ANMERKUNG

Um den Lesefluss nicht zu stören, wurde in der nachfolgenden Arbeit bei Personenbezeich-nungen auf geschlechtsspezifische Unterscheidungen verzichtet. Es wurde die gebräuchliche-

re maskuline Form gewählt, die für Personen beiderlei Geschlechts gleichermaßen gilt.

INHALTSVERZEICHNIS

1  EINLEITUNG  1

2  BEGRIFFSBESTIMMUNGEN UND GRUNDLAGEN  2

2.1  Zum Begriff der Supply Chain  2

2.2  Zum Begriff des Supply Chain Management  2

2.3  Zum Begriff der Logistik  3

2.4  Zum Begriff des Controlling  3

2.5  Kennzahlen und Kennzahlensysteme  4

3  SUPPLY CHAIN CONTROLLING  6

3.1  Der Stand des Supply Chain Controlling  6

3.2  Aufgaben und Ziele von Supply Chain Controlling  6

3.3  Anforderungen und Grenzen beim Supply Chain Controlling  7

3.4  Strategisches und operatives Supply Chain Controlling  8

3.5  Abgrenzung von Supply Chain Controlling zu SC-MMethoden  9

4  INSTRUMENTE DES SUPPLY CHAIN CONTROLLING  10

4.1  Praxisorientierte Instrumente für das Supply Chain Controlling  10

4.1.1  Prozessmapping als Basis für das Supply Chain Controlling  10

4.1.2  Selektive Kennzahlen und Beziehungscontrolling  12

4.1.3  Balanced Scorecard  13

4.2  Weitere Instrumente des Supply Chain Controllings im Überblick  14

4.3  Informationsgewinnung für Supply Chain Controlling  15

5  LOGISTIK-CONTROLLING  16

5.1  Begriffsbestimmung  16

5.2  Ziele und Aufgaben des Logistik-Controlling  16

6  INSTRUMENTE DES LOGISTIK-CONTROLLING  19

6.1  Instrumente des strategischen Logistik-Controlling  19

6.1.1  Die Portfolio-Analyse  19

6.1.2  Benchmarking in der Logistik  20

6.2 Instrumente des operativen Logistik-Controlling

6.2.1 Das Logistikbudget 6.2.2 Das Logistik-Berichtswesen 7 SUPPLY CHAIN CONTROLLING VERSUS LOGISTIK-CONTROLLING 24

8 FAZIT 26

9 ANHANG A

9.1 Literaturverzeichnis A

9.2 Die Ebenen im SCOR-Modell E

9.3 Beispiele Selektiver Kennzahlen F

9.4 Ablauf von Beziehungscontrolling G

9.5 Beispielhafte BSC für eine SC H

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Vier Instrumente des SCC.  

Abbildung  2: Die fünf verschiedenen Management-Prozesse im SCOR-Modell  

Abbildung  3: Beispiele für Kosten- und Leistungskennzahlen des SCC  

Abbildung  4: Aufgaben des strategischen und operativen Logistik-Controlling  

Abbildung  5: Das Logistik-Portfolio.  

Abbildung  6: Vorgehensweise im Benchmarking-Prozess  

Abbildung  7: Unterschiede zwischen Logistik- und Supply Chain Controlling  

Einleitung

1 Einleitung

Durch die Globalisierung und den damit verbundenen steigenden Marktanforderungen, wird eine Wettbewerbsverschärfung erzeugt. Die Auslagerung von Teilen der Leistungserstellung auf andere Stufen der Wertschöpfung ist immer öfters die Reaktion vieler Unternehmen auf die veränderte Geschäftsumwelt. Ziel ist, das die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können damit sie am Markt bestehen. ¹ In Folge dessen erweisen sich unternehmensinterne Prozessoptimierungen als nicht mehr ausreichend. Unternehmensübergreifende Gestaltungs- und Optimierungsansätze werden erforderlich, z.B. in Form eines Supply Chain Managements. Hierzu werden u.a. durch die Entzerrung der logistischen Probleme, verursacht durch moderne Informations-, Kommunikations- und Transporttechnologien, die Rahmenbedingungen geliefert. ² Neben den technischen Komponenten sind aber auch eine inter-organisationale Neuordnung der Führung sowie eine Steuerung innerhalb der Supply Chain notwendig. Ziel ist eine Koordination der Aktivitäten mit gemeinsamen Zielstellungen. ³ Detailliertes Wissen über die Supply Chain internen Prozesse ist dafür unabdingbar. In diesem Kontext ergibt sich für das verhältnismäßig risikoreiche Supply Chain Management augenscheinlich ein hoher Controllingbedarf. ⁴ Die traditionellen Bereiche des Controllings mit ihren Instrumenten können zur Reduzierung dieser Themen nur begrenzt eingesetzt werden. Vielmehr geht es um deren Adaption bzw. Neugestaltung an die neuen Anforderungen im Rahmen eines Supply Chain Controllings. 5

Logistik-Controlling und Supply Chain Controlling sind Schlagwörter, die sich in vielen Büchern, Artikeln und Aufsätzen wieder finden lassen. Doch nicht aus jedem Beitrag ist ersichtlich, wo tatsächlich der Unterschied liegt, geschweige denn, dass dies als Schwerpunkt thematisiert wird. Teilweise wird das Supply Chain Controlling als neuer Begriff für die bewährte Logistik benutzt. ⁶ Logistik-Controlling und Supply Chain Controlling sind Konzepte die in der Praxis entwickelt wurden und später erst den Weg in die Wissenschaft fanden. Dadurch entstand das Problem, dass nicht jeder dasselbe unter den Begriffen versteht und sich deshalb die Problematik ergibt, dass die Begriffe gleichbedeutend verwendet werden. Deshalb muss stets vor der Vorstellung der Konzepte eine Begriffsdefinition erfolgen, da weitere Ausführungen sonst missverstanden und falsch interpretiert werden könnten. 7

Ziel dieser Arbeit ist es, besonders das recht junge Teilgebiet des Supply Chain Controllings näher darzustellen und zu verdeutlichen, wie eine ordnungsgemäße Anwendung zu Effizienz-und Effektivitätssteigerungen in der Supply Chain führen kann. Zu Beginn erfolgen die Notwendigen Begriffsdefinitionen an denen sich eine Einführung in die Themen Supply Chain Controlling und Logistik-Controlling anschließt. Die letzteren Kapitel enthalten u.a. Erläuterungen über die Anforderungen, Ziele und Aufgaben, welche mit den dargestellten Instrumenten umgesetzt werden können.

Abschließend werden Supply Chain Controlling und Logistik-Controlling einander gegenüber gestellt um die unterschiedlichen Einsatzbereiche und Zielstellungen deutlich heraus zu arbeiten.

¹ Vgl. Hieronimus / Biethan / Bloech, 2006, S. 42.

² Vgl. Weber / Bacher / Groll, 2002, S. 147.

³ Vgl. Busch / Dangelmaier, 2002, S. 8f.

⁴ Vgl. Stölzle / Otto, 2003, S. 4.

⁵ Vgl. Göpfert / Neher, 2002, S. 36.

⁶ Vgl. Weber / Dehler / Wertz, 2000, S. 265.

⁷ Vgl. Otto, 2002, S. 2.

Begriffsbestimmungen und Grundlagen

2 Begriffsbestimmungen und Grundlagen

Um eine Grundlage für die vorliegende Arbeit zu schaffen, werden im nachfolgenden Kapitel verschiedene Basisbegriffe erläutert bzw. definiert.

2.1 Zum Begriff der Supply Chain

Supply Chain (SC) bedeutet in der direkten Übersetzung Lieferkette, welche vor allem in Form von Distributions- und Beschaffungsketten aber auch vollständigen Wertschöpfungsketten anzutreffen sind. In der Praxis handelt es sich jedoch weniger um Ketten, sondern vielmehr um ein Netzwerk von Unternehmen. 8

2.2 Zum Begriff des Supply Chain Management

Für Supply Chain Management (SCM) konnte sich bisher noch keine einheitlich anerkannte Definition durchsetzen. Die unterschiedlichen Ansätze der einzelnen wissenschaftlichen Teilgebiete, die sich mit dem Supply Chain Management befassen, liefern den Grund dafür. 9

Hinsichtlich ihres Betrachtungsgegenstandes und ihrer Ausrichtung lassen sich die verschiedenen Ansätze des SCM grundsätzlich unterscheiden. Der Betrachtungsgegenstand steht hier für die in das SCM integrierten Objekte wie z.B. der Material- und Güterfluss. Unter Ausrichtung hingegen werden die Richtung sowie die Tiefe der Integration in der Wertschöpfungskette interpretiert. 10

Nach Werner kennzeichnet das SCM die integrierten Aktivitäten eines Unternehmens hinsichtlich Versorgung, Entsorgung und Recycling inklusive den dazugehörenden Informations- und Geldflüssen. Das SCM bezieht sich dabei sowohl auf Unternehmensprozesse als auch auf die Vernetzung des Unternehmens mit der Umgebung. Es wird demnach zwischen einer unternehmungsintegrierten und einer unternehmungsinternen SC unterschieden. Im Focus stehen dabei immer die Gedanken einer Integration von Unternehmungsaktivitäten sowie die Realisierung von Verbesserungspotentialen an den unternehmensinternen und -externen Schnittstellen. 11

Pfohl hingegen beschreibt das SCM eher als kundenorientierten Ansatz. Danach fordert das SCM eine an den Bedürfnissen des Endverbrauchers interfunktional, interorganisational und interinstrumental durchgängige Ausrichtung des Informations-, Güter-, Finanz- und Rechtsflusses. Zeit-, Kosten- und Qualitätsziele der gesamten SC, gemessen am Nutzen für den End-kunden, stehen dabei im Mittelpunkt. Neben der Prozessintegration sind zudem die Managementkomponenten Controllingsystem, Anreizsystem und Kultur in das SCM zu integrieren. 12

Die beiden angeführten Ansätze unterscheiden sich in der Betrachtungstiefe einer SC. Während Werner lediglich eine Partialbetrachtung vornimmt, wählt Pfohl einen ganzheitlichen Ansatz von der Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher.

Für die vorliegende Arbeit wird der Ansatz von Pfohl zu Grunde gelegt, da es sich um eine wissenschaftliche Abhandlung handelt und die Optimierung der gesamten SC betrachtet wird.

⁸ Vgl. Busch / Dangelmaier, 2002, S. 4.

⁹ Vgl. Pfohl, 2000, S. 6.

¹⁰ Vgl. Weber / Dehler / Wertz, 2000, S. 264-269.

¹¹ Vgl. Werner, 2007, S. 4ff.

¹² Vgl. Pfohl, 2000, S. 4-12.