Inhaltsverzeichnis

I  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.  III

II  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  V

III  TABELLENVERZEICHNIS  VI

1  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung.  2

1.3  Gang der Untersuchung  2

2  THEORETISCHE GRUNDLAGEN.  4

2.1  Herleitung des Strategiebegriffes  4

2.2  Unternehmensstrategien  6

2.2.1  Marktentwicklung  7

2.2.2  Diversifikation.  12

2.3  Faktoren zur Strategie- und Marktbewertung.  13

2.3.1  Porters-Five-Forces  14

2.3.2  PIMS-Studie  17

3  INVESTITIONSSTANDORT VOLKSREPUBLIK CHINA  20

3.1  Entwicklung seit Gründung der VR China.  20

3.1.1  Meilensteine der staatlichen Transformation  20

3.1.2  Ökonomische Effekte des Entwicklungsprozesses  22

3.2  Status-quo-Analyse.  24

3.2.1  Gesellschaftliche Standortbestimmung  24

3.2.2  Ökonomische Einordnung.  24

3.2.3  Einfluss kultureller Aspekte  25

3.3  Rechtliche Rahmenbedingungen  26

3.3.1  Rechtlich mögliche Markteintrittsformen  26

3.3.2  Schutz von geistigem Eigentum.  28

3.3.3  Decree No. 125.  29

3.4  Entwicklung des chinesischen Automobilsektors  30

3.4.1  Automobilhersteller und Marken  31

3.4.2  Internationale Einbindung  34

3.4.3  Automotiver Absatzmarkt  35

I

4  ÜBERPRÜFUNG DER STRATEGISCHEN OPTIONEN  37

4.1  Triebkräfte des Wettbewerbes nach Porters  37

4.1.1  Markteintrittsbarrieren  37

4.1.2  Substitutionsprodukte.  43

4.1.3  Verhandlungsmacht der Lieferanten  43

4.1.4  Verhandlungsmacht der Abnehmer.  45

4.1.5  Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern  46

4.2  Erfolgsfaktoren der PIMS-Studie  48

4.2.1  Marktanteil  48

4.2.2  Qualität  50

4.3  Marktattraktivität  52

4.4  Bewertung der strategischen Optionen.  56

4.4.1  Marktentwicklung durch Kooperation  56

4.4.2  Marktentwicklung durch Akquisition  58

4.4.3  Diversifikation.  60

4.5  Zusammenfassung der externen Analyse  60

4.5.1  Perspektiven des chinesischen Automobilmarktes  60

4.5.2  Risiken des chinesichen Automobilmarktes  62

5  FAZIT.  64

IV  LITERATURVERZEICHNIS.  66

V  INTERNETQUELLEN  70

II

I Abkürzungsverzeichnis

€ Euro BAIC Beijing Automotive Industry Corporation BFAI Bundesagentur für Aussenwirtschaft BMW Bayerische Motorenwerke AG bzw. beziehungsweise BIP Bruttoinlandsprodukt Ca. circa CAAM China Association of Automobile Manufacturers CAR Center Automotive Research CJV Contractual-Joint-Venture COFTEC Commission of Foreign Trade and Economic Cooperation CTMO Trademark Office State Administration for Industry and Commerce People’s Republic of China DTA Deutsche Ausgleichsbank DPCA Dongfeng Peugeot Citröen Automobile EJV Equity-Joint-Venture et al. Et alleri (und andere) Etc. et cetera EU Europäische Union F&E Forschung und Entwicklung f. folgende FAW First Automobile Works ff. fortfolgend FHDW Fachhochschule der Wirtschaft GATS General Agreement on Trade in Services GATT General Agreement on Tariffs and Trade GM General Motors i. S. d. im Sinne des/im Sinne der k. A. keine Angabe Kap. Kapitel Kfz Kraftfahrzeug KPC Kommunistische Partei Chinas KPI Key Performance Indicator LKw Lastkraftwagen

III

MOFTEC Ministry of Commerce of the People´s Rebuplic of China NAC Nanjing Automotive Corporation NDRC National Development and Reform Commision o. J. ohne Jahrgang o. V. ohne Verfasser OECD Organisation for economic co-operation and development OEM Original Equipment Manufacturers OICA Organisation Internationale des Constructeurs d´Automobile PIMS Profit Impact of Market Strategy PKw Personenkraftwagen qkm Quadratkilometer ROI Return on Invest SAIC Shanghai Automotive Industry Corporation SBQTS State Bureau of Quality and Technical Supervision SIPO State Intellectual Property Office of the People’s Republic of China SPI Strategic Planning Institute TBS Technology Supervision Bureau TRIPS Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights Vgl. Vergleiche VR Volksrepublik VW Volkswagen AG WFOE Wholly-Foreign-Owned-Enterprise WTO World Trading Organisation z. B. zum Beispiel

IV

II  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Strategieoptionen der Produkt/Markt-Matrix  

Abbildung  2: Grafische Darstellung der Diversifikationsformen.  

Abbildung  3: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs.  

Abbildung  4: Auswirkung des Marktanteilsrang auf den ROI  

Abbildung  5: Auswirkung der relativen Qualität auf den ROI  

Abbildung  6: prozentuale Veränderung des BIP 1998 - 2006  

Abbildung  7: Entwicklung der weltweiten Fahrzeugproduktion.  

Abbildung  8: Beteiligungen europäischer Automobilhersteller in China.  

Abbildung  9: Prozentuale Veränderung in den Fahrzeugklassen 2005 - 2006.  

Abbildung  10: Marktanteile der Volkswagen AG 2000 und 2004  

Abbildung  11: Marktattraktivität der VR China im automobilen Sektor  

Abbildung  12: Stufen zur Gründung eines EJV.  

V

III  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Übersicht über chinesische Hersteller und Pkw-Marken.  32

Tabelle 2:  Pkw-Produktionsentwicklung chinesischer Hersteller seit 1998  33

Tabelle 3:  Kfz-Absatz und Steigerungsrate seit 2000  35

Tabelle 4:  Erforderliches Kapital in Abhängigkeit zur Gesamtinvestition beim EJV  39

Tabelle 5:  Vor- und Nachteile des Joint-Ventures in der VR China.  58

Tabelle 6:  Vor- und Nachteile der WFOE in der VR China  59

Tabelle 7:  Vor- und Nachteile der Akquisition in der VR China  60

VI

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Die veränderte, globale Welt ist längst Realität und muss als Wettbewerb wahrgenommen werden“. Dieses Statement tätigte Hans-Dietrich Genscher auf dem 6. Jahrestreffen der Automobil Suppliers am 14. Juni 2007 in Bonn. Hintergrund dieser Aussage war die Themenstellung der Tagung, wie der Automobilbranche aufgrund der nachlassenden Konjunktur geholfen werden kann. ¹ Der Auslöser dieser Diskussion ist ein auf dem europäischen Automobilmarkt tobender, noch nie da gewesener Preiskampf mit Rabatten von durchschnittlich 18%. ² Aufgrund der Leistungsdichte der angebotenen Fahrzeuge bedarf es der intensiven Kundenbetreuung und der Schaffung zusätzlicher Kaufanreize. So ist es nicht verwunderlich, dass die etablierten Automobilhersteller bestrebt sind, ihre Marktposition gegen aufstrebende kleinere Marken zu verteidigen und gegen andere etablierte Marken durchzusetzen. Spricht Hans-Dietrich Genscher vor dem Hintergrund der internationalen Herkunft der Marktteilnehmer von einer veränderten und globalen Welt? Oder zielt seine Aussage auf die länderübergreifende Vernetzung von Konzernen in der Automobilherstellung ab? Jüngst eröffnete in Duisburg eines der ersten Brilliance Verkaufshäuser, eine in Deutschland noch unbekannte Marke - Made in China.

Doch wie sinnvoll ist die Penetration eines Marktes mit einer großen Menge an Anbietern und sich ständig ändernden Technologien? Die auf dem europäischen Absatzmarkt herrschende Hyper-Competition ³ zwingt die Hersteller zur Erschließung neuer, zusätzlichen Gewinn generierender Absatzkanäle in weniger intensiven Märkten. Bietet das Herkunftsland des Brilliance BS6 den automotiven Absatzmarkt, der als Blue-Ocean ⁴ bezeichnet werden kann? Die Volksrepublik (VR) China entwickelt sich mit rasanter Geschwindigkeit zu einer Wirtschaftsmacht in nicht abzusehendem Ausmaß. Ein damit einhergehender Anstieg der Kaufkraft der Chinesen und ein geringer Motorisierungsgrad lassen die VR China als lukrativen Absatzmarkt für Automobile erscheinen. Bestes Beispiel ist die Volkswagen AG, welche diesen Schritt vor 25 Jahren als First-Mover ⁵ der Automobilbranche gewagt hat. Doch wie vorteilhaft ist die Positionierung des Volkswagen Konzerns durch ihr langjähriges

¹ Vgl. Müller (16.06.2007) in ZDNet

² Vgl. o. V. (20.03.2007) in Autohaus-Online

³ Vgl. D´Aveni (1995), S. 254 f.: Hyper-Competition (auch Hyper-Wettbewerb) bezeichnet die Schnelllebigkeit

von Marktsituationen und die lediglich temporäre Dauer von Wettbewerbsvorteilen.

⁴ Vgl. Kim et al. (2005), S. 6 f.: Als Blue-Ocean (Blauer Ozean) wird ein Markt verstanden, der nahezu

konkurrenzlos ist und durch die Schaffung von Nachfrage dem Unternehmen überdurchschnittliche Gewinne

ermöglicht.

⁵ Vgl. Kapitel 2.2.1

1

Engagement? Durch viele Investitionen und den steten Ausbau der Produktionskapazitäten ist VW mit 700.000 in der VR China produzierten Einheiten einer der größten Hersteller. Die Frage nach der Langlebigkeit dieser Marktposition und dem Verhalten der Konkurrenz wirft sich in diesem Zusammenhang auf. Auch stellt sich die Frage über welche Branchenattraktivität die chinesische Automobilbranche verfügt. 6

1.2 Zielsetzung

Den Gedanken des Markteintritts in den chinesischen Automobilmarkt aufgreifend, hat die Arbeit die Analyse und Bewertung des chinesischen Automobilmarktes vor dem Hintergrund expansiver Unternehmensstrategien zum Ziel. Der Fokus liegt hierbei auf den strategischen Möglichkeiten, die sich europäischen Automobilherstellern zur Etablierung in der VR China bieten. Im Genaueren behandelt diese Arbeit im Schwerpunkt die reine Markteintrittsstrategie in den Formen der Kooperation und der Akquisition sowie die Diversifikationsstrategie. Zur Herleitung der Analyse und zur Schaffung eines einheitlichen Verständnisses ist die Deskription der zu bewertenden Strategien, der Entwicklung und der Ist-Situation der VR China notwendig. Die Bewertung der Automobilbranche und der aufgezeigten Strategien erfolgt anhand einer Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter, zweier ausgewählten Erfolgs-faktoren der PIMS-Studie und der Bestimmung der Marktattraktivität.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Teile gegliedert. Ausgehend von der in der Einleitung dargestellten Problemstellung werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen für die zu überprüfenden Unternehmensstrategien geschaffen. Zusätzlich zu einer Erklärung der Strategien werden Porters Fünfkräftemodell und die PIMS-Studie ⁷ zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren erläutert. Das dritte Kapitel widmet sich der Entwicklung und einer Statusquo-Analyse ausgewählter Bereiche der Volksrepublik China. Aufgeteilt in Gesellschaft und Politik sowie Wirtschaft wird die Entwicklung der VR China in wesentlichen Bestandteilen seit ihrer Gründung dargelegt. An diesen Teil schließt sich eine Istanalyse des chinesischen Automobilmarktes sowohl herstellerseitig als auch absatzorientiert an. Diese wird mit Fokus auf die Automobilbranche durchgeführt, um so die Einflüsse europäischer Hersteller, den Ent-wicklungsstand von chinesischen Automobilherstellern und den automotiven Absatzmarkt zu bestimmen.

⁶ Vgl. Pressemeldung (08.06.2007) in Volkswagen Media Service

⁷ PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ist eine Studie, welche seit Mitte der 60er Jahre durchgeführt wird

und der Fragestellung nachgeht welche Faktoren sich auf die Rentabilität (siehe auch Kap. 2.3) von Unter-

nehmen und strategischen Geschäftseinheiten auswirken. Weitere Erläuterungen werden in Kap. 2.3.2 ge-

geben.

2

Die Synthese der in den Kapiteln zwei und drei benannten Elementen erfolgt in Kapitel vier. Beginnend mit einer Branchenstrukturanalyse in der Gliederung der fünf Triebkräfte des Wettbewerbes folgt die Analyse zweier ausgewählter Variablen, welche im Zuge der PIMS-Studie als wesentliche Rentabilitätsindikatoren festgestellt wurden. Durch diese Analysen wird die Grundlage zu einer umfassenden Bewertung der Marktattraktivität anhand eines Schemas von Welge und Al-Laham gelegt. Im Anschluss an die vorangegangen bezeichneten Analysen werden Einflussfaktoren für den Markteintritt per Kooperation und per Akquisition bestimmt. Auch die Diversifikation wird in diesem Zusammenhang erläutert. Den Abschluss des vierten Kapitels bildet die Nennung von gravierenden Perspektiven sowie entsprechender Risiken, welche mit der Penetration des chinesischen Automobilmarktes durch ein Engagement vor Ort verbunden sind. Das fünfte und letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der vorangegangenen drei Kapitel zusammen und gibt einen Ausblick auf zu erwartende Entwicklungen im automotiven Sektor der VR China.

3

2 Theoretische Grundlagen

Im Geschäftsalltag wird oftmals von Strategien und strategischem Management gesprochen, wobei ein jeder Sprecher oder Zuhörer sein eigenes Verständnis dieser Begrifflichkeiten hat. Um ein gemeinsames Verständnis der verwendeten Begriffe zu schaffen, sollen nachfolgend einige Definitionen erfolgen. Anschließend werden die in der Arbeit zu analysierenden Unternehmensstrategien dargestellt. Um im späteren Verlauf die Überprüfung der Anwendbarkeit der beschriebenen Strategien durchführen zu können, werden Porters Fünfkräftemodell zur Branchenstrukturanalyse und die PIMS-Studie als anerkannte wirtschaftliche Standards erläutert. Die darin enthaltenen Faktoren sollen in Kapitel vier als Bewertungsgrundlage dienen.

2.1 Herleitung des Strategiebegriffes

Zum besseren Verständnis des Begriffes Strategie sind die Fragen nach der Herkunft des Wortes und der sprachlichen Bedeutung zu erörtern. Im alten Athen wurde ein militärischer Befehlshaber als Strategos bezeichnet. Die Wurzeln dieser Bezeichnung liegen in den Begriffen stratos (= Armee) und agein (= führen). Im weiteren Verlauf der Zeit führten römische Geschichtsschreiber den Begriff Strategia ein. Dieser wurde zur Bezeichnung von Territorien verwendet, die sich unter der Kontrolle eines römischen Armeeführers, also eines Strategus befanden. Die Bezeichnung Strategie im heutigen Sinne wurde in dem Werk „Défense du système de guerre moderne“ im Jahre 1779 durch den französischen Militärtheoretiker Graf Guibert erstmals verwendet. Unter dem Eindruck der Feldzüge von Friedrich dem Großen, welche eine Neuartigkeit hatten, beschrieb er darin eben diese Feldzüge mit dem Begriff stratégique. Die Transportation des Strategiebegriffes in die Wirtschaftstheorie erfolgte 1944 durch Neumann und Morgenstern, wo dessen Verwendung zunächst innerhalb der Spiel-theorie zum Verständnis eines vollständigen Planes existierte. Eine tatsächliche Verwendung im täglichen Sprachgebrauch findet für den Begriff Strategie erst seit ca. 30 Jahren statt. ⁸ Doch wie wird Strategie heutzutage verstanden? Strategie gilt im klassischen Verständnis als die Kunst, alle Ressourcen eines Unternehmens ⁹ geplant so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitabler und langfristiger Fortbestand des Unternehmens gesichert ist. ¹⁰ Dem steht zumindest anteilig die Theorie von Henry Mintzberg entgegen. Demnach ergeben sich Strategien nicht nur aus kontinuierlichen Planungen, sondern auch aus zufälligen Gegebenheiten. Dazu hat Mintzberg im Folgenden fünf P´s definiert. Diese leiten sich aus den englischen Begrifflichkeiten ab. Demnach ergeben sich Strategien aus dem Verständnis als

⁸ Vgl. v. Oettinger et al. (2006), S.37 ff.; Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 8 ff.

⁹ Unternehmung/ Unternehmen im Sinne des Betriebes und des Unternehmens

¹⁰ Vgl. Simon (2000), S.9 f.

4

¾ Plan (plan): Die Strategiefindung erfolgt durch Planung und Pläne. In diesem Punkt entspricht die Anschauung Mintzbergs der klassischen Sichtweise.

¾ Muster (pattern): Die Strategiefindung erfolgt aus bestehenden Handlungsmustern heraus.

¾ Position (position): Das Unternehmen beschränkt sich im Rahmen seiner Strategie auf die bestimmte Produkte und/ oder bestimmte Märkte.

¾ Anschauung (perspective): Die Unternehmensstrategie richtet sich stringent an einem

¾ Trick (ploy): Die Strategiefindung ergibt sich als List gegenüber den am Markt

Darüber hinaus unterteilt Mintzberg die Strategien nach den Kategorien der beabsichtigten Strategie, der kalkulierten Strategie, der nicht verwirklichten Strategie, der intuitiven Strategie sowie der verwirklichten Strategie. Nach seinem Verständnis ergibt sich die tatsächlich verwirklichte Strategie eines Unternehmens aus dem Zusammenspiel der benannten Varianten. ¹¹ Per Definition durch H. Igor Ansoff ist eine Strategie eine grundsätzliche, langfristige Maßnahmenkombination zur Realisierung von langfristigen Zielen. Neben dem Tätigkeitsbereich (scope/domain) sollte sie eine Aussage zur Verfügbarkeit und möglichen Entwicklung von Ressourcen (distinctive competence) machen, welche zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Darüber hinaus sollten der Wettbewerbsvorteil (competitive Advantage) des Unternehmens sowie Synergieeffekte als Resultat der strategischen Entscheidung ersichtlich sein. ¹² Weiterhin ist die Einordnung für den Begriff Unternehmensstrategie aufgrund der vielfältigen Begriffsverwendungen erforderlich. Nach Müller-Stewens ist die Unternehmensstrategie von der Wettbewerbsstrategie zu unterscheiden. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategie ist diese auf die im Markt agierende Konkurrenz bezogen und entsprechend ausgerichtet. In der Erweiterung dieser Sichtweise durch den Faktor der Kunden ist von der Unternehmensstrategie die Rede. ¹³ So ist die Unternehmensstrategie die Festlegung auf die Geschäftsfelder in denen das Unternehmen grundsätzlich tätig sein möchte. Dieser Strategieform unter- bzw. nach-geordnet ist die Geschäftsstrategie die den Fokus auf die festgelegten Teilmärkte richtet und die erforderlichen Aktivitäten festlegt. 14

¹¹ Vgl. Mintzberg (1995), S. 29 ff.

¹² Vgl. Ansoff (1988), S. 8; Vgl. Welge et al. (2001), S. 19

¹³ Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 251 ff.

¹⁴ Vgl. Schmalen (2002), S. 166 f.

5

2.2 Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien ergeben sich aus einem Prozess innerhalb des Unternehmens, welcher zumeist durch externe Effekte angestoßen wird. Beginnend mit der strategischen Zielplanung, z. B. in Form der Entwicklung eines Leitbildes, schließt sich eine umfassende strategische Analyse an. Diese beinhaltet nicht nur das eigene Unternehmen und dessen Ressourcen (Resource-Based-View), sondern bezieht ebenso die Konkurrenz und den Markt (Market-Based-View) mit ein. Im Rahmen der Strategieformulierung muss anhand des Ergebnisses der strategischen Analyse eine grundsätzliche Ausrichtung für das Unternehmen festgestellt werden. 15

Neben der Option der Beibehaltung der Marktposition existieren die Möglichkeiten der Umpositionierung und der Neupositionierung. Im Rahmen der Beibehaltung der Marktposition vollzieht das Unternehmen keine oder nur minimale Änderungen der bisherigen Strategie und beobachtet den Markt weiter. Die Umpositionierung fokussiert die Erschließung von zusätzlichen Zielgruppen in Addition zu der beizubehaltenden Kernzielgruppe. Die gravierendste strategische Veränderung bringt die Neupositionierung, welche die Entwicklung einer grundlegend neuen Marktstrategie zum Ziel hat. Auf den Grad der Marktabdeckung, also die Wahl, ob das Unternehmen eine Single-Segment-, Multisegment- oder Gesamtmarktstrategie verfolgt, wird aus Gründen der nachgeordneten Relevanz für diese Arbeit nicht näher eingegangen. 16

In Summe aller beschriebenen Entscheidungen sind zwei wesentliche Faktoren zur Bestimmung der Strategie unverändert unbestimmt. Einer der Faktoren ist die Wahl des Marktes. Hierbei muss zwischen dem Agieren in bereits bestehenden Märkten oder der Entwicklung neuer Märkte entschieden werden. Dieselbe Fragestellung ist bei dem zweiten Faktor, den Produkten anzuwenden. Soll der ausgewählte Markt mit bestehenden Produkten oder mit neuen Produkten entwickelt bzw. erschlossen werden? In Ergänzung um die Möglichkeit sowohl des Markt- wie auch des Produktabbaus, ergeben sich aus den geschilderten Fragestellungen neun strategische Optionen. Diese sind in Abbildung 1 in Form der Produkt/Markt-Matrix dargestellt. 17

¹⁵ Vgl. Schauf (2006), S.67 ff

¹⁶ Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 254 ff

¹⁷ Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 257; Vgl. Schauf (2006), S. 92 ff.

6

Im Folgenden werden aufgrund des Fokus der Arbeit nur die Marktentwicklungsstrategie in Kapitel 2.2.1 und die Diversifikation in Kapitel 2.2.2 dargestellt. Die sieben weiteren Strategien dienen entweder dem Abbau von Märkten bzw. Produkten oder befassen sich mit der Entwicklung bereits bestehender Märkte oder Produkte.

2.2.1 Marktentwicklung

Im Zuge der Marktentwicklungsstrategie (auch Internationalisierungsstrategie genannt) zielt das Unternehmen auf die Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten ab. Hierbei ist der Fokus stark vertriebs-/absatzorientiert und die Eröffnung neuer Abnehmergruppen sowie neuer Distributionskanäle sind unter der Nutzung von Synergien erstrebt. ¹⁹ Grundsätzlich setzt sich eine Marktentwicklungsstrategie aus vier Schritten (Teilstrategien) zusammen. Der erste Schritt - die sogenannte Zielmarktstrategie - widmet sich der Analyse und Bestimmung von relevanten Zielmärkten und Standorten, in denen das Unternehmen seine Aktivitäten planen und vollziehen will. Im Rahmen der Festlegung der Marktpräsenz muss das Unternehmen entscheiden, ob es in einem, zwei oder mehreren neue Märkte bzw. einer ganzen Region neue Geschäftsfelder eröffnen möchte. In den meisten Unternehmen ist dieser Schritt der Selektion aufgrund nur begrenzt vorhandener Ressourcen von Notwendigkeit. Anschließend an die Wahl der Marktpräsenz müssen potenzielle Zielmärkte mit den größtmöglichen Erfolgspotenzialen identifiziert werden. Dazu sind die Quellen der Wissens- ¹⁸ Quelle:eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens et al. (2005), S. 257

¹⁹ Vgl. Welge et al. (2001), S. 439

7

beschaffung von erheblicher Relevanz. Anhand der gewonnenen Informationen kann das Unternehmen die Beurteilung des Zielmarktes anhand diverser Verfahren durchführen. So können Checklistenverfahren, Punktbewertungsverfahren, sequenzielle Bewertungsverfahren aber auch die Portfolioanalyse zum Einsatz kommen. Das Ergebnis der Zielmarktstrategie bildet die Grundlage für weitere Entscheidungen zum Eintritt in den ausgewählten Markt. ²⁰ Auf die Festlegung des Zielmarktes aufbauend, gilt es den optimalen Eintrittszeitpunkt zu ermitteln. ²¹ Dieser Schritt wird im Allgemeinen als Timingstrategie bezeichnet. Inhaltlich wird zwischen der Pionierstrategie (First-Mover) und der Folgerstrategie (Follower) unterschieden. Als First-Mover tritt das Unternehmen frühzeitig (als Erster) in den sich gerade öffnenden Markt ein und kann dadurch von den Vorteilen, wie z. B. Aufbaumöglichkeit von Markteintrittsbarrieren, Schaffung von Abnehmerpräferenzen und Einführung von Produkt-standards profitieren. Nachteil des frühzeitigen Eintritts in einen neuen Markt sind erhebliche Investitionskosten und das Risiko der Free-Rider. Als Follower erfolgt der Markteintritt zu einem späteren Zeitpunkt in den Markt mit einer vorherrschenden hohen Dynamik. Wesentlicher Nachteil der Follower-Strategy ist die bereits etablierte nationale sowie internationale Konkurrenz. Als Vorteile können z. B. der Lerneffekt von bereits im Markt etablierten Unternehmen (Free-Rider-Effekt) und die Vermeidung von Fehlinvestitionen benannt werden. ²² Nach der Festlegung des Zielmarktes und der Bestimmung des Markteintrittszeitpunktes ist im dritten Schritt die eigentliche Markteintrittsstrategie zu entwickeln. Im genaueren ist die Form des Markteintrittes zu wählen. Hierzu stehen dem Unternehmen zahlreiche Strategien zur Verfügung, aber auch entsprechend viele Sonder- und Mischformen. Im Folgenden sind zentrale Varianten von Markteintrittsstrategien kurz dargestellt: ²³ Im Rahmen der Lizenzierung (des Lizenzvertrages) wird das gewerbliche Nutzungsrecht an geschützten oder ungeschützten Inhalten, Mustern zum Gebrauch, Know-how, Marken o.ä. vom Lizenzgeber an den Lizenznehmer übertragen. Zumeist erfolgt die Nutzung der Lizenz gegen eine Lizenzgebühr und ist zeitlich befristet. Mögliche anderweitige Ausgleiche für die Lizenznahme sind aber auch Lieferungen aus der Lizenzfertigung, Nutzungsrechte von Patenten (cross-licensing) und variable Zahlungskomponenten. Die Vorteile für den Lizenzgeber liegen im Einsparungen von Managementressourcen, geringere Bindung von Kapital

²⁰ Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 914 ff.; Vgl. Welge et al. (2006), S. 95 ff.

²¹ Hier wird lediglich der länderspezifische Eintritt thematisiert. Länderübergreifend, also im Rahmen einer

globalen Allokationsstrategie wird zwischen Wasserfall- und Sprinklerstrategie unterschieden. Bei der

Wasserfallstrategie werden festgelegte Zielmärkte sukzessive erschlossen, wohingegen bei der Sprinkler-strategie die Erschließung simultan erfolgt. Eine Kombination aus beiden Strategien ist möglich. Vgl.

Kutschker (2006), S. 958 ff.

²² Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 958 ff.; Vgl. Welge et al. (2006), S. 135 ff.; Meffert et al. (1998), S. 137

²³ Vgl. Welge et al. (2006), S. 106 ff.; Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 820 ff.

8

und die mögliche Nutzung der Kenntnisse des Lizenznehmers in einem neuen Markt. Auch die Umgehung von rechtlichen Vorschriften wie z. B. tarifrechtlicher Bindungen ist auf diesem Wege möglich. Ein wesentlicher Nachteil der Lizenzvergabe ist die Gefahr, dass der ehemalige Lizenznehmer durch den Know-how-Transfer zu einem Wettbewerber wird. Darüber hinaus bestehen während der Lizenzlaufzeit kaum Möglichkeiten auf den Lizenznehmer Einfluss zu nehmen, wodurch Produktqualität, Vertragstreue und Imageverluste drohen können. 24

Bei internationalen Franchisingverträgen wird eine auf Dauer angelegte vertragliche Zusammenarbeit von zwei selbstständigen Unternehmen vereinbart. Der Franchisegeber vergibt bestimmte Rechte gegen Zahlung einer Franchisegebühr an den Franchisenehmer. Diese Rechte sind typischerweise Marken- und Firmennamen, das Recht zur Erzeugung und dem Vertrieb sowie das Recht zur Nutzung eines bestimmten Absatzprogrammes. Ergänzend unterstützt der Franchisegeber den Franchisenehmer durch seine Systemzentrale bei Werbung, Ladengestaltung, Verkaufsförderung, Sortimentsbestimmung, Erfolgskontrolle und Schulung der Mitarbeiter. Der Franchisenehmer hingegen bringt seine Arbeitskraft, sein Marktwissen und sein Kapital ein. Die Vorteile für den Franchisegeber liegen in der hohen Expansionsgeschwindigkeit, der Möglichkeit der Gestaltung eines auf allen Märkten einheitlichen Auftritts, Schaffung sicherer Absatzpotenziale und der bedingten Weisungs- und Kontrollbefugnis. Wesentlicher Nachteil des Franchising ist die im Vergleich zu einem auf Filialen basierenden Vertrieb geringe Einflussmöglichkeit auf den Franchisenehmer. ²⁵ Als weitere Möglichkeit in einen neuen Markt einzutreten, bietet sich dem expandierenden Unternehmen die Vertragsfertigung ²⁶ an. Hierbei wird die Produktion, die Fertigung, die Montage oder die Veredelung eines Produktes teilweise oder vollständig an ein anderes Unternehmen per Vertrag übertragen. Der Auftraggeber stellt bei dieser Form der Zusammenarbeit vorrangig Produkt- und Fertigungs-Know-how zur Verfügung. Ein Unterscheidungsmerkmal zu den beiden bisher benannten Eintrittsmöglichkeiten ist der Vertrieb, der bei der Vertragsfertigung ausschließlich in Verantwortung des Auftraggebers erfolgt. Vorteile können sich für den Auftraggeber insbesondere dann ergeben, wenn der Auftragnehmer (das Partnerunternehmen) über kostengünstige Zugänge zu Rohstoffen und sonstigen Einsatzfaktoren verfügt. Weiterhin bietet sich die Möglichkeit Exportbeschränkungen für ein Land zu umgehen, da die Produkte vor Ort gefertigt werden. Diese Fertigung kann bei den Konsumenten einen

²⁴ Vgl. Meffert et al. (1998), S. 126; Vgl. Perlitz (2004), S. 633; Vgl. Borschberg et al. (1990), S. 143; Vgl.

Kutschker et al. (2006), S. 838 ff.

²⁵ Vgl. Perlitz (2004), S. 632; Vgl. Dülfer (2001), S. 144; Vgl. Meffert et al. (1998), S. 126; Vgl. Bruns (2003),

S. 101 f.; Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 847 ff.

²⁶ Synonyme: Auftragsfertigung, Sub-Contracting, Kontraktproduktion, Lohnfertigung

9

Imagevorteil generieren, da das Produkt als „im eigenen Land hergestellt“ betrachtet wird. Als Nachteile besteht neben einem Qualitätsrisiko und den daraus resultierenden notwendigen kontinuierlichen Kontrollen auch die Gefahr vergleichbar geringerer Erträge als sie in der Eigenproduktion möglich wären. 27

Das Joint-Venture ist ein internationales Gemeinschaftsunternehmen, welches zum Ziel hat Wettbewerbsvorteile von unabhängigen Unternehmen (Partnern) zusammenzuführen und so Synergieeffekte zu erreichen. Für Joint-Ventures können vier Merkmale definiert werden. Als erstes Merkmal müssen alle Partner durch den Einsatz von Kapital an dem Gemeinschaftsunternehmen beteiligt sein. Darüber hinaus teilen sich die Partner die unternehmerische Ver-antwortung, das Risiko, und den Gewinn für das Gemeinschaftsunternehmen nach ihrer prozentualen Beteiligung am Gesamtkapital. Über die Kapitalbeteiligung am Gemeinschaftsunternehmen hinaus bleibt jedes der Partnerunternehmen wirtschaftlich selbstständig und behält seine Unternehmensidentität bei. Das letzte Merkmal ist, dass das Gemeinschaftsunternehmen organisatorisch und juristisch ebenfalls selbstständig ist. In Abhängigkeit der Höhe der Kapitalbeteiligung wird in drei Formen von Joint-Ventures unterschieden. Bei ungleichem Einsatz von Kapital gibt es das Minoritäts-Joint-Venture sowie das Mehrheits-Joint-Venture. Ist der Kapitaleinsatz bei allen beteiligten Seiten gleich verteilt, so wird von einem Paritäts-Joint-Venture gesprochen. Die Vorteile bei einem Joint-Venture sind ein geringerer Kapitalbedarf und ein entsprechend geringeres Risiko als bei einem alleinigen Engagement in einem neuen Markt. Darüber hinaus verfügt der lokale Partner im Zielland zumeist über Marktkenntnisse, größere politische Akzeptanz und ein bereits bestehendes Image. Synergieeffekte können vor allem in den Bereichen der Forschung und Entwicklung, der Distribution und der Produktion erzielt werden. Auf der Seite der Nachteile besteht unter anderem die Gefahr, dass die Partnerunternehmen sich in der Führung des Joint-Ventures uneinig sein. Ursprünge für diese Gefahr können unterschiedliche Vorstellungen hinsichtlich der Zielsetzungen, der Gewinnverteilung, des Investitionsverhaltens aber auch der Marktbearbeitung sein. Weiterhin können Unterschiede in den Unternehmenskulturen und sich daraus ableitende Verhaltensmuster zu Konflikten führen. Diese führen in Konsequenz zu Problemen bei der Entscheidungsfindung bzw. Akzeptanzproblemen bei getroffenen Entscheidungen. Die Summe des benannten Konfliktpotenzials kann ein Joint-Venture so zu einer wenig flexiblen, kaum anpassungsfähigen und reaktionslangsamen Unternehmung machen. Umso wichtiger ist die Auswahl des richtigen Kooperationspartners. Hierbei hat es sich gezeigt, dass Kooperationen

²⁷ Vgl. Bruns (2001), S. 119 f.; Vgl. Perlitz (2004), S. 633 ff.; Vgl. Meffert et al. (1998), S. 127 f.; Vgl.

Borschberg et al. (1990), S. 144; Vgl. Kutschker et al. (2006), S. 853 ff.

10