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Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

1  Aktuelle Problemstellungen des Automobilhandels  1

1.1  Strukturelle Veränderungen im Automobilhandel  1

1.2  Informationsgehalt klassischer Messgrößen  2

1.3  Probleme bei der Strategieumsetzung.  3

2  Grundlagen der Balanced Scorecard.  5

2.1  Einführung zur Balanced Scorecard.  5

2.2  Das Managementsystem Balanced Scorecard  5

2.3  Das Kennzahlensystem Balanced Scorecard.  6

2.4  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  8

2.4.1  Grundlagen zu den Perspektiven  8

2.4.2  Die Finanzperspektive  9

2.4.3  Die Kundenperspektive  10

2.4.4  Die interne Prozessperspektive.  11

2.4.5  Die Mitarbeiterperspektive  13

3  Anwendung der Balanced Scorecard im Automobilhandel  15

3.1  Merkmale einer BSC für ein Autohaus.  15

3.2  Unterscheidung in Leistungstreiber und  Ergebniskennzahlen17

3.3  Ermittlung der Ursache-Wirkungsbeziehungen.  18

3.4  Erfolgsfaktoren der Implementierung einer Balanced  

Scorecard.   20

4  Wirtschaftlichkeitsbeurteilung der Balanced Scorecard  22

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Wirkung einer BSC bei vorhandener strategischer Planung.  

Abb.  2: Die Balanced Scorecard  

Abb.  3: Die Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abb.  4: Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen.  

Abb.  5: Kennzahlen der Kundenperspektive  

Abb.  6: Das Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive  

Abb.  7: Der Rahmen für die Messgrößen der Mitarbeiterperspektive  

Abb.  8: Das „Kennzahlenhaus“ im Autohaus  

Abb  9: Ursache-Wirkungskette am Beispiel einer Autohaus-Werkstatt  

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1 Aktuelle Problemstellungen des Automobilhandels

1.1 Strukturelle Veränderungen im Automobilhandel

Der europäische Automobilhandel befindet sich aktuell in einer Phase des strukturellen Wandels. Noch nie zuvor bestand so ein enormer Handlungsdruck wie in jüngster Zeit. Die Verantwortung dafür ist zum einen in den Auswirkungen der schlechten Wirtschaftslage, aber auch im jahrelangen „Reformstau“ in dieser Branche zu suchen. Damit der Handel auf die Strukturveränderungen im Markt reagieren kann, muss zunächst eine Analyse der für den Wandel verantwortlichen treibenden Grössen vorangehen.

Wie im gesamten Handelssegment, so sind auch im Automobilbereich offensichtliche Veränderungen im Käuferverhalten festzustellen. Am deutlichsten wird diese Aussage am höheren Anspruchsniveau der Automobilkäufer. Die Anforderungen an das Produkt, den Kauf und den angebotenen Service sind gestiegen, eine damit verbundene Erhöhung der Preisbereitschaft ist allerdings nicht erkennbar. Des weiteren ist eine Abnahme der Marken- und Händlerloyalität erkennbar, die ihren Grund nicht nur in der Unzufriedenheit der angebotenen Leistung hat, sondern auch in der Suche nach Abwechslung (Variety Seeking ¹ ).

Die Übersichtlichkeit des Marktes nimmt stetig ab, da die Automobilhersteller ihre Produktprogramme erweitert und stärker differenziert haben. Seit Anfang der 80er Jahre hat sich die Zahl der nach Aufbauart unterschiedenen Fahrzeuge fast verdreifacht. Dem Kunden werden wesentlich mehr Auswahlmöglichkeiten geboten, was den Wettbewerbsdruck, und die Anforderungen an das „Beratungs-Know-How“ erhöhen. 2

Mit dem technologischen Fortschritt sinken gleichzeitig die Qualitätsunterschiede zwischen den Marken. Die Individualität der Marken sollte also intensiv betont werden, u m den potenziellen Automobilkäufern konkurrenzdifferenzierende Angebote bieten zu können.

¹ Variety Seeking: der Wunsch nach Abwechslung unter den Nachfragern

² vgl. Diez, 1999, S.36 ff.

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In den Geschäftsfeldern der Automobilhandelsbetriebe treten in den vergangenen Jahren immer mehr neue Anbieter auf. Diese konzentrieren sich hauptsächlich auf attraktive Teilsegmente, wie z.B. Service- und Zubehörteilemarkt. Auch hier verliert der Vertragshandel sicher geglaubte Ertragspotenziale.

Durch die Modifikation der Gruppenfreistellungsverordnung wird dieses Phänomen in Zukunft in verstärkter Weise auftreten. B islang standen die selektiven Vertriebssysteme des Automobilhandels unter dem rechtlichen Schutz der GVO. Allerdings lief diese Ende September 2002 aus. Ab sofort werden wettbewerbsbeschränkende Vertriebsbindungen im Automobilhandel weitestgehend verboten sein, so wie es in anderen Handelsbereichen schon länger der Fall ist. Auf diese Weise wird sich der Wettbewerbsdruck auf dem Automobilmarkt in den nächsten Jahren stark intensivieren, da nun auch der Einstieg branchenfremder Anbieter sowohl im Service, als auch im Verkauf möglich gemacht wird. Darüber hinaus wird die GVO dafür sorgen, dass sich die Kosten für den strukturellen Anpassungsprozess an die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen im Automobilhandel tendenziell erhöhen. Deutlich wird dies am Beispiel des durch die GVO geöffneten Service-Marktes, in den zusätzlich Kapital investiert werden muss, obwohl er fortlaufend stagniert. Doch die Beschleunigung des Strukturwandels ist nicht zuletzt durch die GVO bedingt, auch die restriktive Kreditgewährung der Banken bedroht die Existenz der Vertragshändler. 3

1.2 Informationsgehalt klassischer Messgrößen

Die in Kapitel 1.1 vorgestellten strukturellen Veränderungen stellen neue Anforderungen an das Controlling im Autohaus. Der Informationsgehalt, der rein auf finanzwirtschaftlichen Daten basierenden Steuerungskennzahlen ist für die Erkennung zukünftiger Entwicklungspotentiale zu gering, da diese nur vergangene Erfolge bzw. Misserfolge abbilden. Das erfordert die Ausweitung der bisherigen Sichtweisen um weitere Perspektiven. Gerade im deutschen Sprachraum dominieren häufig finanzielle Steuerungskennzahlen, da einerseits die Rechnungswesensysteme besonders ausgefeilt sind, und andererseits eine mehr kundenfokussierte und

³ vgl. Diez, 2002, S. 73

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qualitätsbewusste Unternehmensführung mit so genannten nicht-finanziellen Kennzahlen nur eine geringe Verbreitung findet.

Dabei ist gerade unter den im Automobilhandel vorherrschenden Gegebenheiten eine stark einseitige Unternehmenssicht untragbar, da diese Messgrößen vergangenheitsorientiert sind, d.h. sie bilden lediglich die Ergebnisse aus Geschäftsprozessen ab. Diese Ergebnisse verweisen aber nur auf den Erfolg bzw. Misserfolg des Unternehmens in bereits abgelaufenen bzw. vergangenen Geschäftsperioden. Die Ursachen, welche zur Erreichung des Ergebnisses beigetragen haben, werden nicht abgebildet.

Je mehr sich beispielsweise Investoren und Verantwortliche bei Fusionen mit den zu erwartenden Wachstums-Aussichten und weniger mit der Dividende des Geschäftes beschäftigen, desto mehr haben nicht-monetäre Kennzahlen, aus denen sich zukünftige Wettbewerbsvorteile und Potentiale ableiten lassen, zunehmenden Einfluss auf die Entscheidungsfindung. 4

Eine zukunftsorientierte, nutzenbringende Unternehmenssteuerung verlangt somit nach Erweiterung der eindimensionalen Sichtweise um nicht finanzielle Kennzahlen, wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Servicequalität, um die Konkurrenzfähigkeit zu gewährleisten und den Anforderungen des Marktes zu entsprechen.

1.3 Probleme bei der Strategieumsetzung

Ein Strategieprozess lässt sich in vereinfachter Form in die Phasen Strategiefindung und Strategieumsetzung unterteilen. Die Phase der Strategiefindung stellt in den Unternehmen und Organisationen mehrheitlich kein Problem dar. Vielmehr entstehen die Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Strategie. Die schnelle und effektive Strategieimplementierung rückt in den Vordergrund der Überlegungen. Die Aufgabe der zügigen Strategieumsetzung stellt sich auch im Automobilhandel, und hat unter dem Gesichtspunkt des sehr dynamischen Marktes, man spricht vom turbulenten Umfeld, deutlich zugenommen. 5

⁴ vgl. Ernst & Young, 2000, S.4

⁵ vgl. Fink/Grundler; 1998, S. 226

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Gerade in Bereichen, wie der Automobilbranche, in denen sich die Rahmenbedingungen aller Wettbewerber so stark ähneln, dass sich nur schwer Wettbewerbsvorteile erarbeiten lassen, entscheidet weniger der strategische Inhalt, als die rapide Strategie-Umsetzung den Wettbewerb. Darüber hinaus verkürzen sich die Produktlebenszyklen in der Automobilbranche durch den technologischen Fortschritt und die verminderten Entwicklungszeiten in einem so hohen Maße, dass die Gültigkeit umgesetzter Strategien nur noch von kurzer Dauer ist. Zumeist besteht mangelnde Strategieumsetzungskompetenz dann, wenn die Verkaufs- und Serviceleiter kein klares Bild über die Beiträge haben, welche sie zur Umsetzung der Strategie leisten müssen oder welche Schwerpunkte in ihren Verantwortungsbereichen zu setzen sind. Daraus resultiert zwangsläufig fehlendes Wissen der Mitarbeiter über ihren Beitrag zum Ergebnis des Unternehmens. ⁶ Auch durch Inhalte der Strategie entstehen Umsetzungsprobleme, insbesondere dann, wenn die Strategie durch die Geschäftsführung so formuliert ist, dass unklar bleibt, was überhaupt umgesetzt werden soll. Andererseits kann auch eine klar formulierte Strategie die gewünschten Veränderungen im Tagesgeschäft nicht auslösen, wenn Kommunikationsbarrieren zwischen der Geschäftsführung und operativen Unternehmensbereichen bestehen. Aus diesem Grund ist es elementar, die Unternehmensstrategie verständlich zu formulieren, klar zu kommunizieren und in abteilungsspezifische Projekte herunter zu brechen. Nur so kann den einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern ihr Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele transparent gemacht werden. 7

Die in diesem Kapitel aufgezeigten Problemstellungen lassen die Notwendigkeit von Instrumenten erkennen, die Hilfestellung bei der Erarbeitung von spezifischen Lösungsansätzen bieten können. Die Balanced Scorecard ist eines dieser Steuerungsinstrumente, mit welcher zum einen der Strategieumsetzungsprozess beschleunigt und vereinfacht, und zum anderen die mehrdimensionale Sichtweise des Managements auf die Unternehmensprozesse sichergestellt wird. In Kapitel 2 wird die BSC in ihren Grundzügen vorgestellt, und anhand ihrer Perspektiven erläutert.

⁶ vgl. Horváth & Partner; 2000, S. 6

⁷ vgl. Fontin & Company; 2001; S. 2

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2 Grundlagen der Balanced Scorecard

2.1 Einführung zur Balanced Scorecard

Die BSC, zu deutsch „ausgewogener Berichtsbogen“, ist ein aus dem Amerikanischen stammendes Unternehmensführungskonzept. Der Ansatz wurde von den beiden amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90 Jahre an der Harvard Business School entwickelt und hat zwischenzeitlich seinen festen Platz im Managementsystem vieler Unternehmen gefunden. Das Modell hat in der Hauptsache zwei Aufgaben: zum einen soll die Strategieumsetzung beschleunigt werden, da gerade in sehr

wettbewerbsdynamischen Märkten Strategien immer kürzere Gültigkeitsdauer haben, und deshalb ständig angepasst und erneuert werden müssen. Zum anderen beleuchtet das Konzept bisher wenig beachtete nicht-finanzielle Messgrößen, aus denen sich im Gegensatz zu Finanzkennzahlen Marktchancen und

Wachstumspotentiale erschließen lassen. ⁸ Aus diesem Grund leitet sich aus der BSC ein Managementsystem und im weiteren Verlauf ein Kennzahlensystem ab.

2.2 Das Managementsystem Balanced Scorecard

Die BSC w ill, wie bereits oben beschrieben wurde, Strategien im Rahmen des Tagesgeschäftes umsetzen, und damit die Lücke zwischen den geplanten Vorstellungen der Geschäftsführung und der Durchführung im operativen Bereich schließen. Dies geschieht zunächst, indem sie bei der Analyse bereits bestehender Strategien hilft, da sie nur Strategien mit einer umsetzbaren Formulierung zulässt.. Des weiteren wird ein Check der gesetzten strategischen Ziele im Hinblick auf deren Präzision und Umsetzbarkeit durchgeführt. Sollte das formulierte Zielbündel zu komplex sein, führt die BSC zu einer Priorisierung gesetzter Ziele, da sie nur eine bestimmte Anzahl an Zielvereinbarungen in jeder Unternehmensperspektive zulässt (siehe Abb. 1).

⁸ vgl. Bernhard, 2001, S. 31