Controllinginstrumente  für die Produktionslogistik  

Inhalt

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Begriffsklärung  1

2.1  Produktionslogistik  1

2.2  Controlling  2

3  Controllinginstrumente für die Produktionslogistik  4

3.1  Balanced Scorecard  5

3.2  Tableau de Bord Ansatz  7

3.3  Skandia Navigator  9

3.4  Bewertung der vorgestellten Controllinginstrumente  10

Literaturverzeichnis   12

Anhang 14   

I

Abkürzungsverzeichnis

u.a. -unter anderem bzw. -beziehungsweise Ebd. -ebenda et al. -et alii (und andere) Hrsg. -Herausgeber TdB -Tableau de Bord Vgl. -vergleiche

II

1 Einleitung

Als oberstes Ziel des Produktionsmanagements soll die Produktion eines Unternehmens unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit geplant, gesteuert, organisiert und kontrolliert werden. ¹ In der vorliegenden Arbeit soll der Fokus auf das Controlling der Produktionslogistik gelegt werden. Nach einer ausführlichen Begriffsklärung werden die Balanced Scorecard, der Tableau de Bord Ansatz sowie der Skandia Navigator als Controllinginstrumente vorgestellt. Abschließend wird die Eignung der beschriebenen Instrumente für das Controlling der Produktionslogistik anhand einer Bewertungsmatrix mit Hilfe ausgewählter Kriterien dargestellt.

2 Begriffsklärung

Für das Verständnis der vorliegenden Arbeit ist es wichtig zunächst die zentralen Begriffe dieser Arbeit, die Produktionslogistik und das Controlling, zu definieren. Dabei wird aus Gründen der Übersichtlichkeit und Klarheit bewusst auf die unterschiedlichen Begriffsabgrenzungsmöglichkeiten verzichtet.

2.1 Produktionslogistik

Nach Baumgarten umfasst die Unternehmenslogistik die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen undübergreifenden Güter- und Informationsflüsse. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und virtuellen Unternehmen kunden- und prozessorientierte Lösungen bereit. 2

Innerhalb der Unternehmenslogistik bildet die Produktionslogistik entlang des Wertschöpfungsprozesses eine wichtige Teildisziplin. An die Produktionslogistik werden komplexe logistische Aufgaben gestellt, muss doch die Logistik dafür sorgen, dass in jeder Produktionsstufe Material zur Bearbeitung zur Verfügung steht. Somit plant die Logistik nicht nur, sie steuert auch die Kapazitätsnutzung. Koether (2006) bezeichnet daher die Materialplanung, die Termin- und Kapazitätsplanung sowie die

¹ Vgl. Wiendahl (2006), S. 154.

² nach Baumgarten beispielsweise in der Vorlesung Logistik Management 2005/2006

1

Durchsteuerung von Aufträgen als die zentralen Aufgaben der Produktionslogistik. ³ Doch diese Definition im engeren Sinne, die die Produktionslogistik als rein innerbetriebliche Aufgabe betrachtet, genügt den Ansprüchen einer ganzheitlichen Prozesssicht nicht.

„Die Produktionslogistik ist vielmehr die Gestaltung, Planung und Steuerung aller Teilprozesse des Produktionsprozesses - Material - und Informationsprozesse - unter Anwendung der logistischen Prinzipien Ganzheitlichkeit, Kundenorientierung und Flussorientierung.“ ⁴ Der Produktionsprozess beschränkt sich nicht nur auf die Kombination von Einsatzfaktoren, um Erzeugnisse zu fertigen. Wie in Abbildung 1 illustriert, umfasst die Produktionslogistik sowohl den vorgelagerten Prozess der Beschaffung der Einsatzfaktoren als auch die nachgelagerten Prozesse der Zwischenlagerung oder Distribution. 5

Oberstes Ziel der Produktionslogistik ist dabei die Wirtschaftlichkeit, siehe näher dazu Abbildung 2. Das Produktionsgeschehen soll dabei in einem Unternehmen möglichst gut geplant, gesteuert, organisiert und kontrolliert werden, um eine hohe Wirtschaftlichkeit zu erzielen. Dies ist durch kurze Durchlaufzeiten, hohe Termintreue, geringe Bestände sowie durch eine hohe Auslastung zu realisieren. Durch eine Verknüpfung mit den internen Zielgrößen Liefertreue, Lieferzeit, Herstellkosten und Kapitalkosten mit den Dimensionen der Logistikleistung und Logistikkosten kann die Produktionslogistik zu einem externen Zielsystem geformt werden. 6

Die Erfolgspotentiale der Produktionslogistik liegen also in einem gut organisierten Produktionsablauf, der sich durch eine Leistungssteigerung in den Bereichen der Qualität, der Kosten und der Zeit bemerkbar macht.

2.2 Controlling

Horváth (2006) definiert das Controlling als Subsystem der Führung, das die Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung abbildet und entsprechend der

³ Vgl. Koether (2006), S. 30f.

⁴ Ebd., S. 424.

⁵ Vgl. Pfohl (2003), S. 193.

⁶ Vgl. Wiendahl (2006), S. 154f.

2

ergebnisorientierten Unternehmensziele koordiniert. Das Controlling hat somit die Aufgabe die Unternehmensführung zu unterstützen. 7

Wird nur die Koordinationsfunktion des Controllings betrachtet, so ist es sinnvoll zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Funktion des Controllings zu unterscheiden. Systembildende Koordination erfolgt durch die Bildung formaler aufeinander abgestimmter Systeme, die zur Aufgabenabstimmung beitragen. ⁸ Durch die Neubildung von Systemen erfolgt eine Anpassung, um auf die künftigen Ereignisse besser reagieren zu können. Das Planungs- und Kontrollsystem ist schließlich das konkrete Ergebnis der systembildenden Koordination. Systemkoppelnde Koordination hingegen erfolgt im Rahmen der gegebenen Systemstruktur als Abstimmungsprozess, um Probleme und Störungen zu bewältigen. Somit ist sie die Summe aller Koordinationsaktivitäten, die im Rahmen einer vorhandenen Systemstruktur vorherrschen und durch Anpassung und Aufrechterhaltung von Teilsystemen zu einer Problemlösung beitragen. 9

Rückt hingegen die zeitliche Dimension in den Fokus des Controllings, kann eine Differenzierung in das strategische und das operative Controlling vorgenommen werden. Das operative Controlling ist oftmals auf den Erfolg einer Periode ausgerichtet. Dabei orientiert es sich an den Ergebnissen der Gegenwart oder Vergangenheit, es kann aber durchaus auch ein kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont berücksichtigt werden. Dabei bilden interne Informationsquellen, wie die Kosten- und Leistungsrechnung, den Ausgangspunkt. Dabei wird vorwiegend Bezug auf quantitative Bezugsgrößen genommen. Das Operative Controlling orientiert sich an den Vorgaben des strategischen Controllings, welches die langfristige Unternehmensausrichtung auf die Unternehmensziele anstrebt. Es besteht dementsprechend eine eindeutige Verknüpfung zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling. ¹⁰ Das strategische Controlling unterstützt die strategische Unternehmensführung. Es stellt entscheidungsrelevante Informationen bereit und koordiniert strategische und operative Subsysteme des Führungssystems, um das oberste Unternehmensziel, die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung sicherzustellen. ¹¹ Darüber hinaus erfüllt das

⁷ Vgl. Horváth (2006), S. 134.

⁸ Vgl. Weber (2004), S. 40ff.

⁹ Vgl. Horváth (2006), S. 109f.

¹⁰ Vgl. Langguth (1994), S. 22.

¹¹ Vgl. Baum et al. (1999), S. 9.

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