- II -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Darstellungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

V  o r w o r t  VIII

1.  EINLEITUNG.  1

1.1  VORSTELLUNG VON DIEHL CONTROLS UND DER DIEHL AKO STIFTUNG CO. KG  1

1.2  ZIELSETZUNG DER DIPLOMARBEIT  3

1.3  AUFBAU UND VORGEHEN DIESER ARBEIT  4

2.  THEORETISCHE GRUNDLAGEN  4

2.1  QUALITÄTSMANAGEMENT  5

2.1.1  Qualität  6

2.1.2  Qualitätsmanagementsysteme  7

2.1.2.1  Deming.  8

2.1.2.2  Die DIN EN ISO 9000 Normenreihe  13

2.1.2.3  Total-Quality-Management.  15

2.1.2.4  EFQM  16

2.1.3  Abgrenzung des Begriffs „Nacharbeit“ anhand von Normtexten  20

2.1.4  Qualitätscontrolling  22

2.1.5  Qualitätskennzahlen  27

2.1.5.1  Kostenorientierte Qualitätskennzahlen.  29

2.1.5.2  Erlösorientierte Qualitätskennzahlen.  30

2.1.5.3  Leistungsorientierte Qualitätskennzahlen  31

2.1.5.4  Qualitätskennzahlen zur Schaffung von Qualitätsfähigkeit.  32

2.1.5.5  Exemplarisches Qualitätskennzahlensystem unter Berücksichtigung der Fehlerkosten.  33

2.1.6  Kostenbetrachtung im Qualitätsmanagement  35

2.1.6.1  Das klassische „Quality Costs“-Verständnis nach General Electric.  37

2.1.6.2  Der Fehlleistungsaufwand.  40

2.1.6.3  Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abweichung  42

2.1.6.4  Überblick über die Qualitätskosten in der Bundesrepublik Deutschland  43

2.1.6.5  Erfassung der Fehlerkosten im Speziellen  46

2.2  CONTROLLING  50

2.2.1  Controllinginstrumente  52

2.2.1.1  FMEA  52

2.2.1.2  Statistische Prozesslenkung  56

2.2.1.3  Quality Function Deployment (QFD)  56

2.2.2  Kennzahlen  59

2.2.3  Berichtswesen.  63

2.2.3.1  Exemplarische Darstellung der Prüfkosten-Berichtserstattung  65

2.2.3.2  Grundsätze des Berichtswesens in Bezug auf Qualitäts- und Fehlerkosten.  67

2.2.3.3  Empfängerorientierte Berichtserstattung der Fehlerkosten  68

2.3  GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT  69

2.3.1  Systemanalyse.  71

2.3.2  Prozessgestaltung.  72

2.3.2.1  Analyse der Geschäftstätigkeit.  72

2.3.2.2  Definition der Geschäftsprozesse.  73

2.3.2.3  Möglichkeit der Strukturierung der Geschäftsprozesse.  73

2.3.2.4  Integration der Geschäftsprozesse.  74

2.3.2.5  Design der Prozessketten  74

2.3.2.6  Zuweisung der Prozessverantwortung.  75

2.3.3  Prozessstrukturierung  75

2.3.3.1  Prozessklassen.  76

2.3.3.2  Prozessebenen  78

2.3.3.3  Prozessvarianten.  79

2.3.4  Prozessoptimierung  80

2.3.4.1  Vermeiden von Schleifen und Rücksprüngen  81

2.3.4.2  Ändern der Vorgangsreihenfolge  83

- III -

2.3.4.3  Einfügen eines zusätzlichen Vorgangs.  83

2.3.4.4  Weglassen von Vorgängen.  84

2.3.4.5  Zusammenfassen und Konzentrieren von Vorgänge.  84

2.3.4.6  Parallelisieren von Vorgänge  85

2.3.4.7  Überlappung von Vorgänge  85

2.3.4.8  Standardisierung von Vorgänge  86

2.3.4.9  Reduzierung der Prozesskomplexität durch Bauteilstandardisierung.  86

2.3.4.10  Automatisierung von Prozessen  87

2.3.4.11  Flexibilisierung von Prozessen.  89

2.3.5  Prozesscontrolling.  92

2.3.5.1  Aufgaben des Prozesscontrolling  93

2.3.5.2  Bewertung der Prozesse  95

2.3.5.3  Überwachung und Verbesserung von Prozessen.  96

2.3.5.4  Bereitstellung von Prozessinformationen.  98

3  PRAKTISCHE UMSETZUNG  98

3.1  POSITIONIERUNG UND SITUATION VON DIEHL CONTROLS AUS GLOBALER SICHTWEISE  99

3.2  SYSTEMANALYSE.  100

3.2.1  Ermittlung der Ursachen von Nach- und Mehrarbeit bei Diehl Controls.  101

3.2.2  Darstellung des vorhandenen IST-Prozesses für Nach- und Mehrarbeit  104

3.2.3  Analyse des IST-Prozesses für Nach- und Mehrarbeit  107

3.2.4  Gespräche mit den verantwortlichen Mitarbeitern und Führungskräften.  109

3.2.5  Formulierung von Anforderungskriterien resultierend aus den Mitarbeitergesprächen  110

3.2.6  Darstellung der IST-Kosten und der versteckten Kosten.  112

3.3  FORMULIERUNG EINES GANZHEITLICHEN SOLL-KONZEPTES.  115

3.3.1  Definierung und Abgrenzung des Prozess-Inputs.  116

3.3.1.1  Definition des Prozess-Inputs.  116

3.3.1.2  Abgrenzung des Prozess-Inputs  116

3.3.2  Berücksichtigung des Aspektes der Globalisierung und weltweiten Anwendbarkeit.  117

3.3.2.1  Produktionsstandort Nanjing/China  118

3.3.2.2  Produktionsstandort Namyslow/Polen  119

3.3.2.3  Produktionsstandort Querétaro/Mexiko  120

3.3.3  Konzeptionisierung des SOLL-Prozesses  120

3.3.4  Festlegung der Verantwortlichkeiten  130

3.3.5  Formulierung und Definition des ökonomischen SOLL-Kriteriums.  131

3.3.6  Definierung der internen SOLL-Verrechnung.  135

3.3.7  Definierung der externen SOLL-Weiterbelastung an die Lieferanten und Kunden.  137

3.3.8  Auswahl und Modellierung einer qualitativen beziehungsweise quantitativen Kennzahl  140

3.3.8.1  Interne Nacharbeitsrate (IRQ - internal rework qoute)  141

3.3.8.2  Return of Rework (RoR)  142

3.3.9  Realisierung einer Prozesssimulation mit Hilfe von MS Access 2003  147

3.4  REALISIERUNG DES SOLL-KONZEPTES  150

3.5  IMPLEMENTIERUNG DES SOLL-KONZEPTES  154

4.  AUSBLICK IN DIE ZUKUNFT.  155

4.1  POTENZIALE DER NEU-KONZEPTIONIERUNG  155

4.2  NEUE TENDENZEN IM QUALITÄTSCONTROLLING.  156

5.  FAZIT  160

6.  ANHANG  162

7.  LITERATURVERZEICHNIS.  165

8.  ELEKTRONISCHE INFORMATIONEN  166

9.  QUELLENVERZEICHNIS  168

- IV -

Darstellungsverzeichnis  :  

Darstellung  1: Luftaufnahme Standort Wangen im Allgäu  1

Darstellung  2: Deming-Rad in Verbindung mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess  10

Darstellung  3: EFQM Selbstbewertung.  19

Darstellung  4: Abgrenzung von Reparatur, Nacharbeit und Korrektur  22

Darstellung  5: Qualitätscontrolling  26

Darstellung  6: Qualitätskosten zu Herstellkosten.  30

Darstellung  7: Qualitätskennzahl für Serien- und Massenfertigung  34

Darstellung  8: Qualitätskennzahl für Kleinserien- und Einzelfertigung.  34

Darstellung  9: Variable für die Bewertung eines Arbeitsganges.  35

Darstellung  10: Variable für die Bewertung eines Einzelteils oder Enderzeugnisses.  35

Darstellung  11: Qualitätskostenarten  40

Darstellung  12: Qualitätskosten "alt" zu "neu"  42

Darstellung  13: Qualitätskostendiagramme "alt" und "neu"  43

Darstellung  14: Entwicklung der Qualitätskosten im zeitlichen Verlauf  43

Darstellung  15: Erfassung der externen Fehlerkostenarten im zeitlichen Verlauf  44

Darstellung  16: Fehlerkosten in der Kostenerfassung  47

Darstellung  17: QFD-Matrix  58

Darstellung  18: Erfassung der jährlichen Prüfkosten.  66

Darstellung  19: Fehlerkostendarstellung auf Abteilungsebene.  69

Darstellung  20: Konzentration von Prozessen  74

Darstellung  21: Prozessebenen  78

Darstellung  22: "Magisches Dreieck"  80

Darstellung  23: Auslassen von Rücksprüngen.  82

Darstellung  24: Ändern der Vorgangsreihenfolge.  83

Darstellung  25: Einfügen eines zusätzlichen Vorgangs.  83

Darstellung  26: Weglassen von Vorgängen.  84

Darstellung  27: Zusammenfassen und Konzentrieren von Vorgänge  84

Darstellung  28: Parallelisieren von Vorgängen  85

Darstellung  29: Überlappen von Vorgängen.  86

Darstellung  30: Aufgaben des Prozesscontrolling  93

Darstellung  31: Entwicklung der Kosten  94

Darstellung  32: Prozessbewertung.  95

Darstellung  33: Prozessbewertung am Beispiel  95

Darstellung  34: Prozess-Benchmarking  97

Darstellung  35: Prozessinformationen.  98

Darstellung  36: PSP-Elemente für Nach- und Mehrarbeit in SAP R/3 PS  101

Darstellung  37: Pareto-Diagramm "Prozessanstöße" nach Ursache.  102

Darstellung  38: Pareto-Diagramm "Kosten" nach Ursache  103

Darstellung  39: Pareto-Diagramm "Stunden/gebundene Kapazität" nach Ursache  103

Darstellung  40: ganzheitliches Ranking Ursachen für Nach- und Mehrarbeit.  104

Darstellung  41: SAP R/3-Systemablauf IST-Prozess  106

Darstellung  42: 4-Jahres-Übersicht Prozessanstöße  107

Darstellung  43: Pareto-Diagramm"Kosten 2005"  112

Darstellung  44: Kostenübersicht im 4-Jahres-Vergleich  114

Darstellung  45: Trendprognose für Nach- und Mehrarbeit 2006  114

Darstellung  46: Abgrenzung Prozess-Input für Nach- und Mehrarbeit.  117

Darstellung  47: IST-Prozessablauf Nanjing/China  118

Darstellung  48: Hauptprozess Nach- und Mehrarbeit auf oberster Prozessebene.  121

Darstellung  49: Struktur einer Qualitätsmeldung SAP R/3  123

Darstellung  50: Beispiel Business Rule  132

Darstellung  51: ökonomisches SOLL-Kriterium.  134

Darstellung  52: Abrechnungsvorschrift für intern verursachte Nach- und Mehrarbeit  137

Darstellung  53: Abrechnungsvorschriften für externe Weiterbelastung  138

Darstellung  54: Ganzheitliches Weiterverrechnungskonzept  139

Darstellung  55: IRQ-Kennzahl.  142

Darstellung  56: Kennzahl "Return on Quality"  143

- V -

Darstellung  57: RoR-Kennzahl  145

Darstellung  58: Kennzahlensystem Nach- und Mehrarbeit.  146

Darstellung  59: Beispiel für Kennzahlen im zeitlichen Verlauf  146

Darstellung  60: Beispiel für Vergleichs- und Benchmarking-Funktion der Kennzahlen  147

Darstellung  61: Entity-Relationship-Diagramm der ACCESS-Simulation.  148

Darstellung  62: exemplarische VBA-Programmierung 1  148

Darstellung  63: exemplarische VBA-Programmierung 2  148

Darstellung  64: Exemplarische Berechnung des Garantiesatzes  156

Darstellung  65: Positionierung des zentralen Logistikzentrums (ZLZ)  159

Darstellung  66: Rapid Process Development  161

Darstellung  67: Access-Simulation Eingabemaske receive/finish Rework Overtime Order  162

Darstellung  68: Kostenreport aus Sichtweise des Controllings  162

Darstellung  69: Fehlerkostenbericht  163

Darstellung  70: Bericht für Ausschuss und Nacharbeit.  163

Darstellung  71: Kurzbericht Ausschusskosten auf monatlicher Basis  164

Darstellung  72: Qualitätskostenbericht  164

BAB Betriebsabrechnungsbogen

BU Business Unit

CAQ computer aided quality assurance

CSM Customer Sales Manager

DIN Deutsches Institut für Normung e. V.

EDV elektronische Datenverarbeitung

EFQM European Foundation for Quality Management

EN Euronorm

ERP Enterprise Resource Planning

f. folgende

FAUF Fertigungsauftrag

FE Fertigungseinheit

ff. (und) fortlaufend folgende

IE Instandsetzung Elektronik

IRQ internal rework quote

ISO International Organization for Standardization

IT Informationstechnologie

KO Knock-out

KST Kostenstelle

MESZ Mitteleuropäische Sommerzeit

MEZ Mitteleuropäische Zeit

MM material management

OP operations

PE process engineering

PP production planning and control

PS Projektsystem

PSP Projektstrukturplan

QKZ Qualitätskennzahl

QM Qualitätsmanagement

QS Qualitätssicherung, quality saving

R/3 realtime-, Echtzeitverbuchung / Drei-Ebenen-Modell

R&D research and development

ROI Return on Investment

RON Rework and Overtime Notice

ROO Rework and Overtime Order

ROR Rework and Overtime Request

RoR Return of Rework

RoQ Return on Quality

S. Seite

SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung

SBB Schweizer Bundesbahnen

SD sales and distribution

TQM Total-Quality-Management

VBA Visual Basic for Applications

vgl. vergleiche

„Wer aufhört, besser zu werden,

Vorwort

1. Einleitung

1.1 Vorstellung von Diehl Controls und der Diehl AKO Stiftung & Co. KG

Die Diehl AKO Stiftung & Co. KG in Wangen im Allgäu ist Bestandteil des Teilkonzern Diehl Controls, welcher wiederum zur Diehl-Gruppe mit Konzernsitz der Diehl Stiftung & Co. KG in Nürnberg gehört. Die Diehl-Gruppe erzielte weltweit mit fast 11.000 Beschäftigten im Geschäftsjahr 2004 einen Gesamtumsatz von 1.595 Millionen Euro.

Kurz zur Diehl AKO Stiftung & Co. KG selbst. Die Diehl AKO Stiftung & Co. KG im Teilkonzern Diehl Controls ist der größte europäische Hersteller von elektronischen Steuerungen für die internationale Hausgeräte- und Heizungsindustrie. Mit rund 2.290 Mitarbeitern in den deutschen Werken Wangen, Nürnberg und Kißlegg sowie an den ausländischen Standorten Nanjing/China, Namyslow/Polen, Derby/Großbritannien, Mailand/Italien, Chicago/USA und Querétaro/Mexiko beliefert Diehl Controls viele bekannte Markenhersteller mit elektromechanischen und elektronischen Komponenten in millionenfacher Stückzahl, aber auch mit individuellen Systemlösungen.

Vorstellung von Diehl Controls und der Diehl AKO Stiftung & Co. KG

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DieSteuerungs- und Regelsysteme des Teilkonzerns Controls sind bei seinen Kunden, bekannte Markenhersteller aus der Weiß-Ware ¹ -Industrie, ein Synonym für Qualität und Kompetenz. Diehl Controls fertigt nicht nur mechanische, elektromechanische und elektronische Einzelkomponenten, sondern konzipiert, entwickelt und produziert in enger Zusammenarbeit mit seinen Kunden auch individuelle Lösungen bis hin zu Komplettsystemen, die montiert an die Fertigungslinie des Kunden geliefert werden. Zu den bekanntesten Kunden von Diehl Controls zählen Bosch Siemens Hausgeräte (BSH), Whirlpool oder Elektrolux (AEG).

Der Teilkonzern Controls präsentiert sich heute als ein großes mittelständisches Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 275 Millionen Euro. Am Standort Wangen bei Diehl AKO befinden sich zurzeit davon (Frühjahr/Sommer 2006) ca. 1.000 Beschäftigte.

Um die Unternehmenspolitik umzusetzen, benützt die Diehl AKO Stiftung & Co. KG das St. Galler Management-Modell ² Es besitzt auf oberster Ebene ein normatives Management, welches ein intrigiertes Management System (IMS) in Form von Verfahrensanweisungen und eines Managementhandbuch enthält. Es beinhaltet:

• Qualitäts-Management

• Umwelt-Management

• Arbeitssicherheit und ist nach

• DIN EN ISO 9001:2000 weltweit an allen Standorten

¹ Zur Kategorie Großelektro gehören insbesondere Kühlschrank, Elektroherd, Waschmaschine,

Spülmaschine und Wäschetrockner. Im Jargon heißt diese Kategorie - nach ihrer klassi-

schen Farbe - auch weiße Ware (vgl. Wikipedia.de, Elektrogerät, 25.04.2006 08:37

MESZ).

² Das St. Galler Management-Modell ist ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen

entwickeltes und 1972 erstmals publiziertes Management-Modell. Es gliedert die Aufga-

ben der Unternehmensführung in drei Ebenen, das normative Management, das strategi-

Vorstellung von Diehl Controls und der Diehl AKO Stiftung & Co. KG

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• DINEN ISO 14001 an allen deutschen Standorten zertifiziert.

1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit

Die Reorganisation des Geschäftsprozesses für innerbetrieblichen Nach- und Mehrarbeit ist als ein selbstständiges, in sich geschlossenes Thema, im Rahmen des Gesamtkonzepts „Werks-Controlling“ bei Diehl Controls anzusehen. In der Vergangenheit gab es schon mehrfach den Versuch, um genau zu sein 16, diese Thematik zu realisieren, welche jedoch in ihrer Durchführung an heterogenen Faktoren gescheitert sind.

Als Ziel dieser Diplomarbeit steht die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der korrelierenden Produktionsprozesse zur Erreichung der strategischen und langfristigen Unternehmensziele von Diehl Controls klar im Vordergrund. Dabei soll im Zuge der Globalisierung und der zunehmenden Variantenvielfalt ein Konzept erarbeitet, realisiert und implementiert werden, welches vom Center of Competence in Wangen auch an alle anderen produzierenden Auslandsstandorte in Nanjing/China, Namyslow/Polen und Querétaro/Mexiko übertragen werden kann.

So definieren sich die resultierenden Hauptziele dieser Diplomarbeit zum einen in einer differenzierten Kosten- und Wirtschaftlichkeitskontrolle und zum anderen in der Bereitstellung betriebswirtschaftlicher Informationen aus den entsprechenden Produktionsprozessen, mit denen neben einer Erhöhung der Effizienz und Transparenz, auch eine größere Unterstützung für die Produktion einhergehen soll.

sche sowie das operative Management. (vgl. Wikipedia.de, St. Galler Management-

Modell; 25.04.2006 08:42 MESZ).

1.3 Aufbau und Vorgehen dieser Arbeit

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die Durchdringung der Problematik gelegt. Im Einzelnen sollen hierbei Grundlagen des Qualitätsmanagement, Controlling und des Geschäftsprozessmanagement erläutert werden, wobei insbesondere die Kostenbetrachtung des Qualitätsmanagement sowie das Geschäftsprozessmanagement betrachtet werden. Des Weiteren werden im ersten Teil die Grundbegriffe aus den eben genannten Bereichen erläutert.

Im darauf folgenden praktischen Teil dieser Arbeit wird der IST ¹ -Geschäftsprozess für Nach- und Mehrarbeit von Diehl Controls beschrieben, analysiert und notwendige Korrekturmaßnahmen durch die Optimierung und gegebenenfalls die Modellierung eines neuen SOLL-Prozesses eingeleitet. Die Modellierung von Kennzahlen, die Festlegung der Verantwortlichkeiten sowie die Konzeptionisierung eines Verrechnungskonzeptes mit der anschließenden Realisierung und Implementierung bei Diehl Controls runden den praktischen Teil dieser Arbeit ab. Perspektiven in die Zukunft in Bezug auf weitere Potenziale der Reorganisation sowie innovative Tendenzen für Diehl Controls im Speziellen und daneben unter einem allgemeinen Aspekt, stellen einen weiteren wichtigen Teil dieser Arbeit dar. Abschließend soll ein Fazit die Ergebnisse dieser Diplomarbeit zusammenfassen.

2. Theoretische Grundlagen

Wie oben genannt wird nun im ersten Abschnitt dieser Arbeit die theoretische Basis für die Durchdringung der Problematik gelegt. Hierbei sollen die Grundlagen des Qualitätsmanagements, Controllings und des Geschäftsprozessmana-

¹ Imweiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Präfixe „soll“ und „ist“ zur Kennzeichnung der

Situationen von „jetzt“ und „gewünscht, konzeptioniert“ in Versalien formatiert dargestellt.

Theoretische Grundlagen

- 5 -

gementsin Bezug auf die spezielle praktische Aufgabenstellung und Ausführung der Diplomarbeit erläutert werden.

2.1 Qualitätsmanagement

Der Begriff Qualitätsmanagement (QM) wird als ein Teilbereich des funktionalen Managements bezeichnet. Ziel ist die Optimierung von Arbeitsabläufen oder von Produktionsprozessen unter der Berücksichtigung von materiellen und zeitlichen Kontingenten sowie der Qualitätserhalt von Produkten bzw. Dienstleistungen und deren Weiterentwicklung. Hierbei sind von Belang etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierung bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen. Qualitätsmanagement soll sicherstellen, dass Qualitätsbelange in der Unternehmensführung den ihnen gebührenden Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen als auch auf die internen Prozesse des Unternehmens und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit in Form von Erwartungen vorausgesetzt werden. Qualität ist das Ausmaß an Übereinstimmung von Anforderungen (explizit formuliert) und Erwartungen (nicht explizit formuliert). Im Laufe der Zeit werden schließlich die Anforderungen zu Erwartungen (vgl. Wikipedia.de, Qualitätsmanagement, 11.04.2006 11:02 MESZ).

Qualität

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2.1.1Qualität

Der Begriff Qualität wird häufig als Gegenstück zum Begriff Quantität benutzt ("Quantität ist nicht gleich Qualität"). Jedoch ist hierbei zu beachten, dass jede quantitative (mengenmäßige) auch eine qualitative Eigenschaft beinhaltet. Quantität bezeichnet im Gegensatz zur Qualität nicht die Eigenschaften selbst, sondern deren Menge und drückt sich durch Mengen- oder Messwerte aus. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist von guter oder schlechter Qualität die Rede. In dieser Hinsicht ist Qualität ein mit Wertungen verbundener Begriff, der die Zweckangemessenheit des Ergebnisses eines Produkts oder einer Dienstleistung zum Ausdruck bringt. Kauft ein Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung und erfüllen diese ihren Zweck für den Kunden, so haben sie im allgemeinen Sprachgebrauch eine gute Qualität (vgl. Wikipedia.de, Qualität, 11.04.2006 09:48 MESZ).

Nach neueren Erkenntnissen ist der Qualitätsbegriff wesentlich durch kulturelle Einflüsse bestimmt. So werden zum Beispiel in Schweden unter Qualität lange Lebensdauer, in Italien Stil, in Frankreich Eleganz und in Deutschland vor allem Funktionalität und Produktsicherheit assoziiert. Neben der Nationalität scheinen aber auch das Lebensalter und der Familienstand auf die Qualitätsanschauung Einfluss zu haben (vgl. Quality.de, Qualität, 11.04.2006 10:43 MESZ). Ein weiteres Beispiel ist die Qualitätsarbeit. Sie findet häufig in einem bereichsübergreifenden sichernden System statt. Die Planung, Steuerung und Kontrolle aller hierzu nötigen Tätigkeiten wird als Qualitätsmanagement bezeichnet. Das Total Quality Management ist eine Variante dieses Managements. Als Ergebnis hiervon entsteht das so bezeichnete Qualitätsprodukt. Wo sich Qualität mit quantitativen Größen messen lässt, wird sie häufig als technische Qualität bezeichnet. Das betrifft beispielsweise Eigenschaften wie Bruchfestigkeit, Belastbarkeit, Langlebigkeit, Farbechtheit usw. Als eine der ein-

Qualität

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fachstenDefinitionen für Qualität gilt hier die Regel: Qualität ist die Übereinstimmung von Ist und Soll, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen. In der Produktion werden hierbei heute Kennzahlen zur Qualität über rechnergestützte Systeme bestimmt. Diese Systeme zur Qualitätssicherung werden CAQ-Systeme genannt (vgl. Wikipedia.de, Qualität, 11.04.2006 09:50 MESZ).

2.1.2 Qualitätsmanagementsysteme

Ein Qualitätsmanagementsystem ist eine Methode der Unternehmensführung, an der sich das Qualitätsmanagement orientiert. Ein Qualitätsmanagementsystem stellt sicher, dass die Qualität der Prozesse und Verfahren geprüft und verbessert wird. Ziel eines Qualitätsmanagementsystems ist eine dauerhafte Verbesserung der Qualität von Prozessen und Endprodukten. Das System ist dabei grundsätzlich unabhängig von der Branche, der Größe oder der Struktur des Unternehmens, das es anwendet. Das System beschreibt die Methodik und liefert das Handwerkszeug, nach dem die Mitarbeiter im Qualitätsmanagement eines speziellen Unternehmens dann ihre individuellen Verfahren zur Sicherung und Verbesserung der Qualität ausrichten (vgl. Wikipedia.de, Qualitätsmanagementsystem, 11.04.2006 11:08 MESZ). In folgenden Abschnitten werden die bekanntesten und gängigsten Qualitäts- managementsysteme kurz vorgestellt.

Deming

Nach Kirstein war die Ursache für das Bekannt werden der Deming-Philosophie eine legendäre Fernsehsendung im amerikanischen Fernsehen mit dem Titel „If Japan Can, Why Can't We?“. Hier wurde die amerikanische Nation mit dem Namen Deming bekannt gemacht, der seitdem auch der westlichen Fachwelt ein Begriff ist.

Die Grundaussage von Deming ist in vielen Punkten ebenso simpel wie einleuchtend, in manchen Punkten für bisheriges betriebsorganisatorisches Denken jedoch revolutionär.

Herzstück dieser Qualitäts-Philosophie sind die so genannten 14 Punkte die inzwischen zwar mehrfach variieren, in ihrer Grundaussage jedoch immer die gleiche Aussagekraft behalten haben. Die 14 Punkte sind der Grundstein für die ebenfalls bekannte Demingsche Reaktionskette, die letztlich die Sicherheit der Arbeitsplätze und den Gewinn eines Unternehmens auf das Vorhandensein von Qualität zurückführt: Deming sieht seine 14 Punkte in Grundhaltungen gebettet, ohne deren Erfüllung es ihre Umsetzung in die Praxis nicht für möglich hält. Jede Aktivität kann als Prozess gesehen und immer weiter verbessert werden. Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Änderungen sind daher erforderlich. Die Geschäftsleitung muss infolge dessen handeln, es reicht nicht aus, dass sie allein nur Verantwortung übernimmt. Im Folgenden wird zu jedem Punkt zunächst die von Deming stammende Kurzerklärung in einer freien Übersetzung gegeben. • 1 Unverrückbares Unternehmensziel

Deming

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Nurdie Unternehmensleitung kann Unternehmensziele festlegen, die sich daraus ergebenden Langzeitstrategien definieren und eine entsprechend koordinierte Politik verfolgen. Alle diese Vorgänge müssen auch allen Mitarbeitern vermittelt werden.

• 2 Der neue Denkansatz

Mit allgemein akzeptierten Fehlerquoten, Verspätungen, fehlerhaftem Material oder fehlerhafter Arbeitsausführung kann man nicht länger erfolgreich sein. Prozessverbesserung erhöht die Ausbringung, reduziert Ausschuss und Nacharbeit und somit Verschwendung an Maschinenzeit, Mannstunden und Material. Gute Produkte erhöhen folglich die Kundenzufriedenheit.

• 3 Keine Sortierprüfungen mehr

Sortiervorgänge sind das Einverständnis, dass der Prozess nicht in der Lage ist, ausnahmslos fehlerfreie Produkte zu liefern. Das heißt Qualität kann nicht erprüft, sie muss erzeugt werden.

• 4 Nicht unbedingt das niedrigste Angebot berücksichtigen Beende die Praxis, nur das niedrigste Angebot zu berücksichtigen. Der „billige“ Einkauf erweist sich nur zu oft als besonders teuer, wenn in der Fertigung Schwierigkeiten auftreten oder fehlerhafte Teile zum Kunden gelangen. Daher sollte man sich nur auf aussagekräftige Messgrößen stützen. Demzufolge einzig und allein auf die Qualität. Dieses Dogma ist auch die Basis aller Just-in-time-Programme. Sie stehen und fallen mit der Qualität der Zulieferun- gen.

Deming

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• 5Verbessere ständig die Systeme

Darstellung 2: Deming-Rad in Verbindung mit kontinuierlichem Verbesserungsprozess

(Quelle: BPMN-Guide.de, 11.04.2006 12:05 MESZ)

Dies betrifft die Verbesserung der Produktivität im Unternehmen in Form eines kontinuierlichen Prozesses.

• 6 Schaffe moderne Anlernmethoden

Der Mitarbeiter muss nicht nur darin unterwiesen werden, wie er seine Arbeit zu tun hat. Er braucht ein Verständnis für den Zusammenhang, in dem seine Arbeit steht und für die Abläufe in seinem Bereich. Qualifizierte und motivierte Mitar- beiter sind die wertvollsten Ressourcen eines Unternehmens.

Deming

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• 7Sorge für richtiges Führungsverhalten

Die Überwachung und Anleitung ist ein kritisches Glied in der Verbindung der Unternehmensleitung mit den Werken vor Ort. Eine moderne Vorgesetztentätigkeit ist ein Schlüsselinstrumentarium in einem Unternehmen, weil der Vorarbeiter oder Meister in der Interpretation der Anweisungen von oben (Top-Down) einen großen Spielraum hat. Deshalb ist der Zeitanteil, den die Unternehmensleitung für Unterweisung aufbringt, wichtig für die Demonstration der Ernsthaftigkeit, die neue Philosophie in die Tat umzusetzen.

• 8 Beseitige die Atmosphäre der Angst

Angst entsteht immer dann, wenn der einzelne das Gefühl der Ohnmacht gegenüber anderen - etwa seinen Vorgesetzten - oder dem System hat, in Dingen, die sein Leben oder seine Arbeit eng berühren. Es gibt zahllose Beispiele, wie auf allen Ebenen der Hierarchie aus Angst falsch gehandelt wird. Abhilfe kann nur eine völlige Änderung des Betriebsklimas schaffen.

• 9 Beseitige Barrieren Beseitige die Grenzen zwischen Bereichen.

Jeder Mitarbeiter muss sich als Fragment eines Teams verstehen, um Probleme vorauszusehen und zu lösen. Organisationen sind aber vorwiegend vertikal hierarchisch organisiert. Da oft hoch spezialisierte Fachabteilungen nebenein-ander operieren, ist eine Querverbindung durch eine Teamorganisation umso wichtiger.

• 10 Vermeide Ermahnungen

Deming

Derartiges ist wenig geeignet, in einem Unternehmen Qualitätsarbeit zu fördern. Nur das gute Beispiel der Vorgesetzten im Rahmen einer durchschaubaren Organisation schafft die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Qualität.

• 11 Setze keine festgeschriebenen Standards

Die Produktion soll nicht nach Stückzahl, sondern nach der Qualität ausgerichtet werden. Jede numerische Stückzahlvorgabe ist eine Mauer gegen die Qualität und somit auch gegen die Produktivität. Stückzahlmäßige Vorgaben garantieren, dass ein Unternehmen eine einmal praktizierte Höhe an Ausschuss und Nacharbeit beibehält und sich nicht verbessert. Durch beständige Reduzierung von Ausschuss, Nacharbeit und Verschwendung ist die geplante Stückzahl einfacher und effektiver zu erreichen.

Leistungsvorgaben verursachen im Allgemeinen nur ungenutzte Qualitäts- und Produktivitätsreserven. So werden schlechte Teile gefertigt, um vorgegebene Stückzahlen zu erreichen. Die Folge ist Nacharbeit. Mögliche Verbesserungen werden nicht mit dem nötigen vollen Einsatz angestrebt, um für die nächste Abrechnungsperiode noch Spielraum zu haben.

• 12 Gestatte es, auf gute Arbeit stolz zu sein

Qualitätsarbeit ist Sache eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Nichts kann sich schlimmer auf die Motivation auswirken, als die berüchtigte „innere Kündigung“. So werden Tätigkeiten lustlos verrichtet, weil es nichts auszumachen scheint, ob man nur mechanisch, physisch oder mit Leib und Seele bei der Sache ist.

Deming

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DieLoyalität zum Unternehmen leidet hierunter und die persönlichen Interessen werden voll und ganz auf Freunde, Freizeit, Verein und Hobby konzentriert.

• 13 Fördere die Ausbildung

Wenn auch heute die Notwendigkeit der ständigen Fortbildung weitgehend anerkannt ist, so wird doch der dafür erforderliche Aufwand an Zeit und Geld all zu oft unterschätzt. Das erweist sich in der Praxis als großes Hemmnis bei der Einführung qualitätsfördernder Maßnahmen, wie sie Deming vorschlägt. Unerlässliche Voraussetzung ist dabei die Fähigkeit zu vermitteln und systembedingte Eigenschaften (Bereich der zufälligen Einflüsse) von persönlich beeinflussbaren Eigenschaften (Bereich der speziellen Fehler) zu unterscheiden.

• 14 Verpflichtung der Unternehmensleitung

Das Management muss die Qualitätsverbesserung wollen und sich persönlich mit den Maßnahmen dazu identifizieren. Geschieht dies nicht - wird zum Beispiel die Förderung der Qualität an eine Stabsabteilung delegiert - ändert beziehungsweise verändert sich nichts im Unternehmen. Je größer das Unternehmen, um so mehr Zeit ist für die Änderung eingefahrener Denkweisen anzusetzen (vgl. Kirstein, 2006).

2.1.2.2 Die DIN EN ISO 9000 Normenreihe

Eine Qualitätsmanagementnorm beschreibt, welchen Anforderungen das Management eines Unternehmens genügen muss, um einem bestimmten Stan- dard bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements zu entsprechen, und kann

Die DIN EN ISO 9000 Normenreihe

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sowohlinformativ für die Umsetzung innerhalb eines Unternehmens als auch zum Nachweis bestimmter Standards gegenüber Dritten dienen. Mit der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. sind Normen geschaffen worden, welche die Grundsätze für Maßnahmen zum Qualitätsmanagement dokumentieren. Alle gemeinsam bilden sie einen zusammenhängenden Satz von Normen für Qualitätsmanagementsysteme, welche das gegenseitige Verständnis auf nationaler und internationaler Ebene erleichtern sollen. Jedes Produkt unterliegt anderen spezifischen Anforderungen und ist demnach nur unter individuellen Qualitätssicherungsmaßnahmen zu erzeugen. Qualitätsmanagementsysteme hingegen sind nicht produktorientiert und können daher unabhängig von der Branche und den spezifischen Produkten einen ähnlichen Aufbau festlegen.

Das erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert, dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird. Ein Weg zum Erfolg kann die Einführung und Aufrechterhaltung eines Managementsystems sein, das auf der ständigen Leistungsverbesserung ausgerichtet ist, indem es die Erfordernisse aller interessierten Parteien berücksichtigt. Eine Organisation zu leiten und zu lenken umfasst neben anderen Managementdisziplinen auch das Qualitätsmanagement.

Die neuen Normen DIN EN ISO 9000:2000ff. sind grundsätzlich prozessorientiert aufgebaut. Die Vorgängernormen definierten 20 Elemente des Qualitätsmanagements, die den Standardprozessen der produzierenden Industrie von der Entwicklung über Produktion und Montage bis zum Kundendienst entsprachen, so dass der Aufbau der ISO 9000:1994ff. die Übertragung zum Beispiel auf Dienstleistungsunternehmen erschwerte (vgl. Wikipedia.de, DIN EN ISO 9000, 11.04.2006 11:25 MESZ).

Totally-Quality-Management

Umfassendes Qualitätsmanagement oder auch Total Quality Management (TQM) bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, ….) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der Japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter um zum Erfolg zu führen.

Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie zählen:

• Qualität orientiert sich am Kunden,

• Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt,

• Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,

• Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist,

• Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen,

• Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden. Das verbreitetste TQM-Konzept in Deutschland ist das EFQM-Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management. Dieses Modell hat einen ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Die Kriterien dieses Modells werden unter anderem zur Vergabe des wichtigsten deutschen Qualitätspreis, des Ludwig-Erhard-Preises herangezogen.

Als Pionier forschte William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualitätsmanagement. Doch in den USA schenkte ihm nach Beendigung des Zweiten Weltkriegs niemand Beachtung, da die Maximierung des Produktions-

Totally-Quality-Management

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volumensangesichts der nach dem Krieg weltweit insgesamt reduzierten Produktionskapazitäten im Fokus stand. Im kriegszerstörten Japan hatten seine Arbeiten dagegen mehr Erfolg. Das Total Quality Management wurde hier schnell zu einer viel beachteten Management-Philosophie; bereits 1950 wurde zum ersten Mal ein japanisches Unternehmen mit dem so genannten Deming-Preis für besonders hohe Qualitätsanforderungen ausgezeichnet. Der Grundgedanke ist bei allen Modellen derselbe: Qualitätsmanagement soll sich nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden definiert (vgl. Wikipedia.de, TQM, 11.04.2006 13:18 MESZ).

2.1.2.4 EFQM

Die EFQM (European Foundation for Quality Management) ist eine gemeinnützige Organisation und wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet. Gründungsmitglieder waren Bosch, British Telecom, Bull Computer, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer und Volkswagen.

Die EFQM hat etwa 800 Mitgliedsunternehmen (Stand: Januar 2003). Nach Schätzungen arbeiten weltweit mehr als 10.000 Unternehmen mehr oder weniger eng nach den Prinzipien der EFQM. Durch eine Studie von Dr. Vinod Singhal konnte über einen Zeitraum von 10 Jahren nachgewiesen werden, dass Unternehmen sich wirtschaftlich besser entwickeln (Börsenkurse, Umsätze, Gewinne, Mitarbeiterzahlen, ….), wenn sie nach Unternehmensmodellen wie EFQM, Malcolm Baldrige oder Deming arbeiten.

Das EFQM-Modell für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, dass eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglichen soll. Es wurde als Antwort Europas auf den in den USA hoch geschätzten Malcolm Baldrige Nati-

EFQM

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onalQuality Award und den japanischen Deming Preis von der EFQM entwickelt.

Das e i n f a c h e Modell umfasst die drei Säulen:

• Menschen

• Prozesse

• Ergebnisse

Menschen arbeiten in Prozessen und Abläufen und erwirtschaften daraus Ergebnisse, die wiederum Menschen zugute kommen.

Das e r w e i t e r t e System unterscheidet 9 Kriterien, die wiederum in 5 Befähiger-Kriterien (enablers) und 4 Ergebnis-Kriterien (results) eingeteilt sind:

1. Führung, 2. Politik und Strategie, 3. Mitarbeiterorientierung, 4. Partnerschaften & Ressourcen, 5. Prozesse sowie 6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse,

7. Kundenbezogene Ergebnisse, 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse und

9. Wichtige Ergebnisse der Organisation

Durch die permanente Betrachtung aller Prozesse sollen Informationen über künftige Trends abgelesen beziehungsweise erarbeitet werden. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten. Das Modell basiert auf 8 Säulen und Prinzipien:

• 1. Kundenorientierung

Man hat verstanden, was Kunden erwarten, denn letztendlich sind sie es, die über die Qualität der Dienstleistungen und Produkte entscheiden. Kunden zu begeistern und ihre Loyalität zu gewinnen, ist eine distinguier- te Aufgabe.

EFQM

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• 2.Partnerschaft mit Lieferanten

Vertrauen und angemessene Integration prägen das Verhältnis zu den Lieferanten. Sie unterstützen das Unternehmen bei seiner Tätigkeit zum Wohle der Kunden. Die Lieferanten und das Unternehmen haben langfristig entweder beide einen Gewinn oder sie verlieren gemeinsam.

• 3. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Das gesamte Potenzial der Mitarbeiter wird durch eine Vertrauenskultur, gemeinsame Werte und erweiterte Kompetenzen freigesetzt. Kommunikation und Mitwirkung erfolgen auf breiter Front und werden durch Weiterbildung unterstützt.

• 4. Prozesse & Fakten

Prozesse werden verstanden und ständig verbessert. Sie haben einen Verantwortlichen der Sorge dafür trägt, dass sein Prozess reibungslos und effizient abgearbeitet wird. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert seinen Beitrag einzubringen, sodass die Prozesse beherrscht werden. Das Management beruht auf Zahlen, Daten und Fakten.

• 5. Ständige Verbesserung und Innovationen

Kontinuierliche Verbesserung ist das Prinzip. Originelle, kreative Denkansätze werden gefördert. Benchmarking wird verwendet um sich Anregungen bei den Besten zu holen. Lernen ist die Grundvoraussetzung um besser werden zu können.

• 6. Führen und Zielkonsequenz

Führen zu exzellenten Leistungen ist eine professionelle Tätigkeit. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und tragen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Geschäftsergebnisse. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Or- ganisation und der Politik und Strategie überein.

EFQM

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• 7.Gesellschaftliche Verantwortung

Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei.

• 8. Ergebnisorientierung

Langfristig können nur exzellente Ergebnisse erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden. Ein wichtiges Element des Modells ist die Selbstbewertung. Dort sind in den folgenden neun Kategorien maximal 1000 Punkte erreichbar. 500 Punkte sind in den fünf Befähigerkriterien und 500 Punkte sind in den vier Ergebniskriterien erreichbar.

Darstellung 3: EFQM Selbstbewertung

(Quelle: Wikipedia.de, EFQM, 11.04.06 13:05 MESZ)

Der Prozess der Selbstbewertung bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse innerhalb der eigenen Organisation stattfindet und die Bewertung aufgrund von Fakten anstelle von subjektiven Wahrnehmungen als Grundlage für Verbesserungen dienen kann (vgl. Wikipedia.de, EFQM, 11.04.2006 12:58 MESZ). Der Nutzen des EFQM-Modells ist zwar noch nicht genau analysiert worden, derjenige seines Pendants jenseits des Atlantiks indessen schon. In den USA haben wissenschaftliche Studien gezeigt, dass Unternehmen, die dem Excel-

EFQM

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lence-Modellfolgen, höhere Umsätze und Gewinne, eine höhere Produktivität, eine bessere Aktien-Performance und eine schneller wachsende Zahl von Arbeitsplätzen ausweisen als ihre Konkurrenten. Den überzeugendsten Nachweis lieferte die Langzeitstudie von Dr. Vinod Singhal vom Georgia Institute of Technology und Dr. Kevin Hendricks von der University of Western Ontario aus dem Jahr 2000, in der die Leistung von beinahe 600 Gewinnern von Qualitätspreisen fünf Jahre lang verfolgt wurde. Das Ergebnis: Der Aktienpreis der Gewinner lag 44%, der Betriebsertrag lag 48% und der Umsatz um 37% höher als in der Vergleichsgruppe (vgl. Wikipedia.de, TQM, 11.04.2006 13:18 MESZ).

Die DIN EN ISO-Normen 9001 und 9002 (1994-08) sprechen in ihrem Normelement 4.14 Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen von der „Veränderung der Verfahren zur präventiven Qualitätssicherung“. Korrekturen die sich dabei auf einen Einzelfall beziehen, wie zum Beispiel durch Nach- und Mehrarbeit getätigt werden, sind dabei nicht gemeint.

Oftmals wird dieser Trennung in den verschiedenen Qualitätsnormen nicht genügend Aufmerksamkeit und Beachtung geschenkt, wie zum Beispiel in DIN EN ISO 8402 (1995-08), Ziffer 4.15.

Die DIN EN ISO 8402 (1995-08), Ziffer 4.14 erklärt dabei folgende Definition zur Korrekturmaßnahme:

„Eine Tätigkeit, ausgeführt zur Beseitigung der Ursachen eines Fehlers, Mangels oder einer anderen unerwünschten Situation, um deren Wiederkehr vorzubeugen.“

Die bedeutendste Aussage ist hierbei der Halbsatz: „... um deren Wiederkehr vorzubeugen“. Er beschreibt die eindeutige Abgrenzung zur Nach- und Mehrar- beit, welche darauf gerichtet ist, fehlerhafte Produkte in einen wieder verwend-

Abgrenzung des Begriffs „Nacharbeit“ anhand von Normtexten

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barenZustand zu bringen, Korrekturmaßnahmen hingegen auf die nachhaltige Vermeidung von Fehlern und Mängeln abzielt.

Da dieses Problem auch den Machern der Norm bekannt war, wurde in der Ziffer 4.14 in Anmerkung 2 ein ausdrücklicher und findiger Unterschied zwischen „Korrektur“ und „Korrekturmaßnahme“ getroffen: „Anmerkung 2: Zu unterscheiden ist zwischen einer ,Korrektur’ und einer ,Korrekturmaßnahme’:

,Korrektur’ betrifft eine Reparatur, eine Nacharbeit oder eine Anpassung und bezieht sich auf die Behandlung eines existierenden Fehlers; ,Korrekturmaßnahme’ bezieht sich auf die Beseitigung der Ursache eines Fehlers.“

Unter dem Begriff Nacharbeit sind nach DIN EN ISO 8402 (1995-08), Ziffer 4.19 „… alle Maßnahmen zu verstehen, die an einem fehlerhaften Produkt ausgeführt werden, damit es die festgelegten Forderungen erfüllen kann“.

DIN EN ISO 8402 (1995-08), Ziffer 4.18 versteht unter dem Begriff Reparatur jede an einem fehlerhaften Produkt mit dem Ziel auszuführende Maßnahme, die sicherstellt, dass dieses die Forderungen für den beabsichtigten Gebrauch erfüllen wird, obwohl es die ursprünglich festgelegten Forderungen möglicherweise nicht erfüllt. Reparatur ist also eine der Arten der Behandlung eines fehlerhaften Produkts.

Dabei umfasst der Begriff Reparatur auch Abhilfemaßnahmen zur Wiederherstellung eines früher fehlerfreien, nun aber fehlerhaften Produkts für den Gebrauch zum Beispiel als Bestandteil einer Instandhaltung.

Abgrenzung des Begriffs „Nacharbeit“ anhand von Normtexten

Darstellung 4: Abgrenzung von Reparatur, Nacharbeit und Korrektur

So fügen sich, wie eine russische Matroschka ¹ , die Begriffe Korrektur, Nacharbeit und Reparatur ineinander und ergeben eine in sich geschlossene Begrifflichkeit.

2.1.4 Qualitätscontrolling

Nicht erst seit der Diskussion um die Normenreihe ISO 9000ff. und die damit zusammenhängende Zertifizierung gilt Qualität als ein wichtiger unternehmerischer Erfolgsfaktor. Auch nach Konetzny gilt „Made in Germany" lange Jahre als Qualitätskennzeichen. Betrachtet man das Wort Qualität jedoch etwas genauer, muss festgestellt werden, dass Qualität sehr subjektiv definiert wird und jeder Mensch seine eigenen Vorstellungen darüber hat, was er darunter ver-

¹ Matroschkassind aus Holz gefertigte und bunt bemalte, ineinander schachtelbare, eiförmige

russische Puppen mit Talisman Charakter (vgl. Wikipedia.de, Matroschka, 24.03.2006

12:14 MEZ)

Qualitätscontrolling

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steht,so dass innerhalb und außerhalb des Unternehmens der Begriff nicht selten völlig anders interpretiert wird. Ein weiteres Problem liegt im Bezugsobjekt, auf das sich die Qualität bezieht. Hier kommen zum Beispiel in Frage

• die technische Qualität der einzelnen Leistungen, die zur Erstellung der betrieblichen Leistung erforderlich ist,

• die funktionale Qualität des Endproduktes oder

• die kundenseitig empfundene Qualität, die sich beispielsweise auch auf die äußere Erscheinung des Produktes (Produktdesign) oder auf das anbietende Unternehmen (Image, Know-how) beziehen kann. Im Folgenden wird vom funktionalen Qualitätsbegriff ausgegangen, der als derjenige Grad bezeichnet wird, mit dem ein spezielles Produkt beziehungsweise eine spezielle Dienstleistung eine Vorgabe oder Spezifikation erfüllt. Grundsätzlich wird jedoch zwischen Produkt- und Prozessqualität unterschieden. Das Qualitätscontrolling kann in den unterschiedlichsten Funktionsbereichen des Unternehmens angesiedelt werden. Zunächst stellt das Qualitätscontrolling einen Teil des Gesamtcontrollingsystems dar, so dass es auch organisatorisch dort eingebunden werden kann. Insbesondere in Großbetrieben wird die Variante bevorzugt, das Qualitätscontrolling der Produktion zuzuordnen (Dotted-Line-Prinzip ¹ ), um den engen Kontakt zwischen Qualitätscontrolling und Produktion zu gewährleisten. Darüber hinaus kann eine organisatorische Einbindung auch durch Schaffung einer Stabsstelle „Qualitätscontrolling" erreicht werden, die der Geschäftsleitung direkt unterstellt ist.

Sofern das Qualitätsmanagement für das Unternehmen von großer Bedeutung ist, kann hierfür eine eigene Stellenverantwortung geschaffen werden. In diesem Fall ist das Qualitätscontrolling dem Leiter Qualitätsmanagement zu unterstellen (vgl. Konetzny, 2000). Jedoch nach Lingscheid kann Qualitätscontrolling nicht nur die Aufgabe einer Fachabteilung sein, da ein TQM die Einbindung

¹ Das Dotted-Line-Prinzip ist die Trennung von fachlichem und disziplinarischen Weisungsrecht

(vgl. Wikipedia.de, Controlling, 29.03.06 11:46 MESZ)

Qualitätscontrolling

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allerMitarbeiter fordert. Im Sinne der Delegation von Verantwortung in die Bereiche, in die auch die höchste Kompetenz zur Lösung der anstehenden Probleme vorhanden ist, wird das Qualitätscontrolling von jenen Stellen durchgeführt, die die Verantwortung für das Positionieren der betrieblichen Prozesse tragen. Das Qualitätscontrolling geht genauso in der prozessorientierten Organisation auf, wie die Abteilungen für „Qualitätssicherung“, „Qualitätswesen“ ihre Existenzberechtigung verlieren, wenn die Erzeugung von „Qualität“ zum vorrangigen Ziel des Gesamtunternehmens wird (vgl. Lingscheid, 1997, S. 3ff.). Des weiteren führt Konetzny aus, dass im Rahmen des Qualitätsmanagements dem Qualitätscontrolling die Aufgabe zu kommt, die Qualitätsbestrebungen der einzelnen Unternehmensbereiche zu koordinieren, sie durch eine geeignete Informationsversorgung zu unterstützen und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen zu überwachen. Hierfür stehen dem Qualitätscontrolling eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung, wie zum Beispiel die Qualitätskostenrechnung, Qualitäts-Kennzahlen oder das Qualitätsberichtswesen. Aber auch Benchmarking, Life-Cycle-Costing oder Target Costing können zu den Instrumenten des Qualitätscontrollings gerechnet werden.

Das Qualitätscontrolling wurde ursprünglich als funktionsspezifisches Controlling im Bereich des Qualitätsmanagement entwickelt und stellt ein Subsystem des Qualitätsmanagement dar (vgl. Konetzny, 2000).

Die Konzeptionisierung und Einführung eines umfassenden Qualitätscontrollings, nach Wildemann, baut dabei auf den Basisstrategien Kundenorientierung, Ganzheitlichkeit, Prävention, Prozessorientierung, Messung und Verhaltensbeeinflussung auf. Die Kundenorientierung erfordert dabei eine Systematik zur Ableitung von Kunden- und Marktzielen und Methoden zur Bestimmung von Zielkosten, optimalen Markteintrittszeitpunkt und Zielqualitäten. Infolgedessen soll die Ausrichtung von Qualität und Funktionalität des Produktes an den tatsächlichen Kundenbedürfnissen zur Vermeidung von Über- und Unterdimensio- nierung gewährleistet werden. Dabei müssen nicht nur die externen Kundenan-

Qualitätscontrolling

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forderungenberücksichtigt werden. Traditionelle Vorgehensweisen führen zu einer Ausrichtung am Kunden nutzen bei Inkaufnahme hoher Kosten oder zur Kostensenkung bei eingeschränkter Kundennutzen-Optimierung. Die Auflösung dieses scheinbaren Dilemmas erfordert eine simultane Beeinflussung der Er-folgsfaktoren Qualität und Kosten. Dabei ist das Qualitätscontrolling ein wesentlicher Baustein zur Erreichung einer strategischen Kostenführerschaft. Ein ganzheitliches Qualitätscontrolling muss alle Funktionsbereiche, Prozesse und Produkte umfassen. Folglich muss auch die gesamte Wertschöpfungskette mit allen entstehenden Qualitätskosten und -leistungen durch das Qualitätscontrolling abgedeckt werden.

Die Basisstrategie Prävention ermöglicht in der Qualitätssicherung eine frühzeitige Fehlererkennung und -behebung, eine Verlagerung der Prüfaufgaben auf die ausführenden Mitarbeiter, eine hohe Transparenz der Abläufe, eine verbesserte Motivation, Qualifikation und Flexibilität des Personals und Kostenreduzierungen. Da ein Fehler in Abhängigkeit von der Entdeckungsstufe höhere Kosten verursacht, ist zur Minimierung der Fehlerkosten eine frühzeitige Fehlerentdeckung unabdingbar. Durch die Strategie der Prozessorientierung kann die Qualität von Innovations-, Produktionsplannungs- und Auftragsabwicklungsprozessen sichergestellt werden. Dabei wird die Leistungserstellung in Abhängigkeit der Prozesse in externe und interne Kunden- und Lieferanten-Beziehungen gegliedert. Die Prozessorientierung erfordert eine Sicherung der Prozessqualität bei den Inputfaktoren und dem Zusammenwirken der Organisationsstruktur, Ausrüstung, Qualifikation, Verfahren und Leistungsstandards. Dies bedingt eine Regelung der Prozesse mit dem Ziel von minimalen Regelstrecken zur Abweichungsreduzierung und Prävention.

Mehrdimensionale Messkonzepte sind als weitere Basisstrategie für eine Einschätzung des Unternehmenserfolges und zur Potenzialermittlung notwendig. Dies basiert unmittelbar auf der Leitlinie „was nicht gemessen wird, wird nicht verbessert“. Die Basisstrategie der Verhaltensbeeinflussung erfordert die Verla- gerung der Entscheidungskompetenz an die ausführenden Mitarbeiter und eine

Qualitätscontrolling

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Ausweitungdes Problemlösungspotenzials durch fachliche Potenziale und methodische Qualifikation. Dies führt zu einer Verhaltensänderung im Unternehmen, zu einer kürzeren Umsetzungsdauer von Qualitätskonzepten, einer höheren Mitarbeitermotivation, besserer Qualität der Arbeitsergebnisse, einer Erhöhung der Fehlertoleranz des Systems und einem Rückgang des Arbeitsauf-wands durch die Abnahme von Korrekturen und Bearbeitungsschleifen. In diesem Zusammenhang ist die Sicherstellung kundenorientierter Qualität gegenüber den internen und externen Kunden Aufgabe jedes Mitarbeiters.

Darstellung 5: Qualitätscontrolling

(Quelle: Wildemann, 2000, S. 12)

Qualitätscontrolling

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WesentlicheA u f g a b e n des Qualitätscontrolling sind dabei:

• Definition der Erfolgsfaktoren von Qualitätszielen

• Methodische Ermittlung von Kundenanforderungen und Umsetzung in seine Vorgaben

• Koordination und gezielte Informationsversorgung zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität des Qualitätsmanagements,

• Gewinn von qualitätsrelevanten Informationen und Förderung der Kommunikation

• Abbau von Informationsasymmetrien und Verständnisproblemen in qualitätsrelevanten Fragestellungen

• Bewertung und Steuerung des Methodeneinsatzes zur Qualitätsverbesserung

• Umsetzung der Qualitätsziele mittels einer qualitätsbezogenen Kosten-und Leistungsrechnung, Qualitätskennzahlen und -berichtswesen sowie

• Qualitätsgerechte Gestaltung des Leistungsprozesse und qualitätsorientierer Bereitstellung und Einsatz der Mitarbeiterressourcen (vgl. Wildemann, 2000, S. 11f.).

2.1.5 Qualitätskennzahlen

Wildemann beschreibt, dass Qualitätskennzahlen sich zur Unterstützung und Ergänzung der Systeme qualitätsbezogener Kosten und Leistungen anbieten. Sie geben auf einfache Weise komplexe betriebliche Zusammenhänge wieder. Die Notwendigkeit der Bildung von Kennzahlen liegt darin begründet, dass eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit durch den Vergleich der absoluten Höhe qualitätsbezogener Kosten unterschiedlicher Bereiche und Perioden allein nicht ausreichend ist. Mit der Anwendung eines qualitätsbezogenen Kennzahlensys- tems werden die Ziele