Inhaltsübersicht

Inhalts  übersicht  

Inhaltsübersicht   III

Inhaltsverzeichnis   IV

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis VII   

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1  Einleitung  1

2  Die E.G.O. Gruppe  3

3  Grundlegende Informationen  4

4  Situationsanalyse der vorhandenen Terminkette  11

5  Lösungsansätze zur Optimierung des Informationsflusses  24

6  Theoretische Betrachtung wesentlicher Gesichtspunkte  39

7  Schlussbetrachtung und Ausblick  45

Anhangverzeichnis IX   

Anhang IX   

Glossar   XLVI

Ausklappbares  Abkürzungsverzeichnis  XLVIII

Literaturverzeichnis   XLIX

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Vorgehensweise.  2

2  Die E.G.O. Gruppe  3

3  Grundlegende Informationen  4

3.1  Definitionen wichtiger Begriffe.  4

3.1.1  Definition Information  4

3.1.2  Definition Informationsfluss  4

3.1.3  Definition Daten.  4

3.2  Geschäftsprozessoptimierung II (GPO II)  5

3.2.1  Ziele  5

3.2.2  Aktueller Stand.  6

3.3  Relevanter Bereich der Supply - Chain/ Terminkette  6

3.3.1  Material- und Informationsfluss  6

3.3.2  Erläuterung SAP Termine  8

3.4  Zentrale Elemente der Terminkette.  9

3.4.1  Ausgewählte Werke  9

3.4.2  Distributionszentrum  10

4  Situationsanalyse der bestehenden Terminkette.  11

4.1  Problemkonkretisierung mit Hilfe einer Zufriedenheitsumfrage.  11

4.1.1  Verwendete Erhebungstechnik  11

4.1.2  Betrachtung der Umfrageergebnisse  12

4.2  Auswertung Liefertreue zum Eck-Ende -Report ZDMAG002-.  14

4.2.1  Zum Eckendtermin unpünktlich produzierte Aufträge  14

4.2.2  Monatsübersichten Liefertreue je Auftrag  16

4.2.3  Aufgliederung der Verspätungen in Arbeitstagen  18

4.3  Auswertung Bestandsstatus Kundenaufträge -Report ZDVT0065 matind-.  20

4.3.1  Bestandsituation.  20

4.3.2  Probleme der Liste ZDVT0065 matind.  21

4.4  Auswertung Liefertreue zum Kunden -Report ZDVT9011-  22

4.4.1  Einhaltung des bestätigten Termins.  22

4.4.2  Probleme der Liste ZDVT9011.  23

IV

Inhaltsverzeichnis

5  Lösungsansätze zur Optimierung des Informationsflusses  24

5.1  Grundlage: Verbindung Fertigungs- und Kundenauftrag (VD)  24

5.1.1  Logik Verknüpfung KAUF (VD) und FAUF.  24

5.1.2  Problemfälle  27

5.2  Datenübermittlung zwischen den einzelnen Elementen.  29

5.2.1  Daten von der Werksdisposition für die Vertriebsdisposition  29

5.2.2  Report für die Vertriebsdisposition  30

5.2.3  Information des Auftragsannehmers  32

5.2.4  Information des Kunden  33

5.3  Messbare Daten  33

5.3.1  Liefertreue (intern) von der Produktion zum Versand/ E.G.O. Zug  34

5.3.2  Liefertreue zum Kunden.  36

5.3.3  Anzahl Änderungen einer Bestellung.  36

5.4  Szenario zur Quantifizierung eines verbesserten Informationsflusses und einer  

verbesserten  Liefertreue  36

6  Theoretische Betrachtung wesentlicher Gesichtspunkte  39

6.1  Bedeutung des Informationsflusses  39

6.1.1  Informationsprozesse.  39

6.1.2  Informationsweiterleitung und Informationsfluss  40

6.2  Auswirkungen der Kundenzufriedenheit.  41

6.3  Bedeutung der Liefertreue.  42

6.3.1  Definition von Liefertreue  42

6.3.2  Einfluss der Liefertreue auf die Kundenzufriedenheit  44

7  Schlussbetrachtung und Ausblick  45

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Schema Materialfluss  

Abb.  2: Schema Informationsfluss  

Abb.  3: Erläuterung BVZ  

Abb.  4: Schema Distributionszentrum.  

Abb.  5: Kochplatten Auswertung November  

Abb.  6: Rohrheizkörper Auswertung November  

Abb.  7: Thermostate Auswertung November  

Abb.  8: Kochplatten Differenz zwischen Fertigstellungsdatum und Solltermin je Auftrag.  

Abb.  9: Rohrheizkörper Differenz zwischen Eck-Ende und Ist-Ende.  

Abb.  10: Thermostate Differenz zwischen Eck-Ende und Ist-Ende  

Abb.  11: Kochplatten Abweichung AT  

Abb.  12: Rohrheizkörper Abweichung AT.  

Abb.  13: Thermostate Abweichung in AT  

Abb.  14: Bestandsstatus  

Abb.  15: Differenz bestätigter Termin und Warenausgang.  

Abb.  16: Logik Verknüpfung von Kauf und FAUF  

Abb.  17: 2 FAUF 1 KAUF.  

Abb.  18: 2 KAUF 1 FAUF.  

Abb.  19: Terminüberschneidung KAUF FAUF.  

Abb.  20: Auswirkungen einer verbesserten Datenübermittlung.  

Abb.  21: interne/ externe Liefertreue  

Abb.  22: Vergleich alte und neue Liefertreue.  

Abb.  23: Vergleich Gesamtliefertreue Eck-Ende  

Abb.  24: Änderungen Positionen mit Bestand  

Abb.  25: Vergleich rechzeitige Auslieferung  

Abb.  26: Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Informationsmenge.  

Abb.  27: Zusammenhang Kundentreue und Kundenzufriedenheit  

Abb.  28: Differenzierung der Termintreue.  

VI

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Grobübersicht Bestandteile GPO II ........................................................................... 6 Tab. 2: Differenzierung Fragebogeninhalt WD/ VD ............................................................. 12 Tab. 3: Statische Liefertreue................................................................................................ 34

VII

Abkürzungsverzeichnis 1

AA

AT

BANF = Bestellanforderung BVZ = Bedarfsvorlaufszeit

CRM = Customer Relationship Management

E = Epsilon EDI = Electronic Data Interchange E.G.O. = Elektro-Gerätebau GmbH Oberderdingen ERP = Enterprise Ressource Planning

FAUF = Fertigungsauftrag

GB = Geschäftsbereich GPO II = Geschäftsprozessoptimierung II

Infofluss = Informationsfluss IVG = E.G.O. Informationsverarbeitungs- GmbH J-I-S = Just -In-Sequenz J-I-T = Just -In-Time

KAUF = Kundenauftrag KD = Kunde KT = Kalendertag

LT = Liefertreue

Mb.dat. = Materialbereitstellungsdatum = Materialbereitstellungstermin

OTD = On Time Delivery

PB = Produktbereich

TA = Terminauftrag

VD = Vertriebsdisposition/ Vertriebsdisponent VG(s) = Vertriebsgesellschaft(en) WD = Werksdisposition/ Werksdisponent

VIII

¹ ein ausklappbares Abkürzungsverzeichnis befindet sich im Anhang

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Trend der letzten Jahre immer mehr global zu kaufen, zu produzieren und zu verkaufen, setzt sich noch immer ungebrochen fort. Das Ziel immer kostengünstiger zu produzieren, egal mit welchen Mitteln, scheint sich in allen Unternehmenszielen manifestiert zu haben. So verwundert es niemanden, wenn Konzerne ihre Produktionen vom Hochlohnland Deutsch-land in Niedriglohnländer wie China verlagern. Aber gerade das Beispiel China zeigt, dass diese Länder den Technologie-Gap immer schneller aufholen und auf den europäischen Markt drängen.

Der E.G.O. Konzern verfolgt in seiner Unternehmenspolitik das Ziel ausschließlich Produkte mit hoher Qualität zu produzieren und ist deshalb im Hochpreisniveau angesiedelt. Unter den aktuellen Bedingungen wird/ kann sich ein Abnehmer eher für das billigere Produkt aus China entscheiden. Eventuelle Qualitätsmängel werden durch eine höhere Stückzahl zu einem niedrigeren Preis ausgeglichen.

Um Preisnachteile auszugleichen setzt E.G.O. auf die Logistik. Besonders unter den Aspekten wie J-I-T oder J-I-S besitzt die Logistik ein großes Maß an Bedeutung. Ziel ist ein System, das schnell, flexibel und günstig sein soll. Durch diese Vorteile sollen die Kunden an E.G.O. gebunden werden. Das Ganze soll natürlich unter dem Gesichtspunkt der Kundenzufriedenheit geschehen.

Die Flexibilität ist die größte Herausforderung, sie setzt eine optimale Verknüpfung der einzelnen Supply - Chain - Elemente voraus. Im Rahmen der Diplomarbeit soll auf die zeitliche und informelle Verknüpfung eingegangen werden, weniger auf die Produktions- und Aufbau-organisation.

Es soll auf die Terminkette der E.G.O. GmbH eingegangen werden, welche nicht vollständig vorhanden ist. Dadurch können die Kunden nicht optimal mit Informationen versorgt werden, was sich negativ auf die Kundezufriedenheit auswirkt.

Das äußert sich besonders dadurch, dass bestätigte Termine nicht eingehalten werden und die Nichteinhaltung nicht kommuniziert wird. Diese Probleme resultieren aus einem nur schlecht funktionierenden oder nicht existierenden Informationsfluss innerhalb der Terminkette. Ein besonderes Augenmerk soll auf die Beziehung zwischen dem Vertriebs- und dem Werksdisponenten gelegt werden.

1

1.2 Zielsetzung

Als oberstes Ziel gilt es die Kundenzufriedenheit durch eine höhere Termintreue zu erhöhen. Dazu gilt es Lösungsansätze zu finden, ohne die vorhandenen Strukturen signifikant verändern zu müssen.

Als quantifizierbare Ziele werden einerseits eine Termintreue für den ersten bestätigten Liefertermin zum Kunden von 95% angestrebt, andererseits soll es maximal einen zweiten Liefertermin geben der dann eine Termintreue von 100% besitzt. Um den Informationsfluss intern und extern zu verbessern sollen die Lücken zwischen Werks- und Vertriebsdisposition geschlossen werden. Eine automatisierte Informationsaktualisierung zwischen allen Elementen soll ermöglicht werden; sie soll messbar und nachvollziehbar sein. Eine besondere Priorität liegt auf der Entwicklung eines Verfahrens um die innerbetriebliche Liefertreue messbar zu machen.

Durch einen optimalen innerbetrieblichen Informationsfluss sollen dann alle kundenrelevanten Daten so schnell wie möglich weitergeleitet werden. Dies soll beim Kunden immer den bestmöglichen Kenntnisstand schaffen.

1.3 Vorgehensweise

Nach den grundlegenden Informationen, die für das Verstehen der vorhandenen Problematik notwendig sind, folgt eine Situationsanalyse. Mit Hilfe dieser Analyse sollen die vorhandenen Probleme spezifiziert werden. Neben einer Umfrage unter den betroffenen Sachbearbeitern werden bereits vorhandene SAP Reports zur Problemfindung eingesetzt. Auf der Grundlage dieser Untersuchung werden dann Lösungsvorschläge erstellt. Falls es mehrere Alternativen gibt, soll eine Empfehlung ausgesprochen werden. Der Einsatz eines Szenarios soll helfen die Wirkungsweise der Lösungsvorschläge zu quantifizieren. Anschließend erfolgt eine kurze, theoretische Nachbetrachtung, sie soll Ansatzpunkte aus der Literatur aufzeigen.

2

2 Die E.G.O. Gruppe

Das Unternehmen E.G.O. wurde 1931 durch Karl Fischer und Heinrich Blanc gegründet. Der Stammsitz ist in Oberderdingen (Deutschland). Es gibt In Deutschland drei weitere Produktionsstätten: Sulzfeld, Balingen und Essen. In Zug (Schweiz) befindet sich der Stammsitz der internationalen Gruppe.

Weltweit sind ca. 7000 Mitarbeiter für E.G.O. tätig, davon ca. 2000 in Deutschland. Der Umsatz 2004 betrug 520 Mio. Euro.

E.G.O. gehört heute als Hersteller von elektrischen und elektronischen Heiz- und Steuerelementen zu den weltweit führenden Systemlieferanten der Haushaltsgeräte-Industrie und ist mit eigenen Produktions- und Vertriebsgesellschaften auf allen wichtigen Märkten der Welt vertreten. 2

Die E.G.O. entwickelt technische Produkte für fast alle Haushaltsgeräte. Die primären Geschäftsfelder lassen sich wie folgt unterteilen:

HOT: Produkte, Steuerungen, kundenspezifische Lösungen und integrierte Systeme für das Kochen und Backen in Haushalt und Gewerbe 3

WET: Produkte, Komponenten, Steuerungen und Technologien für das Waschen, Trocknen und Spülen in Haushalt und Gewerbe 4

PLUS: Produkte und Technologien für andere Anwendungen (Solaranlagen, Sauna, Großturbinen etc.)

Weitere Informationen zu Produkten und Geschäftsführung unter Anhang 1 bis 6.

Die E.G.O. Gruppe stellt keine Produkte für den Endabnehmer her, daher kann sie als klassischer Zulieferbetrieb bezeichnet werden. Die Kundenstruktur besteht größtenteils aus international agierenden Konzernen wie Bosch Siemens Haushaltsgeräte (BSH), Electrolux oder Whirpool. Für diese Unternehmen wurde ein Key-Account-Management eingerichtet.

Oberderdingen ist der einzige Standort an dem alle Produktgruppen gefertigt werden. Internationale Verkäufe und Verkäufe an Tochterunternehmen werden über E.G.O. Elektro-Geräte AG (Zug) abgewickelt (siehe Schaubild unter Anhang 7)

² vgl. E.G.O. Innovationen - 75 Jahre im Dienst der Verbraucher

³ vgl. Produktkatalog E.G.O. Hot: Kochen und Backen

⁴ vgl. Produktkatalog E.G.O. Wet: Waschen, Trocknen, Spülen

3

3 Grundlegende Informationen

In dem Kapitel „Grundlegende Informationen“ sollen neben wichtigen Begriffen auch E.G.O. - spezifische Vorgänge dargestellt werden. Dies soll zum besseren Verständnis der Abläufe beitragen.

3.1 Definitionen wichtiger Begriffe

Um Missverständnisse in der Terminologie zu vermeiden, werden nachfolgend verschiedene Begriffe definiert. Erläuterungen und Definitionen zu SAP-spezifischen Begriffen befinden sich im Glossar.

3.1.1 Definition Information

„Information wird gemäß [DuFr90] zuerst mit Nachricht, Auskunft, Belehrung, Aufklärung definiert. Des Weiteren ist eine Information (gemäß derselben Quelle) eine sich zusammensetzende Mitteilung, die beim Empfänger ein bestimmtes (Denk) Verhalten bewirkt.“ 5

3.1.2 Definition Informationsfluss

„[...] die Weitergabe und der Austausch von Informationen in Organisationen sowohl zwischen einzelnen Stellen als auch in der Gesamtheit [...]. 6

3.1.3 Definition Daten

„Daten (wörtlich Gegebenheiten) sind gemäss [DuBe85] durch Beobachtung, Messungen, statistische Erhebungen usw. gewonnene (Zahlen-) Werte; (technische) Größen, Angaben, Befunde über reale Gegenstände, Ereignisse, Einzelheiten, Fakten oder Tatsachen.“ 7

Die Begriffe Kundenzufriedenheit und Liefertreue werden unter dem Punkt 6 definiert. Weitere Begriffserklärungen befinden sich im Glossar.

⁵ Schönsleben (2001), S. 4

⁶ Jaeger (1980), S. 6

⁷ Schönsleben (2001), S. 4

4

3.2 Geschäftsprozessoptimierung II (GPO II)

„Geschäftsprozesse sind funktionsübergreifende Verkettungen wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Sie können sich über das Unternehmen hinaus erstrecken und Aktivitäten von Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden.“ 8

3.2.1 Ziele

In der E.G.O. werden Geschäftsprozessoptimierungen vorgenommen, um Markt- und Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Aktuell ist GPO II in Bearbeitung, der Nachfolger aus GPO I, welcher aufgrund neuer Anforderungen des Marktes und der Kunden neu aufgesetzt wurde.

Allgemein formuliert ist das Ziel von GPO II die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Im Speziellen erfolgt eine Optimierung der E.G.O. Gruppe hinsichtlich Flexibilität, Liefertreue, Lieferzeit und Vertriebslagerstrukturen. Um die Anforderungen zu erfüllen wurde ein Konzept erstellt, in dem ein Teil von E.G.O. Zug als Handelshaus fungiert. Hinter der Idee des Handelshauses stehen Ansätze wie „Corporate Identity“ ⁹ und „One-face-to-the-customer“ ¹⁰ .

⁸ Schmelzer/ Sesselmann (2004), S. 46

⁹ engl.: = Firmenimage/ Ansatz eines einheitlichen Auftreten des Unternehmen

¹⁰ engl.: = „Ein Gesicht zum Kunden“; nur ein Ansprechpartner für den Kd. für alle Angelegenheiten

¹¹ Akquise = alle Maßnahmen der Kundengewinnung durch persönliche Verkaufsgespräche im Rahmen des Direktverkauf

¹² Oberderdingen und Zug

5

Tab. 1: Grobübersicht Bestandteile GPO II

Weitere Erläuterungen zu GPO II unter Anhang 7 und 8.

3.2.2 Aktueller Stand

GPO II ist ein Prozess, der 2003 begonnen hat und noch immer andauert. In der Zwischenzeit wurden einige Einzelmaßnahmen umgesetzt, z.B.: die Aufteilung des Distributionszentrums, Zusammenlegung der E.G.O. Zug Werke, teilweise Auflösung der Vertriebsgesellschaften.

Die vorliegende Diplomarbeit soll einen Beitrag zur Zielerreichung von GPO II beitragen. Falls in manchen Situationen bereits von der vollständigen Umsetzung von GPO II ausgegangen wird, ist dies gesondert gekennzeichnet.

3.3 Relevanter Bereich der Supply - Chain/ Terminkette

Die E.G.O. GmbH ist ein Zulieferbetrieb und besitzt eine klassische Supply - Chain bzw. Wertschöpfungskette ¹³ . Es gibt jedoch auch Besonderheiten, wie Konsignationsläger, Lohnfertigung oder KANBAN ¹⁴ . Diese betreffen jedoch nicht das Gebiet der Diplomarbeit. Der betrachtete Bereich beginnt in der Produktion (Materialfluss) bzw. der Werksdisposition (In-formationsfluss).

3.3.1 Material- und Informationsfluss

Um Problembereiche genauer identifizieren zu können wurde die interne Supply - Chain zergliedert. ¹⁵ Die Betrachtung des Materialflusses beginnt bei der Produktion. Die Waren werden durch einen innerbetrieblichen Transport (i.d.R. LKW) zum Versand (Hochregallager) und danach direkt zum Kunden geliefert.

¹³ Beschaffung, Produktion, Absatz vgl. Downar (2003), S. 1; bzw. Lieferant, Produktion, Lager, Vertrieb, Kunde vgl. Voegele/ Zeuch (2002), S. 37

¹⁴ siehe Glossar

¹⁵ vgl. Werner (2002), S. 186

6

Der Informationsfluss wird zwischen Werksdisposition, Vertriebsdisposition, Auftragsannehmer und Kunde betrachtet. Für den Kunden wird lediglich der ausgehende Informationsfluss betrachtet. Um die Material- und Informationsflüsse zu messen stehen teilweise SAP - Re-ports zur Verfügung.

Materialfluss

keine Messung 16 Abb. 1: Schema Materialfluss

Die Namen unter der Zeichnung sind die Bezeichnung für den jeweiligen Report, der die In-formationen aus SAP zusammenbringt.

Informationsfluss

Der Informationsfluss ist so gestaltet, das jede Stelle nur mit der direkt angebundenen Stelle kommuniziert (keine Fayol’sche Brücke ¹⁸ ), dadurch soll die unnötige und mehrfache Verbreitung von Daten verhindert werden.

Ein funktionierender Informationsfluss spielt besonders dann eine wichtige Rolle, wenn vom System vorgegebene Termine geändert werden müssen.

Zur Zeit ist nicht geklärt wann und wie der Infofluss zwischen WD,VD und KD ablaufen soll.

¹⁶ eigene Darstellung ¹⁷ eigene Darstellung

¹⁸ vgl. Schreyögg (2003), S. 176

7

3.3.2 Erläuterung SAP Termine

I.d.R. kommen die Termine nach folgendem Schema zustande:

Wunschtermin Kunde

Rückwärtsterminierung von SAP wann muss begonnen werden, damit die Ware

rechtzeitig bereitsteht

Einteilungstermin 19

Materialbereitstellung

Eckende

Fertigungsstart 21

Anmerkung Eck-Ende/ Bedarfsvorlaufzeit

Das Eck-Ende wird für jeden Auftrag, unter Berücksichtigung einer Bedarfsvorlaufszeit ²² (BVZ), vom System erstellt. In Folge dessen wird der Anfangstermin zurückgesetzt und das Material steht früher zur Verfügung. So kann eine pünktliche Lieferung, auch bei Verzögerungen bis zur Höhe der BVZ, gewährleistet werden.

Die Angabe der BVZ erfolgt in Arbeitstagen, sie kann je nach Werk variieren.

Beispiel ohne BVZ bzw. mit einer BVZ von 5 Tagen

¹⁹ der Einteilungstermin kann trotz Rückwärtsterminierung nach dem Kundenwunschtermin liegen

²⁰ die Höhe der BVZ ist abhängig vom Produktionswerk

²¹ Erläuterungen zu den Begriffen befinden sich im Glossar

²² siehe auch Glossar ²³ eigene Darstellung

8

3.4 Zentrale Elemente der Terminkette

Innerhalb der Terminkette gibt es zentrale Elemente, die eine Hauptrolle bei der Diplomarbeit einnehmen. Nachfolgend sollen diese Elemente kurz vorgestellt werden.

3.4.1 Ausgewählte Werke

Für jeden Produktbereich (PB) ist ein eigenes SAP - Werk angelegt. In Oberderdingen sind die Werke auch physisch voneinander getrennt, jeder Produktbereich ist in einer eigenen Halle untergebracht.

Die Bezeichnungen für die E.G.O. GmbH Werke lauten ²⁴ :

• 2301 Kochplatten

• 2302 Strahlungsheizkörper

• 2303 Rohrheizkörper

• 2304 Thermostate

• 2305 Energieregler

• 2306 Elektronik

• 2307 Dickschicht

• 2308 Halbteilewerk

Produktion im November 2006 Kochplatten Haushalt und Großkochplatten: 26.122 St. Rohrheizkörper: 12.945 St. Thermostate: 198.068 St.

Für die Diplomarbeit wurden 3 Werke ausgesucht, die den Informationsfluss repräsentieren sollen. Die Produktionen für Kochplatten, Rohrheizkörper und Thermostate. Bei diesen Produktionen findet die Fertigung zum Großteil nach Kundenaufträgen statt. Diese Tatsache war maßgeblich für die Auswahl, da die vorhandenen Reports zur Auswertung (ZDMAG002, ZDVT0065_matind, ZDVT9011) nur für Kundenaufträge richtige Ergebnisse liefern. Da es nach GPO II nur noch Terminaufträge geben wird (von der Vertriebs- zur Werksdisposition) spricht dies ebenfalls für diese Werke. 25

Nach Aussagen der Dispositionsleitung liegen bei diesen Produktionen die größten Probleme hinsichtlich unpünktlicher Lieferungen und mangelnder Termintreue vor. Eine dortige Verbesserung der jetzigen Situation hätte folglich den größten positiven Effekt.

²⁴ eine ausführliche Tabelle befindet sich unter Anhang 6

²⁵ vgl. Anhang 8

9

3.4.2 Distributionszentrum

Das Distributionszentrum wurde als eine Folge von Geschäftsprozessoptimierung II in Auftragsannahme und Disposition aufgeteilt.

Durch die Anwendung des Prinzips „One face to the customer“ hat der Kunde nur einen Auftragsannehmer (AA) als Ansprechpartner, der ihn für alle Produkte betreut. Die Vertriebsdisponenten (VD) sind in Produktbereiche gegliedert, an sie werden vom AA die Kundenaufträge weitergeleitet. Sie bündeln die Kundenbestellungen und bestellen erneut bei den jeweiligen Werksdispositionen (WD).

Grundlegend für das Verständnis der Arbeit ist, dass der Vertriebsdisponent eine zweite Bestellung anlegt, und somit selbst zum Kunden der Produktion wird.

Zu dem Kunden VD gibt es heute keine Liefertreuemessung! Vgl. 3.3.1.

Alleinige Verantwortung für die Produktionseinplanung übernimmt der jeweilige Werksdisponent. Er ist auch derjenige, der die Informationen zu Terminänderungen an den Vertriebsdisponenten weitergibt.

Wie bereits unter Punkt 3.3.1 erwähnt soll der AA nicht mit dem Werksdisponenten kommunizieren.

²⁶ eigene Darstellung

10

4 Situationsanalyse der bestehenden Terminkette

„Die Ermittlung des Istzustands ist die Basis für die Identifizierung von Schwachstellen und die Lokalisierung von Verbesserungspotenzialen.“ ²⁷ Nach Disterer, Fels und Hausotter werden zusätzlich noch Stärken und Vorteile des aktuellen Zustands aufgenommen. ²⁸ Das Istmodell soll Grundlage für die späteren Lösungsansätze sein. Die nach Becker, Kugeler und Rosemann geforderte Grundvoraussetzung, dass der Istzustand in Teilbereichen dem Soll-zustand entspricht ist bei der vorliegenden Problemstellung zutreffend. Dadurch ist die Ableitung eines Sollzustandes aus dem Istzustand zulässig. ²⁹ Dem Gegenargument, dass durch die Erhebung eines Istzustands alte Strukturen und Abläufe unreflektiert übernommen werden ³⁰ , kann hier nicht zugestimmt werden, da bereits in der Zielsetzung neue Abläufe gefordert werden. Um beim Leser Missverständnisse in der Terminologie zu vermeiden wurde ein Glossar angelegt. 31

4.1 Problemkonkretisierung mit Hilfe einer Zufriedenheitsumfrage

Die Dispositionsleitung hat die Hypothese formuliert, dass die Liefertreue von der Produktion zum Versand und der Informationsfluss zwischen WD, VD und Kunde nicht optimal ist.

4.1.1 Verwendete Erhebungstechnik

Um die Richtigkeit der o.g. Hypothese zu prüfen wurde eine schriftliche Befragung (in Form eines Fragebogens) als Erhebungstechnik ausgewählt. Art der Umfrage ist eine Zufriedenheitsanalyse. Anhand des Zufriedenheitsgrades der beteiligten Personen sollen evtl. Lücken im Informationsfluss bzw. ein Mangel in der Liefertreue aufgezeigt werden. Die schriftliche Befragung wurde deshalb ausgewählt um den Befragten zu gewährleisten, dass ihre Aussagen anonym bleiben. Dadurch soll die Objektivität der Umfrage erhöht werden, eventuelle Falschaussagen die durch Angst vor negativen Folgen resultieren, können so minimiert werden. 32

Um eine eindeutige Aussage zu den einzelnen Punkten zu bekommen wurden geschlossene Fragen verwendet. Dadurch ist eine genauere Auswertung gewährleistet, die zu einer höheren Validität (= Gültigkeit) führt. 33

²⁷ Becker/ Kugeler/ Rosemann (2000), S. 155 auch Dangelmaier (2003), S. 465

²⁸ vgl. Disterer/ Fels/ Hausotter (2003), S. 389

²⁹ vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2000), S. 126

³⁰ vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2000), S. 126

³¹ vgl. Becker/ Kugeler/ Rosemann (2000), S. 162

³² vgl. Möhring/ Schlütz (2003), S. 141

³³ vgl. Möhring/ Schlütz (2003), S. 79

11

Es wurde die Zufriedenheit zu folgenden Punkten befragt:

Tab. 2: Differenzierung Fragebogeninhalt WD/ VD

Eine graphische Auswertung befindet sich im Anhang 9 - 11.

Befragt wurden die Werks- und Vertriebsdisponenten der unter Punkt 3.4.1 vorgestellten Werke. Für jedes Werk ist jeweils ein Werks- bzw. Vertriebsdisponent zuständig. Die Frage nach Zusatzinformationen bei der Befragung der Vertriebsdisponenten wurde nicht gestellt, da sie nach Aussagen der Vertriebsdispositionsleitung nicht relevant für den Kunden oder den Vertriebsdisponenten sind. Eine Liefertreue von VD zum WD gibt es nicht, deshalb kann keine Befragung erfolgen. Die Rücklaufquote der sechs befragten Personen betrug 100%.

4.1.2 Betrachtung der Umfrageergebnisse Erreichbarkeit

... wurde in beiden Bereichen als in Ordnung (i.O.) oder mit zufrieden bewertet. Daraus folgt, dass ein Informationsfluss, wenn er stattfinden soll, auch stattfinden kann.

Flexibilität bei Änderungswünschen

... ist größtenteils i.O. (83%), ein kleiner Teil ist nicht zufrieden (17%).

Zusammenarbeit

... wird von keinem Bereich als Problem angesehen.

12