II

Inhaltsver zeichnis

Abbildungsver  zeichnis.  III

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  2

2  Betr achtung der Pr inzipal-Agenten-Theor ie vor  

dem  Hinter gr und des Contr olling  3

2.1  Controlling nach der koordinationsorientierten Konzeption  3

2.1.1  Primärkoordination und Sekundärkoordination.  3

2.1.2  Systembildende und systemkoppelnde Koordination  5

2.1.3  Instrumente der Koordination.  6

2.2  Theoretische Fundierung des Controlling anhand des Prinzipal-Agenten-Ansatzes.  7

2.2.1  Interdependenzen als Ausgangspunkt einer theoretischen Fundierung  8

2.2.2  Fundierung durch die Prinzipal-Agenten-Theorie  9

2.2.3  Grenzen der Prinzipal-Agenten-Theorie.  11

2.3  Übertragung der Agency-Problematik auf die Profit Center-Konzeption  12

2.3.1  Das Profit Center-Konzept.  12

2.3.2  Profit Center-Organisation als Prinzipal-Agenten-Beziehung.  14

3  Modellier ung der Funktionsweise der str ategischen Kostenanpassung  17

3.1  Annahmen über die Absatzmarktsituation und deren Auswirkung auf  

die  Steuerung von Profit Centern  17

3.2  Die Wahl des Entlohnungssystems als zweistufiges nicht-kooperatives Spiel  20

3.3  Beidseitige Gewinnbeteiligung als Referenzlösung  23

3.4  Einseitige strategische Kostenanpassung  27

3.5  Beidseitige strategische Kostenanpassung  31

4  Str ategische Kostenanpassung als Ausweg aus dem Dilemma  

der  pr etialen Lenkung  36

4.1  Verrechnungspreise als Instrument zur Steuerung  bei

unternehmensinternen  horizontalen Interdependenzen  37

4.1.1  Funktionen und Arten von Verrechnungspreisen  37

4.1.2  Das Dilemma der pretialen Lenkung  39

4.2  Strategische Kostenanpassung als Instrument zur Steuerung  bei

unternehmens  übergreifenden Interdependenzen  41

5  Relevanz der Er gebnisse für das Contr olling.  43

6  Schlußbetr achtung  46

Liter  atur ver zeichnis  47

III

Abbildungsver  zeichnis  

Abb.  2. 1: Das System „Unternehmen“ und seine Subsysteme  

Abb.  2. 2: Unterscheidung von Koordinationsinstrumenten  

Abb.  2. 3: Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen.  

Abb.  2. 4: Gestaltungsempfehlungen der Prinzipal-Agenten-Theorie  

Abb.  3. 1: Das zweistufige Gesamtspiel in Extensivform.  

Abb.  3. 2: Beidseitige Gewinnbeteiligung als Teilspiel I, mit i M und j M als Leiter des  

Profit  Centers des i-ten und des j-ten Unternehmens  

Abb.  3. 3: Auswirkungen von Reaktion und Nichtreaktion auf die Gewinne  

der  Dyopolisten bei linearer Preis-Absatz-Funktion.  

Abb.  3. 4: Einseitige strategische Kostenanpassung als Teilspiel II  

Abb.  3. 5: Marktergebnis bei einseitiger strategischer Kostenanpassung  

Abb.  3. 6: Beidseitige strategische Kostenanpassung als Teilspiel III.  

Abb.  3. 7: Marktergebnisse bei beidseitiger strategischer Kostenanpassung.  

Abb.  3. 8: Gewinnmatrix des Gesamtspiels  

Abb.  4. 1: Unternehmensinterne horizontale Koordination  

Abb  4 2: Koordination bei unternehmensübergreifenden Interdependenzen  

1 Einleitung

1.1 Pr oblemstellung

Durch die Einführung dezentraler Unternehmensstrukturen und der Delegation von ausgewählten Entscheidungen sollen Informationsvorteile dezentraler Entscheidungsträger zu einer besseren Zielerreichung gezielt genutzt werden. Aus der Zerlegung des Entscheidungsfeldes und der damit verbundenen Zerschneidung von Sach- und Verhaltensinterdependenzen entsteht ein Koordinationsbedarf, der durch die Unternehmenszentrale gedeckt werden muss. Bei Zielkonflikten und Informationsasymmetrie ist es Aufgabe der Zentrale, das Verhalten dezentraler Entscheidungsträger auf die Zielvorstellungen des Gesamtunternehmens auszurichten. Eine diesbezügliche Verhaltenssteuerung kann durch den Einsatz monetärer Entlohnungssysteme erreicht werden.

In vielen Untersuchungen zur Konzeption von Entlohnungssystemen wird zumeist vom Verhalten der Konkurrenz abstrahiert, so dass von monopolistischen Preis-Absatz-Funktionen ausgegangen wird ¹ und unternehmensübergreifende Interdependenzen vernachlässigt werden. Um eine wettbewerbsorientierte Steuerung von Profit Centern vorzunehmen, muss das Verhalten der Konkurrenz in der Preis-Absatz-Funktion berücksichtigt werden. Das Entlohnungssystem der strategischen Kostenanpassung basiert auf oligopolistischen Preis-Absatz-Funktionen, mit denen das Verhalten der Konkurrenz und damit unternehmensübergreifende Interdependenzen berücksichtigt werden.

Der Kern des Entlohnungssystems der strategischen Kostenanpassung besteht in der Vorgabe eines strategisch verzerrten Stückkostensatzes, welcher dem Profit Center-Leiter der verkaufenden Einheit als Einstandspreis auf unternehmensinterner Seite dient. Dieser besitzt den Charakter eines Verrechnungs- bzw. Transferpreises, wodurch ein weiteres Feld der betriebswirtschaftlichen Forschung angeschnitten wird: Die innerbetrieblichen Verrechnungspreisgestaltung. Das Erkenntnispotential der meisten zu diesem Thema diskutierten Ansätze zeigt, dass geeignete Verrechnungspreise erst dann vorliegen, wenn sie nicht

mehr benötigt werden, weil das Entscheidungsproblem schon zentral gelöst worden ist. 2

¹ Vgl. Dierkes, S., Profit Center-Steuerung, 2004, S. 1.

² Vgl. Pfaff, D., Pfeiffer, T., Verrechnungspreise und ihre formaltheoretische Analyse, 2004, S. 297.

Der Einsatz strategisch motivierter Verrechnungspreise zeigt, dass eine Auflösung des Dilemmas der pretialen Lenkung möglich ist.

1.2 Gang der Unter suchung

Zunächst erfolgt eine detaillierte Darstellung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption, deren Kernfunktion in der Koordination des Führungsgesamtsystems liegt. Besonders herausgestellt wird die Wichtigkeit der Prinzipal-Agenten-Theorie für das Controlling und zur Analyse von Verhaltensinterdependenzen in Unternehmen mit dezentralen Strukturen. Dies wird beispielhaft anhand einer Profit Center-Struktur aufgezeigt.

Gegenstand des darauf folgenden Abschnitts ist die Modellierung der Wirkungsweise der strategischen Kostenanpassung. Betrachtet werden zwei Unternehmenszentralen mit jeweils einem Profit Center als verkaufender Einheit. Dabei steht die Unternehmenszentrale vor der Wahl zwischen einfacher Gewinnbeteiligung und strategischer Kostenanpassung als Entlohnungssystem. Die hergeleiteten Ergebnisse zeigen, dass die Unternehmenszentralen durch die beidseitige Wahl des Entlohnungssystems der strategischen Kostenanpassung eine Gewinnsteigerung erzielen können und dieses ein Gleichgewicht in dominanten Strategien ist.

Anknüpfend an den erzielten Ergebnissen der Analyse wird gezeigt, dass strategisch motivierte Verrechnungspreise einen Ausweg aus dem Dilemma der pretialen Lenkung darstellen können. Zunächst wird der Blick auf Verrechnungspreise als Instrument zur Steuerung bei unternehmensinternen Interdependenzen gerichtet und das Dilemma der pretialen Lenkung thematisiert. Anschließend wird mit der strategischen Kostenanpassung eine Möglichkeit zur Steuerung bei unternehmensübergreifenden Interdependenzen aufgezeigt, die zugleich einen Ausweg aus dem Dilemma der pretialen Lenkung bietet.

Die Arbeit schließt mit einer kritischen Reflexion der zu Grunde gelegten Modellannah- men der strategischen Kostenanpassung und einer Schlußbetrachtung.

2 Betr achtung der Pr inzipal-Agenten-Theor ie vor dem Hinter gr und des Contr olling

2.1 Controlling nach der koordinationsorientierten Konzeption

2.1.1 Primärkoordination und Sekundärkoordination

Die Unterscheidung zwischen Primär- und Sekundärkoordination setzt zunächst eine sys-

temtheoretische Betrachtung von Unternehmen ³ voraus. Diese Betrachtungsweise ermöglicht die Unterscheidung eines Unternehmens in verschiedene Teil- bzw. Subsysteme. Die Vorteile einer Systemdifferenzierung in Teil- und Subsysteme sind z.B. eine effiziente

Abwicklung von Teilprozessen und die bessere Beherrschbarkeit des Gesamtsystems. 4

Wie in Abb. 2.1 verdeutlicht, besteht das Unternehmen aus einem Führungssystem und einem Ausführungssystem. Dabei besteht das Führungssystem aus mehreren Führungsteilsystemen (hier: Planungs- und Kontrollsystem und Informationsversorgungssystem; möglich ist aber auch eine Ausweitung des Führungssystems auf das Organisations- und Perso-

nalführungssystem ⁵ ) und das Ausführungssystem stellt den Bereich der betrieblichen Real-und Nominalgüterprozesse dar. 6

Die Aufspaltung des Führungssystems in mehrere Subsysteme mit Relevanz für die Unternehmensführung führt zu einem Bedarf an Koordination. ⁷ Dabei kann Koordination als Ausdruck verstanden werden, welcher eine bestimmte Zuordnung der Glieder eines Gefüges derart herbeiführt, dass eine verbindende innere Beziehung der Glieder auf das über-geordnete Ganze entsteht. 8

³ Vgl. Becker, W., Funktionsprinzipien des Controlling, 1990, S. 295-318.

⁴ Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 112-113.

⁵ Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J., Zünd, A., Zum Verständnis, 1990, S. 284.

⁶ Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003.

⁷ Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 22.

⁸ Vgl. Kosiol, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 1968, S. 77.

Abb. 2. 1: Das System „Unternehmen“ und seine Subsysteme 9

Die Primärkoordination in diesem System „Unternehmen“ obliegt dem Führungssystem eines Unternehmens. Dieses hat die Aufgabe, Unternehmensziele zu formulieren und das Ausführungssystem an diesen auszurichten. Primärkoordination ist somit Gegenstand der Unternehmensführung und nicht des Controlling. Die Notwendigkeit des Controlling lässt sich aus der Sekundärkoordination ableiten. Diese Koordinationsaufgabe bezieht sich auf die zielgerichtete Abstimmung der einzelnen Führungsteilsysteme im Führungssystem. Hier besteht aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Umwelt und der

verstärkten Segmentierung vieler Unternehmen ein hohes Maß an Koordinationsbedarf. ¹⁰ Zusammenfassend kann die Controlling-Funktion in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung verstanden werden. Die Funktion bezieht sich dabei insbesondere auf die Gestaltung und Überwachung des Pla-

nungs- und Kontrollsystems und des Informationsversorgungssystems. 11

⁹ Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 21.

¹⁰ Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 23.

¹¹ Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J, Zünd, A., Zum Verständnis, 1990, S. 284.

2.1.2 Systembildende und systemkoppelnde Koordination

Wie in 2.1.1 gezeigt, lässt sich die Kernfunktion des Controllings - Sekundärkoordination - aus einer systemtheoretischen Betrachtung herleiten. Betrachten wir dabei das Unternehmen als offenes und mit Unsicherheit konfrontiertes System, welches gleichzeitig Rationalitätskriterien wie z.B. Bestimmtheit und Sicherheit benötigt, kann zwischen systembil-

dender und systemkoppelnder Koordination unterschieden werden. 12

Systembildende Koordination besteht darin, eine Gebilde- und Prozessstruktur zu schaffen, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt und das Unternehmen in die Lage versetzt, sich an zukünftige Ereignisse anzupassen. Auf diese Weise können mögliche Störungen bereits im Voraus verkleinert werden. Eine Differenzierung des Systems in Sub- bzw. Teilsysteme ist die Voraussetzung der systembildenden Koordination. Dabei können funktionale Subsysteme, die auf den sachlogischen Zusammenhang abstellen, und institutionale Subsysteme, die zur organisatorischen Gestaltung beitragen, unterschieden werden. Für das Controlling bedeutet systembildende Koordination die Schaffung eines Planungs- und Kontrollsystems, eines Informationsversorgungssystems und besonderer Koordinationsor-

gane, sowie Regelungen zur Behandlung auftretender Koordinationsprobleme. 13

Eine isolierte systembildende Koordination ist nicht ausreichend, da selbst einfache Sys-

teme nicht vollständig und eindeutig beschreibbar sind ¹⁴ und die eigenständigen Teilsysteme nicht zwangsläufig im Sinne eines übergeordneten Gesamtziels agieren. ¹⁵ Daher bedarf es ergänzend einer systemkoppelnden Koordination. Diese umfasst alle Abstimmungsaktivitäten zwischen den geschaffenen Führungsteilsystemen im Systemgefüge, wobei Art und Umfang der systemkoppelnden Koordination davon abhängt, inwiefern Interdependenzprobleme bereits durch die systembildende Koordination gelöst wurden. Für das Controlling bedeutet systemkoppelnde Koordination somit, „unter dem Druck bereits eingetretener, handlungsauslösender Ereignisse eine einzelfallspezifische (kasuistische) Un-

gewissheitsreduktion durch abstimmende und zielausrichtende Tätigkeiten“ ¹⁶ vorzunehmen.

¹² Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 121.

¹³ Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 123.

¹⁴ Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 124.

¹⁵ Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 23.

¹⁶ Bleicher,K.,Meyer,E.,Führung in der Unternehmung, 1976, S. 51.

Die Frage nach dem optimalen Verhältnis zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination muss in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Kontextbedingungen beantwortet werden. Eine hohe Stabilität der Umwelt ermöglicht dem Controlling/Controller einen Großteil der Probleme durch systembildende Koordination zu bewältigen. Mit zunehmender Diskontinuität der Umwelt gewinnt die systemkoppelnde Koordi-

nation an Gewicht, da eine Generalisierung von Problemen schwer möglich ist. 17

2.1.3 Instrumente der Koordination

Das Instrumentarium des Controlling zur Sicherstellung der Koordination des Führungsgesamtsystems umfasst Instrumente des Informations-, Planungs-, Kontroll-, Organisations-

und Personalführungssystems. ¹⁸ Dabei lassen sich die Koordinationsinstrumente des Controlling entsprechend Abb. 2.2 unterscheiden in isolierte und übergreifende Koordinations-

instrumente. 19

Abb. 2. 2: Unterscheidung von Koordinationsinstrumenten

¹⁷ Vgl. Horváth, P., Controlling, 1995, S. 124.

¹⁸ Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J, Zünd, A., Zum Verständnis, 1990, S. 288.

¹⁹ Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1995, S. 24 ff.

Charakteristisch für isolierte Koordinationsinstrumente ist die Zuordenbarkeit zu einem Führungsteilsystem. Ein klassisches isoliertes Koordinationsinstrument des Planungssys-

tems ist z.B. ein simultanes Planungsmodell ²⁰ zur Lösung horizontaler Sachinterdependenzen. Zu den Instrumenten des Informationssystems zählen u.a. Kosten- und Leistungsrechnungen und die Investitionsrechnung. Da isolierte Koordinationsinstrumente nicht auf die Koordination von Führungsaufgaben beschränkt sind, gehören sie nicht zu den spezifi-

schen Controllinginstrumenten. 21

Zu den spezifischen und originären Controllinginstrumenten gehören die übergreifenden Koordinationsinstrumente entsprechend Abb. 2.2. Diese lassen sich keinem Führungsteilsystem eindeutig zuordnen und tragen zur umfassenden Steuerung des Führungsgesamtsys-

tems bei. ²² Mit Blick auf das Thema der Diplomarbeit besitzen übergreifende Koordinationsinstrumente und im Speziellen die Verrechnungs- und Lenkpreissysteme einen besonderen Stellenwert. Der übergreifende Charakter von Verrechnungspreisen wird schnell verständlich, da sie zum einem auf dezentraler Unternehmensstruktur mit Delegation von Entscheidungskompetenz und zum anderen auf Informationen der Kostenrechnung beruhen. Des Weiteren spielen Verrechnungspreise bei der Erfolgsermittlung dezentraler Einheiten eine gewichtige Rolle und haben bei erfolgsabhängiger Vergütung somit Einfluss

auf die Entlohnung und Motivation dezentraler Entscheidungsträger. ²³ Verrechnungs- und Lenkpreissysteme tangieren somit Aspekte mehrerer Führungsteilsysteme und erweisen sich als übergreifende Koordinationsinstrumente.

2.2 Theoretische Fundierung des Controlling anhand des Prinzipal-Agenten-Ansatzes

Eine theoretische Fundierung des Controlling muss dem Anspruch gerecht werden, klar aufzeigen zu können, welche spezifischen Probleme mit der Führung eines Unternehmens

zum Erkenntnisobjekt des Controlling erhoben werden können. ²⁴ Wie und warum, ausgehend von Verhaltensinterdependenzen über die Prinzipal-Agenten-Theorie eine Fundierung möglich ist, soll im Folgenden dargestellt werden.

²⁰ Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J., Zünd, A., Zum Verständnis, 1990,S. 288.

²¹ Vgl. Küpper, H.-U., Controlling,1995, S. 24 ff.

²² Vgl. Küpper, H.-U.,Controlling, 1995, S. 24 ff.

²³ Vgl. Ewert, R., Wagenhofer, A., Interne Unternehmensr., 1997, S. 562 ff.

²⁴ Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 21.