Inhaltsverzeichnis

1  Management Summary.  1

2  Einleitung.  2

2.1  Ausgangslage  2

2.2  Ziele  2

2.3  Aufbau der Arbeit  3

3  Grundlagen  4

3.1  Begriffserklärung  4

3.2  Abgrenzung.  5

3.3  Häufigste Fehler in der Personalauswahl.  5

3.4  Untersuchungsmethoden  6

3.5  Diagnostischer Prozess bei der Personalauswahl  8

4  Allgemeines zum Einsatz von Persönlichkeitstests  12

4.1  Chancen und Risiken  12

4.2  Verfälschbarkeit von Persönlichkeitstests  13

4.3  Ethische Grundsätze  14

4.4  Rechtliche Grundlagen/Datenschutz/Aufbewahrung  15

5  Testarten, -entwicklung, -theorien, Messungen und Güte-  

kriterien   16

5.1  Testarten  16

5.1.1  Differenzierende Persönlichkeits-Struktur-Tests  16

5.1.2  Typen-bildende Tests.  16

5.2  Testentwicklung.  17

5.3  Testtheorien  18

5.3.1  Klassische Testtheorie:  18

5.3.2  Probablistische Testtheorie:  18

5.4  Prinzip der Messung.  19

5.5  Gütekriterien.  19

5.5.1  Reliabilität  19

5.5.2  Validität  22

5.5.3  Normierung  24

5.5.4  Objektivität  25

5.6  DIN 33430  25

Inhaltsverzeichnis

6  27 Evaluationsprozess  

6.1  Marktübersicht.  27

6.2  Vertrieb.  27

6.3  Make or Buy  27

6.4  Evaluation  27

6.5  Preis  28

7  Persönlichkeitstest unter die Lupe genommen  29

7.1  Fragen zur Vorselektion  29

7.2  Fragen zur Testkonzeption- und entwicklung.  30

7.3  Fragen zu den Gütekriterien/Qualitätsmerkmalen  31

7.4  Fragen zum Testmaterial  32

7.5  Fragen zur Ökonomie.  33

7.6  Fazit über OPQ32  34

8  Fazit  36

Literaturverzeichnis   37

Anhang 39   

Management Summary 1

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1 Management Summary

Können Persönlichkeitstests erfolgreiche Unterstützung bei der Urteilsbildung in der Personalauswahl bieten? Wo liegen die Chancen und Risiken? Wie wird ein Persönlichkeitstest sinnvoll in den Rekrutierungsprozess integriert? Auf was muss bei der Evaluation eines Persönlichkeitstests besonders geachtet werden? Die vorliegende Diplomarbeit gibt Antwort auf diese Fragen und vermittelt dem Leser ¹ eine theoretische Wissens-grundlage über Entwicklung, Aufbau und Einsatz von Persönlichkeitstests. Jeder seriöse Rekrutierungsprozess sollte auf verschiedenen personaldiagnostischen Instrumenten basieren, das heisst, er erfordert einen angemessenen Methodenmix. Persönlichkeitstests sind eine ideale Ergänzung zu dem in der Praxis am häufigsten angewendeten strukturierten Interview, erfordern jedoch einen fachkompetenten Umgang. Ein falsch eingesetzter Persönlichkeitstest oder die unsachgemässe Anwendung können der Reputation eines Unternehmens mehr schaden als nützen. Andererseits können Persönlichkeitstests als positives Human Resources-Marketinginstrument angesehen werden und sowohl dem Unternehmen wie auch dem Bewerber einen Mehrwert bringen. Dem Unternehmen hilft es, die richtigen Mitarbeiter zu finden, Fehlbesetzungen zu vermeiden und somit Kosten zu sparen. Differenzierte Feedback-Gespräche mit beratendem Charakter, die auf besondere Stärken oder Entwicklungspotentiale hinweisen, werden von Bewerbern als positiv erlebt und dienen dem Selbstcoaching. Heutzutage sind praktisch alle Persönlichkeitstests computer- resp. webbasiert erhältlich, was einen effizienten und vielfältigen Einsatz ermöglicht. Aus der Fülle der auf dem Markt angebotenen Persönlichkeitstests den richtigen, auf die Bedürfnisse der Unternehmung abgestimmten, zu finden, erweist sich vor allem für den Laien als schwierig. Durch die sogenannten Gütekriterien (Qualitätsmerkmale) lassen sich verschiedene Persönlichkeitstests miteinander vergleichen. Die erstellte Marktübersicht der gängigsten Persönlichkeitstests sowie eine Checkliste, welche für die Evaluation eingesetzt werden kann, bieten wertvolle praktische Hilfestellung bei der Suche nach dem geeigneten Persönlichkeitstest für das eigene Unternehmen.

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¹ Um das inhaltliche Verständnis und den Lesefluss durch die Berücksichtigung der weiblichen Begriffsbezeichnung nicht zu erschweren, wird im Folgenden nur die männliche Begriffsbezeichnung verwendet. Diese schliesst jedoch die weibliche Form eben- falls ein.

Einleitung 2

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2 Einleitung

2.1 Ausgangslage

Beim Durchblättern der Stelleninserate treffen wir neben den fachlichen Anforderungen auf Schlagwörter wie: „ausgeprägte Sozialkompetenz“, „lern- und leistungsbereite Persönlichkeit“, „hohe Kundenorientierung“, „Teamplayer“ etc. Längst haben Unternehmen den hohen Stellenwert persönlicher und sozialer Kompetenzen neben den fachlichen Qualifikationen erkannt. Der Erfolg jeder Organisation hängt massgeblich von den Qualifikationen und Kompetenzen seiner Mitarbeiter ab. Die Auswahl des richtigen Mitarbeiters ist einer der wichtigsten Entscheide für ein Unternehmen und gehört zu den Kernkompetenzen jedes Human Resources Managers. Allzu oft verlassen sich dabei Human Resources Manager aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung auf ihre sogenannten Menschenkenntnisse. Fehlentscheide sind nicht nur mit grossem zeitlichen Aufwand verbunden, sondern auch mit hohen Kosten und liessen sich in vielen Fällen vermeiden. Zu einem seriösen Auswahlprozedere, das dem Bewerber und dem Unternehmen gerecht wird, gehört ein angemessener Methodenmix. Das heisst, weder das strukturierte Interview noch der Persönlichkeitstest sollen als einziges personaldiagnostisches Instrument eingesetzt werden. Vielmehr ist es wichtig, aus den zur Verfügung stehenden Instrumenten (z.B. Assessments, Arbeitsproben etc.) eine geeignete Auswahl zu treffen. Umso mehr erstaunt der geringe Einsatz von Persönlichkeitstests in der Personalauswahl bei Schweizer Unternehmen ² . Im Gegensatz dazu überrascht der relativ hohe Einsatz von graphologischen Gutachten ² , obwohl die Validitätswerte gegenüber Persönlichkeitstests sehr viel geringer sind.

2.2 Ziele

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll das Thema Persönlichkeitstests als wichtiges personaldiagnostisches Instrument bei der Personalauswahl mit folgenden Zielsetzungen bearbeitet werden:

• Den Persönlichkeitstest als wichtiges Hilfsmittel zur Urteilsbildung bei der Personalauswahl vorstellen, um Fehlbesetzungen zu vermeiden.

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² gemäss einer Studie von Matthias Berchtold, Student der Arbeits- und Organisationspsychologie, der Betriebswirtschaftslehre und des Arbeitsrechts an der Universität Zürich, publiziert in HR Today 12.05 setzen nur 1/3 der befragten Unternehmen einen Per- sönlichkeitstest in der Personalauswahl ein und 16,5% graphologische Gutachten.

Einleitung 3

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• Die Frage nach der sinnvollen Einbettung des Persönlichkeitstests in den Personalauswahlprozess beantworten.

• Knowledge Enrichement zum Thema Persönlichkeitstests bieten.

• Grundlagen für den Evaluationsprozess schaffen und mit Hilfe einer Checkliste Unterstützung bei der Auswahl geeigneter Persönlichkeitstests bieten.

• Eine Marktübersicht über die wichtigsten Persönlichkeitstests, die für die Personalauswahl geeignet sind, erstellen.

Zur Erreichung dieser Ziele wurden Fachliteratur, Berichte aus Fachzeitschriften und dem Internet herangezogen und analysiert. Zur Erstellung der Marktübersicht waren die Unterlagen der Oltner Fachtagung vom 31. März 2005 zum Thema „Persönlichkeitstests auf dem Prüfstand“ hilfreich.

2.3 Aufbau der Arbeit

Der erste Teil der Arbeit vermittelt dem Leser einen allgemeinen Überblick über den diagnostischen Prozess, die Untersuchungsmethoden sowie die häufigsten Fehler in der Personalbeurteilung. Im zweiten Teil wird auf die Chancen und Risiken bei der Anwendung von Persönlichkeitstests hingewiesen sowie eine Wissensgrundlage vermittelt. Beide Teile bieten die Basis, um sich anschliessend mit dem Evaluationsprozess auseinandersetzen zu können. In den letzten Kapiteln wird ein Persönlichkeitstest genauer unter die Lupe genommen. Im Anhang befinden sich eine Marktübersicht über die wichtigsten Persönlichkeitstest für die Personalauswahl sowie die Checkliste zur Evaluation ei- nes Persönlichkeitstests.

Grundlagen 4

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3 Grundlagen

3.1 Begriffserklärung

„Der Begriff Persönlichkeit bezieht sich auf solche Verhaltensweisen, die von einer Person in unterschiedlichen Situationen in sehr ähnlicher Weise bzw. in gleichen Situationen über die Zeit hinweg ohne grosse Veränderungen gezeigt werden. Persönlichkeit ist veränderbar, wenn auch ggf. nur sehr langsam. Die Persönlichkeit ist multidimensional, d.h. bei jedem Menschen können mehrere Persönlichkeitsdimensionen unterschieden werden, die überdies bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind. Zu den bekanntesten Persönlichkeitsdimensionen gehören die sogenannten „big five“ (Kanning & Holling, 2002, S. 563).

„Big five“ ist ein „etabliertes Modell, in dem auf der Basis umfangreicher Studien fünf Persönlichkeitsdimensionen unterschieden werden: Extraversion, Emotionale Labilität, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für neue Erfahrungen und Soziale Verträglichkeit. Die Sinnhaftigkeit dieser Unterscheidung konnte in mehreren Untersuchungen, die auch in unterschiedlichen Kulturen durchgeführt wurden, bestätigt werden“ (Kanning & Holling, 2002, S. 558).

„Ein Test ist ein standardisiertes Prüfverfahren mit dem Verhaltensmerkmale erfasst werden, die als Indikatoren für Personeneigenschaften dienen sollen. Die Testresultate erlauben die Einordnung des Untersuchten in eine Gruppe vergleichbarer Personen. Tests sind Messinstrumente“ Kieschke, U. (2004). Psychologische Diagnostik [on-line].

„Bei einem berufsbezogenen Persönlichkeitstest handelt es sich um ein Fragebogenverfahren, das auf Basis einer Selbsteinschätzung eine mehrdimensionale Persönlichkeitsbeschreibung in Bezug auf berufsbezogene Merkmale ermöglicht“ Kleinmann, M. (2005). Referat: Persönlichkeitstests in der Personalarbeit: Was müssen Personalverant-wortliche und andere Anwender wissen? Tagung „Persönlichkeitstest auf dem Prüf-stand“.

Persönlichkeitsdimensionen sind Merkmale eines Menschen. In der Psychologie wird statt von Merkmalen von Dimensionen gesprochen wie z.B. Gewissenhaftigkeit (Per- sönlichkeitsdimension im „big five“-Modell) oder Leistungsmotivation (eine der 14 Fak-

Grundlagen 5

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toren des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) Kanning & Holling (2002).

3.2 Abgrenzung

In dieser Diplomarbeit wird die Eignungsdiagnostik nur aus Sicht der Personalauswahl unter Einbezug von Persönlichkeitstests beleuchtet. Weitere mögliche Einsatzgebiete wie z.B. die Personal- oder Teamentwicklung sind nicht Gegenstand dieser Diplomarbeit. Ebenfalls nicht behandelt werden Leistungstests, die bei der Personalauswahl ebenfalls eingesetzt werden.

3.3 Häufigste Fehler in der Personalauswahl

„Hauptziel der Personalgewinnung besteht darin, „Mit-Unternehmer“ mit anforderungsgerechter Qualifikation, Motivation und Team-Rolle für eine jeweils visionsgerecht gestaltete und eingeordnete Position, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu nutzengerechten Kosten auszuwählen“ (Hilb, 2004, S.61). Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es eines äusserst sorgfältigen Auswahlverfahrens. „Die Beurteilung von Menschen basiert einerseits auf harten Fakten (beispielsweise quantitative und qualitative Leistungsmessgrössen, biografische Daten) und andererseits muss sie sich - vor allem bei sozialen und persönlichen Wesenszügen - stark auf die Interpretation von beobachtbarem Verhalten abstützen“ Felder, A. (2003). Vom Versuch, Menschen zu beurteilen [on-line]. Niemand ist in der Lage, einen anderen Menschen völlig wertfrei zu beurteilen. Jeder von uns ist geprägt durch die eigene Lebensgeschichte und seine Erfahrungen. Dies wurde in Hunderten von empirischen Untersuchungen belegt, wie anfällig die menschliche Informationsverarbeitung für systematische Fehler und Verzerrungen ist (Dörner, 1996; Kanning, 1999). Trotzdem ist es Aufgabe jedes Human Resources Managers, die Beurteilung von Bewerbern möglichst fair, objektiv und sachlich vorzunehmen. Folgerichtig muss die eigene Wahrnehmung immer wieder kritisch hinterfragt werden. Hier eine Übersicht der häufigsten Fehler in der Personalbeurteilung:

• Selektive Wahrnehmung: Informationen, welche die eigene Vermutungen bestätigen, werden stärker beachtet.

• Halo-Effekt (Überstrahlungseffekt): einzelne hervorstechende Merkmale beeinflussen die Gesamtbeurteilung.

• Stereotype (Vorurteile): implizierte Menschenbilder, die unreflektiert weitergege- ben werden.

Grundlagen 6

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• Sympathie-Fehler: es wird je nach Sympathie beurteilt.

• Erster Eindruck/letzter Eindruck: der erste bzw. der letzte Eindruck dominiert die Gesamtbeurteilung.

• Milde Tendenz/strenge Tendenz: der Beurteiler neigt generell zu einem positiven bzw. negativen Urteil.

• Kontrast-Effekt: die Kandidaten werden in Bezug zueinander gesetzt.

• Interpretationsfehler: Aussagen, Gesten oder Handlungen werden falsch interpretiert.

• Beeinflussung durch Meinungsführer: in der nachfolgenden Beurteilungsbesprechung (Human Resources und Linie) dominiert eine Meinung.

• Similar-to-me-Effekt: wohlwollende Beurteilung, weil der Bewerber einem selbst ähnelt z.B. weil er das gleiche Hobby ausübt.

Sich die Fallen der eigenen Wahrnehmung bewusst zu machen, ist ein erster Schritt, sich gegen Fehlinterpretationen zu schützen. Vor diesem Hintergrund gilt es, sich zusätzlich abzusichern, indem man einen Methodenmix aus verschiedenen personaldiagnostischen Instrumenten für die Personalauswahl wählt. Die zur Verfügung stehenden Untersuchungsmethoden werden im nächsten Kapitel erläutert.

3.4 Untersuchungsmethoden

Bei der Eignungsdiagnostik stehen drei mögliche Zugänge zu relevanten Informationen zur Verfügung:

Abbildung 1: Die drei Quellen diagnostischer Information (Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2000, S. 53)

Grundlagen 7

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• In aller Regel wird zuerst die Analyse der Bewerbungsunterlagen z.B. nach Schulbildung, Berufserfahrung etc. vorgenommen.

• Der Personalfragebogen dient zur Erfassung von Fakten zur Biographie des Bewerbers z.B. Informationen über Bildungsabschlüsse, frühere Berufstätigkeit etc. Der Vorteil des Personalfragebogens gegenüber den Bewerbungsunterlagen liegt in der Standardisierung der Erhebung.

• Das Interview ist das am häufigsten eingesetzte Instrument. Die Aussagekraft eines Interviews ist abhängig von dem Strukturierungsgrad, Form des Interviews (ein oder mehrere Interviewer), der Anforderungsbezogenheit (eine gründliche Analyse der Anforderungen ist Voraussetzung für aussagekräftige Resultate) und der anschliessenden Auswertung.

• Das Assessment Center (Verhaltensbeobachtung) gehört zu den wichtigsten Methoden. Da die Durchführung zeitintensiv und kostspielig ist, wird es vor allem für die Auswahl von Führungskräften eingesetzt. Man fragt den Bewerber nicht danach, wie er sich in bestimmten beruflichen Situationen verhalten würde, sondern setzt den Bewerber einer konkreten Situation aus und beobachtet dabei unmittelbar sein Verhalten.

• Bei Arbeitsproben geht es darum, die Leistung der Bewerber in einer möglichst realistischen Arbeitstätigkeit zu überprüfen. Demzufolge hängt die Aussagekraft von zwei Faktoren ab: Realitätsbezug der Aufgabe und der Qualität des Beurteilungssystems.

• Psychologische Tests sind standardisierte Messinstrumente, bei denen sowohl die Durchführung als auch die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse festgelegt ist (Kanning & Holling, 2002).

• Der Vollständigkeit halber sind auch die graphologischen Gutachten zu erwähnen, obwohl Belege für die wissenschaftliche Untauglichkeit der Graphologie vorliegen (Klimoski & Rafaeli , 1983, Neter & Ben-Shakar, 1989, Schmidt & Hunter, 1998b). In Frankreich gehört das graphologische Gutachten zu den am meisten eingesetzten Entscheidungshilfen bei der Personalselektion überhaupt (Shackleton und Newell, 1991). Auch in der Schweiz werden graphologische Gutachten von 16,5% der Unternehmen, wie bereits eingangs erwähnt, verwendet.

Grundlagen 8

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Die Personalauswahlpraxis in der Schweiz zeigt, dass in 99,6% die Analyse der Bewerbungsunterlagen und das Interview mit hohem Strukturierungsgrad in 99,4% angewendet wird (s. Abbildung 2). Das Interview ist vermutlich deshalb so beliebt, weil es alle drei Quellen der diagnostischen Informationen erschliesst (s. Abbildung 1). Aus der Auswahl vorgenannten weiteren Untersuchungsmethoden rundet der Persönlichkeitstest den Methodenmix in idealer Weise ab. Zum Einen ist er weniger zeit- und kostenintensiv als das Assessment und dadurch breiter anwendbar, und zum Anderen ist er valider als das graphologische Gutachten. Arbeitsproben dienen zur Leistungserfassung und wären bei Bedarf zusätzlich einzufordern. Zudem liegt die Wahrscheinlichkeit nur mit strukturierten Interviews die richtige Person auszuwählen gerade bei 60 - 70% (verglichen mit 50% beim unstrukturierten Interview). Auch hier könnte der Persönlichkeitstest wesentlich dazu beitragen, diese Prozentsätze deutlich zu erhöhen. Im nächsten Kapitel stellt sich die Frage, wie die verschiedenen Instrumente aufeinander abgestimmt werden können.

Abbildung 2: Quelle Studie von Matthias Berchtold, Student der Arbeits- und Organisationspsychologie, der Betriebswirtschaftslehre und des Arbeitsrechts an der Universität Zürich, publiziert in HR Today 12.05. An der Umfrage beteiligten sich 521 Unternehmen.

3.5 Diagnostischer Prozess bei der Personalauswahl

Zu welchem Zeitpunkt resp. in welcher Reihenfolge sollen die verschiedenen Instrumente eingesetzt werden? Hossiep et al. (2000, S. 298) empfehlen folgendes Vorgehen: „Die Vorauswahl der Bewerber erfolgt ohne Einsatz eines Personalfragebogens auf der Grundlage der Sichtung der Unterlagen und gegebenenfalls mit einem telefonischen Vorab-Interview. Der Einsatz des Fragebogens kann anschliessend im ersten vertiefenden Gespräch erfolgen. Günstig erscheint es, zunächst mit einer kurzen Interview- be- ziehungsweise Einführungsphase zu beginnen und den Bewerber dann um die Bearbei-

Grundlagen 9

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tung der Testunterlagen zu bitten. (...) Man sollte den Teilnehmer nach den einführenden Erläuterungen bei der Bearbeitung der Unterlagen allein lassen, jedoch sicherstellen, dass er bei ev. auftretenden Fragen einen sachkundigen Ansprechpartner vorfindet. (...) Nach der Durchführung wird der Test zügig ausgewertet. (...) Der Interviewer kann daraufhin das Auswahlgespräch mit dem Kandidaten fortsetzen. In einer späteren Phase des Gesprächs können die Ergebnisse des Fragebogens mit dem Teilnehmer diskutiert werden. Das hier geschilderte Vorgehen bietet den Vorteil, dass bei der Besprechung der Testergebnisse bereits auf vielfältige Informationen aus dem Auswahlgespräch zurückgegriffen werden kann und diese gemeinsam mit dem Teilnehmer in Beziehung zum Fragebogenprofil gesetzt werden können. Hierdurch kann die Rückmeldung deutlich enger mit der spezifischen Situation des Teilnehmers verknüpft werden. Es empfiehlt sich weniger, dem Teilnehmer den Fragebogen im Vorfeld zuzusenden. Auch wenn dies administrativ häufig günstiger erscheint, ist so kaum eine Gleichheit der Ausgangsbedingungen herstellbar. Ausserdem besteht im Allgemeinen ein gewisses Interesse seitens des Bewerbers, sich eine Kopie des Fragebogens anzufertigen, was zu einer ungewollten Verbreitung des Verfahrens führen könnte. Insofern erscheint die Durchführung im Rahmen eines Auswahlverfahrens beziehungsweise -gespräches und bei Anwesenheit eines Ansprechpartners bei etwaigen Rückfragen als günstigste Lösung.“

Ebenfalls Hilb (2004, S. 70) empfiehlt in seinem Vorgehensphasenplan für die Stellenbesetzung den Persönlichkeitstest nach dem ersten Interview durchzuführen. Er unterscheidet zwischen „A“-, „I“- und „T“-Dateninstrumenten, die landeskulturkonform und positionsgerecht aufeinander abgestimmt und kombiniert eingesetzt werden müssen:

• “A“-Daten (Daten zur Vorselektion): Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Bewerbungsbogen, Biographischer Fragebogen, Ausbildungszeugnisse (Analyse im Zeitablauf), Arbeitszeugnisse, Arbeitsproben

• “I“-Daten (Interview-Daten zur Endauswahl): gezielte Selektionsgespräche, gezielte Telefon-Referenz-Gespräche mit ehemaligen Vorgesetzten

• „T“-Daten (Testdaten zur Überprüfung): Tests zur Prüfung des Arbeits- und Führungsverhaltens (Simulationstests und Probearbeiten; Assessment-Center z.B. zur Selektion von Hochschulabsolventen als Führungsnachwuchs), standardisierte medizinische Test-Untersuchung, Persönlichkeitsfragebogen, schriftpsychologisches Gutachten.

Grundlagen   10

Abbildung  3: Vorgehensphasenplan für die Stellenbesetzung (Hilb, 2004, S 70)  

Grundlagen 11

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Beide Autoren empfehlen den Einsatz von Persönlichkeitstests nach dem ersten Interview. Dieses Vorgehen ergibt Sinn. Eines sei hier jedoch angemerkt: um in der Praxis den Prozess der Personalauswahl möglichst effizient zu gestalten, empfiehlt es sich, den Persönlichkeitstest durch den Bewerber bereits im Vorfeld, also vor dem ersten Interview von zu Hause aus ausfüllen zu lassen. Dies hat den Vorteil, dass kein zusätzlicher zeitlicher Aufwand in der Unternehmung entsteht und der Interviewer die Möglichkeit hat, den Test vorgängig auszuwerten und sich entsprechend auf das Feedback-Gespräch vorzubereiten. Der Persönlichkeitstest sollte jedoch nicht als Vorselektionsinstrument eingesetzt werden. Heutzutage werden Persönlichkeitstests in den meisten Fällen nicht mehr in der Papier-Bleistift-Form ausgefüllt, sondern der Bewerber erhält per E-Mail einen Link zusammen mit einem Passwort, mit dem er sich direkt übers Internet einloggen kann. Deshalb ist die Befürchtung von Hossiep et al., der Bewerber habe die Möglichkeit, den Test zu kopieren und zu verbreiten, bei einer webbasierten Anwendung weitgehend ausgeschlossen. Ausserdem ist die Anwesenheit einer Auskunftsperson bei der sehr anwenderfreundlichen und selbsterklärenden webbasierten Version nicht zwingend notwendig. Persönlichkeitstests sind im Normalfall so aufgebaut, dass sie eingangs den Testkandidaten über den Test informieren und anhand von Fragebeispielen das Ausfüllen veranschaulichen. Die Gefahr, der Test könnte von einer anderen Person als vom Bewerber ausgefüllt werden, besteht. Dieses Risiko kann bei der online Erfassung von zu Hause aus nicht ausgeschlossen werden. Es ist jedoch relativ gering, da sich der Bewerber darüber im Klaren ist, dass die Testresultate resp. Auswertung des Persönlichkeitstests später z.B. durch ein Interview überprüft werden. Auf weitere Chancen und Risiken wird im Kapitel 4.1 eingegangen.

Allgemeines zum Einsatz von Persönlichkeitstests 12

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4 Allgemeines zum Einsatz von Persönlichkeitstests

4.1 Chancen und Risiken

Den richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort einzusetzen, ist ein zentrales Anliegen jeder Unternehmung und verdient daher besonderer Beachtung. Persönlichkeitstest als zusätzliches personaldiagnostisches Instrument eingesetzt, sollen die Unter- oder Überforderung durch die Tätigkeit vermeiden, die zu erwartende Integration in das bestehende Arbeitsteam und die Passung des Bewerbers zur Unternehmenskultur und zu den Unternehmenswerten überprüfen. In der Einführung von Hossiep et al. (2000) erläutert Sarges, Experten schätzen, dass über 90% der Beschäftigungsverhältnisse, die scheitern, nicht aufgrund von fachlichen oder sonstigen Könnens-Kompetenzen des betreffenden Mitarbeiters beendet werden, sondern wegen Unstimmigkeiten von Merkmalen seiner Persönlichkeit mit den Anforderungsbedingungen der Position. Der Persönlichkeitstest ist eine Selbstbeschreibung, wie sich der Bewerber im beruflichen Kontext sieht. Er bringt also keine Geheimnisse oder Enthüllungen zu Tage, die der Bewerber zu verheimlichen versucht. Vielmehr gibt er Aufschluss über Stärken und Schwächen des Bewerbers. Der Vorteil von Persönlichkeitstests liegt darin, dass sie psychometrisch vergleichbare und gültige Informationen über Verhalten und Erleben einzelner Personen liefert, was bei Zeugnisnoten oder Interviews so nicht der Fall ist (Einführung durch Sarges in Hossiep et al. 2000). Neben den prognostischen Aussagen bieten Persönlichkeitstests eine wichtige Grundlage, um Fragen an den Bewerber zur eigenen Persönlichkeit gegenüber der Fremdeinschätzung zu thematisieren (z.B. Über-oder Unterschätzung) und dienen zur Optimierung des Personalauswahlentscheids. Im Vergleich zu den entstehenden Kosten bei einer Fehlbesetzung, sind die Kosten für einen Persönlichkeitstest relativ gering (s. Kapitel 6.5). Durch Feedback-Gespräche (s. auch Kapitel 4.3), die beratenden Charakter haben können, konnte viel zur sozialen Akzeptanz von Persönlichkeitstests beigetragen werden. Ein professionelles Feedback bedingt entsprechend geschulte und instruierte Feedbackgeber. Für den Human Resources Consultant kann dies zur Verbesserung der eigenen Kommunikationsfähigkeit führen und als Jobenrichement betrachtet werden. Das häufigst gehörte Argument gegen Persönlichkeitstest lautet: Der Mensch sei nicht messbar. Das ist in der Tat zutreffend. In der Einführung von Hossiep et al. (2000) tritt Sarges diesem Argument so entgegen: „Auch ein Stein ist nicht messbar, aber man kann Eigenschaften an ihm messen, z.B. sein Gewicht, seine Grösse, seine Farbe. Entsprechend kann man berufsrelevante Eigenschaften auch bei einem Menschen messen, wenn die betreffenden Merkmale nur die notwendige Bedingung der Stabilität über die Zeit

Allgemeines zum Einsatz von Persönlichkeitstests 13

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dingung der Stabilität über die Zeit erfüllen, z.B. seine Integrität, seine Dominanz, seine Toleranz für Unbestimmtheit“. Weitere Gegenargumente wie Verletzung der Privatsphäre des Bewerbers oder unsachgerechte Handhabung des Persönlichkeitstest können genauso bei anderen personaldiagnostischen Instrumenten wie z.B. dem Interview eingeräumt werden. Insgesamt kann festgehalten werden, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests - wie jedes andere personaldiagnostische Instrument - Professionalität und Gewissenhaftigkeit aller involvierten Personen voraussetzt und mit der notwendigen Aufmerksamkeit und Sorgfalt bedacht werden sollte. Der zusätzliche Zeitaufwand, welcher sich jedoch durch die webbasierte Anwendung in Grenzen hält, sowie die zusätzlichen Kosten sind gut investiert, hält man sich die Folgen einer Fehlbesetzung vor Augen. Der gewünschte Mehrwert für das Unternehmen ist gegeben. Ein weiteres wichtiges Thema, das im Hinblick auf Risiken beachtet werden muss, folgt im nächsten Passus.

4.2 Verfälschbarkeit von Persönlichkeitstests

Zahlreiche Literatur zum „Knacken“ von Persönlichkeitstests ist auf dem Markt erhältlich. Da kommt eine gewisse Skepsis auf und man fragt sich, wie verfälschbar sind Persönlichkeitstests? Ein Persönlichkeitstest ist eine standardisierte Form der Selbstbeschreibung. Besonders bei Persönlichkeitstests mit hoher Augenscheinvalidität (s. Kapitel 5.5.2) ist es für den Bewerber möglich, die Antworten in eine gewünschte Richtung zu manipulieren. Zahlreiche Befunde belegen, dass die Selbstbeschreibung des Bewerbers nicht ausnahmslos valid ist (Hogen et al. 1985, Johnson, 1981). Ebenso haben Untersuchungen zur sozialen Erwünschtheit gezeigt, dass Testergebnisse durchaus in eine gewünschte Richtung veränderbar sind. Um diesen Problemen Einhalt zu gebieten, wurden verschiedene Strategien entwickelt. Hier einige Beispiele (Hossiep et al. 2000):

• Es wurden Forced-Choice-Items entwickelt, bei denen die Wahlalternativen gleiche soziale Erwünschtheit aufweisen. Aber auch dieses Itemformat ist verfälschbar.

• Die Fragen werden möglichst subtil formuliert, damit der Testkandidat nicht unmittelbar auf das erfragte dahinterliegende Konstrukt schliessen kann. Dies ist allerdings für Persönlichkeitstests, die für die Personalauswahl gebraucht werden, eher ungeeignet, da der Bewerber keinen direkten beruflichen Zusammenhang feststellen kann und deshalb die Akzeptanz nur gering sein wird.

• Testteilnehmer werden vor den Folgen unwahrheitsgemässer Beantwortung ge- warnt, indem ihnen mitgeteilt wird, dass der Persönlichkeitstest Falschantworten als

Allgemeines zum Einsatz von Persönlichkeitstests 14

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solche erkennen kann. Dieses Vorgehen ist auch nicht vertretbar, da dies einer Täuschung gleich kommt.

Es ist nur natürlich, dass sich der Bewerber im besten Licht darstellen möchte. Davor ist ein Human Resources Manager auch während einem Interview nicht gefeit. Sich in bestimmten Kontexten in einem gewissen Umfang sozial erwünscht zu verhalten, spricht für eine intelligente Adaptation an die Erfordernisse der Situation. Eine Überstrapazierung sozial erwünschten Verhaltens hingegen wird sicherlich Skepsis hervorrufen (Ruch & Ruch, 1967). Es sei auch an dieser Stelle nochmals erwähnt, dass kein Selektionsentscheid nur aufgrund der Resultate eines Persönlichkeitstests gefällt werden darf. Es stellt ein personaldiagnostisches Instrument dar, das, ergänzt durch weitere Informationen, zur möglichst objektiven und sachlichen Entscheidungsfindung beitragen soll.

4.3 Ethische Grundsätze

Für einen Human Resources Manager ist die Auswahl eines Bewerbers eher unspektakulär, während für den Bewerber selbst Entscheidungen getroffen werden, die sein weiteres Leben massiv beeinflussen können (Kanning & Holling, 2002). Diese Tatsache allein genügt, sich die Wichtigkeit dieses Themas bewusst zu machen. Eines der obersten Gebote ist sicherlich, nur wissenschaftlich fundierte und speziell für die Personalauswahl konzipierte Persönlichkeitstests (keine Tests mit klinischem pathologischem Hinter-grund) anzuwenden, die der Situation angemessen sind. Wichtig ist auch, gegenüber dem Bewerber transparent zu sein, ihm gegenüber den Einsatz des Persönlichkeitstests zu begründen, über den Aufbau des Persönlichkeitstests zu informieren, die Vertraulichkeit zu gewährleisten und ein offenes Feedback-Gespräch (sofern vom Bewerber erwünscht) durchzuführen. Das Feedback-Gespräch ist auch als wichtiges Personalmarketing-Instrument zu betrachten. Gerade bei nicht berücksichtigten Kandidaten kann ein professionell durchgeführtes Feedback-Gespräch, das z.B. Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt, positive Aspekte beinhalten. Nach Hossiep et al. (2000) sollte ein Feedback vollständig, prägnant, strukturiert und kommunikationsfreundlich sein. Mühlhaus O. (2000) warnt vor dem mechanischen Übereinanderlegen von selbst erstelltem Sollprofil und Ergebnisprofil, um danach aufgrund der Abweichungen der Dimensionen zu entscheiden. Schwächen lassen sich durchaus mit Stärken kompensieren und dies lässt sich nur in einem ausführlichen Gespräch besser einschätzen.

Allgemeines zum Einsatz von Persönlichkeitstests 15

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4.4 Rechtliche Grundlagen/Datenschutz/Aufbewahrung OR Art. 328b Bearbeitung von Personendaten:

Der Arbeitgeber darf Daten über den Arbeitnehmer nur bearbeiten, soweit sie dessen Eignung für das Arbeitsverhältnis betreffen oder zur Durchführung des Arbeitsvertrages erforderlich sind. Im Übrigen gelten die Bestimmungen des Bundesgesetzes vom 19. Juni 1992 über den Datenschutz.

Persönlichkeitstests oder Abklärungstests zur Potentialerfassung, die der Einschätzung der Fähigkeiten sowie des beruflichen und persönlichen Potenzials der Angestellten dienen, dürfen nur mit deren Einwilligung durchgeführt werden. In der Praxis sieht es so aus, dass durch die Teilnahme automatisch das Einverständnis zur Durchführung als gegeben gilt. Die Angestellten müssen zuvor über den Zweck des Tests informiert werden sowie über die Verwendung der Ergebnisse und den Personenkreis, der von den Testresultaten in Kenntnis gesetzt wird.

Gemäss dem eidgenössischen Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten (EDÖB): Akten, die dem Arbeitgeber gehören, an denen er aber kein berechtigtes Interesse mehr hat, müssen spätestens bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses vernichtet werden. Der Arbeitgeber kann solche Dokumente auch den Angestellten aushändigen. Es geht hier insbesondere um frühere Qualifikationsunterlagen, die für die Erstellung und Begründung eines Arbeitszeugnisses nicht mehr benötigt werden, aber auch um graphologische, psychologische oder medizinische Gutachten sowie um Persönlichkeitstests. Auch solche Dokumente sollten in der Regel bereits ein bis zwei Jahre nach Erstellung ver- nichtet bzw. zurückgegeben werden.