Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Talent Management (TM) als zentrale Aufgabe der Personalentwicklung  1

2.  Grundlagen zum Thema Talent Management  2

2.1  Begriffsklärung Talent  2

2.2  Begriffsklärung Talent Management  3

2.3  Wandel als Hintergrund zur Einführung von TM  6

2.4  Drei Stufen des Talent Managements in der Praxis  9

2.5  Entwicklung einer Talent Management Strategie  11

3.  Talent Management als integrative Prozesskette  15

3.1  Attraktion und Gewinnung von Talenten  16

3.2  Identifikation und Selektion von Talenten  19

3.2.1  Talent Identifikation  19

3.2.2  Talent Selektion  21

3.3  Entwicklung und Förderung von Talenten  24

3.3.1  Talent Coaching  26

3.3.2  Aktionsorientiertes Lernen - Job Rotation  27

3.4  Der Einsatz von Talenten  30

3.4.1  Einrichtung von Talent Pools  31

3.4.2  Verknüpfung des TM’s mit dem Performance Management  32

3.4.3  Interne Stellenbörse  33

3.5  Langfristige Bindung von Talenten  35

4.  Voraussetzungen zur Einführung eines T-MKonzeptes  39

4.1  Unternehmenskultur  40

4.2  Top Management  40

4.3  Führungskräfte  41

4.4  Personalentwickler und T-MSpezialist  42

4.5  Kennzahlen für das Talent Management  44

4.6  Technische Infrastruktur  45

5.  Resümee  46

6.  Literatur  48

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zielgruppen beim Talent Management  

Abbildung  2: Global sind acht Themen kritisch und von hoher Bedeutung  

Abbildung  3: Die drei Stufen des Talent Managements  

Abbildung  4: Dynamik der Unternehmenssituation  

Abbildung  5: Talent Management Strategie  

Abbildung  6: TM als integrative Prozesskette  

Abbildung  7: Berechnung des Employer Brand Attraktivitätsindex  

Abbildung  8: Die zwei Stufen der Identifikation und Selektion  

von  Talenten  

Abbildung  9: BIA Business-Interessen-Analyse  

Abbildung  10: Entwicklung eines T-MKennzahlensystems  

Abbildung  11: T-MSoftware  

II

1. Talent Management als zentrale Aufgabe

der Pers onalentwicklung

Spätestens seitdem 1997 zwei McKinsey-Berater den Begriff „War for Talents“ prägten, wurde das Talent Management, insbesondere noch verstärkt in Zeiten der Hochkonjunktur, zu einem Megathema in den einschlägigen Medien erkoren. Nicht zuletzt hierdurch sollte man meinen, dass auch in den Organisationen längst entsprechende Konzepte entwickelt und eingeführt wurden und es sich in der vorliegenden Arbeit nur noch um die Vorstellung verschiedener „Best-Practice-Ansätze“ handelt.

Aktuelle Studien und Umfragen zeigen hingegen, dass Talent Management zwar bei den Managern weltweit als wichtigste Herausforderung im Bereich Human Resources (HR) ins Bewusstsein gelangt ist, gleichwohl müssen sie ihre bisherigen Anstrengungen zur Bewältigung als ungenügend bezeichnen. Dabei ist das mit einem Talent Management verfolgte Ziel kein geringeres als die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens in Zeiten der Globalisierung und des gestiegen Wettbewerbsdruck sicherzustellen. Unternehmen, die darüber hinaus in einer Branche agieren, die eine hohe Marktdynamik aufweist, benötigen im Hinblick auf den stetig steigenden Bedarf an Talenten, High-Potentials oder zumindest an hochqualifizierten Mitarbeitern, wirkungsvolle Personalinstrumente, um die Gewinnung, Identifizierung, Förderung und Bindung dieser zu ermöglichen und hieraus bestenfalls Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, dem Leser einen praxisorientierten Überblick über Grundlagen und Strategien sowie über Kernelemente eines ganzheitlichen Talent Management Konzeptes zu ermöglichen. Des Weiteren sollen folgende Fragestellungen bearbeitet und beantwortet werden: Was sind die Hintergründe zur Einführung eines Talent Managements? Welchen Einfluss besitzt die Unternehmensstrategie auf die Talent Management Strategie?

Welche Kernprozesse beinhaltet ein integratives Talent Management? Benötigt jedes Unternehmen ein integratives Talent Management? Welche Rahmenbedingungen müssen im Unternehmen für den erfolgreichen Einsatz des Talent Managements geschaffen werden?

Im Anschluss an die Einleitung werden zunächst die zentralen Begriffe erläutert sowie der sich vollziehende Strukturwandel in gesellschaftlicher, ökonomischer sowie demographischer Hinsicht dargestellt. Die Erörterung weiterer Grundlagen

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eines Talent Managements und insbesondere die Bedeutung der Unternehmensstrategie in diesem Zusammenhang bilden den Abschluss des zweiten Kapitels. Im dritten Kapitel werden die m.E. sinnvollen Kernprozesse eines integrativen Talent Managements sowie eine Auswahl an Instrumenten vorgestellt, die in der Praxis ihre Anwendung finden.

Für die Einführung eines Talent Managements sind mehrere Voraussetzungen zu beachten, die als Rahmenbedingungen einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines solchen Konzeptes in einem Unternehmen ausüben. Diese werden im vierten Kapitel näher betrachtet.

Abschließend resultiert ein Resümee, in dem noch einmal die zentralen Aspekte hervorgehoben werden, verbunden mit einer kritischen Stellungnahme sowie der Vorstellung weiterer Gestaltungsempfehlungen. Der bedeutende und offensichtliche Bezug des Themas zur Personalentwicklung wird an den relevanten Stellen ausgeführt. Vorangestellt sei jedoch bereits hier, dass die wesentlichen Merkmale und Instrumente des TMs unmittelbar mit der Personalentwicklung verbunden sind, da es sich hier im Kern um die Förderung und Entwicklung von talentierten Mitarbeitern handelt. So sehen einige Personaler im Talent Management die Königsdisziplin der Personalentwicklung oder zumindest einen ihrer Hauptprozesse. So stellt das Talent Management ein entscheidendes Element auf dem Weg zu einer strategischen Personalentwicklung dar:

„Talentmanagement zählt zu den strategischen Kernprozessen im Unternehmen. Nur wer Top Talente und Führungskompetenzen sichert, kann dauerhaft Wettbe-werbsvorteile erzielen und so auch den finanziellen Erfolg des Unternehmens sichern. Somit ist es eine zentrale Herausforderung für die strategische Personalentwicklung.“ (Bednarczuk u.a., 2008, S. 199)

2. Grundlagen zum Thema Talent Management

2 . 1 B e g r i f f s k l ä r u n g T a l e n t

Eine allgemeingültige und überall zutreffende Definition des Begriffs Talent gibt es trotz der zunehmenden Popularität und Verwendung nicht. Gleichwohl wird Talent zunächst synonym für Begabung verwendet, wofür auch die Übersetzung des mittellateinischen Begriffs talentum = Gabe spricht (vgl. Rüttinger, 2006, S.18). Tatsächlich wird Talent in der Literatur vielfach einhergehend mit weiteren Begriffen wie High Potential, Top-Performer, Hochqualifizierter, Wissensarbeiter, Hochleistungsträger, Hochbegabter etc. verwendet.

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Ein Talent manifestiert sich beispielsweise durch die exzellente Beherrschung eines Musikinstrumentes oder im beruflichen Kontext durch ein ausgeprägtes analytisches Denkvermögen, das einer Person die erfolgreiche Optimierung von komplexen Geschäftsprozessen ermöglicht. Talent ist die Voraussetzung für eine überdurchschnittliche Leistung und zeigt sich in der tatsächlichen Bewältigung von Problemen. Durch die innere Begabung schafft eine Person die Bewältigung von Aufgaben leichter und besser als andere, die dieses Talent nicht besitzen (vgl. Schiedeck u.a., 2007, S. 4).

Organisationen legen dabei weniger Wert auf die (Er-)Findung einer universellen Definition, vielmehr stellen sie die Identifizierung und Formulierung eines eigenen Standpunktes in den Vordergrund, was Talent in ihrem Unternehmen bedeutet. Gleichwohl ergab eine Befragung des Chartered Institute of Personnel and Development in London, in der über 100 Interviews zum Begriffsverständnis von „Talent“ geführt wurden, die Identifikation immer wiederkehrender und übereinstimmender Merkmale, die schließlich in folgender Definition mündeten: „Talent consists of those individuals who can make a difference to organisational performance, either through their immediate contribution or in the longer term by demonstrating the highest levels of potential.” (Tansley u.a., 2007, S. 8) Diese Definition deckt sich mit der Auffassung zahlreicher Unternehmensleiter und Wissenschaftler, die einen erheblichen Anteil des Unternehmenserfolgs auf die herausragenden Leistungen eines kleinen Teils der Belegschaft zurückführen. In diesem Zusammenhang sagte Bill Gates über die Bedeutung von Talenten für den Erfolg seines Unternehmens Microsoft: „Wenn uns die 20 besten Mitarbeiter fehlen würden, dann wären wir nur ein durchschnittliches Computerunternehmen wie viele andere auch.“ (Scheffer, 2008, S. 4)

Grundsätzlich gilt jedoch, dass allein eine überdurchschnittliche Begabung eines Mitarbeiters noch nicht zwingend einen Mehrwert für das Unternehmen mit sich bringt. Vielmehr müssen die Talente der Mitarbeiter durch die Anwendung eines integrativen Talent Managements zunächst erkannt und ferner auch bestmöglich eingesetzt werden. Was verbirgt sich hinter dem Begriff Talent Management?

2 . 2 B e g r i f f s k l ä r u n g T a l e n t M a n a g e m e n t

Allgemein wird mit dem Begriff Talent Management (TM) die systematische Gewinnung, Identifikation und Entwicklung sowie der Einsatz und die Bindung aller Individuen mit hohem Potenzial assoziiert, die einen besonderen Wert für eine Organisation darstellen. Ziel ist es ferner, durch ein umfassendes und integratives Set an

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Aktivitäten sicher zu stellen, dass die Organisation talentierte Menschen gewinnt, bindet, motiviert und entwickelt, die sie heute und zukünftig benötigt (vgl. Tansley u.a., 2007 S. 9). Dabei variiert die genaue Ausgestaltung in den einzelnen Unternehmen deutlich: „Für ein Start-Up mit den Schwerpunkten Forschung und Entwicklung bedeutet Talent wahrscheinlich etwas anderes als für eine Handelskette.“ (Rüttinger, 2006, S.18) Dem entsprechend wird auch der Anspruch, wie ein TM auszusehen hat und welchen Stellenwert es innerhalb eines Unternehmens einnimmt, unterschiedliche Ausprägungen erhalten. Häufig werden bereits im Unternehmen vorhandene Instrumente wie Nachfolgeplanung, Coaching oder Performance-Management integriert, wobei diese im Rahmen eines TM´s entlang von Schlüsselpositionen und Talent-Pools eingesetzt werden und weniger auf bestimmten Hierarchiestufen. Als Schlüsselpositionen werden dabei wichtige und häufig nur unter großem Aufwand neu zu besetzende Positionen in einem Unternehmen bezeichnet, die nicht ausschließlich auf der Topebene angesiedelt sind, sondern über das ganze Unternehmen verteilt sind (Anderson u.a., 2007, S. 46). „Ein wesentlicher Unterschied von Talent Management zu den traditionellen Ansätzen ist die Erweiterung des Fokus von der Führungskräfteentwicklung hin zu Schlüsselpositionen - und zwar unabhängig davon, wo diese in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind.“ (a.a.O., 2007, S.46)

Auch bei der Betrachtung des Managements von talentierten Mitarbeitern in den Unternehmen offenbaren sich also ein unterschiedliches Begriffsverständnis und damit einhergehend verschiedene TM-Ansätze. Während beispielsweise das Talent-Entwicklungsprogramm bei dem Telekommunikationsunternehmen O2 gerade einmal einen Anteil von 2% an High-Potentials an der Gesamtbelegschaft anvisiert, fassen andere Unternehmen das Verständnis von Talenten breiter auf. So geht Alfred Lukasczyk, Leiter Personalmarketing bei der Evonik Industries AG davon aus, „dass grundsätzlich jeder Mitarbeiter Talente hat, die gefördert werden können.“ (Fachtagung Talentmanagement, 2008)

Je nach Verständnis richtet sich dementsprechend der Fokus entweder auf eine eher kleine elitäre Gruppe oder versucht als breiter gefasster Ansatz möglichst auch Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen einzubeziehen, die über noch verdeckte Potenziale verfügen. „This is also described as an ´egalitarian v elitist approach´ or an ´open-access v restricted approach´”. (Tansley u.a., 2007, S. 10) Bei einem elitären bzw. exklusiven Ansatz kann die kleinere Gruppe an Talenten ein individualisiertes Entwicklungsprogramm erhalten, wobei es auch leichter fällt, den Nutzen der Talentförderung nachzuhalten und zu bewerten. Hingegen werden die Mitarbeiter, die nicht in einem Talent Programm teilnehmen, reduzierte

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Entwicklungsmöglichkeiten und Ressourcen beziehen. Ein weiterer Nachteil besteht in den geringeren Entfaltungsmöglichkeiten der Vielfalt (diversity) der Belegschaft, da der Fokus auf die Förderung einer kleinen Gruppe gelegt wird. Zusätzlich besteht das Risiko, dass die Fluktuation unter Mitarbeitern steigt, die keine Talentförderung erhalten. Insofern beinhaltet ein egalitärer bzw. inklusiver Ansatz eher einen Anreiz, das Engagement möglichst vieler Mitarbeiter zu fördern, da alle Angestellten einen Zugang zu dem Talent Programm erhalten. Ferner wird die Nachfolgeplanung nicht nur für das Top Management sondern für alle Schlüsselpositionen unterstützt. Zusätzlich besteht hierdurch die Möglichkeit, die Talente eines möglichst großen Teils der Belegschaft zu nutzen. Eine Gefahr besteht hingegen darin, dass die Förderung aller nach einem „Gieskannenprinzip“ erfolgt, wodurch die Talente, die über besondere Kernkompetenzen für das Unternehmen verfügen, weniger Investitionen in ihre Entwicklung und Förderung erhalten. Vor diesem Hintergrund sind in vielen Unternehmen beide Ansätze gleichfalls zu finden: „The research suggested that most organisations had a hybrid view of talent that combined both exclusive an inclusive approaches and this would inform the choice of participant in any talent initiatives.” (vgl. a.a.O., S. 21) Wie unterschiedlich sich die Zielgruppen eines TMs verteilen, zeigen die Ergebnisse einer internationalen Umfrage unter 395 Unternehmensleitern (siehe Abb. 1):

Abbildung 1: Zielgruppen beim Talent Management (Theisen u.a., 2008, S. 46)

In den folgenden Abschnitten wird ein integratives Talent Management-Konzept entwickelt, welches sowohl auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert als auch durch das praktische Erfahrungswissen von Personalern, Führungskräften und Beratern ergänzt wird. Dabei meint in diesem Zusammenhang der Begriff „integrativ“ die Einbettung der relevanten Kernprozesse in das Gesamtkonzept Talent Manage-

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ment, welche in Abschnitt 3 im Einzelnen erläutert werden. Gelingt die erfolgreiche Integration aller Bestandteile, bietet das Konzept folgenden Nutzen (vgl. Scheffer, 2008, S. 5):

Transparenz über die Talente und Kompetenzen im Unternehmen Verringerung von Talentengpässen auf Schlüsselpositionen Verringerung von Talentfluktuation Steigerung der Recruitingqualität Effizienterer Einsatz der Qualifizierungsbudgets Transparenz zum Wertbeitrag des Unternehmenserfolgs anhand von Kennzahlen

Erhöhung der Leadership-Qualitäten der Führungskräfte Unterstützung der Entwicklung zu einer Werte- und Leistungskultur

2 . 3 W a n d e l a l s H i n t e r g r u n d z u r E i n f ü h r u n g v o n T M Unabhängig von dem individuell variierenden Bedarf der Unternehmen an Talenten nimmt die Geschwindigkeit der Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft in den kommenden Jahren noch weiter zu.

„Gesellschaftliche Veränderungen sowie die mit der Globalisierung einhergehenden stärkeren Interdependenzen zwischen den Volkswirtschaften sowie zwischen den Unternehmen stellen höhere Anforderungen an die Führungsmannschaften der Unternehmen. Generell müssen „flexible Strukturen“ oder Arbeitsweisen in Unternehmen gegeben sein, um dieses Tempo zu beherrschen bzw. „mitgehen“ zu können. (Bednarczuk u.a., 2008, S. 200) Zu den Folgen der erhöhten Geschwindigkeit und Flexibilisierung zählt die wachsende Rolle, die Mitarbeiter heute und vor allem in Zukunft für den Unternehmenserfolg spielen. Da die deutsche Wirtschaft zunehmend durch Unternehmen geprägt wird, deren Produktion von Wirtschaftsgütern auf der Grundlage von Fachkenntnissen und Expertenwissen ihrer Mitarbeiter basiert, betrifft also die ansteigende Bedeutung auch insbesondere Unternehmen in Deutschland. In einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group wurden 4.741 Führungskräfte in 83 Ländern zu 17 Personalmanagement-Themen befragt. Im Bereich Human Resources (HR) wurde das erfolgreiche Management von Talenten global als die zentrale Herausforderung in den Jahren 2010 bis 2015 ermittelt (siehe Abbildung 2). Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, dass die heutige und künftige Bedeutung dieses Themas als herausragend und sehr kritisch eingeschätzt wird, während die befragten Manager hinsichtlich ihrer tatsächlichen Fähigkeit zur Bewältigung dieser Herausforderung eklatante Schwächen und Handlungsbedarf erkennen (vgl. Strack u.a., 2008, S. 5).

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Abbildung 2: Global sind acht Themen sehr kritisch und von hoher Bedeutung (BCG, 2008, S. 5)

In Deutschland sehen sich die Unternehmen neben dem Management von Talenten ferner mit der Lösung einer weiteren zentralen HR-Herausforderungen konfrontiert, die nach Ansicht vieler Personalverantwortlicher unmittelbar mit der Notwendigkeit zur Einführung eines TM´s zusammenhängt - dem demographischen Wandel. Hiermit wird die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft bezeichnet, in dessen Folge es zu einer Verknappung von Fach- und Führungskräften kommt (vgl. Scheffer, 2008, S. 5). Der Mangel an Talenten ist in Deutschland bereits in einigen Bereichen ein bedeutendes Problem; beispielsweise konnten im Jahr 2006 rund 50.000 offene Positionen für Ingenieure nicht besetzt werden (vgl. Strack u.a., 2008, S. 32). Ebenso wächst der Bedarf an Hochschulabsolventen anderer Studienrichtungen. In der Automobilbranche wurden beispielsweise 1999 noch 58.752 Akademiker beschäftigt. Heute verfügen bereits 97.000 Beschäftigte von insgesamt 756.000 Mitarbeitern über einen Hochschulabschluss (vgl. Trechow, 2008, S.55). Als Folge der demographischen Entwicklung geht indessen die Zahl der Absolventen und Berufsanfänger zurück, während der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern mit dem Übergang zur Wissensgesellschaft zukünftig weiterhin steigen wird (vgl. Heyse u.a., 2008, S. 19)

Neben dem demographischen und ökonomischen Wandel vollzog sich bereits seit Mitte der 1960er Jahre ein gesellschaftlicher Wertewandel. Anstelle der ehemals hierarchisch und oftmals autoritär geprägten Arbeitsbeziehungen forderten Mitarbeiter nun einen größeren Handlungsspielraum, attraktive Entwicklungsperspektiven sowie eine regelmäßige Rückmeldung und Anerkennung ihrer Leistungen durch den Vorgesetzten.

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„Für diese Privatsphäre und Beruf erfassende Veränderung, die seither festzustellen ist, hat die Soziologie die Formel von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten geprägt.“ (Siebertz, 1999, S. 22) Bewerber prüfen die Attraktivität von Unternehmen und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, bevor sie ihre Entscheidung für einen Arbeitgeber treffen. Im Rahmen einer 2006 durchgeführten Studie manifestiert sich dieser Anspruch insbesondere bei jüngeren Generationen von Arbeitskräften, die im Vergleich zu früheren Generationen verstärkt unternehmerisch, optimistisch und innovativ auftreten sowie ambitionierte Ziele verfolgen; sie forcieren möglichst rasch die Karriereleiter empor zu steigen. So erwarten 81% der 3.000 befragten Young Professionals innerhalb der nächsten zwei Jahre befördert zu werden oder andernfalls das Unternehmen zu verlassen (vgl. Terjesen u.a., 2008, S. 66f). In der gleichen Befragung geben 90% von ihnen an, länger im Unternehmen bleiben zu wollen, falls sie umfassende Trainingsmaßnahmen und Entwicklungsmöglichkeiten erhalten. Darüber hinaus sprechen sie sich für einen Führungsstil aus, der Mitsprache und Handlungsspielräume sowie eine partnerschaftliche Zusammenarbeit beinhaltet. Besonders leistungsorientierte Mitarbeiter mit Potenzial für weiterführende Aufgaben kennen ihren Wert für das Unternehmen und streben verantwortungsvolle und herausfordernde Positionen an. Wenn diese jedoch im Unternehmen nicht angeboten werden, orientieren sie sich extern am Markt, um den nächsten Karriereschritt zu gehen (vgl. a.a.O., S. 68f). Vor diesem Hintergrund und der Tatsache, dass mittlerweile ein Großteil der Arbeitnehmer nicht mehr bis zur Rente bei einem Arbeitgeber verweilt und sich mittels Internet unkompliziert über Optionen außerhalb des eigenen Unternehmens informieren kann, ist eine zusätzliche Dynamisierung des Arbeitsmarktes zu konstatieren (vgl. Berger, 2004, S. 35).

Darüber hinaus führten die in vielen Unternehmen durchgeführten Kostensparprogramme, die nicht selten mit einer Reduktion der Mitarbeiteranzahl einhergingen, zusätzlich zu einer Verknappung von Talenten. In der Folge reagierten Unternehmen, als die Konjunktur wieder anzog, mit Maßnahmen wie modernen Bewerbermanagementsystemen, Active Sourcing und einem attraktiven Employer Branding, um die schwer zu findenden Talente für sich zu gewinnen und in ihre Dienste zu stellen. Auf diese extern gerichteten Aktivitäten folgen nun unter dem Schlagwort „Talent Management“ vermehrt interne Maßnahmen, die den Fokus insbesondere auf die bereits vorhandenen Talente in der Belegschaft legen (vgl. Scheffer, 2008, S. 3).

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