Die Balanced Scorecard im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung in die Fragestellung: Anwendung der BSC im Gesundheitsbereich  

  unmöglich  3

2  Das Konzept der BSC seine Entstehung und die grundlegenden Unterschiede  

  zu anderen Leistungsmessungssystemen  4

3  Anwendung der BSC im Krankenhaus  5

3.1  Gründe für die Anwendung der BSC im Krankenhaus  5

3.1.1  Fallbeispiel: Duke Children s Hospital  6

3.2  Notwendige Anpassungen der BSC an die Besonderheiten im  

  Gesundheitsbereich  6

3.3  Veränderungen im Krankenhaus durch die Einführung der BSC am  

  Fallbeispiel Duke Children s Hospital  8

4  Erörterung der Vor und Nachteile der Anwendung der BSC im Krankenhaus  9

4.1  Nachteile  9

4.2  Vorteile  10

5  Fazit: Ist eine Anwendung der BSC im Krankenhaus sinnvoll  12

  Literaturverzeichnis  14

  Zeitschriftenartikel:  14

  Bücher:  14

1 Einleitung in die Fragestellung: Anwendung der BSC im

Gesundheitsbereich – unmöglich?

Das von Kaplan und Norton entwickelte Planungs- und Steuerungsinstrument der BSC, das die Leistung einer Organisation als „Gleichgewicht (Balance) zwischen unterschiedlichen Perspektiven auf einer Anzeigetafel (Scorecard)“ anzeigt (Conrad, 2001:14), war von ihren Erfindern ursprünglich für den Einsatz in Wirtschaftsunternehmen gedacht, deren Erfolg sich am Profit messen lässt. Unter anderem wurde die finanzielle Perspektive, trotz ihrer Ergänzung durch drei weitere Dimensionen, deshalb an die Spitze des Konzeptes gestellt.

Doch ist der Ansatz wirklich nur im Profit-Bereich anwendbar? Kann er nicht so entwickelt und angepasst werden, dass er auch in Nonprofit-Organisationen, zum Beispiel im Gesundheitsbereich, anwendbar wird? Gerade in Krankenhäusern sehnt man sich schon seit geraumer Zeit nach einem wirkungsvollen Management- Instrument, das in der Lage ist, die finanziellen Probleme, die in den letzten Jahren vermehrt aufgetreten sind, zu lösen, ohne das die Qualität der medizinischen Versorgung darunter zu leiden hat.

Ausgangsfragestellung dieser Hausarbeit ist somit die Frage: Kann die Balanced Scorecard auch im Gesundheitsbereich erfolgreich eingesetzt werden?

Anhand der Betrachtung mehrerer nordamerikanischer Krankenhäuser, die das Konzept bereits implementiert haben, wird versucht, dies zu ermitteln.

Das Ziel der Analyse ist die Beantwortung der Ausgangsfrage: Kann die BSC dazu beitragen die „Leistung“ des Unternehmens „Krankenhaus“ zu messen und zu verbessern?

Um allerdings näher auf die Besonderheiten der Anwendung im sozialen Bereich eingehen zu können, wird zu Beginn das ursprüngliche Konzept kurz erläutert. Dabei werden einige grundlegende Fragen geklärt, wie z.B.: Wozu genau dient die BSC? Was macht das Konzept so einzigartig und erfolgreich?

Da Krankenhäuser nicht zu den „normalen“ Anwendungsbereichen des Ansatzes gehören, wird anschließend versucht zu ermitteln, ob man ihn dort überhaupt sinnvoll einsetzen kann.

Dazu werden zunächst die Gründe einer Einführung im Gesundheitsbereich anhand des Fallbeispiels des Duke Children’s Hospitals in North Carolina erläutert. Außerdem werden die Modifikationen, die an der Methodik der BSC vorgenommen werden können oder vielleicht sogar müssen, um eine Anwendung im sozialen Bereich zu ermöglichen, erklärt. Sind diese unumgänglich, wenn der Ansatz zum

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Erfolg führen soll? Hierbei werden mehrere Krankenhäuser aus dem nordamerikanischen Raum als Beispiele herangezogen.

Weiterhin werden typische Neuerungen im Krankenhausbetrieb, die mit Hilfe der

BSC entwickelt und implementiert werden können, um die Zielvorgaben der

Perspektiven zu erfüllen, am Beispiel des Duke Children’s Hospitals aufgezeigt. Anschließend werden die Vor- und Nachteile des Konzeptes gegenübergestellt. Im Fazit wird eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse geliefert und schließlich die Ausgangsfrage geklärt: Ist eine Anwendung der BSC in Krankenhäusern sinnvoll oder nicht?

2 Das Konzept der BSC, seine Entstehung und die grundlegenden

Unterschiede zu anderen Leistungsmessungssystemen Im Jahre 1990 entwickelten David P. Norton und Robert S. Kaplan bei einer Studie im Rahmen des Performance Measurement Systems die Balanced Scorecard (vgl. Conrad, 2001:14), ein inzwischen international bekanntes Management-Instrument, das Wirtschaftsunternehmen mittels der Messung von Kennzahlen in vier, in ihrer Gewichtung ausgewogenen (balancierten) Perspektiven, hilft, ihre Leistungsfortschritte systematisch zu verfolgen und zu beeinflussen. Das Neuartige an diesem Konzept ist vor allem die Konzentration auf mehrere Dimensionen, welche die ausschließliche Betrachtung finanzieller Gesichtspunkte, auf die sich frühere Steuerungssysteme beschränkten, ablöst.

Die vier Perspektiven, die den Unternehmenserfolg vorantreiben, sind: die finanzwirtschaftliche, die Kunden-, die interne Prozess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan/Norton, 1997: 8).

Somit betont die BSC zwar die finanziellen Ziele, in dem sie diese an die Spitze des Ansatzes stellt, beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber derselben, so dass eine gezielte Steuerung des Unternehmenserfolges möglich wird (vgl. Kaplan/Norton, 1997: 8).

Eine weitere, grundlegende Neuerung des Ansatzes gegenüber anderen Leistungsmessungssystemen ist die Möglichkeit, Mission und Strategie des Unternehmens in konkrete Kennzahlen zu übersetzen (vgl. Kaplan/Norton, 1997: 23). Die Formulierung einer Vision, die allen Mitarbeitern die Grundwerte der Organisation mit auf den Weg geben soll, bietet große Vorteile: sie wirkt inspirierend auf das Personal und hilft, die verschiedenen Vorstellungen und Ziele Einzelner zu einem Unternehmensleitbild zu vereinen (vgl. Kaplan/Norton, 1997: 23).

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Weiterhin wird durch die Verwendung von Kennzahlen ermöglicht, dass Erfolgsfaktoren nicht abstrakt bleiben, sondern in konkrete, tägliche Aktivitäten jedes Mitarbeiters übersetzt werden können (vgl. Kaplan/Norton, 1997: 23). An diesem Problem waren viele vorherige Steuerungssysteme oftmals gescheitert.

3 Anwendung der BSC im Krankenhaus

3.1 Gründe für die Anwendung der BSC im Krankenhaus

Die finanzielle Situation im Gesundheitsbereich, hier in Krankenhäusern, hat sich sowohl in Europa als auch in den USA in den letzten Jahren dramatisch verschlechtert. Dies liegt hauptsächlich in den Umstellungen des Finanzierungssystems begründet, die vor allem auf Grund leerer öffentlicher Kassen vermehrt stattfinden oder schon längst stattgefunden haben. So gab es in den USA bis Mitte der 80er Jahre noch ein sogenanntes „fee-for- service“ - Programm, bei dem Krankenhäuser selbst entscheiden konnten, wie viel Geld sie für eine bestimmte Dienstleistung (z.B. OP) verlangten. Dieser Ansatz führte zu einer weitgehenden Unabhängigkeit von staatlichen oder privaten Geldern und zu einer autonomen Kostenkontrolle: finanzielle Engpässe konnten einfach durch Erhöhung der Preise gedeckt werden (vgl. Kershaw/Kershaw, 2001: 29). Inzwischen wurde das US-amerikanische Gesundheitssystem allerdings auf das Finanzierungskonzept der „Diagnosis Related Groups“ (DRG) umgestellt. In einem DRG-System werden alle Behandlungsfälle spezifischen Gruppen zugeordnet, die auf Grund von Daten wie Diagnose, erhaltene Leistungen und entstandene Kosten bestimmt werden. Durch dieses Klassifikationssystem werden „klinisch ähnliche sowie aufwands- und somit möglichst kostenhomogene Fälle in dieselbe Gruppe integriert“ (Conrad, 2001: 45-46).

Auch in Deutschland entschied sich die Regierung zum Jahresbeginn 2003 für die flächendeckende Einführung eines Abrechnungssystems auf DRG-Basis (vgl. Conrad, 2001: 45).

Auf Grund dieser Umstellung ergeben sich nun innerhalb vieler Krankenhäuser finanzielle Probleme, die Auswahl und Implementierung der „richtigen“ Planungs- und Steuerungskonzepte mehr und mehr zur Existenzfrage machen. Modelle, die lediglich spezifische Teilgebiete der Klinik abdecken oder beim Versuch einer operativen Umsetzung scheitern, kann sich kein Krankenhausträger mehr erlauben (vgl. Reisner, 2003: 35-36).

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