Inhaltsverzeichnis

E  i n l e i t u n g  1

1  Die Rolle von christlichen Werten im Qualitätsmanagementsystem  

eines  Krankenhauses  2

2  Qualitätsmanagementsysteme, Corporate Identity und  

Christliche  Werte im Krankenhaus  3

2.1  Von der Qualitätskontrolle zum Total Quality Management  

i  m K r a n k e n h a u s  3

2.2  Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Dimensionen von Qualität  5

2  2 1 D i e S t r u k t u r q u a l i t ä t  5

2.2.2  Die Prozessqualität  6

2.2.3  Die Ergebnisqualität  6

2.3  Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus  7

2.3.1  Die Normenreihe der DIN EN ISO 9000 ff (9000-9004): ISO  8

2.3.2  Das Modell der „European Foundation for Quality Management“: EFQM  9

2.3.3  Das Modell der „Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus“  9

2.3.4  Das Modell der „proCum Cert“  10

2.4  Elemente einer Corporate Identity Strategie im Krankenhaus  11

2.4.1  Vision als Voraussetzung  13

2.4.2  Corporate Behaviour - Mitarbeiterverhalten  13

2.4.3  Corporate Design - Erscheinungsbild  14

2.4.4  Corporate Communications - Unternehmenskommunikation  14

2.5  Christliche Werte - Erwartungen an ein konfessionelles Krankenhaus  15

2.6  Zusammenhang von christlicher Identität und Qualität im Krankenhaus  16

3  Das christliche Krankenhaus im Wandel der Zeit  17

3.1  Die Entstehung von christlichen Hospitälern  17

3.2  Das christliche Krankenhaus in d e r G e g e n w a r t 1  9

3.3 Das christliche Krankenhaus in der Zukunft -ein modernes Dienstleistungsunternehmen 20

4 Christliches Profil als Markenprodukt -Die Implementierung in eine Corporate Identity Strategie 21

4.1 Die Bedeutung christlicher Werte im Qualitätsmanagementkonzept

eines konfessionellen Krankenhauses 21

4.2 Zusammenführung von christlichen Werten im Leitbild, im Qualitätsmanagement

und die Einbindung in eine Corporate Identity Strategie 22

4.3 Christliches Profil als Chance für konfessionelle Krankenhäuser auf dem

Gesundheitsmarkt der Zukunft 24

5 Zusammenfassung -Christliche Werte das „Kapital“ konfessioneller Krankenhäuser 27

5.1 Christliche Werte in der praktischen Umsetzung im Krankenhaus 27

5.2 Zusammenführung von christlichen Werten, Qualitätsmanagement und

Corporate Identity Strategie in einem konfessionellen Krankenhaus 28

6 Literatur- und Quellenverzeichnis 30

Einleitung

Der sozioökonomische Wandel in unserer Gesellschaft hat tiefgreifenden Einfluss auf das Gesundheitswesen und hier speziell auf den deutschen Krankenhausmarkt. Mit dem seit Juni 1998 vom Bundesministerium für Gesundheit geförderten sogenannten Demonstrationsprojekt „Qualitätsmanagement im Krankenhaus“ wurde eine Reihe von unterschiedlichen Projekten in den Kliniken der gesamtem Bundesrepublik angestoßen. Qualitätsmanagement für Krankenhäuser wurde in der Gesundheitsreform 2000 normativ verankert, aber nicht näher definiert. Es wurde lediglich als allgemeine, nicht näher spezifizierte Forderung neben der Verpflichtung zur Qualitätssicherung aufgestellt. Es blieb somit den einzelnen Trägern und Krankenhausleitungen überlassen, in welcher Form und mit welcher Systematik sie diese Forderung erfüllen wollten. Seit Inkrafttreten des Gesundheitsreformgesetzes 2002 wird in § 135 Sozialgesetzbuch (SGB) V der Aufbau und die Weiterentwicklung von Qualitätsmanagement gefordert. Im SGB V wurde in § 137 für die zugelassenen Krankenhäuser die Verpflichtung eingeführt, an Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Beurteilung von Behandlung, Behandlungsergebnissen und Versorgungsabläufen teilzunehmen.

Die gesetzliche Vorgabe entspricht im obigen Kontext der normativen, strukturgebenden Ebene. Am erfolgversprechendsten ist eine ganzheitliche Vorgehensweise bei der Integration von Qualitätsmanagement in das Management von Krankenhäusern. Ein weiterer zentraler normativer Aspekt speziell kirchlicher Träger - die Achtung der Mitmenschen - findet seinen Ausdruck in der Qualität der erbrachten Dienstleistung. Die konfessionellen Träger der Krankenhäuser der Bundesrepublik sehen sich in der Garantiepflicht gegenüber dem Patienten, Qualität in der Krankenversorgung sicherzustellen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren und zu fördern. Die Forderung nach Standards und deren kontinuierliche Weiterentwicklung greift in weiten Bereichen in die Aktivität des Managements von Kliniken ein und bindet sie. Davon sind alle Krankenhäuser betroffen. Dies gilt nicht zuletzt auch für Einrichtungen in kirchlicher Trägerschaft. Das christliche Krankenhaus kommt dabei besonders in eine elementare Spannung seiner Existenz „zwischen Profit und Profil“: Wie kann unter dem Diktat der Sparmaßnahmen wirklich das Proprium, die unverwechselbare Eigenstruktur eines Krankenhauses in der Trägerschaft der Kirchen, erhalten und fortentwickelt werden? Was kann getan werden, damit man solidarisch mit den anderen Krankenhäusern am Ende nicht mit der eigenen Motivation auf der Strecke bleibt? (Kardinal Lehmann 2002)

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Die Sicherung und die Weiterentwicklung der Qualität in konfessionellen Krankenhäusern ist im Zeitalter des Wettbewerbs sozialer Dienstleistungen ein unverzichtbares Ziel. Diese Einrichtungen sind Ausdruck des christlichen Glaubens, und es entspricht ihrem Auftrag, für ihre Qualität Sorge zu tragen. (Gohde/Puschmann 1999)

1 Die Rolle von christlichen Werten im Qualitätsmanagementsystem

eines Krankenhauses

Der Krankenhausmarkt wird in Zukunft durch einen intensivierten Gruppenwettbewerb zwischen freigemeinnützigen, öffentlichen und privatwirtschaftlichen Anbietern bestimmt sein. Auch in der Bedarfswirtschaft fließen inzwischen ökonomische Termini technici in den Sprachgebrauch ein, man spricht ohne Zögern von kirchlichem Profil als „Markenprodukt“ und von der Spiritualität als „Kapital der Caritas“. In der Medizin feiern Naturwissenschaft und Technik seit Jahrzehnten Triumphe, provozieren aber auch anhaltendes Unbehagen: Die Spiritualität im Krankheitsprozess ist verloren gegangen, das Bedürfnis nach metaphysischer Orientierung wird nicht mehr wie selbstverständlich befriedigt. (Holtel 2003) Freigemeinnützige Anbieter gelten hier eher als empathieorientierte Träger eines Krankenhauses. Sie grenzen sich damit gegenüber medizintechnisch dominierten, privaten oder öffentlichen Anbietern ab. Dieses bereits vorhandene positive Image gilt es, durch gezieltes Marketing zu nutzen und weiterzuentwickeln und im Rahmen des Qualitätsmanagements in eine Corporate Identity Strategie einzuarbeiten.

Jedoch macht nicht allein das Leitbild die Christlichkeit aus; nicht die Trägerschaft, sondern die im Krankenhaus gelebte Unternehmenskultur zählt. Aus konfessionellem Selbstverständnis heraus entstehen unternehmenskulturelle Vorteile. Die Patientenorientierung und die metaökonomische Mission eines konfessionellen Krankenhauses spielen hier die entscheidende Rolle. Daneben kann die Einbettung in ein christliches Umfeld, in die übergeordnete kirchliche Organisation, von Vorteil sein. Teils geht es hier um die organisatorische Verzahnung von Einrichtungen, teils aber auch um die eindeutige Positionierung eines Krankenhauses im Rahmen christlicher Werte und Grundsätze, die vielen Patienten wichtig sind. (Holtel 2003) Die zeitgleich zunehmende ökonomische Orientierung in einem stärker werdenden Wettbewerb muss sorgfältig durch Qualitätssicherungsmaßnahmen, die in einem solchen System notwendiger © 2008 Gordon Heringshausen M.A. B.Sc.

werden, austariert werden. Diese ökonomische Optimierung darf aber nicht auf Kosten des besonderen Charakters konfessioneller Krankenhäuser gehen. (Gerster 2001) Das Spezifikum konfessioneller Krankenhäuser kann definiert werden als: Krankenhäuser als Zufluchtstätten, in denen kranke Menschen ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen erfahren, in denen die Kranken ein Zuhause auf Zeit auch im Blick auf ihre Unterbringung und Verpflegung finden, in denen sie als kranke Menschen gelten, die unverwechselbare biographisch geprägte Personen sind, nicht bloß „Behandlungsobjekte“. (Helbing 1999) Demzufolge zielt, als langfristiges Führungskonzept, Total Quality Management (TQM) darauf ab, die Qualitätssicherungsmaßnahmen aller Ebenen und Bereiche im Krankenhaus zu integrieren und die Qualität einer Unternehmensleistung durch Partizipation der Mitarbeiter aller Hierarchien und Berufsgruppen kontinuierlich zu verbessern. Das verlangt von den Mitarbeitern im Krankenhaus ein hohes Maß an Kritikfähigkeit und die Bereitschaft, sich solchen Veränderungsmaßnahmen zu stellen. (Graf/Riemann 1998)

2. Qualitätsmanagementsysteme, Corporate Identity und

Christliche Werte im Krankenhaus

2.1 Von der Qualitätskontrolle zum Total Quality Management im Krankenhaus

Im Gesundheitswesen gewinnt vor dem Hintergrund der zahlreichen gesetzlichen Neuregelungen in den letzten Jahren die Qualität der Krankenhausleistung als Wettbewerbsfaktor zunehmend an Bedeutung. Es gilt, nicht nur die sich selbst gestellten, sondern jene von außen, durch Kunden, Staat oder Selbstverwaltungsgremien an das Krankenhaus herangetragene Anforderungen zu erfüllen. (Schmutte 1998)

Der Begriff der Qualität wird nach DIN ISO definiert als: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Dienstleistung bezüglich ihrer Eignung, vorher festgelegte Forderungen zu erfüllen.“ Eine essentielle Aussage dieser Definition ist: Ein Ziel wird vorgegeben und der Zielerreichungsgrad wird überprüft. Bei Erfüllung der Anforderungen kann von Qualität gesprochen werden. Qualität ist zu fordern für die Prozesse, die Struktur und die Ergebnisse. Da „Qualität“ zu wollen mit dem Willen identisch ist, ständig besser zu werden, ist der ständige Wechsel vorgezeichnet. Die kontinuierliche Veränderung betrifft dabei nicht nur die operative, sondern davor bereits die normative und strategische Ebene. Die historische Entwicklung der Qualitätssysteme zeigt, dass

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die in der Praxis verwendeten Qualitätsinstrumente stetig an Umfang gewonnen haben. Die ersten in der Industrie genutzten Systeme begnügten sich mit einer Kontrolle der Endergebnisse und waren somit rein am Ergebnis orientiert. Bei dieser Qualitätskontrolle wurde überprüft, ob das Endprodukt den Qualitätsanforderungen entsprach. Auf das Gesundheitswesen übertragen, bedeutet Qualitätskontrolle also eine systematische Überprüfung von Soll- und Ist-Zustand der medizinischen Versorgung.

Einen Schritt weiter geht das Prinzip der Qualitätssicherung. Während die Qualitätskontrolle lediglich die Identifikation von Schwachstellen zum Ziel hat, versucht die Qualitätssicherung diese Schwachstellen zu beseitigen. Qualitätssichernde Maßnahmen können ihre Wirkung aber nur dann voll entfalten, wenn die Umfeldbedingungen stimmen. Das heißt, die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen im Krankenhaus müssen den veränderten Gegebenheiten im Gesundheitswesen angepasst werden. (Graf/Riemann 1998) Hier setzen mögliche Qualitätsmanagementsysteme an. Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten, die sich mit der Planung, Kontrolle, Sicherung und Verbesserung von Qualität beschäftigen. Qualitätsmanagement bemüht sich demnach, die Leistungen des Gesamtsystems auf ein höheres Qualitätsniveau zu versetzen, während Qualitätssicherung nur die negativen Ausreißer zu beseitigen versucht. Das Prinzip im Qualitätsmanagement besteht darin, aus Fehlern zu lernen, und nicht darin, begangene Fehler zu sanktionieren. Qualitätsmanagement zielt aber nicht nur auf die fortwährende Verbesserung der Qualität medizinischer Leistungserstellung ab, sondern auch auf die Generierung von Daten und Argumenten, die eine sinnvolle Allokation der begrenzten finanziellen Ressourcen im Gesundheitswesen zum Wohle der Patienten ermöglichen.

Total Quality Management (TQM), auch Umfassendes Qualitätsmanagement (UQM) genannt, zeichnet sich als vorläufig letzte Entwicklungsstufe der Qualitätssysteme durch einen ganzheitlichen Ansatz aus. TQM versteht sich als ein das ganze Unternehmen umfassendes System, welches es der gesamten Organisation, insbesondere auch dem Mitarbeiter vor Ort, ermöglicht, sich an der Zieldefinition zu beteiligen und Teil des Qualitätsverbesserungsprozesses zu sein. TQM ist somit ein Unternehmenskonzept, das drei Prinzipien folgt: Das erste Prinzip stellt die Kundenorientierung dar. Es bedeutet die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf die Zufriedenstellung seiner Kunden. Die gilt sowohl für externe als auch für interne Kunden. Die Mitarbeiter eines anderen Bereiches innerhalb eines Unternehmens werden als interne Kunden verstanden. Das zweite Prinzip des TQM beinhaltet die Mitarbeiterorientierung. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens muss unabhängig von seiner eigenen Position im Hierarchiesystem in den Prozess der Qualitätserbringung und -planung einbezogen werden. Das dritte Prinzip entspricht der Grundlage des TQM: das Streben nach stetiger

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Qualitätsverbesserung und höchster Qualität. Ein TQM-geführtes Krankenhaus soll flexibler und anpassungsfähiger werden, was als eine notwendige Bedingung für den sich immer stärker öffnenden und in kürzeren Zeitabständen stark verändernden Markt im Gesundheitswesen angesehen werden kann. (Graf/Riemann 1998)

2.2 Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Dimensionen von Qualität

Wie bereits beschrieben, liegt dem Qualitätsmanagement ein erweiterter Qualitätsbegriff zugrunde. Qualitätsmanagement definiert sich demzufolge als die Gesamtheit aller Tätigkeiten, die geeignet sind, eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung zu erreichen. Es stellt somit eine Gesamtführungsaufgabe dar. Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten, die sich mit der Planung, Kontrolle, Sicherung und Verbesserung von Qualität beschäftigen. Neben der klinischen Qualität wird die Kundenzufriedenheit (Servicequalität) und die Preis-Leistungs-Qualität in den Qualitätsbegriff integriert. In Kombination mit den Teilqualitäten (nach Donabedian) entsteht somit eine Qualitätsmatrix. (Graf/Riemann 1998) Qualität wird im TQM als Begriff interdisziplinär zu schaffender Organisationsprozesse verstanden. Ziel ist es, im Hinblick auf die verschiedenen Qualitätsdimensionen und -aspekte den Anforderungen der internen und externen Kunden des Krankenhauses möglichst optimal gerecht zu werden Das Referenzmodell zur Beschreibung und Operationalisierung der Qualität klinischer Dienstleistungen ist das Qualitätsmodell von Donabedian. Es kann prinzipiell sowohl auf eine subjektive als auch auf eine objektive Qualitätsbeurteilung bezogen werden. Es handelt sich dabei um ein Strukturierungsmodell, das Ansätze für eine praktische Qualitätsmessung geben soll. Die gesamte Qualität der medizinischen Versorgung wird dabei in drei Dimensionen eingeteilt, in die Struktur-, die Prozess-, und die Ergebnisqualität. (Olandt 1998)

2.2.1 Die Strukturqualität

Bei der Strukturqualität handelt es sich um die Beurteilung der Eigenschaften der strukturellen Gegebenheiten, innerhalb derer die medizinische Dienstleistung erbracht wird. Sie bezeichnet die Rahmenbedingungen medizinischer Versorgung im Hinblick auf personelle Voraussetzungen (z.B. Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter), räumliche und apparative Ausstattung der Organisation und finanzielle Lage des Unternehmens. Es geht also um das Potential einer

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