallanalyse zum Ausdruck bringen, welche Energien ein Konflikt entfalten kann, wenn ihm nicht Einhalt geboten wird. Diese Arbeit enthält nicht den Anspruch der Vollständigkeit, denn dies hätte ihren Rahmen gesprengt. Sie bietet einen kleinen Ausschnitt dessen, was ein Konflikt ist und wie mit ihm konstruktiv umgegangen werden kann. Diese Arbeit möchte dazu anregen, sich mit dieser Thematik auseinander zu setzen.

Den Abschluss dieser Arbeit bilden eine Schlussfolgerung für die Soziale Arbeit und ein persönliches Fazit.

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I THEORETISCHER TEIL

2. Definition sozialer Konflikt

Beschäftigt man sich wissenschaftlich mit Konfliktmanagement, muss zunächst geklärt werden, was Konflikt bedeutet. Im Folgenden werde ich verschiedene Definitionen referieren und erläutern.

Der Begriff Konflikt stammt ursprünglich aus dem Lateinischen von: „Conflictus“ und „confligere“ ab und bedeutet „Zusammenprallen“. „Arma confligere“ heißt, die Waffen vor dem Kampf zusammenschlagen, um dem Feind einen gehörigen Schrecken einzujagen (vgl. Beck und Schwarz 2000, 21). Wie die meisten martialischen Begriffe wurde auch der Begriff Konflikt in die alltägliche Sprache integriert. Glasl (2004) spricht in diesem Zusammenhang von einem zu weit gefassten „Container-Begriff“, in den jeder das hineininterpretieren könne, was er meint. Dies führt nach seiner Ansicht zu einer Polarisierung und Vernebelung (vgl. Glasl 2004, 14). In der Fachliteratur findet sich eine große Anzahl an Definitionen, mit inhaltlich unterschiedlichen Schwerpunkten. Dies ergibt sich daraus, da unterschiedliche Disziplinen sich mit dieser Thematik beschäftigt haben, wie zum Beispiel die Psychologie, Wirtschaftswissenschaften, Sozialpsychologie etc.

Im Folgenden möchte ich unterschiedliche Definitionen erläutern, die zum besseren Verständnis beitragen sollen, wann von einem sozialen Konflikt gesprochen werden kann und was die zentralen Elementen einen sozialen Konflikt überhaupt ausmachen.

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Friedrich Glasl (2004) kommt zu folgender Definition eines sozialen Konfliktes: „Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion -zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), -wobei wenigstens ein Aktor -eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen

-mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt wird, -dass beim Verwirklichen dessen,

was der andere Aktor (anderen Aktoren) denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung. -durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“ (Glasl 2004, 17). Nach Friedrich Glasl (2004) besteht bei einem sozialen Konflikt ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder Handeln. Bei dem es genügt, dass mindestens eine Person die Unvereinbarkeit erlebt und subjektiv dementsprechend handelt. Diese Unvereinbarkeit kann im Denken, Vorstellen und Wahrnehmen von einer Person erfolgen. Wichtig ist nach Glasl (2004), dass dabei auch ein Realisierungshandeln dazu kommt. Die Unvereinbarkeit, kann ebenfalls im Gefühls-bzw. Willensleben gegeben sein. Dabei erlebt mindestens eine Person (Partei) die Interaktion ob zu recht oder unrecht so, dass sie die Gründe für das Nicht-Realisieren der eigenen Gedanken, Gefühle oder Intentionen der anderen Person (Partei) zuschreibt; dabei ist es unerheblich, ob dies von der anderen Person bewusst oder unbewusst, absichtlich oder unabsichtlich so geschieht. Auch wenn nur eine Person dies persönlich so erlebt, wird sie sich auch in ihrer Sprache mit dem Gegenüber und im übrigen Verhalten so benehmen, sodass sie die Beeinträchtigung durch den anderen unwirksam machen möchte (vgl. Glasl 2004, 17 f.).

Der Organisationspsychologe Karl Berkel (1999) bringt hingegen folgende sehr kurze Definition für Konflikte ins Spiel: „In der Psychologie, aber auch in den Sozialwissenschaften allgemein spricht man dann von einem Konflikt, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind“ (Berkel, 1999, 10).

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Für ihn ist ein Konflikt vorhanden, wenn sich eine Partei durch das Verhalten einer anderen Partei beeinflusst fühlt. Der neutrale Begriff Elemente soll anzeigen, dass sich in einem Konflikt die verschiedensten Inhalte gegenüberstehen können. Hierunter versteht er Gedanken, Wünsche, Verhaltensweisen, Beurteilungen sowie Bewertungen von Personen und Gruppen. Ähnlich wie bei Glasl können diese Elemente in einem Konflikt nicht zum gleichen Zeitpunkt verwirklicht werden bzw. sind unvereinbar (vgl. Berkel 1999, 10). Soziale Konflikte besitzen viele Ausdrucksformen, die von psychischen Verletzungen über Vorwürfe, von Beleidigungen bis zur Beendigung einer Beziehung und vielem mehr gehen. Die Ausdrucksformen sind genauso zahlreich wie die Themen über die es in Konflikten geht. Montada und Kals (2001) kommen infolgedessen zu folgender Definition eines sozialen Konfliktes:

„Ausgangspunkt eines Konflikts ist die wahrgenommene Beeinträchtigung, Verletzung oder Gefährdung eines der Anliegen eines Subjektes (A) (einer Person, einer Gruppe oder einer Institution) durch ein anderes Subjekt (B). (A) macht (B) dafür verantwortlich. (A) fordert (B) auf, die Beeinträchtigung, Verletzung oder Gefährdung des Anliegens zu unterlassen bzw. wieder gut zu machen. (B) kommt dieser Aufforderung nicht nach, sodass die Beeinträchtigung, Verletzung oder Gefährdung des Anliegens fortbesteht, ohne dies mit legitimen Gründen zu rechtfertigen, ohne die Verantwortlichkeit mit einsehbaren Gründen zu bestreiten und ohne um Verzeihung zu bitten“(Montada und Kals 2001, 67). Mit dem Begriff „Anliegen“ wird nach Montada und Kals (2001) alles bezeichnet, was jeweils für eine Seite der Konfliktbeteiligten wichtig ist. Dies können jeweils Macht, Autonomie, Zuneigung, Interessen, Ansehen, soziale Nomen oder Ähnliches sein (vgl. Montada und Kals 2001, 67).

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P Abgrenzung zu Nicht-Konflikten

Da im Alltag relativ schnell von einem Konflikt gesprochen wird, möchte ich in Anlehnung an Glasl (2004) nochmals erläutern, wann nicht von einem Konflikt gesprochen werden kann bzw. sollte. Nicht jede Spannung, Krise oder Meinungsverschiedenheit führt zum Konflikt. Glasl (2004) nimmt vor diesem Hintergrund eine Unterscheidung zwischen Konflikten und Nicht-Konflikten vor.

Nach Glasl (2004) kann nicht von einem Konflikt gesprochen werden, wenn eine Unvereinbarkeit:

1. nur im kognitiven Bereich,

2. nur im Fühlen,

3. nur im Wollen,

4. nur im Verhalten vorhanden ist (vgl. Glasl 2004, 18 f.).

1. Unvereinbarkeit nur im kognitiven Bereich

Personen können Dinge in ihrer Umwelt unterschiedlich wahrnehmen, darüber anderer Meinung sein als andere und Dinge aus einer anderen Perspektive betrachten. Eine Unvereinbarkeit nur im kognitiven Bereich führt jedoch nicht zu einem Konflikt. Fühlt sich eine Person hingegen bei der Realisierung ihrer Wahrnehmung ihrer Meinung oder ihrer Interessen und Ansichten beeinträchtigt und die unterschiedliche Wahrnehmung führt zu einer Feindschaft, kann von einem Konflikt gesprochen werden. Die bewusst wahrgenommenen Unvereinbarkeiten werden als logischer Widerspruch, semantischer Unterschied oder Perzeptionsdifferenz bezeichnet. Beispiel: Eine werdende Mutter beschließt, während der Schwangerschaft nicht mit dem Rauchen aufzuhören, da sie der Meinung ist, dass dies für das Kind nicht schädlich sei. Der Vater dagegen ist anderer Meinung und möchte, dass die Mutter mit dem Rauchen aufhört.

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2. Unvereinbarkeit nur im Fühlen

Ich mag Hip-Hop-Musik lieber als Jazz, für meine Schwester ist dies umgekehrt. Wir können diese Unterschiede tolerieren, ohne uns darüber zu streiten. Erst wenn der Kampf um den CD-Player beginnt, kann dies zum Konflikt werden: Dann ist das Erleben der Beeinträchtigung einer Realisierung vorhanden. Die Unvereinbarkeiten in diesem Bereich können Personen als emotionale Gegensätze oder als Ambivalenz erleben. Sobald Personen sich ihrer bewusst sind und dazu auch unvereinbare Vorstellungen bilden, spricht Glasl (2004) von einer Spannung.

3. Unvereinbarkeit nur im Wollen

Solange nur unterschiedliche Absichten bezüglich des Wollens bestehen und diese nicht in entsprechendes Handeln umgesetzt werden, kann nicht von einem Konflikt gesprochen werden. Glasl (2004) spricht hier auch von Antagonismen. Sobald sich zu den intentionalen Antagonismen unvereinbare Gefühlsgegensätze gesellen, kann nach Glasl (2004) eine „Krise“ entstehen, die in kurzer Zeit zu feindseligem Verhalten führt und dadurch bedingt einen Konflikt entstehen lassen kann.

4. Unvereinbarkeit nur im Verhalten

Solange eine Unvereinbarkeit im Verhalten zufällig, situationsbedingt und ohne schlechte Absichten erfolgt, kann nicht von einem Konflikt gesprochen werden. Im Alltag treffen Personen häufig auf eine Unvereinbarkeit im Verhalten. Eine Person kann eine andere anrempeln, schubsen etc., ohne dass diese es absichtlich getan hätte. Durch eine Entschuldigung kann dieses Verhalten in eine positive Richtung gelenkt werden (vgl. Glasl 2004, 18 f.).

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Nachdem ich vorliegend den Begriff Konflikt eingegrenzt und aufgezeigt habe, wann nicht von einem Konflikt gesprochen werden kann, werde ich im folgenden Abschnitt erläutern, welchen Beitrag Konfliktmanagement zur Analyse und Lösungsfindung leisten kann.

3. Konfliktanalyse

Konflikte zu bearbeiten, bedeutet planmäßig und rational vorzugehen. Hierzu gehört es, den Konflikt zu analysieren und seine Geschichte nachzuvollziehen. Erst wenn dies geschehen ist, sollte eine Problemlösung erfolgen (vgl. Höher und Höher 2004, 133). In diesem Abschnitt möchte ich darstellen, wie ein vorhandener Konflikt analysiert werden kann. Auch hier finden sich je nach Fachrichtung unterschiedliche Strömungen und Kriterien in Bezug darauf, welche Ursachen einem Konflikt zugrunde liegen oder wie ein Konflikt

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analysiert wird. In der Fachliteratur gibt es zur Diagnose, Analyse und Behandlung von Konflikten keine einheitliche Systematisierung.

Im Folgenden möchte ich darstellen, welche Zugänge bei der Analyse von sozialen Konflikten empfehlenswert sind. Dabei geht es hauptsächlich darum, den Ist-Zustand sowie ihren Konfliktprozess zu ermitteln. Bei der Analyse sozialer Konflikt differenziere ich zwischen äußeren und inneren Merkmalen, dabei verwende ich zur Orientierung das Raster von Glasl. Allerdings übernehme ich nicht die vollständige Typologie von Glasl, da dies den Rahmen der Arbeit gesprengt hätte.

3.1. Äußere Merkmale

Zur Konfliktanalyse in Organisationen empfiehlt es sich, zunächst zu differenzieren, ob es sich um einen offensichtlichen Konflikt handelt und ob dieser einer Regulierung bedarf. Sobald ein Konflikt geregelt werden soll, empfiehlt es sich, dies nach einem bestimmten Raster zu tun. Aufgrund der oft schwer überschaubaren Komplexität von Konflikten sollte der Konflikt bei der Analyse zunächst mittels äußerer und eher offensichtlicher Merkmale erfasst werden. Die äußeren Merkmale beschränken sich bei der Analyse auf die Konfliktarena, auf das Klima der Beziehungen und darauf, ob der Konflikt formlos oder formgebunden ausgetragen wird.

Im nächsten Schritt sollten die inhaltlichen Merkmale erfasst werden, um die konfliktäre Situation in ihrer Tiefenstruktur besser zu verstehen (vgl. Schreyögg 2002, 77). Damit Konfliktmanagementinterventionen zur Konfliktlösung sinnvoll zum Einsatz kommen können, sollte im letzten Schritt der Konfliktverlauf erfasst werden, um festzustellen, auf welcher Eskalationsstufe sich ein Konflikt befindet. Hierzu leistet das Eskalationsmodell von Glasl (2004) einen wichtigen Beitrag. Dieses Modell bietet die Möglichkeit zu erkennen, bis zu welchem Grad ein Konflikt eskaliert ist und welche Interventionen zuerst greifen sollten, um einer Intensivierung entgegenzuwirken.

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3.1.1. Der Konfliktrahmen

Der Konfliktrahmen wird von Glasl (2004) auch als Konfliktarena bezeichnet. Die Beschreibung der Konfliktarena gibt Aufschluss darüber, wie viele Personen an einem Konflikt beteiligt sind und inwieweit sich der Konflikt bereits auf andere Bereiche ausgedehnt und dort zu Störungen geführt hat.

Die Reichweite (Konfliktarena) eines Konflikts lässt sich nach Glasl (2004) klassifizieren nach dem: P mikro-sozialen Rahmen, P meso-sozialen Rahmen P makro-sozialen Rahmen

P Konflikte im mikro-sozialen Rahmen

Entfacht ein Konflikt zwischen zwei und mehreren Einzelpersonen oder kleinen Gruppen, betrifft dies den mikro-sozialen Rahmen. Bei Konflikten auf im mikro-sozialen Rahmen kennen sich die Beteiligten untereinander und es findet eine Face-to-face-Interaktion statt. Häufig sind die Beteiligten nicht daran interessiert, dass der Konflikt den mikro-sozialen Rahmen verlässt und sie versuchen ihn untereinander zu regeln. Ein Beispiel hierzu: Entfacht ein Konflikt im Team einer Organisation, sind die Beteiligten häufig nicht daran interessiert, den Betriebsrat oder die Führungskraft darüber zu informieren (vgl. Glasl 2004, 68).

P Konflikte im meso-sozialen Rahmen

Wird der Konfliktrahmen ausgedehnt, werden mehr Personen oder Funktionen in den Konflikt involviert, gleitet der Konflikt in den meso-sozialen Rahmen über. Dem meso-sozialen Rahmen gehören alle größeren sozialen Gebilde an, wie zum Beispiel Schulen, Verwaltungsbehörden, Produktionsbetriebe und Krankenhäuser, die sich aus mikro-sozialen Einheiten aufbauen. In der Regel gestaltet sich die Kommunikation auf der Mesoebene über Mittelspersonen, die in ihren organisatorischen Einheiten (Teams) formale oder informelle FührerInnen darstellen (vgl. Glasl 2004, 68). Eine Konfliktbehebung gestaltet sich in diesem

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Rahmen weitaus schwieriger, denn hier bilden sich in der Regel Hauptakteure heraus, welche die Positionen der jeweiligen Parteien besonders hervorheben wollen oder sollen. Oftmals fungieren sie auch als Sprachrohre ihrer Hintermannschaft und stehen unter der besonderen Beobachtung, ob sie intensiv genug die Interessen der Hintermannschaft vertreten (vgl. Schreyögg 2002, 75).

P Konflikte im makro-sozialen Rahmen

Bei Konflikten auf im Makrorahmen hat sich der Konflikt über den organisatorischen Rahmen hinaus bewegt. Die Verschiebung eines Konflikts auf den makro-sozialen Rahmen kann dadurch bedingt sein, dass einzelne Personen auf verschiedenen Ebenen tätig sind und ihren Einfluss auf verschiedenen Ebenen einbringen. Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter in ein Team integriert sein, gleichzeitig aber auch Mitglied im Betriebsrat und einer politischen Organisation sein. Dies führt dazu, dass Einzelpersonen, die als Vertreter verschiedener kollektiver Gebilde handeln, zwischen verschiedenen Ebenen hin und her pendeln und somit auch erhöhten Spannungen ausgesetzt sind, da sie die jeweiligen Interessen ihrer Hintermannschaft vertreten sollen (vgl. Glasl 2004, 70).

Ein anderes äußeres Merkmal ist nach Glasl (2004) die Unterscheidung nach dem Klima der Beziehung zwischen den Konfliktparteien, die ich im Folgenden näher erläutern möchte

3.1.2. Das Klima der Beziehungen

Die Konfliktparteien entwickeln im Laufe des Konflikts ihren eigenen Verhaltensstil, der sich oft von dem der Gegenpartei unterscheidet. Allerdings kristallisiert sich im Verlauf ein gemeinsamer Verhaltensstil heraus. Bei diesem gemeinsamen Verhaltensstil lassen sich zwei markante Formen der Konfliktaustragung unterscheiden, die ich im Folgenden näher beschreibe.

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P Heiße Konflikte

Einige Konflikte eskalieren in Form lauter Gefühlsausbrüche, andere dagegen werden im Geheimen ausgetragen. Tragen die Parteien einen heißen Konflikt aus, ist dieser dadurch gekennzeichnet, dass die Akteure erregt aufeinander einreden und/oder sich anschreien und wütend sind.

Bei einem heißen Konflikt besteht eine starke emotionale Aufladung bei allen Beteiligten. Jede Partei ist davon überzeugt, dass sie die richtige Meinung vertritt, weil ihr Standpunkt um vieles besser ist als der Gegenpartei. Sie wollen der Gegenpartei die eigenen Vorstellungen aufzwingen, indem sie der Gegenpartei sehr emotional und häufig aggressiv entgegentreten. Nach Glasl (2004) herrscht dadurch eine „Atmosphäre der Überaktivität und Überempfindlichkeit“. Besonders hervorzuheben ist, dass heiße Konflikte sich durch eine starke Führungszentrierung auszeichnen. Die Führung nimmt in diesem Zusammenhang eine wichtige Funktion als Sprachrohr für Ideen und Ideale ein (vgl. Glasl 2004, 77 ff.)

P Kalte Konflikte

Kalte Konflikte finden sich auf der familiären genauso wie auf der internationalen Ebene wieder. Die Ursachen für einen kalten Konflikt sind häufig die persönlichen oder kulturellen Grundannahmen. Hier bestehen die Grundannahmen darin, dass der Konflikt nicht offen ausgetragen werden darf oder darin, dass mit der anderen Seite nicht zu reden sei, da sie schlechte Absichten hege (vgl. Kreyenberg 2004, 46). Das Klima bei kalten Konflikten ist stark geprägt von Enttäuschung, Desillusionierung und Frustration. Die Kommunikation wird auf ein Mindestmaß reduziert und Konfrontationen mit der Gegenpartei werden im Stillen und Geheimen ausgetragen. Parteien, die einen kalten Konflikt austragen, entwickeln im Laufe der Zeit ihre eigenen Methoden, wie sie die gegnerische Partei konfrontieren können. Diese Kon-fliktform wird bewusst strategisch und überlegt ausgetragen. Die Angriffe sind weniger offen sichtbar, vielmehr indirekt, unangreifbar und versteckt. Auf der Kommunikationsebene wird der Gegenpartei zynisch, sarkastisch und emotionslos entgegengetreten. Eine große Erfindungsgabe wird beim Konstruieren von Ausweichmanövern und Vermeidungsverhalten gegenüber der anderen Partei entwickelt. Es besteht die Gefahr hierbei, dass diese Prozeduren

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in die Organisation zu integrieren und Personen, die außerhalb des Konflikts stehen, gegen ihren Willen hineingezogen werden (vgl. Glasl 2004, 80 ff.).

Im Gegensatz zum heißen Konflikt lässt sich ein kalter Konflikt nur lösen, wenn dieser wieder in einen heißen Konflikt transformiert wird. Das Problem beim kalten Konflikt ist, dass die Beteiligten den Konflikt häufig leugnen und nicht offiziell machen wollen. Aus diesem Grund sollte in der Konfliktbehandlung versucht werden, die verharmlosten und verdeckten Themen offen zulegen (vgl. Schreyögg 2002, 77).

Ein weiteres wichtiges Merkmal ist, ob ein Konflikt formgebunden oder formlos ausgetragen wird.

3.1.3. Formgebundene und formlose Konflikte

Wenn ein Konflikt formgebunden ausgetragen wird, greifen die Konfliktparteien auf die Konfliktlösungsstrategien zurück, die ihnen die Organisation zur Verfügung stellt. Zu den bekanntesten Konfliktlösungsstrategien gehören die Hinzuziehung des Betriebsrates, Schiedskommissionen, Arbeitsgerichte etc. Der Nachteil dieser formgebundenen Strategien ist, dass sie häufig nicht auf eine einvernehmliche Problemlösung für beide Parteien ausgerichtet sind. Bei formlosen Konflikten werden keine zur Verfügung stehenden Konfliktlösungsstrategien in Anspruch genommen. Die Gründe hierfür können unterschiedlich sein. Entweder sind die Konfliktparteien unzufrieden mit den bestehenden Formen oder wollen sie gezielt nicht anwenden. Es ist aber auch möglich, dass in der ersten Konfliktphase formgebundene Strategien gewählt wurden, diese aber nicht genügend Wirkung erzielt haben und die Parteien zu formlosen Strategien übergegangen sind. Formlose Konflikte sind häufig geprägt von destruktiven und unpassenden Verhaltensweisen (vgl. Glasl 2004, 74 f.).

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3.2. Inhaltliche Merkmale

Nachdem ein Konflikt nach seinen äußeren Merkmalen erfasst wurde, kann er im nächsten Schritt nach inhaltlichen Merkmalen untersucht werden. Dabei werden die Streitpunkte ermittelt, d. h. die Themen und Fragestellungen, um die es hauptsächlich geht. Des Weiteren sind die eigentlichen Konfliktparteien zu bestimmen, hierbei stellt sich die Frage, wer konkret zu den Konfliktparteien zählt und in welcher Art von Beziehung sie zueinander stehen. Außerdem sollte das Konfliktpotenzial ermittelt werden, welches den Konflikt begünstigt hat.

3.2.1. Unterscheidung nach Streitgegenständen

Im Folgenden möchte ich die im Arbeitsfeld häufigst vertretenen Konflikte aufzeigen. Die Einteilung nach dem Streitgegenstand ist modellhaft zu verstehen und soll dazu verhelfen, im Konfliktfall unterscheiden zu können, worum es den Beteiligten geht. Dies hat den Sinn, die Energien bei der Konfliktbehandlung in eine Richtung lenken zu können und unterstützt die Anstrengung, die Auseinandersetzung konstruktiv zu führen (vgl. Mahlmann 2000, 83). Streitgegenstände können sowohl Ursache als auch Auslöser eines Konflikts sein. In der Literatur wird häufig zwischen Sach- und Beziehungskonflikten unterschieden, wobei häufig eine Vermischung auftritt und aus jedem Sachkonflikt auch ein Beziehungskonflikt resultieren kann.

Zu den Sachkonflikten zählen unter anderem Bewertungskonflikte (Wahrnehmungs- und Wertekonflikte), Zielkonflikte und Verteilungskonflikte.

Zu den Beziehungskonflikten gehören unter anderem Grenzkonflikte, Rollenkonflikte, persönlicher Angriff und Vertrauenskrise.

Im Folgenden werde ich Sach- und Beziehungskonflikte näher erläutern. Festzuhalten ist, dass die Unterscheidung nach dem Streitgegenstand nur zur ersten Orientierung dienen sollte, da Konflikte sich mit der Zeit verschieben können. So kann aus einem Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt werden und aus einem Beziehungskonflikt ein Sachkonflikt (vgl. Gamber 1995, 27).

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