Coaching - Fallstudie

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................. 2

1  Einleitung  3

2  Ziel und Vorgehensweise  3

2.1  Inhaltliche und methodische Vorgehensweise  5

3  Nah- und Fernziele Schwerpunkte  5

4  Erstes Teamtreffen  6

5  Teameinschätzung  8

6  Erste Zeit der Leitungstätigkeit  9

7  Teamentwicklung  10

8  Kommunikationsregeln  11

9  Chancen  12

10  Erklärung  13

11  Übersicht zur Aufgabenstellung  14

12  Literatur und Quellennachweise  16

  Thomas Berndt Leistungsnachweis Führungsrolle  

1 Einleitung

Die vorliegende Studienarbeit dient dem Erwerb des Leistungsnachweises im Modul „Führungsrolle―. Für die Beantwortung der konkreten Fragen zum Sachverhalt wurden die im Anhang dokumentierten und vom Dozenten Herrn R. Volk bereitgestellten Auszüge aus einschlägiger Fachliteratur verwendet. In die Beantwortung und Bewertung der Fallstudie habe ich einerseits die in den Vorlesungen vermittelten Lehrinhalte sowie andererseits meine praktische Erfahrung als Führungskraft einfließen lassen. Dieser Arbeit sind die konkreten Fragestellungen des Dozenten unter Abschnitt beigefügt. Für eine bessere Lesbarkeit habe ich aus den Fragestellungen Schlagwörter erstellt, die sich in den jeweiligen Überschriften wieder finden.

2 Ziel und Vorgehensweise

Der Aufgabenstellung ist zu entnehmen, dass zwischen Herrn Müller und mir als Coach ein erstes Gespräch bereits stattgefunden hat. Dabei hat es sich jedoch noch nicht um das Erstgespräch im Coachingprozess gehandelt, sondern vielmehr sind in diesem allerersten Gespräch wesentliche Informationen und Fakten an mich als Coach übermittelt worden. Dem zu planenden Erstgespräch mit dem Coachee ist eine wesentliche Funktion im gesamten Coachingprozess beizumessen und daher insbesondere hinsichtlich der Vorbereitung darauf entscheidend elementar. Das Erstgespräch stellt insoweit ein Schlüssel für den gesamten Coachingprozess dar (Niermeyer, R. 2007, Seite 36). Es ist damit die Basis für den nachfolgenden Beratungsprozess und manifestiert die Arbeits- und Beziehungsgrundlage zwischen Klient und Coach. Gerade die Beziehung zwischen beiden Parteien muss beim internen Coaching beachtet werden, da zunächst ein eventuell vorhandenes Misstrauen ausgeräumt und die notwendige Neutralität gesichert werden muss (vgl. Rauen, C. 2000, Seite 49).

Da Herr Müller jedoch in das Unternehmen vor kurzem erst neu eingetreten ist und er sich mit der Bitte um eine fachliche Beratung freiwillig 1 an mich gewandt hat, stellt die erforderliche Neutralität keine ernstzunehmende Hürde dar. Vor diesem Hintergrund sind folgende konkrete Ziele 2 für mich in der Rolle des Coaches im Erstgespräch zu erreichen:

Zunächst ist es für mich wichtig zu erfahren, welche konkreten eigenen Ziele und Erwartungen Herr Müller an das Coaching hat. Die Kernfrage lautet insoweit: wann ist das Coaching für ihn erfolgreich?

Die Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen mir und Herrn Müller muss im Erstgespräch geschaffen werden. Dazu gehört absolute Offenheit, die ich selbst durch die mich verpflichtend einzuhaltende Verschwiegenheitspflicht gegenüber der Unternehmensleitung sicherstellen kann. Die Offenheit bzw. die vertrauensvolle Beziehung ist für den weiteren Coachingprozess von erheblicher Bedeutung, da zum Beispiel in künftigen Coachingsitzungen Herr Müller sehr offen über seine Wahrnehmungen berichten wird oder auch seine dann ggf. vorhandenen Probleme schildern soll. Daneben sind für mich die konkreten Erwartungen des Herrn Müller an das Coaching und an den Coach entscheidend. Diese müssen im ersten Gespräch abgeklärt werden, wobei wichtig ist, dass möglicherweise falsche Erwartungen durch mich zu korrigieren sind. Außerdem wäre deutlich zu vereinbaren, dass das Coaching nur temporärer Natur sein kann, also nach einer bestimmten Anzahl von Sitzungen beendet sein wird. Um diese Anzahl zu bestimmen, würde ich mit Herrn Müller Meilensteine als Zwischenziele vereinbaren, um dann bei Zielabweichung oder bei Zielerreichung den Coachingprozess anpassen zu können. Dies ist meines Erachtens wichtig, damit für beide Parteien der Erfolg des Coachings gemessen werden kann. Beispielsweise könnte ausgehend von den mir zur Verfügung stehenden Informationen der Unternehmensleitung als Meilenstein vereinbart werden, dass bei den künftigen Teambesprechungen alle Mitglieder des Teams anwesend sind

1 Die Freiwilligkeit ist ein wichtiger Aspekt für ein erfolgreiches Coaching, insbesondere bei unternehmensinternen Coachings (vgl. Niermeyer, R. 2007, Seite 36). Daher darf ein Coaching nicht von übergeordneten Ebenen im Unternehmen an nachgeordnete Führungskräfte „zwangsverschrieben― werden. Das würde eine ernst zu nehmende Beratung i. S. eines Coaching gefährden (vgl. Rauen, C. 2000, Seite 55).

2 Ein globales Ziel von Coaching ist es, Probleme zu lösen (vgl. Niermeyer, R. 2007, Seite 39)

oder gemeinsam mit den Teammitgliedern und Herrn Müller ein verbindlicher Terminplan für die Arbeitsgruppensitzungen erstellt wird. Persönlich wichtig erscheint mir in diesem Zusammenhang auch der Aspekt, dass meine Maßnahmen als Coach auf den Klienten zugeschnitten sind. Dies trifft auch auf die zu vereinbarenden Ziele zu. Sie müssen für Herrn Müller erreichbar sein. Letztlich ist es wichtig, die jeweiligen Wertevorstellungen zwischen Coach und Coachee abzugleichen. Diese sollten idealerweise miteinander vereinbar sein.

2.1 Inhaltliche und methodische Vorgehensweise

Das Erstgespräch würde ich in Anlehnung nach dem GROW-Modell 3 strukturieren. Das Modell lässt sich hier nicht schablonenhaft übertragen, da Herr Müller bisher noch keine Möglichkeit hatte, selbst mit dem Team zu sprechen bzw. möglicherweise bereits eigene Lösungsansätze zu versuchen. Dies entspräche nämlich beim GROW-Modell dem 2. Schritt: „Wie ist der Stand heute?―. Meine Struktur für das Erstgespräch sieht diesen Ablauf vor:

Vorstellung des Coaches und Klienten

Klärung der Erwartungshaltung beim Coachee Sichtweise der Situation des Coachees Finden und Festlegen von Handlungsstrategien Vereinbarung von Meilensteinen und Zielen

3 Nah- und Fernziele | Schwerpunkte

Herr Müller ist von seiner Geschäftsleitung damit beauftragt, das Team wieder zur alten Leistungsfähigkeit zu führen. Diese „alte― Leistungsfähigkeit wiederherzustellen, ist als Fernziel einzustufen. Ebenso wird ein Fernziel sein, eine offene und funktionierende Kommunikationsstruktur neu aufzubauen. Als Nahziel

3 Goal-Setting | Reallitychecking | Options | What, When, Who, Will (vgl. Niermeyer, R. 2007, Seite 79)