1. EINLEITUNG

„Wenn du den Feind kennst und dich selbst, musst du auch hundert Schlachten nicht fürchten. Wenn du dich selbst kennst, aber deinen Feind nicht, wirst du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn du weder deinen Feind kennst noch dich selbst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.”

Diese vor mehr als 2300 Jahren von dem chinesischen General Sunzi beschriebene Aussage hat bis heute ihre Gültigkeit behalten. Nur der Kern vom strategischem Denken, von Taktik und Vorgehensweise hat sich in ständigem Wandel geändert. ¹ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht existieren heute die Wettbewerber anstatt der Feinde. Der Sieg kann heute nicht durch Erkämpfung, sondern durch hohe Marktanteile, hohe Gewinne, viele Wettbewerbsvorteile, niedrige Kosten… usw. eingebracht werden.

Heute stehen Unternehmen unter einem immer größer werdenden Konkurrenzdruck und damit vergleichen nun Kunden die Leistungsfähigkeit der Unternehmen und wählen nach ihrer individuellen Bedürfnisse für sie leistungsfähigste Unternehmen. Beispielweise kann ein Krankenhaus mit der schnellen Verfügbarkeit bestimmter Medikamente und ein Pharmaunternehmen mit einem 24-Stunden-Lieferservice von Medikamenten einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihrem Konkurrenten haben.

Die Globalisierung, fast vollständige Transparenz der Märkte, wachsender Kostendruck, ständig verschärfender Wettbewerb, technologische Fortschritte, ein Trend zu internationalen Verflechtungen, kürzere Produktlebenzyklen, ständig wachsende Kundenwünsche und viele weitere Faktoren zwingen die Unternehmen, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und ihre Kosten zu senken, um in der heutigen Wettbewerb ständig bestehen zu können. ² Angesichts der vielfältigen und dynamischen Umweltveränderungen hat sich ein »Strategisches Management« etabliert, dessen Integration in den Führungsprozess heute unerlässlich ist. 3

¹ Vgl. Böhnert, A., Benchmarking-Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, 1.Aufl., Hamburg, 1999, S. 1

² Vgl. Leibfried, J., Mc Nair, J., Benchmarking. Von der Konkurrenz lernen, Freiburg, 1992, S. 25

³ Vgl. Siebert, G., Kempf, S., Martins, K., Benchmarking, Berlin, 1995, S. 125

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Strategisches Management hat vielerlei Instrumente und eins von diesen und das wichtigste ist Benchmarking. Während beispielweise im Sport eine Anzeigentafel ständig Informationen über die aktuelle Spielsituation (Erfolg/Misserfolg) zeigt, gibt es für das Unternehmen keine vergleichbare Tafel, die die betriebswirtschaftliche Situation charakterisiert. Vielmehr kommt es auf die Erfahrung und Intuition der Geschäftsführung an. Um diese eher ungenauen Verfahren durch eine exaktere Analysetechnik zu ersetzen, ist das sog. Benchmarking als ein Baustein eines strategischen Managements hilfreich. ⁴ Durch das Benchmarking steht dem Unternehmen ein effizientes strategisches Management-Instrument zur Verfügung, mit dem eine Wettbewerbsposition zurückgewonnen, gesichert oder sogar ausgebaut werden kann. 5

Benchmarking bedeutet „ die eigenen Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, Strategien, Strukturen, Aktivitäten, Kulturen etc. mit den besten Unternehmen zu vergleichen und von diesen zu lernen, indem „Best Practices“ identifiziert, auf die eigenen Belange angepasst und umgesetzt werden.” ⁶ Benchmarking hat sich vor allem in den USA verbreitet und entwickelte sich mit der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft.

Benchmarking zielt unternehmenswertsteigende Verbesserung ab. Die Notwendigkeit zur Verbesserung ergibt sich nicht nur einzelne Leistungsparameter marginal zu verbessern, vielmehr durch eine komplexe Veränderung von Produkten, Prozessen und Organisationsstrukturen nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erlangen. ⁷ Um im Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es notwendig, sich über den Markt und die Konkurrenz zu informieren. Damit kann man aus diesen Informationen für das eigene Unternehmen lernen. 8

Ziel dieser Studienarbeit ist es, in den letzten Jahren sehr populär werdendes Instrument “Benchmarking” im Rahmen des strategischen Management zu behandeln. Neben der kurzen

⁴ Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., Rechnungswesen-orientiertes Controlling: Ein Leitfaden für Studium und Praxis, 4.Aufl., Heidelberg, 2003, S. 411

⁵ Vgl. Siebert, G., Kempf, S., Martins, K., a.a.O., 1995, S. 125

⁶ Nolte, R., Benchmarking für kommunale Abfallwirtschafts-und Stadtreinigungsbetriebe, in:Obladen, H., Meetz, .(Hrsg.),Betriebswirtschaftliche Strategien für die Abfallwirtschaft und Stadtreinigung,Berlin,2008, S.7

⁷ Vgl. Kreilkamp, E., Strategisches Management und Marketing, Berlin, 1987, S. 207

⁸ Vgl. Schubert, F., Das Benchmarkingkonzept, in URL: http://userpage.fu-berlin.de/~jmueller/gapprojekt/downloads/gap_papers/Schubert_Das%20Benchmarkingkonzept.pdf Zugriff:12.01.2009

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Erläuterung anderer strategischen Management-Instrumente werden die Begriffsklärung, Zielen, Arten, Phasen, Erfolgsfaktoren des Benchmarkings dargestellt.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das strategisches Management-Instrument "Benchmarking" detailliert betrachtet. Im zweiten Kapitel werden die Begriffe “Strategie” und “Strategisches Management” und ihre Instrumente Betriebsvergleich, Kaizen, Stärken- Schwächen-Analyse, Business Reengineering und Target-Costing und kurz Benchmarking behandelt.

Im dritten Kapitel werden die Grundlagen des Benchmarking bearbeitet. Neben der Entwicklungsgeschichte, der Definition und der Zielen werden die Arten des Benchmarkings behandelt. Es besteht zwei Hauptarten des Benchmarkings, die durchgeführt werden können: Internes Benchmarking und Externes Benchmarking. Das externe Benchmarking gliedert sich in drei Arten. Sie sind wettbewerbsorientiertes Benchmarking, funktionales Benchmarking und generisches Benchmarking. Das dritte Kapitel umfasst ebenfalls die einzelne Prozeßschritte des Benchmarkings. Nach dem Fünf-Phasen Konzept stehen Zielsetzungsphase, interne Analyse, Vergleichsphase, die Festlegung der Maßnahmen und Umsetzungsphase zur Verfügung. Am Ende dieses Kapitels werden Erfolgsfaktoren des Benchmarkings aufgezeigt. Im nächsten Kapitel wird anhand eines Beispiels auf eine Anwendung des Benchmarking in der Praxis eingegangen (Praxisbeispiel von Cloyes Europa GmbH). Mit Hilfe dieses Praxisbeispiels werden früher erklärtes Thema mehr deutlich gemacht. Abschließend endet die Studienarbeit mit der Zusammenfassung der wesentlichen Punkte.

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2. DAS KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS

Das Konzept des strategischen Managements ist Analysegegenstand von den zahlreichen deutschsprachigen wirtschaftswissenschaftlichen Lehrbücher. ⁹ Bis zum heutigen Zeitpunkt hat eine kaum überschaubare Zahl von Wissenschaftlern und Praktikern mit diesem Thema beschäftigt. Ihr Verständnis von strategischem Management unterscheidet sich inhaltlich und methodisch teilweise ganz erheblich. 10

Im Rahmen dieses Kapitels werden die Erläuterung der Begriffe “Strategie” und “Strategisches Management” und seine Instrumente wie Betriebsvergleich, Kaizen, Business Reengineering, Target Costing und Stärken-Schwächen-Analyse sowie Benchmarking behandelt. Da das Hauptthema dieser Arbeit Benchmarking ist, wird dieses Thema in diesem Kapitel nicht detailliert erwähnt.

2.1. Begriffserklärung des strategischen Managements

Strategisches Management wird in der Literatur von verschiedenen Autoren unterschiedlich durchgenommen. Vor der Erklärung des Begriffes “ Strategisches Management ” ist zunächst der Begriff “Strategie” deutlich zu machen. In der Literatur sind zahlreiche Definitionen des Strategiebegriffes vorhanden. Sprachlich stammt der Begriff „Strategie” aus der altgriechischen Wort „strataegeo”. Er geht auf die beiden Wörter „Stratos”, was „Heer, Armee” bedeutet und dem Verb „ágo” ( =führen, regieren, tun, handeln) zurück und meint demnach die „Kunst der Heeresführung”. 11

Der Strategie-Begriff hatte bis etwa zu dem zwanzigsten Jahrhundert vorwiegend militarischen Charakter. Eingang des Strategiebegriffes in die Betriebswirtschaftslehre fand in den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts mit der ökonomischen Spieltheorie statt. Dort wird eine Strategie als umfassender Aktionsplan verstanden, der jeder potentiellen

Entscheidungssituation eine Handlungsmöglichkeit zuweist. Eine weitreichende Akzeptanz in

⁹ Vgl. Knüfermann, M., Ethikbasiertes strategisches Management: Werteeinstellungen als Erfolgsfaktor im Bankenmarkt, 1.Aufl., Heidelberg, 2005, S. 17

¹⁰ Vgl. Hungenberg, H., Strategisches Management in Unternehmen: Ziele, Prozesse, Verfahren, 3.Aufl., Wiesbaden, 2004, S. 3

¹¹ Vgl. Simon, W., GABALs großer Methodenkoffer. Managementtechniken, 2.Aufl., Offenbach, 2005, S. 234

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der Betriebswirtschafts -bzw. Managementlehre erlangte der Begriff der Strategie erst in den 60er und 70er Jahren . 12

Im heutigen Sprachgebrauch ist die Definition der Strategie nach Gälweiler wie folgt:

„Strategie bedeutet (…), sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten oder obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten, d.h. Augenblicksvorteile und -nachteile, ablenken zu lassen.” 13

Zum Begriff des strategischen Managements sind in der Literatur sehr unterschiedliche Ansichten vorhanden. Strategisches Management ist seit 1950 ein wichtiges Thema der betriebswirtschaftlichen Diskussion und damit zeitlich eng mit dem Fortschritt des Themas Management verbunden. 14

Knut Bleicher definiert strategisches Management als „der Prozess zur Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution eines Unternehmens, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien zum Aufbau, zur Pflege und zur Ausbeutung von Erfolgspotenzialen steht.” 15

Hans Hartmann Hinterhuber betrachtet strategisches Management aus Sicht der Wirtschaftswissenschaften als „ […] die Gesamtheit der organisatorischen Arbeiten und Abläufe, über die die unternehmerische Vision, das Leitbild, die Strategien und die Direktiven für die Funktionsbereiche und regionalen Einheiten auf eine systematische Weise entwickelt werden.” 16

Die Merkmale des Konzeptes des strategischen Managements sind beschrieben, wie folgt:

• Mit dem strategischen Management sollen langfristige Handlungsmöglichkeiten geschaffen werden, die Wettbewerbsvorteile sichern.

¹² Vgl. Ossadnik, W., Controlling, 3.Aufl., München, 2003, S. 279

¹³ Vgl. Raps, A., Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung , 2.Aufl., Wiesbaden, 2004, S. 12

¹⁴ Vgl. Zijderfeld, H., Strategisches Management als Transfornationsfaktor komplexer Unternehmen, in:Baecker, D.(Hrsg.), Management der Organisation, 1.Aufl., Wiesbaden, 2004, S. 20

¹⁵ Vgl. Tietze, O., Strategische Positionierung in der Automobilbranche, 1.Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 17

¹⁶ Vgl. Andres, S., Internationale Unternehmenskommunikation im Globalisierungsprozess, Wiesbaden, 2004, S.165

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• Das strategische Management umfasst die ganzheitliche interne und externe Ausrichtung des Unternehmens.

• Das strategische Management ist nicht auf einzelne Organisationseinheiten beschränkt, sondern zielt auf die ganze Organisation ab.

• Das strategische Management legt die grundsätzliche und langfristige Richtung der Unternehmensentwicklung fest. 17

Das Unternehmen soll in der Lage sein, es dauerhaft bessser als der Konkurrent sein zu können. Porter fügt den hinzu, dass ein Unternehmen nur besser sein kann, indem es sich von seinen Konkurrenten mit unverwechselbaren Merkmalen unterscheidet. Schließlich kann gesagt werden, dass sich strategisches Management mit dem Zukunftsgeschäft befasst. 18

2.2. Instrumente des strategischen Managements

Die Instrumente des strategischen Managements sind speziell verwendete i. d. R. fein und komplex ausgearbeitete Routinen oder Hilfsmittel dem Entscheider im Unternehmen. Sie helfen dem Entscheider bei der Handhabung der speziellen Herausforderungen und Komplexitäten seiner Tätigkeit. 19

Im Rahmen einer weltweiten Befragung von Unternehmen erhebt die Unternehmensberatung Bain&Company jährlich Informationen zum Einsatz von Instrumenten (Tools, Frameworks) im Rahmen des strategischen Managements. Dabei wird für 25 ausgewählte Methoden ermittelt, ob sie von den Unternehmen genutzt werden und wie zufrieden sie mit diesen Instrumenten sind. Zu den häufig genutzten Methoden zählt Benchmarking. Benchmarking wurde von etwa 80 % der Unternehmen genutzt ^..20 In der Literatur stehen zahlreiche Instrumente für das strategische Management zur Verfügung. Einige von diesen Instrumenten sind alphabetisch Ansoffs Produkt-Markt-Matrix, Balanced Scorecard, Benchmarking, Business Reengineering, Kaizen, Krisenmagement, Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio BCG, Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix McK, Portfolio-Analyse,

¹⁷ Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement: Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung, 2.Aufl., München, 2008, S. 147

¹⁸ Vgl. Zijderfeld, H., a.a.O., S. 20

¹⁹ Vgl. Zydorek, C., Instrumente Strategisches Managements (2006) , in URL: http://www.symposion.de/?cmslesen/q7001009_11460201 , Zugriff: 13.03.2009 ²⁰ Vgl. Hungenberg, H., a.a.O., S. 89

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Positionierung, Risikomanagement SWOT-Analyse/Key Issue Analyse, Target-Costing, TQM, Wettbewerbsstrategien nach Porter etc… 21

In dieser Arbeit werden die Instrumente ²² Betriebsvergleich, Kaizen, Stärken-Schwächen-Analyse, Business Process Reengineering, Target-Costing und Benchmarking bearbeitet.

Abbildung 1: Strategisches Management-Instrumente

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Puschmann, N., Benchmarking: Organisation, Prinzipien und Methoden, 2000, S. 42-61

Betriebsvergleich

Der Betriebsvergleich wurde bereits seit Beginn der industriellen Revolution in Frankreich Manufakturen praktiziert. In der Literatur ging die Beschreibung des Betriebsvergleichs allerdings erst Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts ein. Der Betriebsvergleich ist aus historischer Sicht der Vorläufer des Benchmarkings. 23

Betriebsvergleich wird definiert als „die systematische vergleichende Betrachtung betrieblicher Daten, die wirtschaftlicher, technischer, sozialer und organisatorischer Art sein

²¹ Vgl. Zydorek, C., Instrumente Strategisches Managements (2006) , in URL: http://www.symposion.de/?cmslesen/q7001009_11460201 , Zugriff: 13.03.2009

²² Puschmann, N., Benchmarking: Organisation, Prinzipien und Methoden, 1.Aufl., Norderstedt, 2000, S. 42-61

²³ Vgl. Wilkens , S., Effizientes Nachhaltigkeitsmanagement, 1.Aufl., Wiesbaden, 2007, S. 140f.

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können. Dabei werden die Daten eines Betriebes denen anderer Unternehmen oder einem durchschnitt gegenübergestellt.” 24

Der Betriebsvergleich hat den systematischen Vergleich monetärer betrieblicher Kennzahlen zum Gegenstand ²⁵ und orientiert sich meist am Branchendurchschnitt. Die traditionelle Betriebsvergleiche beschränken sich oftmals auf Betrachtungen von Betrieben ein und desselben Unternehmens. Bei der Einbeziehung Dritter kann für gewöhnlich bei klassichen Betriebsvergleich aufgrund des Mangels an verfügbaren Informationen nur mit stark aggregierten, aus Jahresabschlussberichten abgeleiteten Kennzahlen gearbeitet werden. 26

Kaizen

Das japanische Wort “Kaizen” bedeutet kontunierliche Verbesserung in kleinen Schritten. Sprachethymologisch betrachtet, setzt sich Kaizen aus den beiden Wörtern Kai und Zen zusammen (siehe Abb. 2). Während mit Kai die Veränderung bzw. der Wandel gemeint ist, steht Zen für das Gute. 27

Abbildung 2: Begriffsbestimmung von Kaizen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mietzner , D., Rothlauf , J., Total Quality Management in Theorie und Praxis, 2003, S. 369

²⁴ Vgl. Wilkens , S., a.a.O., S. 140

²⁵ Vgl. Sabisch, H., Tintelnot, C., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1.Aufl., Berlin, 1997, S. 15

²⁶ Vgl. Puschmann, N., Benchmarking: Organisation, Prinzipien und Methoden, 1.Aufl., 2000, S. 42f

²⁷ Vgl. Mietzner, D., Rothlauf, J., TQM in Theorie und Praxis, 2.Aufl., München, 2003, S. 368

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Kaizen konzentiert sich auf stetige Verbesserung in kleinen Schritten, wobei hier eine strikte Orientierung auf die Prozesse des Unternehmens erfolgt. Eine zentrale Rolle spielt hierbei die Mitarbeiterführung. ²⁸ Da der Erfolg von Kaizen stark von der Qualifikation und der Eignung der Mitarbeiter abhängt, müssen die Beschäftigten lernen „ Kaizen-orientiert " zu denken und zu handeln. Durch Trainingmaßnahmen und Schulungen können sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter bessern und damit können sie Probleme rechtzeitig erkennen und eine Vorlesung zuführen. 29

Während japanische Betriebe im allgemeinen Verbesserungen mit vielen kleinen Schritten erreichen wollen, entscheiden sich westliche Unternehmen für wenige große Schritte (Innovationen). Unter Innovation sind große Veränderungen in Richtung auf einen technologischen Durchbruch oder die Einführung neuester Managementkonzepte und Produktionstechniken zu verstehen. 30

Die Unterscheidung zwischen Kaizen und Innovation ist wesentlich. Während Kaizen, wie zuvor erwähnt, schrittweise und kontunierliche Verbesserung bedeutet, geht es bei der Innovation um große Fortschritte, die nicht stetig, sondern nur von Zeit zur Zeit erfolgen. 31

Im folgenden Beispiel wird die Durchführung des Kaizen-Prinzips bei der Firma X gezeigt. 32

An einem Promille der Produkte der Firma X tritt ein Fehler auf, also 10 Fehler auf 10.000 Einheiten.

→ Eine 60 %-Verbesserung reduziert die Fehler von 10 Einheiten auf 4 Einheiten

→ Zwei 60 %-Lösungen reduzieren die Fehler auf 1,6 Einheiten

→ Drei 60 %-Lösungen reduzieren die Fehler auf 0,6 Einheiten usw.

Die 100 %-Lösung ist i. d. R schwer umzusetzen oder wird teuer. Also versuchen Sie besser eine Dynamik kleiner, einfacher, schnell aufeinanderfolgender Verbesserungen zu erzielen anstatt lange auf eine 100%-Lösung zu warten. Das bedeutet, dass die Firma X stetige Verbesserung mit kleinen Schritten anstatt der großen Veränderungen erzielen.

²⁸ Vgl. Puschmann, N., a.a.O., S. 50

²⁹ Vgl. Mietzner ,D., Rothlauf , J., a.a.O., S. 378

³⁰ Vgl. Puschmann, N., a.a.O., S.50

³¹ Vgl. Sebestyen, O., Management - 'Geheimnis' Kaizen. Der Japanische Weg zur Innovation, Wien, 1994, S.15

³² Vgl. http://www.wandelweb.de/blog/?p=50, Zugriff: 07.04.2009

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Stärken-Schwächen-Analyse

Die Identifikation unternehmensspezifischer Stärken und Schwächen und damit eigene relative Wettbewerbsstärke sind essenziell für ein erfolgreiches Management. Die Stärken-Schwächen-Analyse steht hierfür als Instrument zur Verfügung. 33

Die Erweiterung der Stärken-Schwächen-Analyse ist die SWOT-Analyse. Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportuninities, Threats) stellt die Stärken und Schwächen (Strengths, Weaknesses) eines Unternehmens den Chancen und Risiken (Opportuninities, Threats), die sich aus der Umweltentwicklung ergeben, gegenüber. 34

Die Stärken zeigen die Fähigkeiten des Unternehmens, Marktchancen zu nutzen bzw. Marktrisiken zu bewältigen. Die aufgezeigten Schwächen veranschaulichen die Nachteile des Unternehmens im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb. Diese Nachteile sollten aber auch Impulse zur Nutzung der eigenen Potenziale geben. 35

Die Stärken- und Schwächenanalyse kann sowohl zu bestimmten Zwecken einmalig durchgeführt werden als auch im Zuge kontunierlicher Verbesserungsprozesse regelmaßig. In der Regel werden die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens in Relation zu den wichtigsten Wettbewerbern bewertet. Dies erhöht vorrangig die Aussagekraft der identifizerten Ergebnisse. Denn eine festgestellte Stärke, die allerdings jeder Wettbewerber besitzt, wirkt nicht als Wettbewebsvorteil. 36

Business Reengineering

Veränderungen des unternehmerischen Umfeldes (z. B. Märkte, Wettbewerber, Technologien, Kundenanforderungen… usw.) oder Änderungen der strategischen Zielsetzungen (z. B. Geschäftsfelder, Kernkompetenzen, Erfolgsfaktoren) können dazu führen, dass bisherige Geschäftsprozesse nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Auch kann der Fall eintreten, dass die Prozessstruktur weitere Leistungssteigerungen blockiert oder sehr erschwert. In solchen

³³ Vgl. Kerth, K., Nührich, K., Asum, H., Die besten Strategietools in der Praxis , 3.Aufl., München, 2008, S.107

³⁴ Vgl. Gathen, A., Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 1.Aufl., Frankfurt, 2003, S. 214

³⁵ Vgl. Nagl, A., Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen : mit Checklisten und Fallbeispielen, 3.Aufl., Wiesbaden, 2006, S. 29

³⁶ Vgl. Kerth, K., Nührich, K., Asum, H., a.a.O., S. 107

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Fällen ist darüber nachzudenken, Geschäftsprozesse die Mithilfe von Business Reengineering grundlegend zu erneuern. 37

Hammer und Champy haben als Methode zur Umgestaltung das Business Reengineering vorgeschlagen. Es wird auch als Business Process Reengineering bezeichnet, eine deutsche Übersetzung lautet Geschäftsprozessoptimierung (GPO). ³⁸ Hammer und Champy definieren das Business Reengineering als altbekannte Vorgehensweisen aufzugeben und die Arbeit, die in den Produkten oder Dienstleistungen steckt, aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten sowie dem Kunden einen neuen Wert zu bieten. 39

Die Voraussetzungen des Business Reengineerings sind Unterstützung durch das Top-Management, gemeinsame Verständnis über Projektumfang und -ziel, Zugang zu erforderlichen Informationen (Kosten, Kapazitäten, Qualität, Zeit etc.), Unterstützung durch IT (Systeme und Experten) und Fokussierung auf interne und externe Kunden. 40

Target-Costing

Target Costing ist ein zu Beginn der siebziger Jahre in Japan entwickeltes Konzept, das sich in den neunziger Jahren verstärkt auch in Europa durchgesetzt hat. Target Costing, für das sich im deutschsprachigen Raum der Begriff „Zielkostenmanagement” eingebürgert hat, erlangt als Kostenplanungs- und steuerungsinstrument einen immer höheren Stellenwert in industriellen Unternehmen. 41

Target Costing ist ein Instrument mit der Produktpreise und die für deren Produktion entstehenden Kosten betrachtet werden. ⁴² Target Costing verfolgt das Ziel der Stückkostensenkung. Beim Target Costing leitet der Zielpreis und damit die Zielkosten direkt aus dem Markt ab. 43

³⁷ Vgl. Schmelzer, H., Sesselmann, W., Geschäftsprozessman. in der Praxis, 6.Aufl., München, 2007, S. 372

³⁸ Vgl. Krallmann,,H., Frank,H., Gronau, N., Systemanalyse im Unternehmen, 4.Aufl., München, 2002, S. 260

³⁹ Vgl. Schmelzer, H., Sesselmann, W., a.a.O., S. 372

⁴⁰ Vgl. Billing, F., Schawel, C., Top 100 Management Tools, 1.Aufl., Wiesbaden, 2004, S. 49

⁴¹ Vgl. Dinger, H., Target Costing:Praktische Anw. in der Produktentwicklung, 2.Aufl., München, 2002, S. 8

⁴² Vgl. Puschmann, N., a.a.O., S. 46

⁴³ Vgl. Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 4.Aufl., Wiesbaden, 2007, S. 157

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Target Costing wird vor allem von der auf wettbewerbsintensiven Märkten tätigen Unternehmen angewendet. Ein Beispiel für einen solchen Markt ist der Markt für elektronische Bauteile. Die Produktion dieser Teile erfordert demnach eine fortdauernde Innovationsbereitschaft und F&E-Tätigkeiten. Target Costing verspricht besondere Leistungsfähigkeit im Hinblick auf die Beeinflussung des Kostenniveaus, der Kostenstruktur sowie des Kostenverlaufs. 44

Zielkostenmanagement bedarf einen hohen Kostentransparenz und muss frühzeitig im Produktlebenzyklus Anwendung finden, da die folgenden Kosten der Leistungserstellung maßgeblich in der Produktgestaltung definiert werden. Mit Hilfe von Target Costing steigt die Produktrentabilität und wird das Management in Entscheidungsprozessen unterstützt. Nebenbei fördert Marktpreisfokussierung im Leistungserstellungsprozess die

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt. 45

Benchmarking

Der Begriff Benchmarking im eigentlichen Sinne wurde vom Umternehmen Xerox im Jahre 1979 geprägt und dann von anderen Unternehmen weiterentwickelt. Benchmarking stellt ein kontunierliches Bemühen dar, bei dem Produkte und Dienstleistungen, Prozesse und Methoden wirtschaftlicher Tätigkeit über mehrere Unternehmen oder Bereiche hinweg verglichen werden mit dem Ziel, Unterschiede zu anderen Unternehmen oder Bereichen offen zu legen, Ursachen für Unterschiede aufzuzeigen und wettbewebrsorientierte Zielvorgaben zu ermitteln. 46

Ziel des Benchmarkings ist es, aus dem Vergleich mit den Besten zu lernen, die wirkungsvollsten Methoden (Best Practice) herauszufinden, zu übernehmen und die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu steigern, um selbst die Spitzenposition als Bester der Bester ( Best of Best) zu erreichen. Die Japaner bezeichnen dieses Streben mit dem Ausdruck “Dantatsu”. 47

⁴⁴ Vgl. Kremin-Buch, B., a.a.O., S. 117

⁴⁵ Vgl. Billing, F., a.a.O., S. 210

⁴⁶ Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 6.Aufl., Wiesbaden, 2008, S. 327

⁴⁷ Vgl. Kamiske, G., Brauer, J., ABC des Qualitätsmanagements, 3.Aufl., München, 2008, S. 15

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