Kernkompetenz  Logistikassets: Eine Analyse auf Basis des  

ressourcenbasierten  Ansatzes für Handelsunternehmen  

Inhalt   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Der ressourcenbasierte Ansatz  2

2.1  Einordnung des Ansatzes  2

2.2  Ressourcen - Die Basis der Kernkompetenzen  4

2.3  Nachhaltige Wettbewerbsvorteile  8

3  Der Handel  15

3.1  Definition des Handels  15

3.2  Wettbewerb im Handel  18

3.3  Die logistische Systemführerschaft des Handels  20

4  Diskussion  22

4.1  Logistikasset Zentrallager als Kernkompetenz  22

4.2  Koordination der Logistik als Kernkompetenz  24

4.3  Fazit  26

Inhaltsverzeichnis   27

Anhang 31   

I

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Erklärungsansätze von Wettbewerbsvorteilen.  

Abbildung  2: Kennzahlen des Lebensmitteleinzelhandels  

Abbildung  3: prozentualer Marktanteil des deutschen Lebensmitteleinzelhandels  

Abbildung  4: Konzentration im deutschen Lebensmitteleinzelhandel  

II

Abkürzungsverzeichnis

4PL -Fourth Party Logistics Provider DBW -Die Betriebswirtschaft (Zeitschrift) KPMG -Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler (Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen) Hrsg. -Herausgeber LEH -Lebensmitteleinzelhandel MGL -Metro MGL Logistik GmbH SB -Selbstbedienung Sp. -Spalte

III

1 Einleitung

Die Wettbewerbsintensität innerhalb des Handels hat in den letzten Jahren in Deutschland deutlich zugenommen. Dabei lautet „das Gebot der Stunde, die Auswahl und Qualität des Sortimentsangebots gezielt zu verbessern, das Einkaufserlebnis für den Kunden weiter zu steigern und das Sortiment effizient auf lokale Nachfrageunterschiede auszurichten - und dabei das Preisimage nicht aus den Augen zu verlieren.“ 1

Die Handelsbetriebe stellen in ihrer wirtschaftlichen Bedeutung eine wichtige Größe in der deutschen Volkswirtschaft dar. Geprägt von Vielfalt, Dynamik und durch einige weitere Besonderheiten sind die Handelsbetriebe oftmals Gegenstand der Untersuchung strategischen Ansätze.

Eine Möglichkeit ist dabei der ressourcenorientierte Ansatz, der die Besinnung auf eigene Ressourcen postuliert, um damit Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Im Zuge der vorliegenden Arbeit soll daher zunächst das Wesen und die Struktur des ressourcenorientierten Ansatzes ausführlich erläutert werden. Im weiteren Verlauf werden der Handel im Allgemeinen und der deutsche Einzelhandelsmarkt im Speziellen eingehend untersucht und charakterisiert. Schließlich mündet die Untersuchung in der Erläuterung der logistischen Systemführerschaft und der Analyse inwieweit die Beschaffungslogistik des Handels zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann.

Im Kapitel 4 wird abschließend die logistische Systemführerschaft im Handel vor dem Hintergrund des Lagers als Logistikasset und der Koordination der Logistik als mögliche Kernkompetenzen ausführlich diskutiert.

¹ Vgl. Mercer Management Consulting (2006)

1

2 Der ressourcenbasierte Ansatz

Zunächst werden eine Einordnung des ressourcenbasierten Ansatzes und eine Abgrenzung zu dem maßgeblich durch Porter beeinflussten marktorientierten Ansatzes vorgenommen. Hernach wird in Kapitel 2.2 der ressourcenorientierte Ansatz erläutert und eine mögliche Abgrenzung des Ressourcenbegriffs beschrieben. Die aufgeführten Ressourcen sind jedoch trotz ihrer Verfügbarkeit kein ausreichender Grund für Wettbewerbsvorteile. Vielmehr müssen zusätzlich die in Kapitel 2.3 aufgezeigten Einflussfaktoren zutreffen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.

2.1 Einordnung des Ansatzes

Das strategische Management befasst sich u.a. mit Strategien zur Generierung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erklären zu können, wird in die markt- und die ressourcenorientierte Sicht, wie in Abbildung 1 illustriert, unterschieden.

Abbildung 1: Erklärungsansätze von Wettbewerbsvorteilen

(Corsten 1998 S.16)

Die marktorientierte Sichtweise, die an marktseitigen Phänomenen ansetzt und damit die externen Determinanten einer strategischen Unternehmensführung betont, wird auch als Outside-in-Perspektive bezeichnet. Der vordergründig von

2

Porter geprägte Ansatz beruht auf dem „Structure-Conduct-Performance“-Paradigma von Bain (1959) der Industrieökonomie. ² Danach beeinflusst eine gewisse Ausprägung der Marktstruktur (Structure) einer Branche das Marktverhalten (Conduct) einzelner Anbieter und darüber hinaus das Marktergebnis und den Unternehmenserfolg (Performance). Gemäß Porter hängt der Unternehmenserfolg von der Branchenattraktivität, also dem Markt in dem ein Unternehmen agiert, sowie von der relativen Position des Unternehmens in dieser Branche ab. ³ Das Unternehmen muss sich in der entsprechenden Branche vorteilhaft positionieren, um eine verteidigungsfähige Wettbewerbsposition zu erlangen und damit die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit langfristig zu sichern. Der Wettbewerbsvorteil entsteht aus dem Wert, den das Unternehmen für seine Kunden schaffen kann. 4

Die Einsicht, dass der Unternehmenserfolg und die Unternehmensentwicklung nicht nur vom Markt und der Branche abhängen, führte die wissenschaftliche Forschung dazu, auch endogene Faktoren eines Unternehmens ins Blickfeld der Betrachtung einzubeziehen. Es formte sich ein neuer Forschungszweig innerhalb des strategischen Managements, der unter dem Begriff ressource-based view bekannt wurde.

Die ressourcenorientierten Sichtweise nimmt eine Inside-out-Perspektive ein und erklärt die Wettbewerbsposition eines Unternehmens nicht wie bisher aus der Marktperspektive heraus, sondern aus der unternehmensinternen

Ressourcenperspektive. Die Idee, ein Unternehmen als Bündel von Ressourcen zu betrachten, geht auf Penrose zurück. Sie betont die Bedeutung der internen Ressourcen für den Unternehmenserfolg. ⁵ Auch Wernerfelt betont, dass neben den Produkten auch die Ressourcen des Unternehmens von größter Bedeutung sind. ⁶ Die Attraktivität der jeweiligen Branche ist demnach nicht nur durch die Analyse der fünf Wettbewerbskräfte bestimmt, sondern lässt sich aus der ressourcenorientierten Sicht nur durch die Berücksichtigung der Ressourcen und

² Vgl. Kuß/Tomczak (2004), S. 58f.

³ Vgl. Porter (1981), S. 609ff.

⁴ Vgl. Porter (1999), S. 21.

⁵ Vgl. Penrose (1959), S. 25.

⁶ Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171.

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