Optimierung  der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM  

1.  Kurze Beschreibung des Projektes  3

2.  Was ist CRM?  4

2.1.  Gründe für die Entwicklung von CRM  7

2.2.  Die wichtigsten Kernaussagen von CRM  7

3.  Voraussetzungen für CRM im Unternehmen  8

3.1.  Wissensmanagement  9

3.2.  Database-Marketing / Kundendatenbank  12

3.2.1.  Auswahl der richtigen Software  15

4.  Zieldefinition und CR-MProzess  18

4.1.  Strategische Ziele  18

4.2.  Technische und organisatorische Ziele  20

4.3.  CR-MProzess.  21

4.4.  (Miss-)Erfolgsfaktoren  24

4.5.  Wie lassen sich also die Widerstände überwinden?  30

5.  Umsetzung in der Praxis / Marketingaspekt  31

5.1.  Neukundenakquisition.  33

5.2.  Cross-Selling  34

5.3.  Kundenbindung  35

5.4.  Portfolio-Optimierung  37

5.5.  Mehrwert „Erlebnis“  38

6.  ROI/Amortisation.  40

6.1.  Was kostet ein CR-MSystem?  40

6.2.  Was bringt ein CR-MSystem?  42

7.  FAZIT  48

8.  Learnings  49

9.  Abbildungsverzeichnis  50

10.  Literaturliste  51

Alexandra  Weiß Seite  2

Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM

1. Kurze Beschreibung des Projektes

Seit Anbeginn meiner beruflichen Tätigkeit bin ich im Marketing-Bereich bei Klein- und Mittelbetrieben beschäftigt gewesen.

Ich konnte im Laufe der Jahre Dienstgeber aus den unterschiedlichen Bereichen (Landesnahe Organisationen, Dienstleistungsbetrieb, Produktionsbetrieb, Eventagentur) und auch Branchen kennenlernen, dabei mir auch einen sehr guten Überblick über die verschiedenen Sichtweisen verschaffen.

Leider stieß ich in jeder „meiner“ Firmen u.a. auf das selbe Problem. Es gibt eine (Kunden-) Datenbank, die leider nicht mehr als die Adresse, tlw. noch Telefon-, und Faxnummer, jedoch nur ganz vereinzelt den Ansprechpartner beinhaltet. Theoretisch sind jedoch überall mehr Daten vorhanden. Ansprechpartner gibt es bei jeder Bestellung (egal ob schriftlich oder mündlich), nur werden sie leider nicht oder nicht in der dafür vorgesehenen Datei erfasst. Die Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst genauso wie diejenigen im Außendienst wissen auch die Telefonnummern und Ansprechpartner teilweise auswendig und finden es daher nicht „notwendig“ diese extra zu erfassen. Ganz abgesehen davon, dass es noch sehr viel mehr zu wissen gibt über einen Kunden. Verwendet werden diese Daten auch meistens nur zum Rechnung schreiben, zu Umsatz-Auswertungen etc. Für all diese Aktivitäten könnten jedoch Sinnvollerweise auch die „Buchhaltungsdaten“ verwendet werden. Aus den vor angeführten Umständen, Erfahrungen und Gründen stand mein Entschluss fest, mich bei meiner Projektarbeit mit genau diesem Thema auseinander zusetzen. Dabei wurde mir schnell klar, dass es sich dabei um 3 wesentliche Thematiken handelt: x Wissensmanagement

Welche Informationen sind vorhanden, wo und auf welche Art bzw. wie kann ich erfolgreiche Überzeugungsarbeit leisten, dass diese allen auf einfache Weise zugängig gemacht werden müssen? x Database-Marketing / Datenbank

Welche Daten benötige? Wie erhalte ich diese? Wie kann ich sie aktuell halten? Welche IT-Voraussetzungen sind notwendig um Daten nicht doppelt oder sogar noch öfter warten zu müssen. x (Marketing-)Nutzen

Wie kann ich diese Informationen nutzen, um meine Kundenbeziehungen zu verbessern, gleichzeitig Vertriebskosten zu senken und Gewinne zu steigern?

¤ Alexandra Weiß Seite 3

Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM

2. Was ist CRM?

In den letzten Monaten vielleicht auch schon Jahren beherrschte ein Begriff die Diskussionen und Schlagzeilen im Marketing wie kein zweiter: Customer Relationship Management

Eine Eingabe des Stichwortes „CRM“ im Internet am 25.7.2003 unter google.at lieferte 15.700 Ergebnisse yahoo.at lieferte 190.000 Seiten auf Deutsch amazon.at lieferte 92 Bücher zu diesem Thema.

Somit hatte ich also viele Möglichkeiten um herauszufinden, was genau CRM ist? Dabei ist mir ganz besonders nachfolgende Geschichte aufgefallen und hängengeblieben. Wie würden Sie einem Marsmännchen CRM erklären? ¹ Autor/in: CRM heißt Kundenorientierung, Kundenbindung, Kundenentwicklung.

Marsmännchen: Was ist ein Kunde?

Autor/in: Ein Kunde, das ist einer, der bei mir etwas kauft.

Marsmännchen: Was ist kaufen?

Autor/in: Ich habe etwas, was der Kunde haben will, z.B. einen Ball. Der Kunde bekommt den Ball, wenn er mir etwas anderes dafür gibt, z.B. ein Käsebrot. Weil das so gut geklappt hat, besorge ich viele Bälle und tausche gegen viele Käsebrote. Weil Käsebrote leicht schlecht werden, gehe ich dazu über, Bälle nur noch gegen Geldmünzen abzugeben. Von den Geldmünzen kaufe ich mehr Bälle und bekomme noch mehr Geld von den Kunden.

Marsmännchen: Was passiert, wenn alle Kunden Bälle haben?

Autor/in: Dann erweitere ich meine Produktpalette und verkaufe auch noch Stofftiere.

Marsmännchen: Warum sollen Kunden, die Bälle haben, jetzt Stofftiere kaufen?

Autor/in: Damit ich mehr Geldmünzen bekomme, nein, weil diese Kunden anscheinend gerne spielen oder Kinder haben, und wer gerne spielt, mag bestimmt auch Stofftiere.

Marsmännchen: Warum sollen die Kunden die Stofftiere bei dir kaufen?

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¹ Stengl / Sommer / Ematinger; 2001, Seite 16f

¤ Alexandra Weiß Seite 4

^{Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM} Autor/in: Weil ich besonders nett bin, weil ich die Stofftiere auf Wunsch entsprechend

einfärben kann, weil es nur bei mir zu jedem Stofftier einen kleinen Ball geschenkt gibt, einfach deswegen, weil ich dem Kunden einen Mehrwert biete.

Marsmännchen: Wenn ich woanders zu jedem Stofftier einen Ball und eine Tafel Schokolade

bekomme, kaufe ich trotzdem nicht bei dir.

Autor/in: Ich repariere das Stofftier aber ohne weitere Kosten. Bei mir bekommst du eine

Mitgliedskarte im Stofftierclub und eine Eintrittskarte in das Puppentheater.

Marsmännchen: Das heißt, ich entscheide mich nicht für das Stofftier, sondern für den

Zusatznutzen? Für Schokolade oder Stofftierclub? Für einen großen Ball oder für eine kostenlose Reparatur?

Autor/in: So ist es.

Marsmännchen: Und was daran ist jetzt CRM?

Diese Frage ist nicht unbegründet; Ja, was genau ist jetzt also CRM? ² Wenn man versucht, den Begriff zu analysieren, fällt auf, dass CRM sehr unterschiedlich verstanden und interpretiert wird. Zum einen besetzen viele Software-Hersteller den Begriff und nehmen ihn für sich in Anspruch, sodass einige Entscheider in Unternehmen der Meinung sind, der Einsatz vom CRM-Software garantiere praktisch automatisch die Erreichung einer höheren Kundenbindung und der Marketingziele.

Zum anderen behaupten Marketing-Spezialisten, dass zu einem erfolgreichen Customer Relationship Management mehr gehöre als eine geeignete Software, die allerdings notwendig sei, um die Basis für diesen Ansatz zu legen.

CRM wird hier verstanden als ein strategischer Ansatz, der zur vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden genutzt wird. CRM umfasst das gesamte Unternehmen und den gesamten Kundenlebenszyklus und beinhalte das Database-Marketing und entsprechende CRM-Software als Steuerungsinstrument. Das Ziel besteht darin, eine optimale Kundenorientierung zu erreichen. Diese Erklärung zeigt auf, dass das CRM kein isoliertes Instrument darstellt, sondern als Philosophie in die Unternehmensprozesse einfließen muss, um eine konsequente Kunden-

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² H. Holland/Ch. Huldi/H. Kuhfuß/ M. Nitsche, 2001, S. 13f

¤ Alexandra Weiß Seite 5

^{Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM} orientierung zu erreichen. Die Implementierung eines CRM-Software-Tools ist dafür ein unverzichtbares Instrument ² .

Es gibt natürlich noch viele weitere Definitionen, nachstehend welche, mit denen ich mich persönlich am ehesten identifizieren kann. In der Kurzform ist CRM Interaktion mit dem Kunden. 3

CRM ist kein Selbstzweck und es ist auch kein neuer Trend im Marketing oder Vertrieb. CRM ist ein völlig neuer Ansatz, der die Businesswelt so revolutionieren wird, wie es seinerzeit der Vertrieb in der Produktionsära und Marketing in der Ära der gesättigten Märkte war. ⁴ Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat ein Forum Customer Relationship Management gegründet, das sich auf folgende Definition geeinigt hat: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung.

Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. 5

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³ H. Wessling; 2001; Aktive Kundenbeziehungen mit CRM, S. 13

⁴ H. Wessling; 2001; Aktive Kundenbeziehungen mit CRM, S. 12

⁵ H. Holland/Ch. Huldi/H. Kuhfuß/ M. Nitsche, 2001, S. 20

¤ Alexandra Weiß Seite 6

Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM

2.1. Gründe für die Entwicklung von CRM 6

2.2. Die wichtigsten Kernaussagen von CRM 7

x CRM ist kein Modethema

x CRM ist kein „alter Wein in neuen Schläuchen“ x CRM ist keine Software

x CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung x CRM integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse x CRM basiert auf einer Database

x CRM stellt nicht das Produkt sondern den Kunden in den Mittelpunkt x CRM beinhaltet eine permanente Verbesserung der Kundenprozesse

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⁶ H. Wessling; 2001; Aktive Kundenbeziehungen mit CRM, S. 20

^{7 H. Wessling; 2001; Aktive Kundenbeziehungen mit CRM, S. 21} ¤ Alexandra Weiß Seite 7

^{Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM} x CRM koordiniert die Kommunikation über alle Kanäle, Produkte und Serviceleistungen x CRM setzt die Ansprüche des Relationship Marketings und der Kundenorientierung in die Tat um.

x CRM ermöglicht dem Kunden die Entscheidung darüber, wie er mit dem Unternehmen in Interaktion treten will.

3. Voraussetzungen für CRM im Unternehmen

Die drei CRM-Hauptkomponenten sind Menschen, Prozesse und Technologien. Sie stehen in einem unmittelbaren Zusammenhang miteinander und werden durch eine vierte Komponente ergänzt. ⁸ x Menschen (Human Assets und Kunden) x Geschäftsprozesse (Ausrichtung und Durchdringung) x Technologien (Art, Umfang, Einsatzfelder und Konsolidierung) x Inhalte (Daten, Content)

CRM integriert bereits bestehende Ansätze im Unternehmen. Jeder dieser Ansätze ist berechtigt, unterliegt jedoch Einzelverantwortlichkeiten von Marketing, Vertrieb oder Service, die zu konsolidieren sind und von einem CRM-Management organisiert werden. Der Kunde befindet sich im Lebenszyklus und hat an den verschiedensten Stellen direkten oder indirekten Kontakt zum anbietenden Unternehmen. An den einzelnen Kundenkontaktpunkten hinterlässt der Kunde wichtige Informationen für das Unternehmen, die zum Ausbau und Erhalt der Kundenbeziehung dringend benötigt werden. Das Hauptproblem daher ist folgendes: Die gesammelten Kundeninformationen liegen irgendwo im Unternehmen. Sie sind aber nicht dort verfügbar, wo sie dringend gebraucht werden. Deshalb kommt es zum Bruch in der Interaktionssequenz.

Zur erfolgreichen CRM-Gestaltung darf die Interaktionssequenz nicht unterbrochen werden. Kontinuität ist jedoch nur möglich, wenn die gesamte Interaktionssequenz auf ein unternehmensweites konsolidiertes Datenmanagement aufbaut, das alle Kontaktpunkte und damit auch alle Handelskanäle mit einbezieht. Die Realität ist dagegen durch eine Vielzahl von historisch gewachsenen Informationsinseln und Datenbanken gekennzeichnet. _____________________

⁸ vgl. H. Wessling; 2001; Aktive Kundenbeziehungen mit CRM, S.11 ff

¤ Alexandra Weiß Seite 8

Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM

Die erste Aufgabe muss es also sein, die wertvollen Informationen in einem Topf zu sammeln. Die zweite Aufgabe besteht darin, die Informationen dort zugänglich zu machen, wo sie benötigt werden.

Das Vorhaben, die Vertriebs- und Serviceorganisation mithilfe eines CRM-Systems effizienter zu gestalten, gleicht einem grundlegenden Renovierungsprozess. Dieser Prozess darf jedoch nicht allein aus Wirtschaftlichkeitsgründen initiiert werden. Er sollte von allen Betroffenen auch als allgemeine Aufgabe zu Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftssicherung für das gesamte Unternehmen - vom obersten Management bis hin zum Außendienst - und als wichtiger Umdenkprozess gesehen werden.

3.1. Wissensmanagement

Verfügt ein Unternehmen nicht über ein ausgeprägtes Wissensmanagement und die dazu relevanten informationstechnologischen Werkzeuge, so ist die Implementierung von beiden der erste Schritt zu einer strategischen CRM-Ausrichtung. Die Kosten hierfür können dabei nicht unmittelbar in eine Return-on-Investment-Betrachtung fließen, weil sich die Wertsteigerung durch Wissensmanagement erst zu einem späteren Zeitpunkt bemerkbar machen wird.

Der Prozess des Umdenkens vom Produktverkauf zum Kundenbeziehungsmanagement muss sich bei allen Mitarbeitern vollziehen. Interne Kommunikation ist daher ein wichtiger Bestandteil in jedem Projekt. Details zu möglichen (Miss-)Erfolgsfaktoren siehe 4.4.

Abbildung 1: Internes Kommunikationsprogramm

¤ Alexandra Weiß Seite 9

^{Optimierung der Kundendatenbank - Erweiterung in Richtung CRM} 3.1.1. Was sind die zentralen Ziele und Aufgabe von Wissensmanagement ⁹ x Schaffung von Wissenstransparenz x Generierung von neuem Wissen x Optimale Nutzung von vorhandenem Wissen x Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen und Geschäftsfelder x Gestaltung, Entwicklung und Organisation x Steigerung der Attraktivität für Stakeholder

Obendrein bildet Wissen Anlass dafür, in Kooperationsbeziehungen zu treten, um Wissen als Ressource auszutauschen, wechselseitig zu nützen bzw. gemeinsam ein Mehr an Wissen und Fähigkeiten zu entwickeln.

Management für Wissen ist ein Organisieren von Wissensintegrationsprozessen durch Anwendung, Kommunikation und Interaktion. (Wissens-, Lern- und Praxisgemeinschaften, dialogische Wissensproduktion!)

Vorhandenes Wissen muss identifiziert und dokumentiert werden, vor allem auch um es nach dem evtl. Ausscheiden von Mitarbeitern weiterhin in der Firma zu haben und nicht gleichzeitig mit dem Mitarbeiter „verloren“ geht.

3.1.2. Mögliches Design und Prozess bei der Einführung von Wissensmanagement Initialisierung/Zukunft entwerfen Ziele/Visionen/Strategien Ziele des Wissensmanagement Handlungsgründe Management Commitment Diagnose

Fördernde/hindernde Kontextbedingungen Wissensbasis Kritische Erfolgsfaktoren Definition der Handlungsfelder Veränderungsprojekt initialisieren

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^{9 vgl. WIFI-Unterlagen, Wissensmanagement, ao.Univ.Prof.Mag.Dr. Robert Neumann} ¤ Alexandra Weiß Seite 10