ii

INHALTSVERZEICHNIS

1.  EINLEITUNG  1

1.1  Zielsetzung und Forschungsfragen.  2

1.2  Vorgehensweise  4

2.  FRANCHISING  8

2.1  Begriffsdefinition  8

2.2  Typologien von Franchise-Systemen  10

2.2.1  Nach dem Tätigkeitsbereich des Systems  10

2.2.2  Nach dem „Leistungsprogramm“  11

2.2.3  Weitere Franchise-Typen  12

2.3  Charakteristika von Franchise-Systemen.  13

2.4  Abgrenzung zu anderen Absatzsystemen  14

2.4.1  Filialsystem  15

2.4.2  Andere Systeme  17

2.5  Franchising in Österreich und Deutschland.  19

2.5.1  Zugrundeliegende Daten  19

2.5.2  Entwicklung 1995 bis 2006.  19

2.5.3  Branchen- und Unternehmensdaten 2006  21

2.6  Der Franchise Vertrag.  24

2.6.1  Vorklauseln und Präambel  25

2.6.2  Grundklauseln und Vertragsgegenstand.  25

2.6.3  Verfahrensklauseln sowie Rechte und Pflichten der Partner.  26

2.6.4  Kündigungs- und Beendigungsklauseln.  26

2.7  Die Franchise-Geber Leistung  27

2.7.1  Schutzrechte und Weiterentwicklung des Systems  28

2.7.2  Beschaffungs-/Absatz- und Organisationskonzept.  29

2.7.3  Betriebsaufbau/Ausbildung.  32

2.7.4  Aktive Unterstützung  34

2.7.5  Sonstige Regelungen.  36

2.8  Die erfolgreiche Franchise-Partnerschaft.  37

2.9  Erkenntnisse für die Arbeit.  39

3.  CHANGE MANAGEMENT  43

3.1  Historie und Begriffsdefinition  43

3.2  Die Determinanten einer Veränderung.  46

3.2.1  Der Veränderungsbedarf  46

3.2.2  Die Veränderungsbereitschaft  47

3.2.3  Der Veränderungsgrad oder Wandel erster/zweiter Ordnung  48

3.2.4  Die Veränderungsfähigkeit  49

iii

3.3  Strategische Ansätze des Change Managements.  49

3.3.1  Top-down Ansatz  50

3.3.2  Bottom-up Ansatz  51

3.3.3  Partizipativer Ansatz  53

3.3.4  Ansätze der kontinuierlichen Veränderung  54

3.4  Führung von Veränderungsprozessen  55

3.4.1  Verantwortung des Top-Managements  55

3.4.2  Weitere Führungsaufgaben in Veränderungsprozessen  56

3.4.3  Weitere Teilnehmer in CM Prozessen.  60

3.5  Widerstände in CM Prozessen.  62

3.5.1  Ursachen für Widerstände.  62

3.5.2  Barrieren und Chancen bei Widerständen.  63

3.5.3  Umgang mit Widerständen  64

3.5.4  Vermeidung von Misserfolgen.  65

3.6  Ablauf eines Change Management Prozesses.  66

3.6.1  Das Verlaufsmodell von Schuh.  66

3.6.2  Der Acht-Stufen-Prozess von KOTTER  67

3.7  Erfolgsfaktoren und ausgewählte Instrumente  72

3.7.1  Veränderungssituation diagnostizieren  73

3.7.2  Unterstützende und überzeugte Führung.  75

3.7.3  Sensibilisieren und persönlichen Nutzen vermitteln  76

3.7.4  Transparenz und Nachvollziehbarkeit schaffen  77

3.7.5  Einbinden, Beteiligen und Verantwortung aller Betroffenen  79

3.7.6  Kunden im Fokus und Konsequenz im Handeln.  80

3.7.7  Timing und Geschwindigkeit richtig wählen  80

3.7.8  Projektmanagement-Planung  81

3.7.9  Professionelles Controlling installieren.  83

3.8  Erkenntnisse für die Arbeit.  84

4.  EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG  88

4.1  Beschreibung der Methode  88

4.2  Auswahl der Interviewpartner  90

4.3  Wissenschaftliche Modellbildung  92

4.4  Ergebnisse der Interviews und Beantwortung der Forschungsfragen  93

4.4.1  Verständnis Change Management.  93

4.4.2  Verständnis Franchise-Geber-Leistung.  94

4.4.3  Projekte im Unternehmen der Befragten.  95

4.4.4  Change Management Strategien.  96

4.4.5  Erfolgsfaktoren und Risiken.  98

4.5  Bestandteile des Franchise-Change-Modells  107

4.5.1  Die Arten von Veränderungen in Franchise-Systemen  107

4.5.2  Die Definition der Franchise-Geber-Leistung.  107

4.5.3  Das Franchise-Change-Modell im Vergleich mit KOTTER’s Acht-Stufen-Prozess  108

iv

4.6  Beispiel aus der betrieblichen Praxis.  112

4.6.1  Das Unternehmen.  112

4.6.2  Die Zielsetzung  112

4.6.3  Die Vorgehensweise.  113

4.6.4  Qualitative Beurteilung durch den Franchise-Geber  115

4.6.5  Quantitative Ergebnisse der Veränderung.  118

4.6.6  Qualitative Beurteilung durch die Franchise-Nehmer.  121

4.7  Die Bewertung des Franchise-Change-Modells.  122

5.  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.  126

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  131

LITERATURVERZEICHNIS   132

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   137

ANHANG I   

1

1. EINLEITUNG

Doppler und Lauterburg nennen neben anderen Autoren fünf Rahmenbedingungen, die für das heutige Management große Herausforderungen darstellen:

• Technologischer Fortschritt

• Verknappung von Zeit

• Verknappung von Geld

• Globalisierung und

• die Steigerung der Komplexität

Diese Faktoren bedingen Veränderungen innerhalb der Unternehmen. ¹ Daher ist das Thema Change Management gerade in der heutigen Zeit besonders wichtig und auch zukünftig nicht mehr wegzudenken. Die Umsetzung von Veränderungen hat immer Auswirkungen auf betroffene Bereiche und Menschen in und um das Unternehmen.

Wie Doppler u.a. feststellen gibt es zahlreiche theoretische Modelle und Werkzeuge für die Umsetzung von Veränderungsprozessen ² , jedoch existieren kaum Publikationen, die den Aspekt des Franchisings berücksichtigen.

Franchising ist ein vertikales Vertriebskonzept auf kooperativer Basis, welches laut Franchise-Statistik 2006 des österreichischen Franchiseverbandes seit Jahren ein konstantes Wachstum aufweist. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer sind beiderseits selbständige Unternehmer, die mittels Franchise-Vertrag eine dauerhafte Vertragsbeziehung eingehen. ³ Vor allem Franchise-Nehmer können durch ihre finanzielle und wirtschaftliche Abhängigkeit vom Franchise-Geber sehr sensibel in Bezug auf Veränderungen reagieren. Daher ist es gerade in Franchise-Systemen wichtig zu wissen, mit welchen Strategien und Methoden die Umsetzung einer Veränderung erfolgreich gesteuert werden kann.

¹ vgl. Doppler/Lauterburg (2005): 21-36

² vgl. Doppler (2002): 12

³ vgl. ÖFV (2007a), online

2

1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen

In der vorliegenden Arbeit wird auf Franchise-Systeme des textilen Einzelhandels eingegrenzt, die Franchising als Vertriebsform in Österreich und/oder Deutschland nutzen. Mit dieser Einschränkung wurde eine Branche gewählt, die im Franchising die zweitgrößte Anzahl an Standorten in Österreich aufweist, bereits seit vielen Jahrzehnten besteht und stets konstante Wachstumszahlen generiert. Veränderungen können alle Unternehmensbereiche betreffen und unterschiedlichster Struktur sein. In dieser Arbeit wird auf Veränderungen der Franchise-Geber-Leistung eingeschränkt, um die Problemstellung einzugrenzen und in einem überschaubaren Maß zu halten. 4

Zunächst werden die Besonderheit des Franchisings und die spezielle Beziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer anhand bestehender Publikationen betrachtet. Danach werden wesentliche Erkenntnisse zum Thema Change Management aufgezeigt, was schließlich zum empirischen Teil dieser Arbeit überleitet. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist, ein Franchise-Change-Modell für Franchise-Geber zu entwickeln, wofür qualitative Interviews mit Experten aus der Franchise-Wirtschaft einen wesentlichen praktischen Input leisten werden. Zwei Forschungsfragen sollen hierfür als Grundlage dienen:

1. Welche Change Management Strategien aus der Theorie werden bei der Umsetzung von Veränderungen der Franchise-Geber-Leistung in Franchise-Systemen eingesetzt?

• Welche werden von Franchise-Gebern des textilen Einzelhandels gekannt?

• In welcher Form finden sie in der Praxis Anwendung?

Da in der Literatur eine Vielzahl an Instrumenten aufgezeigt werden, ist das Ziel der ersten Forschungsfrage, jene Methoden zu identifizieren, die auch in Franchise-Systemen bei Veränderungen bereits Anwendung finden und aus Sicht der Franchise-Geber und beratenden Unternehmen erfolgsversprechend sind.

⁴ vgl. Mayer (2006): 30

3

Die zweite Forschungsfrage widmet sich anschließend konkreten Praxiserfahrungen, wo die Befragten dazu eingeladen werden, von eigenen Erfolgskriterien und erlebten Risken zu erzählen. Diese zweite Frage lautet wie folgt.

2. Wann sind Veränderungen, die von Franchise-Gebern des textilen Einzel-handels in Bezug auf die Franchise-Geber-Leistung durchgeführt werden, erfolgreich und welche Risken bergen sie?

• Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen in Franchise-Systemen?

• Welche Risken bestehen bei der Umsetzung von Veränderungen der Franchise-Geber-Leistung in Franchise-Systemen?

Das Franchise-Change-Modell wird unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus den qualitativen Interviews entwickelt, wobei diese Erkenntnisse in Hinblick auf die Literatur kritisch hinterfragt werden. Dazu findet auch der Acht-Stufen-Prozess von Kotter Verwendung, der mit dem Modell verglichen wird. Das Franchise-Change-Modell soll Franchise-Gebern Erfolgskriterien aufzeigen, Risiken darstellen und letztendlich mögliche Empfehlungen ableiten lassen.

Um das entwickelte Modell in seiner Vollständigkeit und Umsetzbarkeit zu überprüfen, wird die konkrete Veränderung einer Franchise-Geber-Leistung aus der Praxis eines textilen Franchise-Unternehmens herangezogen.

4

Ferner wurden theoretische Vorstellungen zu Hypothesen formuliert, um wesentliche Aspekte im Forschungsprozess nicht zu übersehen. ⁵ Diese sind nachstehend angeführt:

• Im Franchising wird unter Change Management die laufende Anpassung des Systems an sich verändernde Marktbedingungen verstanden.

• Je größer das Wissen über Change Management Strategien aus der Literatur ist, desto eher werden sie bei der Umsetzung von Veränderungen angewandt.

• Je größer die Akzeptanz einer Veränderung durch den Franchise-Nehmer ist, desto eher wird die Umsetzung vom Franchise-Geber als erfolgreich eingestuft.

• Je früher die Kommunikation mit den Franchise-Nehmern beginnt, desto erfolgreicher ist die Veränderung.

• Je intensiver die Franchise-Nehmer vom Franchise-Geber in einen Veränderungsprozess eingebunden werden, desto erfolgreicher ist die Veränderung.

• Je detaillierter die Vorbereitung auf eine Veränderung durch den Franchise-Geber stattfindet, desto eher kann diese erfolgreich umgesetzt werden.

• Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist die passende Zeitplanung; eine Veränderung darf nicht zu rasch umgesetzt werden, da die Franchise-Nehmer diese sonst nicht akzeptieren.

1.2 Vorgehensweise

Um die Vorgehensweise anschaulich darzustellen wird zunächst als Überblick eine Grafik dargestellt, die die einzelnen Schritte der Arbeit zeigt:

⁵ vgl. Mayer (2006): 35

Abb. 1: Vorgehensweise in der Diplomarbeit

Quelle: eigene Darstellung der Autorin

6

Kapitel eins ist der Zielsetzung, den Forschungsfragen, Hypothesen und Erklärung der Vorgehensweise gewidmet.

Kapitel zwei ist der literarischen Aufarbeitung des Franchisings gewidmet. Beginnend mit wichtigen Begriffsdefinitionen werden anschließend mögliche Typologien von Franchise-Systemen erläutert, die schließlich zur Charakterisierung dieses Vertriebssystems führen. Die speziellen Eigenschaften, die Franchising hat, werden am besten durch die Abgrenzung zu anderen nahen Absatzsystemen dargestellt, daher sind diese Thema des nächstfolgenden Kapitels. Wenn schließlich klar ist, was dieses Vertriebssystem charakterisiert zeigt Kapitel 2.5 den aktuellen Stellenwert in der österreichischen und deutschen Wirtschaft. Die Entwicklung der letzten 11 Jahre und Branchen bzw. Unternehmensdaten zeigen dies auf. Franchising ist bekannt für seine detaillierten vertraglichen Regelungen. In Kapitel 2.6 werden mögliche Vereinbarungen vorgestellt, was letztendlich zu den zahlreichen Franchise-Geber-Leistungen in Kapitel 2.7 führt, die ausführlich erklärt werden. Die Veränderung dieser Leistungen wird im Rahmen der Arbeit behandelt und das Kapitel findet seinen Abschluss mit Erkenntnissen aus der Literatur in Bezug darauf, was eine erfolgreiche Franchise-Partnerschaft ausmacht.

Change Management ist nun Inhalt des dritten Kapitels. Change Management blickt auf eine lange Geschichte zurück und diese wird im ersten Kapitel gemeinsam mit einigen Begriffsdefinitionen erklärt. Weiter sind die strategischen Ansätze wichtig, welche in den letzten Jahrzehnten entwickelt wurden. Hier wird gezeigt, dass Change Management ein sehr breites Wirkungsfeld umfasst. Danach ist Kapitel 3.4 der Führung von Veränderungsprozessen gewidmet, da die richtige Führung ein wesentliches Erfolgskriterium darstellt. Weitere Betroffene in Veränderungsprozessen werden anschließend dargestellt. In Change-Prozessen kommt es immer wieder zu Widerständen, die oftmals als Scheiterursachen angeführt werden. Daher ist auch diesem wesentlichen Thema ein Kapitel gewidmet. Im Anschluss werden zwei Ablaufsmodelle dargestellt, wobei eines - Kotter’s Acht-Stufen-Prozess - auch als Vergleichsmodell für das entwickelte Franchise-Change-Modell dient. Schließlich - und für diese Arbeit sehr wesentlich - sind die in der Literatur beschriebenen Erfolgsfaktoren, zu deren Erfüllung auch einige Instrumente angeführt werden, die für die Planung eines Change-Prozesses als Hilfestellung dienen können.

7

Kapitel vier ist der empirischen Forschung gewidmet. Wie bereits erwähnt, gibt es zur Durchführung von Veränderungen in Franchise-Systemen kaum ausreichend Literatur. Daher werden mittels qualitativer Forschungsmethoden Erfahrungen aus der Praxis erhoben. Mit einem semi-strukturierten Gesprächsleitfaden werden Interviews durchgeführt, die Erfahrungen bei der Durchführung von Veränderungen der Franchise-Geber-Leistung zeigen werden. Offen gestellte Fragen geben dem Interviewer die Möglichkeit, jederzeit auf andere Sichtweisen näher einzugehen. ⁶ Es werden sowohl Franchise-Geber des textilen Einzelhandels befragt, die über Erfahrungen mit der Umsetzung von Veränderungen der Franchise-Geber-Leistung verfügen, als auch Experten von beratenden Unternehmen und dem Verband interviewt. Die Berater bringen weitere Sichtweisen ein, die zur Erstellung des Franchise-Change-Modells relevant sind. Der Interviewleitfaden wird auf Basis der genannten Forschungsfragen erstellt. Die Ergebnisse werden anhand der Themen in Kapitel 4.4 erläutert und Kapitel 4.5 zeigt die Bestandteile des Franchise-Change-Modells zusammengefasst. Dieses wird auch mit Kotter’s Acht-Stufen-Prozess verglichen. Eine Befragung von Franchise-Nehmern erfolgt in diesem Teil nicht, da hier die Sichtweise des Veränderungsinitiators im Vordergrund steht und eine Erhebung der Ist-Situation in der Auswahl und Anwendung von Strategien und Methoden nicht von Franchise-Nehmern beantwortet werden kann.

In Kapitel 4.6 wird das Franchise-Change-Modell anhand eines Praxisbeispiels überprüft und bewertet. Das Beispiel wird erklärt und sowohl die qualitative Beurteilung des Franchise-Gebers, als auch quantitative Ergebnisse des Beispiels gezeigt. Der Versuch auch ein qualitatives Feedback von den betroffenen Franchise-Nehmern zu erhalten, ist leider gescheitert. Trotzdem wurde entschieden, dass dieser Punkt in der Arbeit angeführt wird, da auch die Tatsache, dass kein Franchise-Nehmer dazu Stellung nehmen wollte, zu Erkenntnissen führt.

In Kapitel 5 erfolgt eine Zusammenfassung aller Erkenntnisse dieser Diplomarbeit, werden die gestellten Forschungsfragen beantwortet, eine Stellungnahme zu den Hypothesen wird abgegeben und ein Ausblick formuliert. In der gesamten Arbeit gilt die männliche Form als geschlechtsneutral, um den Lesefluss nicht zu stören.

⁶ vgl. Mayer (2006): 35

8

2. FRANCHISING

Das folgende Kapitel beinhaltet sowohl allgemeine Grundlagen von Franchising, als auch spezifische Inhalte, die für die Bearbeitung des Diplomarbeitsthemas relevant sind. Zunächst wird auf den Begriff Franchise - oder auch Franchising genannteingegangen.

2.1 Begriffsdefinition

Für den Begriff Franchising existiert bis heute keine allgemein gültige oder rechtliche Definition. 7

ARNOLD beschreibt Franchise als „… vertriebsorientiertes Vertragssystem, bei dem der Franchisegeber die Planung, Durchführung und Kontrolle eines bestimmten Betriebstyps vornimmt und in dem meist mehrere Franchisenehmer unter der Leitung, Anleitung und unter dem Namen des Franchisegebers den Vertrieb eines Produktes, eines Sortiments und/oder einer Dienstleistung übernehmen und den Betrieb während der vertraglich vereinbarten Laufzeit laufend führen.“ 8

Im europäischen Verhaltenskodex, der eine Neufassung des Ethikkodex der European Franchise Federation von 1972 darstellt, wird in Kapitel 1 eine besonders detaillierte Begriffsdefinition angeführt. 9

„Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchise-Geber und seine Franchise-Nehmer. Der Franchise-Geber gewährt seinen Franchise-Nehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben.

⁷ vgl. Kubitschek (2000): 15 und vgl. Herrfeld (1998): 9

⁸ Arnold (1998): 1f.

⁹ vgl. DFV (2007a), online

9

Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchise-Nehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchise-Vertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchise-Geber, den Systemnamen und/oder das Warenzeichen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftssystem des Franchise-

Gebers zu nutzen.“ 10

Ergänzt wird diese Definition der Verbände durch die Erklärung von vier weiteren enthaltenen Begriffen, nämlich „Know-how“, „geheim“, „wesentlich“ und „identifiziert“.

Unter diesen Begriffen werden praktische Kenntnisse, basierend auf erprobten Erfahrungen des Franchise-Gebers bezeichnet, die sich durch Identifizierbarkeit auszeichnen („Know-how“), in ihrer einzelnen Zusammensetzung nicht bekannt sind („geheim“) und insofern „wesentlich“ sind, als dass sie für den Franchise-Nehmer unentbehrlich sind und durch sie die Wettbewerbsfähigkeit erhöht wird. 11

Sämtliche Mitglieder der nationalen Franchise Verbände und Mitglieder der EFF übernehmen diesen Ehrenkodex; die Verbände selbst stellen deren Einhaltung sicher. ¹² Daher kann diese Definition am ehesten als allgemein gültig bezeichnet werden.

Diese ausführliche Definition des Begriffs Franchising wurde mit Vertretern der EG-Kommission der europäischen Landes-Franchise-Verbänden erstellt. Es zeigt besonders, dass großer Wert auf die Gleichstellung der beiden selbständigen Vertragspartner gelegt wird und durch intensive, rücksichtsvolle Zusammenarbeit beide Seiten Nutzen aus dieser vorteilhaften wirtschaftlichen Beziehung ziehen können. Ziel dieser Geschäftsbeziehung ist gemeinsames Interesse - eine sogenannte „win-win“-Situation sowohl für Franchise-Geber, als auch für Franchise-Nehmer. 13

¹⁰ DFV (2007a), online

¹¹ vgl. ÖFV (2007c), online

¹² vgl. DFV (2007a), online

¹³ vgl. Skaupy (1995): 9

10

2.2 Typologien von Franchise-Systemen

Je nach Art der Betrachtung kann Franchising nach verschiedenen Typologien unterschieden werden.

2.2.1 Nach dem Tätigkeitsbereich des Systems

In dieser Klassifizierung wird dahingehend sondiert, welchem Objekt der betrieblichen Tätigkeit das Franchise-System zugeordnet ist. Es wird zwischen

• Vertriebs-Franchise

• Dienstleistungs-Franchise und

• Produkt-Franchise (industrielle Franchise) unterschieden. 14

Das Vertriebs-Franchising konzentriert sich auf den Vertrieb eines Erzeugnisses oder Erzeugnis-Bündels und kommt in fast allen Bereichen des Handels vor. ¹⁵ Diese Form ist lt. ÖFV mit 41,5% Anteil der Franchise-Systeme an der gesamten Franchise Branche am zweitstärksten in Österreich vertreten ¹⁶ ; laut Veröffentlichung des Gründerservice der WKO jedoch die am häufigsten am Markt vertretene Form. ¹⁷ OBI, Palmers, Yves Rocher und Eismann können hier als Beispiele genannt werden.

Dienstleistungs-Franchising wird gekennzeichnet durch den hohen Know-how Transfer vom FG zum FN. Bekannte Systeme sind beispielsweise Manpower (Zeitpersonal), Holiday Inn (Hotellerie), Portas (Renovierungsdienst), Inlingua-Sprachschulen. ¹⁸ Das Dienstleistungs-Franchising ist der Bereich mit den größten Zuwächsen. Mittlerweile sind in Österreich 220 Systeme ¹⁹ tätig mit insgesamt 3.365 Franchise-Nehmern. 20

¹⁴ vgl. Skaupy (1995): 31

¹⁵ vgl. Skaupy (1995): 31

¹⁶ vgl. ÖFV (2007a), online

¹⁷ vgl. WKO (2007), online

¹⁸ vgl. Skaupy (1995): 32

¹⁹ das entspricht einem Anteil von 56,4 % aller tätigen Franchise-Systeme in Österreich

²⁰ vgl. ÖFV (2007a), online

11

Beim Produkt-Franchising ist der Gegenstand der Kooperation die Herstellung und der Verkauf eines Produktes. Dieser Typus wird auch als industrielle Franchise bezeichnet. Im Unterschied zum Vertriebsfranchising besteht hier die Aufgabe des Franchise-Nehmers in der Herstellung, Bearbeitung und Verarbeitung und im Vertrieb des Erzeugnisses. ²¹ Als Beispiel hierfür kann Coca Cola genannt werden, wo der Franchise-Nehmer das Recht und Know-how erhält, das Getränk zu produzieren, weiterzuverarbeiten und zu verkaufen. 22

In der Praxis treten immer wieder Mischformen auf, die Merkmale verschiedener Typen aufweisen. Vor allem beim Dienstleistungs-Franchising werden oft Merkmale des Vertriebs- oder Produkt-Franchisings ergänzt. 23

2.2.2 Nach dem „Leistungsprogramm“

Eine weitere Typologisierung beschreibt TIETZ. Unter anderem differenziert er Franchise-Systeme nach: 24

• Waren- oder Produkt-Franchising

• Leistungsprogramm-Franchising

Das Waren-Franchising beinhaltet Regelungen von der Produktion und/oder dem Verkauf definierter Produkte oder Produktprogramme, wobei sowohl Produktion und Vertrieb, als auch nur der Vertrieb Bestandteil der Vereinbarung sein können. Beispielsweise fallen Abfüllunternehmen von Erfrischungsgetränken und Tankstellen in diese Kategorie. 25

Beim Leistungsprogramm-Franchising werden Konzepte zur Marktbearbeitung, der Faktorkombination und Finanzierungskonzepte vereinbart. Es wird zwischen Dienstleistungs-, Sortiments-, Vertriebsmethoden- und Betriebstypenfranchising unterschieden. 26

²¹ vgl. Skaupy (1995): 32f.

²² vgl. Scholler (2001): 9

²³ vgl. Skaupy (1995): 33

²⁴ vgl. Tietz (1991): 29f

²⁵ vgl. Tietz (1991): 29

²⁶ vgl. Tietz (1991): 29

12

2.2.3 Weitere Franchise-Typen

Nach dem Umfang der Franchise kann nach SKAUPY eine weitere Unterscheidung getroffen werden. Wenn der Franchise-Nehmer als Vollfranchise-Betrieb tätig ist, liegt die Führung des Franchise Betriebes als einzige Erwerbstätigkeit vor und eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit ist die Voraussetzung für den Existenzerhalt des Franchise-Nehmers. Im Gegensatz dazu dient die Shop-in-Shop-Franchise Lösung als Ergänzung zu einem bestehenden Einzelhandelsgeschäft. Der Franchise-Nehmer ist nicht ausschließlich für den Franchise-Geber tätig. 27

In der EG-Freistellungs-Verordnung für Franchise Vereinbarungen wird die Typologisierung nach dem Objekt der betrieblichen Tätigkeit verwendet, im Speziellen das Produkt-Franchise nicht erwähnt, sondern lediglich zwischen Vertriebs- und Dienstleistungsfranchising unterschieden. ²⁸ Auch der EuGH bedient sich dieser Typologisierung, wobei alle drei Bereiche Verwendung finden. ²⁹ TIETZ beschreibt zahlreiche weitere Merkmale, die auch zu einer Typologisierung von Franchise-Systemen herangezogen werden können. Diese werden nicht näher erläutert, da es für die Diplomarbeit nicht relevant ist.

Da die vorliegende Arbeit sich auf Franchise-Systeme des textilen Einzelhandels konzentriert, ist am ehesten die Typologie nach dem Tätigkeitsbereich anwendbar, und sie dem Vertriebs-Franchising zuzuordnen.

²⁷ vgl. Skaupy (1995): 34f.

²⁸ vgl. Skaupy (1995): 35

²⁹ vgl. Tietz (1991): 536

13

2.3 Charakteristika von Franchise-Systemen

Nachstehende Abbildung zeigt eine Übersicht über die wesentlichsten Kennzeichnungsmerkmale von Franchise-Systemen, welche aus unterschiedlichen Literaturquellen zusammengestellt wurde und nachfolgend genauer erläutert werden:

Abb. 2: Merkmale von Franchisesystemen

Eigene Darstellung in Anlehnung an HERZ (1997): 21-23 und HEMPELMANN (2000): 3 und SKAUPY (1995): 6f.

14

Absatzsystem und Rechtsstellung werden am besten erklärt, in dem die Unterschiedlichkeiten zu anderen Absatzsystemen dargestellt werden. Dies geschieht im nachfolgenden Kapitel „Abgrenzung zu anderen Absatzsystemen“

Da Franchise-Geber und Franchise-Nehmer eine ganz spezielle Partnerschaft verbindet, wird in Kapitel 2.6 „Der Franchise Vertrag“ näher auf die

Vertragsgestaltung eingegangen. Ein weiteres wesentliches Merkmal für Franchise-Syteme ist die Einheitlichkeit im Auftreten. Da diese auch als Bestandteil des Leistungsprogramms verstanden werden kann, wird sie im Rahmen der Erläuterungen der Franchise-Geber Leistung in Kapitel 2.7 „Die Franchise-Geber Leistung“ behandelt. Da diese Diplomarbeit den Fokus auf die Betrachtung der Franchise-Geber-Leistung und ihren Veränderungen im System legt, wird auf die Franchise-Nehmer-Leistungen nicht weiter eingegangen.

2.4 Abgrenzung zu anderen Absatzsystemen

Der ÖFV fasst die Einzigartigkeit von Franchising wie folgt zusammen: „Franchising unterscheidet sich von den anderen Vertriebssystemen hinsichtlich Ausmaß und Intensität der Kooperation, sowie in rechtlichen und organisatorischen Belangen. Insbesondere die hohe Qualität der Service-Leistungen durch den Franchise-Geber für seine Partner, die damit verbundene Entlastung und Unterstützung zum unternehmerischen Erfolg des Franchise-Nehmers, aber auch die Dauerhaftigkeit und Langfristigkeit von Franchise-Systemen zeichnen diese aus.“ 30

Es gibt einige Vertriebssysteme, die dem Franchise-System sehr ähneln, sich jedoch durch feine Unterschiede abgrenzen lassen. Im Folgenden werden jene Absatzsysteme, die dem Franchising am nächsten stehen, erklärt und Gemeinsamkeiten und Unterscheidungsmerkmale festgestellt.

³⁰ ÖFV (2007a), online

15

2.4.1 Filialsystem

In Filialsystemen werden Waren bzw. Dienstleistungen über eigene Außenstellen des Herstellers oder Großhändlers vertrieben. Alle Mitarbeiter sind Dienstnehmer und die Zentrale besitzt umfangreiche Weisungsrechte. Eine zentrale Steuerung, beispielsweise im Bereich Strategie, Controlling, Marketing und Betriebsabrechnung kennzeichnet dieses System. ³¹ TIETZ gibt einen Überblick über die wichtigsten Gemeinsamkeiten und Unterscheidungsmerkmale:

Abb. 3: Vergleich Filialsystem und Franchising

Quelle: TIETZ (1991): 18

³¹ vgl. WKO (2007), online

16

Der gravierendste Unterschied ist im Bereich der Unternehmensführung zu erkennen. Während der Franchise-Nehmer ein selbständiger Unternehmer ist, der rechtlich vollkommen unabhängig agiert, das wirtschaftliche Risiko trägt und somit auch in der Führung seines Betriebes weitgehend frei agieren kann, ist der Filialleiter als Dienstnehmer vollends abhängig von der Unternehmenszentrale, deren Richtlinien und Entscheidungen. Die materielle Motivation bezieht der Filialleiter lediglich aus seinem Einkommen, der Franchise-Nehmer im Rahmen seiner wirtschaftlichen Selbständigkeit aus der erfolgreichen Führung seines Unternehmens. Der Franchise-Nehmer trägt für sein Personal, das eingesetzte Kapital und die Sachmittel alleinige Verantwortung. 32

Als Gemeinsamkeiten können das Unternehmensimage, Einheitlichkeit in der Ausstattung, Standorteigenschaften, kundenbezogene Leistungs- und Serviceangebote, sowie Werbung und System-Know-how genannt werden. Diese werden von der System-Zentrale vorgegeben und ggf. kontrolliert. 33

Falls Franchise- und Filialsystem desselben Unternehmens nebeneinander am Markt bestehen, sollte für den Kunden kein Unterschied zwischen diesen beiden Vertriebsformen wahrnehmbar sein. ³⁴ Dies gelingt durch eine integrierte Absatzorganisation, einem einheitlichen Marktauftritt, Qualitätssicherung und durch systematische Geschäftsprozesse im Franchise-System. ³⁵ Das parallele Bestehen beider Strukturen wird auch hybrides Franchise-System genannt ³⁶ und ist in größeren Vertriebs- und Dienstleistungssystemen keine Seltenheit. Als Beispiele können die Hotelkette Holiday Inn und McDonald’s ³⁷ und Palmers genannt werden.

³² vgl. Tietz (1991): 18ff. und Skaupy (1995): 16

³³ vgl. Tietz (1991): 18

³⁴ vgl. Aichinger (2000): 48 und Skaupy (1995): 16

³⁵ vgl. Flohr/Frauenhuber/Liebscher/Wildhaber (2003): 38

³⁶ vgl. Tietz (1991): 47

³⁷ vgl. Skaupy (1995): 41

17

Einer der Gründe für eine solche unternehmerische Entscheidung liegt darin, dass „eigene Filialen zwar in größeren Orten mit stärkerem Marktpotential sehr erfolgreich arbeiten können, für die Systemzentrale dies in mittleren und kleineren Städten aber nicht rentabel genug ist. Die Anstellung von Filialleitern ist für kleinere Verkaufsstellen zu kostspielig.“ 38 Durch die Ortsansässigkeit und dem engen Kundenkontakt des Franchise-Nehmers, die eigene Mitarbeit im Betrieb ³⁹ und die Unterstützung von Familienmitgliedern können die Fixkosten niedrig gehalten werden und ein Betrieb mit geringerem Umsatzpotenzial rentabler geführt werden, als dies im Eigenbetrieb des Franchise-Gebers möglich wäre. Franchising wird daher oftmals als ideale Ergänzung gesehen. ⁴⁰ Als Beispiel für diese Differenzierung kann Mein Platz genannt werden, wo größere Betriebe als eigene Filialen und kleinere als Franchise-Kooperation geführt werden. 41

Ein weiterer Grund für die parallele Führung dieser beiden Vertriebssysteme ist Franchising als Finanzierungsunterstützung bei der Expansion (Beispiel Woolworth). ⁴² Zusätzlich bieten parallel geführte eigene Filialen wichtige Funktionen für das Franchise-System: Vorbildfunktion, Ausbildungsfunktion (durch Praktika für Franchisekandidaten), Repräsentationsfunktion (für Medien) und die Sicherung strategisch wichtiger Städte durch eigene Betriebe. 43

2.4.2 Andere Systeme

Vertragshändler- oder Alleinvertriebsverträge räumen einem Vertragspartner das Recht ein, Produkte in eigenem Namen und auf eigene Rechnung zu vertreiben. Der Vertragshändler ist zwar in die Verkaufsorganisation eingebunden, aber nicht so intensiv wie es bei Franchise-Systemen üblich ist. Dem Lieferanten der Produkte obliegt lediglich eine begrenzte Einflussnahme, dafür fehlt die laufende Unterstützung und Beratung während des Geschäftsaufbaus und danach. Vertragshändler verfügen üblicherweise bereits über ihre eigene Absatzorganisation. 44

³⁸ Skaupy (1995): 41

³⁹ auch außerhalb der normalen Arbeitszeiten

⁴⁰ vgl. Skaupy (1995): 41

⁴¹ vgl. Tietz (1991): 48

⁴² vgl. Tietz (1991): 48

⁴³ vgl. Flohr/Frauenhuber/Liebscher/Wildhaber (2003): 134f.

⁴⁴ vgl. WKO (2007), online und Flohr (2003): 37

18

Es fehlen die Identifizierung mit dem einheitlichen Image und die Nutzung der Marke, des Namens und der Symbole ist nicht so detailliert vorgeschrieben. Das Vertragshändlersystem steht dennoch dem Franchise-System begrifflich am nächsten. 45

In Lizenzverträgen wird die Erlaubnis für den Gebrauch von Schutzrechten, Waren-und Dienstleistungszeichen, Namens- und Ausstattungsrechten geregelt. Zwei selbständige Unternehmer schließen diesen Vertrag untereinander ab mit der Verpflichtung diese Rechte laufend zu nutzen. Im Gegensatz zum Franchisevertrag fehlt hier gänzlich die straffe Organisation mit Weisungs- und Überwachungsrechten des Franchisegebers, sowie Marketing- und Betriebskonzept. Hingegen sind Lizenzen unter dem Begriff „Schutzrecht“ Bestandteil in Franchise Verträgen, wo dem Franchise-Nehmer ein Gebietsschutz eingeräumt werden kann. 46

Agenturen bzw. Handelsvertreter unterscheiden sich von Franchise-Nehmern durch ihre Geschäfte auf fremden Namen und auf fremde Rechnung und dem fehlenden Warenrisiko, welches der Franchise-Nehmer zur Gänze selbst trägt. ⁴⁷ Die Entschädigung für Handelsvertreter beläuft sich auf Provisionen für erfolgreiche Geschäftsabschlüsse. ⁴⁸ Die Einflussmöglichkeiten des Lieferanten auf den Handelsvertreter können bei diesem System noch intensiver als im Franchising sein, da der Kunde mit dem Hersteller den Vertrag abschließt. Ein Handelsvertreter kann für einen oder mehrere Hersteller vertreiben. 49

Im Kommissionsgeschäft vertreibt der Kommissionär seine Waren auf eigenen Namen und auf fremde Rechnung. Die Ware bleibt im Besitz des Herstellers und ist daher von einem Franchisesystem eindeutig zu unterscheiden. 50

⁴⁵ vgl. Skaupy (1995): 13

⁴⁶ vgl. Skaupy (1995): 14

⁴⁷ vgl. Skaupy (1995): 15

⁴⁸ vgl. Flohr/Frauenhuber/Liebscher/Wildhaber (2003): 37

⁴⁹ vgl. WKO (2007), online

⁵⁰ vgl. Skaupy (1995): 15 und WKO (2007), online

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2.5 Franchising in Österreich und Deutschland

In dieser Diplomarbeit wird auf Franchising in Österreich und Deutschland eingeschränkt. Daher wird in diesem Kapitel aufgezeigt, wie sich die Franchise Wirtschaft in diesen beiden Ländern zusammensetzt und welche Entwicklung über die letzten zehn Jahre verfolgt werden konnte.

2.5.1 Zugrundeliegende Daten

Die zugrundeliegenden Daten für Österreich wurden vom Österreichischen Franchise-Verband im März 2007 erhoben. Als Basis wurden alle in Österreich tätigen Franchise-Geber herangezogen. 51

Sämtliche Daten der deutschen Statistiken wurden vom Deutschen Franchise Verband im Rahmen einer empirischen Erhebung im März/April 2007 ermittelt. An dieser Studie nahmen etwa 400 Franchise Unternehmen teil. Vergangene Jahre wurden bereinigt, da vor 2001 auch franchise-ähnliche Unternehmensformen statistisch miterfasst wurden, ab 2001 jedoch nicht mehr. 52

2.5.2 Entwicklung 1995 bis 2006

Um die Entwicklung und somit die Bedeutung des Franchisings ganzheitlich betrachten zu können, werden sämtliche Branchen gemeinsam betrachtet. Dies gewährleistet, den tatsächlichen Trend erfassen zu können.

⁵¹ vgl. ÖFV (2007b), online

⁵² vgl. DFV (2007b), online

Abb. 4: Entwicklung der Franchise-Geber und Franchise-Nehmer 1995 bis 2006

Eigene Darstellung in Anlehnung an ÖFV (2007b), online und DFV (2007b), online

Die Abbildung zur Franchise-Geber und Franchise-Nehmer Entwicklung lässt ein konstantes Wachstum in beiden Ländern erkennen. Die Anzahl der Franchise-Geber sind auf der linken y-Achse aufgetragen, die Anzahl der Franchise-Nehmer auf der rechten y-Achse. Die Balken stellen die Franchise-Geber dar, welche im Jahr 1995 bei 215 in Österreich und 530 Unternehmen in Deutschland liegt und sich bis zum Jahr 2006 auf 390 Unternehmen in Österreich und 900 Unternehmen in Deutschland steigert. Die Franchise-Nehmer sind als Linie dargestellt und entwickelten sich kongruent zur Franchise-Geber-Entwicklung. Die Werte reichen von 2.990 Franchise-Nehmern in Österreich und 22.000 in Deutschland im Jahre 1995 bis hin zu 5.950 und 51.000 jeweils in Österreich und Deutschland. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Franchise-Branche einem konstanten Wachstum in Österreich und Deutschland erfreut. Die Franchise-Geber-Unternehmen haben sich seit 1995 fast verdoppelt, die Franchise-Nehmer-Unternehmen weisen 2006 sogar eine 2-fache (Ö) bzw. 2,3-fache (D) Steigerung in der Anzahl auf. Dies unterstützt die Aktualität und Wesentlichkeit des Diplomarbeitsthemas.

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Der Deutsche Franchise Verband erfasste auch Daten zur Umsatzentwicklung. Sie zeigt, dass sich auch hier diese Entwicklungen widerspiegeln. Der Umsatz hatte sich seit 1995 auf 37,6 Mrd. Euro mehr als verdoppelt. Alleine in den letzten zwei Jahren konnten Umsätze um 34 Prozent gesteigert werden. Wiederum liegt die Vermutung nahe, dass diese Entwicklung auf entsprechend niedrigerem Niveau durch die geringere Marktgröße auch in Österreich ähnlich verlaufen ist.

2.5.3 Branchen- und Unternehmensdaten 2006

Zunächst wird die Branchenstruktur des Franchise Marktes betrachtet. Der Österreichische Franchise Verband teilt den Markt in andere Branchenkategorien ein, als der Deutsche. Österreich übernimmt die Typologisierung nach dem Objekt der betrieblichen Tätigkeit und strukturiert somit nach Dienstleistungs-, Vertriebs- und Produktionsfranchising. In Deutschland werden auch Dienstleistung und Vertrieb zur Klassifizierung genutzt, jedoch statt Produktion werden hier Gastronomie und Handwerk verwendet. Unter der Annahme, dass Handwerk (70 Franchise-Geber) dem Produktionssektor und die Gastronomie (140 Franchise-Geber) durch die starke Vertriebslastigkeit mit dem Service, dem Vertrieb zugerechnet werden kann, kommt es zu nachfolgenden Anteiligkeiten der Branchen.

Abb. 5: Anteile der Branchen 2006 Österreich und Deutschland

Eigene Darstellung in Anlehnung an ÖFV (2007b), online und DFV (2007b), online

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Die Grafik zeigt eine klare Dominanz des Dienstleistungs-Sektors, gefolgt vom Vertrieb. Gemeinsam bilden die Franchise-Geber aus Dienstleistung und Vertrieb in Österreich und Deutschland über 90% der Branche. In der Diplomarbeit wird auf den Einzelhandel eingeschränkt, der in oben dargestellter Abbildung im Vertrieb enthalten ist. Die Auswahl des Vertriebs im Rahmen des behandelten Themas erklärt sich dadurch, dass diese am längsten am Markt vertreten sind ⁵³ und daher vorausgesetzt wird, dass hier ein größerer Erfahrungsschatz in Bezug auf die Durchführung von Veränderungen genutzt werden kann. Dennoch weist dieser Zweig eine konstante positive Entwicklung auf ⁵⁴ und verliert somit nicht an Aktualität und Wichtigkeit.

Nachstehende Statistik zeigt ein Branchen-Ranking des Franchisings in Österreich. In einem Ranking der 10 relevantesten Branchen (nach Anzahl der Franchise-Partner) ist zu erkennen, dass die Modebranche mit 49 Franchise-Gebern und 1.035 Franchise-Partnern den größten Stellenwert in der österreichischen Franchise-Wirtschaft einnimmt. Auch hier wurde in der Diplomarbeit eine Eingrenzung vorgenommen, nämlich auf den textilen Einzelhandel, der im ÖFV durch den Ausdruck „Mode“ dargestellt wird.

Wie vorher gezeigte Grafik zeigt, entwickeln sich Österreich und Deutschland im Franchise-Trend sehr ähnlich. Daher kann vorausgesetzt werden, dass die beiden genannten Faktoren - längstes Bestehen des Vertriebsfranchisings am Markt und Dominanz im Bereich Mode - auch gleichermaßen für Deutschland gelten können.

Unter den Top 20 Franchise-Systemen in Österreich 55 finden sich drei textile Einzelhandelsunternehmen, nämlich Palmers auf Platz 8, Jones auf Platz 16 und Esprit auf Platz 17. Über Deutschland ist keine vergleichbare Statistik verfügbar, da diese Art von Ranking durch die Hinzuzählung der eigenen Outlets verfälscht ist. Die deutsche Statistik zeigt kein textiles Handelsunternehmen innerhalb der Top 20, lediglich eine verwandte Branche - der Schuhhandel - belegt Platz 14 und 15.

⁵³ vgl. ÖFV (2007a), online

⁵⁴ vgl. ÖFV (2007a), online

⁵⁵ Ranking erfolgt nach der Anzahl der Franchise-Outlets

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Da in Österreich ⁵⁶ Franchisesysteme nicht verpflichtet sind, sich registrieren zu lassen, ist es schwierig, konkrete Daten über Anzahl und Typ der Systeme aufzuzeigen. ⁵⁷ Nachfolgende Auflistung von Franchise-Geber-Unternehmen des textilen Einzelhandels erfüllt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, dennoch ist es notwendig, eine Übersicht zu geben, auch weil diese als Basis für die Auswahl der Interviewpartner im empirischen Teil der Diplomarbeit herangezogen wurde. Die Liste wurde mittels Internet-Recherche erstellt. Die Unternehmen sind alphabetisch gereiht und es wird angemerkt, ob ein Unternehmen im ÖFV oder DFV als Mitglied registriert ist.

• Benetton

• Calida

• Calzedonia (auch Intimissimi), Mitglied im ÖFV

• Chelsea clothing company, Mitglied im DFV

• Esprit

• Gant

• Harper fields

• Huber - Die Wäsche, Mitglied im ÖFV

• Hugo Boss

• Intersport XL, Mitglied im ÖFV

• Magda Rose KG (Jones), Mitglied im ÖFV

• Mango

• Marc O’Polo, Mitglied im DFV

• Mexx

• m. p. by style, Mitglied im DFV

• Nike

• Northland Professional, Mitglied im ÖFV

• Palmers, Mitglied im ÖFV und DFV

• Tintoretto, Mitglied im DFV

• Tommy Hilfiger

• Tom Tailor

• Triumph

• Wolford AG

⁵⁶ für Deutschland gilt diese Annahme auch

⁵⁷ vgl. Grohmann (1999): 11

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Nachdem ein Einblick in die Franchise Wirtschaft von Österreich und Deutschland gegeben wurde, wird nun mit den vertraglichen Regelungen zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer fortgesetzt.

2.6 Der Franchise Vertrag

Die Partnerschaft zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer ist in einem Franchise Vertrag geregelt. Darin werden sämtliche Rechte und Pflichten beider Parteien sowie die Leistungsvergütung für die Nutzung des Franchise-Systems geregelt. 58

Dieser Vertrag alleine stellt die rechtliche Basis der Vertragsbeziehung dar. Ein vorgefertigtes Vertragsdokument kann zwar für Anregungen herangezogen werden, jedoch sollte der Franchise-Geber aufgrund der Planung und des Aufbaus seines Franchise-Systems den Vertrag anhand der Besonderheiten individuell erstellen. Wichtig ist, dass es ein uniformer Franchisevertrag ist, damit die Gleichbehandlung aller Franchise-Nehmer gewährleistet ist. Aus dem Gleichbehandlungsgrund fallen diese Verträge auch unter das „Gesetz über die Allgemeinen Geschäftsbedingungen“ (AGB). Den Franchisenehmern bietet dies einen starken Schutz, da hiermit ein Ungleichgewicht bei der Anwendung zu vermeiden versucht wird. 59

Sowohl in Österreich, als auch in Deutschland existiert kein eigenes Franchiserecht. Daher sind alle Fragen zur Rechtsbeziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer ausführlich im Vertrag zu regeln. Bei Entscheidungen zum Franchiserecht muss neben bereits ergangener Rechtssprechung auf allgemeine Gesetze zurückgegriffen werden. ⁶⁰ Inhalte in Franchise-Verträgen können in vier Hauptgruppen zusammengefasst werden. 61

⁵⁸ vgl. ÖFV (2007a), online

⁵⁹ vgl. Skaupy (1995): 126f.

⁶⁰ vgl. Flohr/Frauenhuber/Liebscher/Wildhaber (2003): 187f.

⁶¹ vgl. Tietz (1991): 584

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2.6.1 Vorklauseln und Präambel

Die Präambel findet sich als Vorwort oder Einleitung in der Mehrzahl der Franchise-Verträge. Es werden gewerbliche Schutzrechte des Franchise-Gebers ⁶² angeführt, charakteristische Grundlagen und Merkmale des Franchise-Systems genannt, an welchen der Franchise-Nehmer ein Gebrauchsrecht erhält. Erste Inhalte in Bezug auf Organisations-, Marketing- und Werbekonzepte werden dargestellt, sowie Unterstützungsleistungen des Franchise-Gebers, Ausbildungsbestandteile sind hier ebenso angeführt. 63

2.6.2 Grundklauseln und Vertragsgegenstand

Den Grundstock des Franchise-Vertrages bildet die Gewährung der Franchise-Rechte durch den Franchise-Geber. Folgende Bereiche werden hier behandelt: 64

• die Art und Weise der Nutzung der gewährten Rechte,

• territoriale Gebietsabgrenzungen, die Angabe des Ortes für die Ausübung der Tätigkeit durch den Franchise-Nehmer und Hinweise über benötigte Zustimmung des FG bei der Wahl der Geschäftsräume

• die Rechtsstellung des Franchise-Nehmers als selbständiger Kaufmann,

• Angaben über die Form der Nutzung von Warenzeichen und anderen Kennzeichen des Franchise-Gebers,

• ein etwaiges Wettbewerbsverbot

• die Geheimhaltungspflicht des Franchise-Nehmers und

• Ausschließlichkeitsklauseln (für Produkte, Kundengruppen) 65

Diese Grundklauseln sollen zum Schutz beider Vertragsparteien beitragen und hinsichtlich der Verwendung exakt geregelt werden. ⁶⁶ Vor allem die Geheimhaltungsklausel verpflichtet den Franchise-Nehmer, sämtliche Informationen als Geschäftsgeheimnis anzusehen und auch so zu behandeln. 67

⁶² wie Warenzeichen, Patente, etc.

⁶³ vgl. Skaupy (1995): 132

⁶⁴ vgl. Skaupy (1995): 132f.

⁶⁵ vgl. Tietz (1991): 584

⁶⁶ vgl. Küster (2000): 83

⁶⁷ vgl. Herz (1997): 95