INHALTSVERZEICHNIS SEITE

EINLEITUNG   3

1  KULTUREN  3

1.1  Kulturbegriffe  3

1.2  Eigen-, Fremd- und Interkultur  4

1.3  Kulturdimensionen nach Hofstede  5

2  INTERKULTURELLE KOMPETENZ  6

2.1  Definitionsversuche für interkulturelle Kompetenz  6

2.2  Ist interkulturelle Kompetenz messbar?  7

2.3  Interkulturelle Kompetenz stärken  8

2.4  Problemsituationen während Auslandsentsendungen  9

3  INTERKULTURELLES COACHING  9

3.1  Einzelcoaching  10

3.2  Gruppencoaching  11

3.3  „Critical Incidents“  12

FAZIT   13

LITERATURVERZEICHNIS   15

ANHANG 17   

Einleitung

Die Entwicklungen vor allem der letzten Jahrzehnte ermöglichen den Menschen eine immer größere physische Mobilität. Urlaube im Ausland sind nichts Besonderes mehr. Die Begegnungen mit Menschen aus anderen Kulturen prägen uns. Diese Erfahrungen können zu einem besseren Verständnis fremd erscheinender Sitten und Umgangsformen beitragen, aber auch, falls diese nur sehr vereinzelt stattfinden, förderlich für die Bildung von Stereotypen sein. Der oberflächlichen und oft einseitigen Bewertung anderer Kulturen kann jedoch entgegengewirkt werden. Wer oftmals interkulturelle Situationen erlebt, hat eine größere Chance, auch die Hintergründe bestimmter Verhaltensweisen zu erkennen (vgl. Bolten, 2007, S. 36). Auch in der Arbeitswelt wirkt die Globalisierung - Mergers & Acquisitions machen die Arbeit in interkulturellen Teams erforderlich. Mitglieder verschiedener Kulturkreise tauschen ihre Ideen und Meinungen zu einem gemeinsamen Vorhaben aus. Dies birgt ein großes Synergiepotenzial (vgl. Straub, 2007, S. 580), jedoch wird es leider in vielen Fällen von verdeckten oder offenen Missverständnissen zwischen den Teammitgliedern verdrängt. Es erfordert interkulturelle Kompetenz der Teammitglieder, ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen und bei auftretenden Schwierigkeiten angemessen handeln zu können.

Es gibt eine Vielzahl von Personalentwicklungsmaßnahmen, die die interkulturelle Kompetenzentwicklung fördern sollen. Einige von ihnen finden vor einer Auslandsentsendung statt, um den Mitarbeiter auf die andere Kultur vorzubereiten oder allgemein für Interkulturalität zu sensibilisieren. Interkulturelles Coaching wird dagegen während des Arbeitsprozesses im Team durchgeführt. Im Folgenden soll beleuchtet werden, was Kultur und interkulturelle Kompetenz bedeuteten, wie man sie sowohl ermitteln als auch schulen kann und wie interkulturelles Coaching die Kompetenz fördert.

1 Kulturen

1.1 Kulturbegriffe

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Kultur oft mit Musik, Kunst und geistigen Gütern einer Nation gleichgesetzt. Jedoch kann der Kulturbegriff auch viel weiter gefasst werden. Vor etwa 40 Jahren begannen die Menschen, sich stärker dem Individualismus und persönlicher Entfaltung zuzuwenden. „Kultur“ blieb nicht nur wenigen Künstlern vorbehalten, sondern spiegelte sich in jedem einzelnen und seinen Interaktionen mit der Umwelt wider. Auch heute noch wird meist mit diesem „erweiterten“ Kulturbegriff gearbeitet, wenn das Thema Interkulturalität diskutiert wird: „Entsprechend dem erweiterten Kulturbegriff verstehen wir unter Kulturen Lebenswelten, die sich Menschen durch ihr Handeln geschaffen haben und

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ständig neu schaffen. (…) [Sie] umfassen alle Lebensäußerungen derjenigen, die an ihrer Existenz mitgewirkt haben und mitwirken. Hierzu zählen auch Religion, Ethik, Recht, Technik, Bildungssysteme sowie alle weiteren materiellen und immateriellen Produkte“ (Bolten, 2007, S. 24). Diese stellt zwar nur eine von vielen Kulturdefinitionen dar, macht aber deutlich, dass Kulturen nicht mit Nationen gleichsetzbar sind. Denn zu einem großen Teil werden Kulturen auch von Migrationen und (Fern-)Handelsbeziehungen mitgestaltet, die einem sich ständig ändernden Prozess unterliegen. Kulturen können demnach nicht als geschlossene Systeme verstanden werden, sondern als sich überlappend (vgl. Bolten, 2007).

Kultur ist nicht nur das, was man wahrnimmt - sprachliche Äußerungen, Architektur, Zeichen und Symbole. Diese Dinge sind unter dem Begriff perceptas zusammengefasst. Sie sind zwar beschreibbar, haben aber einen speziellen kulturgeschichtlichen Hintergrund, aus dem heraus sie sich entwickelt haben. Erst die Tiefenstruktur, konceptas, gibt eine Erklärung für das Wahrgenommene. Oftmals werden diese beiden Ebenen in Form eines Eisbergs dargestellt: die sichtbare Spitze symbolisiert die perceptas-Ebene, die bezeichnend wirkt für die nicht sichtbare Tiefenstruktur. Beispielsweise kann man beobachten, dass katholische Kirchen sowohl aufwendiger ausgestattet, als auch häufiger geöffnet sind als protestantische (perceptas-Ebene). Erläutern lässt sich dies dadurch, dass der Sündenfall in beiden Kirchen unterschiedlich interpretiert wird. Während die katholische Kirche das Verhältnis von Gott und den Menschen nur als gestört betrachtet, ist es aus protestantischer Sicht nicht wieder zu kitten. Auf der konceptas-Ebene fällt den katholischen Kirchen somit durch die Bußleistungen, die das Verhältnis zu Gott wieder verbessern sollen, eine größere Aufgabe zu (vgl. Bolten, 2007, S. 21).

1.2 Eigen-, Fremd- und Interkultur

Es ist nicht einfach, seine Wahrnehmungen innerhalb interkultureller Situationen immer im eigenkulturellen Kontext zu deuten. Zu verstehen, warum der andere in gewisser Weise handelt, erfordert sowohl Fachwissen als auch die Kenntnis seiner Interessen. Dazu kommt, dass auch die Wahrnehmung jedes einzelnen subjektiv stattfindet. Sie hängt von den Erfahrungen ab, die im Laufe des Lebens gesammelt wurden und von den Denkschemata, die man auf ihnen aufbaut. Wenn wenig verschiedene Erfahrungen gemacht werden, sind die Denkmuster recht starr und in interkulturellen Interaktionen kann weniger flexibel reagiert werden. Unter Umständen werden in dieser ethnozentrischen Position Vorurteile und Stereotypen gebildet (vgl. Bolten, 2007, S. 36). Der Ideenansatz der Eigenkultur wird als richtig und normal wahrgenommen. Dahinter verbirgt sich ein großes Konfliktpotenzial, da der Angehörige einer anderen Kultur nicht als gleichwertig betrachtet wird. Außerdem

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besitzen Menschen aus der Fremdkultur „(…) ein anderes kulturelles Orientierungssystem und haben andere Formen des Wahrnehmens, Urteilens, Empfindens und Handelns entwickelt. Auch diese Menschen gehen davon aus, dass sie sich „richtig“ verhalten“ (Barmeyer, 2005, S. 252). Treffen Menschen unterschiedlicher Kulturen aufeinander, müssen sie sich abstimmen. Während Multikulturalität mehr als eine „soziale Organisationsstruktur“ (Bolten, 2007, S. 63) aufgefasst werden kann, stellt Interkulturalität den Prozess der Interaktionen von Gesprächspartnern verschiedener Kulturen dar. Andere Kulturen ordnen sich dabei nicht den Normen und Werten einer „Leitkultur“ unter, sondern aus Kultur A und Kultur B entsteht eine Interkultur C mit eigenen Handlungscharakteristika und Zielen.

1.3 Kulturdimensionen nach Hofstede

Der niederländische Sozialwissenschaftler Geert Hofstede hat mit seiner Erforschung von vier Kulturdimensionen ein Modell entwickelt, das bis heute für die Stärkung interkultureller Kompetenz herangezogen wird. Zwischen 1967 und 1973 ließ er etwa 117.000 Fragebögen von IBM-Mitarbeitern aus über 50 Ländern ausfüllen. Seine Ergebnisse fasste er in Länderpunktzahlen zusammen, wobei alle Länder einen bestimmten Wert für die Ausprägung seiner vier Dimensionen erhielten. Diese Dimensionen formulierte er als Machtdistanz, Individualismus, Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität ¹ . Die verschieden starken Ausprägungen der Wertperspektiven lassen sich in Bezug zu den Unternehmenskulturen und deren Management setzen. Eine hohe Machtdistanz beispielsweise äußert sich darin, dass große Hierarchieunterschiede zwischen den Menschen gewünscht sind und diese auch durch Statussymbole und Machtdemonstration nach außen getragen werden. Eine geringe Machtdistanz dagegen zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass die Mitarbeiter in Entscheidungen miteinbezogen werden und die Ungleichheit zwischen den Menschen so gering wie möglich gehalten wird ² . Aus den Kombinationen von Machtdistanz und Individualismus sowie Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung wurden Matrizen gebildet, in denen sich die Nationen nach ihrer Punktzahl platzierten. Daraus ließen sich „ländertypische“ Unternehmenshierarchien bestimmen (vgl. Franken, 2008). Durch diese punktgenaue Bewertung erfreut sich das Modell der Kulturdimensionen noch immer einer großen Popularität, obwohl die Ergebnisse der Hauptuntersuchung mittlerweile veraltet sind. Auch wurden Kulturen nicht als offene

¹ Später folgte noch die Dimension der langfristigen Orientierung, die sich u. a. durch eine hohe Sparquote und

langsames Erreichen von Ergebnissen auszeichnet.

² Siehe zu weiteren Dimensionen Tabelle 1 im Anhang.

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Lebenswelten angesehen, sondern als Nationen zusammengefasst, sowie nur die Arbeiter einer bestimmten Branche befragt.

2 Interkulturelle Kompetenz

2.1 Definitionsversuche für interkulturelle Kompetenz

Der Begriff „interkulturelle Kompetenz“ ist noch recht jung. Dennoch ziert er viele Buchtitel. Es ist schwierig, für ihn eine übergreifende Definition zu finden. Häufig werden zu diesem Zweck etliche Voraussetzungen und Fähigkeiten der interkulturell kompetenten Person aufgelistet. Thomas merkt dabei an, dass derartig vielseitige Fertigkeiten kaum in einer einzigen Person versammelt sein können: „Führungsstärke, Dominanz und Durchsetzungskompetenz stehen da neben Empathie, Gelassenheit und Toleranz, ohne dass dabei die Unvereinbarkeit der geforderten Kompetenzen bemerkt, geschweige denn diskutiert wird“ (vgl. Straub, 2007, S.40). Dazu ist das Handlungspotenzial nicht nur von der Person selbst, sondern auch von der jeweiligen Situation abhängig, die die Rahmenbedingungen für Interaktionen schafft. Ebenso sind Eigenschaften, Verhaltens- und Denkweisen bei jeder Person anders ausgeprägt und verändern sich im Laufe der Zeit. Interkulturelle Kompetenz ist folglich „(…) nicht direkt beobachtbar. Sie ist ein Interpretationskonstrukt“ (Straub, 2007, S.39). Dennoch sind sehr umfassende metaphysische Definitionen von interkultureller Kompetenz, wie die von Muneo Yoshikawa, schwer greifbar: er sieht verschiedene Kulturen und deren Differenzen selbst nicht als kontrastreich oder konkurrierend. Stattdessen erfasst er sie als gleichwertige und interdependente Teile einer größeren Gesamteinheit (vgl. Straub, 2007). Komplexere Modelle dagegen beruhen auf Überlegungen und empirischen Untersuchungen. Eine der geläufigsten Darstellungen interkultureller Kompetenz ist die Unterteilung in drei verschiedene, interdependente Dimensionen: die affektive, kognitive und

verhaltensbezogene Dimension. Die affektive Ebene beinhaltet Kompetenzen wie Aufgeschlossenheit, Lernbereitschaft, Flexibilität und Toleranz. Während die affektive Ebene die Einstellung betrifft, befinden sich auf der kognitiven Ebene Kenntnisse über Landeskunde und kulturelle Konzepte (z.B. Rituale). Hier werden aber nicht nur fremdkulturelle Prozesse betrachtet, sondern auch das Verständnis für eigen- und interkulturelle Handlungszusammenhänge aufgebracht ³ (vgl. Bolten, 2005). So kann die Situation interpretiert werden und ein Rahmen für Reaktionen entsteht. Die erfolgreiche Kombination von affektiven und kognitiven Qualifikationen, sowie Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit, spiegeln sich in der verhaltensbezogenen Ebene wider. Es zeugt von interkultureller Kompetenz, wenn jene

³ Siehe hierzu Tabelle 2 im Anhang.

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