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Gliederung Seite

Abk  ürzungsverzeichnis  

1.  Einleitung  

2.  Widerstände  

2.1  Arten von Widerständen  

2.1.1  Widerstände bei Mitarbeitern und Angestellten  

2.1.2  Widerstandsfaktor Angst  

2.1.3.  Widerstände durch Interessenkonflikte und Eigeninteressen des  

Managements   

2.1.4  Systemische Widerstände  

2.1.5  Rechtliche Widerstände und Widerstände durch den Personalrat  

2.2  Ansatzpunkte zur Überwindung von Widerständen  

2.2.1  Kommunikation  

2.2.2  Partizipation  

2.2.3  Anwendung von Macht, Berücksichtigung von Art und Umfang des Wandels  

und  des bisheriger Unternehmenserfolges  

2.3.  Kurze Darstellung zweier Change - Konzepte, die den Wandelaspekt  

integrieren   

3.  Empirische Erkenntnisse  

3.1  Vorgehensweise  

3.2  Ergebnisse  

4.  Resümee  

Literaturverzeichnis   

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Abkürzungsverzeichnis

abs. Absatz BetrVg. Betriebsverfassungsgesetz ebd. ebenda etc. et cetera ff. folgende Seiten gem. gemäß Hrsg. Herausgeber RTSC Real Time Strategic Change usw. und so weiter u.a. unter Anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel zit.n. zitiert nach

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1. Einleitung

„Im Zuge der Globalisierung nehmen in den meisten Branchen Komplexität und Ungewissheit der Umwelt zu. Die Praxis registriert eine steigende Dynamik der Märkte und wachsende technologische Diskontinuität. Auf diese

Herausforderungen gilt es neue Antworten zu finden um im Wettbewerb zu überleben“ 1 .

Die Notwendigkeit zu Veränderungen von Unternehmensstrukturen und Arbeitsabläufen in Firmen ist eine Tatsache der Gegenwart, die bezüglich ihrer Aktualität und Wichtigkeit eine große Bedeutung im heutigen Wirtschaftsleben bekommen hat. Diese Stellung wird durch die Schnelllebigkeit der Märkte und Effekte wie Globalisierung, Fusionierung und zunehmende Entwicklung vieler Firmen zu Global Playern sogar noch an Bedeutung gewinnen. Unternehmungen, die in diesem Marktumfeld überleben und langfristig mit lukrativen Gewinnen fortbestehen wollen, müssen sich deshalb immer wieder neu positionieren und Ihrer Umwelt anpassen.

“Effizientes Management von Veränderungen - das wird in Zukunft mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. So werden in Zukunft auch Wettbewerbsvorteile gestaltet“ 2 .

Jeder Veränderungsprozess bringt für das Unternehmen, welches sich wandelt immer eine Vielzahl von Hürden und Hindernissen mit sich und stellt hohe Anforderungen an Struktur, Mitarbeiter und Unternehmensleitung. Die Handhabung und eine Beleuchtung des Entstehungsprozesses solcher Widerstände sind Thema der vorliegenden Arbeit. Es wird versucht die wichtigsten unternehmensinternen und externen Widerstände einzeln in Ihrer Entstehung zu betrachten. Weiterhin werden Möglichkeiten Ihrer Überwindung und Vermeidung vorgestellt und in einem dritten Teil ein empirisches Bild der Gegenwart

¹ Steinmann,, 2000

² Spalink (1999), S.5,

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gezeichnet. Hierbei sollen der aktuelle Stand der Beurteilung und eine Reihenfolge der am häufigsten auftretenden Widerstände aufgezeigt werden. Hierzu wurde eine Umfrage und Bewertung durch Unternehmensberater angeregt. Diese Personen sind mit Wandelprozessen und Change Management tagtäglich beschäftigt und können somit von vorderster Front berichten. Die vorliegende Arbeit erhebt keinerlei Anspruch Musterlösungen bei der Behandlung von Widerständen vorzustellen. Es werden lediglich verschiedene Ansätze dargestellt, verglichen und kritisch bewertet. Welcher Ansatz in der jeweiligen Situation am geeignetsten ist vorhandene Barrieren zu überwinden, ist von Fall zu Fall von Faktoren wie Unternehmensumwelt, Unternehmensorganisation und Kultur, sowie Marktlage abhängig. Diese Faktoren und situationsspezifisch zusätzliche Punkte gilt es jeweils individuell zu bewerten und beim Change Management zu berücksichtigen. Bevor ein Einstieg in weitere Überlegungen erfolgt, ist es sinnvoll Widerstand zu definieren. Für eine klare Definition von Widerständen für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge muss man sich der Schwesterdisziplinen Sozialwissenschaften und Psychologie bedienen. Widerstand wird hier verstanden als:

„Allgemeine Bezeichnung für die Tendenz einer Person, Vorschläge, Anordnungen oder empfohlene Handlungen, die von anderen Personen gemacht werden, zu verweigern“ ³ .

Eine zweite Definition kann, in Anlehnung an einen geschichtswissenschaftlichen Ansatz, lauten:

Verhalten von einzelnen oder Gruppen gegen eine von ihnen abgelehnte Gruppe von Übergeordneten oder deren Ziele in unterschiedlichen Formen, als aktiver oder als passiver Widerstand ⁴ .

³ Reinitzer (2001), S.

⁴ in Anlehnung an : Meyers Taschenlexikon (1990)

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2.1.1 Widerstände bei Mitarbeitern und Angestellten

Unter den Mitarbeitern und Angestellten jeder Unternehmung entstehen durch Informationen über Änderungsvorhaben, die Ihre Firma betreffen, sehr schnell Widerstände, die den Erfolg von Change Management Projekten in Frage stellen können. Ängste um Arbeitsplatz, Prestigeverlust, Trägheit und fehlende Bereitschaft alte Arbeitsprozesse aufzugeben sind hierbei einige Ursachen von Widerständen von Angestellten.

„Organisation spielt sich vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter ab. Sie müssen die Zielsetzung und die Prinzipien der neuen Organisation verstehen, von der Richtigkeit dieser Absichten überzeugt sein, und in Ihrem Umfeld selbst im Sinne der neuen Organisation tätig werden“ 5 .

Aus dem Zitat geht die Wichtigkeit der Beachtung von Mitarbeitern des Unternehmens und die entscheidende Rolle von Kommunikation für das Change Management hervor. So ist es von unbedingter Notwendigkeit Widerstände von Mitarbeiter ernst zu nehmen. Die Vorraussetzung hierfür ist sich ein Bild von deren Ausprägungen und deren Entstehung zu machen. Die Rolle von Kommunikation findet im zweiten Teil umfassende Beachtung.

Worin liegen nun Ursachen von Mitarbeiterwiderständen und welche Ausprägungen nehmen solche Widerstände an.

Stähle nennt u.a. folgende Formen von Mitarbeiterwiderständen : - Gewohnheit - Übergewicht der Primärerfahrung - Selektive Wahrnehmung - Abhängigkeit - Selbstzweifel - Unsicherheit und Regression 6

⁵ Kieser (1998), S.2

⁶ vgl. Staehle (1999), S.978

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Bezüglich der Gewohnheit geht er davon aus, dass Individuen bekannten Prozessen und Arbeitsabläufen den Vorzug gegenüber Neuem geben. Dieser Aspekt ist eng verknüpft mit dem zweiten Punkt. Nach dem Motto „Never Change a Winning Team“, ist es für Mitarbeiter schwierig Prozesse aufzugeben beziehungsweise zu verändern, die in der Vergangenheit zur Situationsbewältigung erfolgreich eingesetzt wurden. Mitarbeiter haben oft eine selektive Wahrnehmung. Aufgrund ungenügender Informationen bzw. nicht ausreichendem Verständnis für die Gesamtlage des Unternehmens werden Informationen, die Problemlagen von einem anderen Blickwinkel beleuchten, falsch wahrgenommen und verdrängt. Es bilden sich bei Mitarbeitern Vorurteile und negative Stereotypen bezüglich des Veränderungsprozesses ⁷ . Die Abhängigkeit von Personen und Strukturen muss ebenfalls überwunden werden. Langjährig aufgebaute Strukturen kommen durch Veränderungsprozesse für den Mitarbeiter plötzlich ins Wanken. Die Veränderung von mit der Unternehmenskultur gewachsenen, internalisierten, erfolgreichen Arbeitsabläufen und die Neuausrichtung von Leitbildern schafft bei den Angestellten leicht Selbstzweifel. In Ihrer Vorstellung ist der Veränderungsprozess oft ein „Auflehnen“ gegen erfolgreiche Strukturen, der als „böse“ ⁸ zu werten ist. Das Wegfallen solcher langjähriger Abläufe schafft Unsicherheit und Regression, da Mitarbeiter sich nicht mehr auf verinnerlichte bekannte Umstände stützen können. Dies wird oft als Sicherheitsverlust bewertet. Mitarbeiterwiderstände lassen sich in zwei Kategorien einteilen ⁹ . Zum einen findet man sozialpsychologische Faktoren: Ängste entstehen vor Wandlungsprozessen. O ft empfinden Mitarbeiter Change Prozesse als Gefahr und befürchten in neue Teams versetzt zu werden, erworbene Statussymbole und Privilegien zu verlieren, oder das Entstehen einer neuen unangenehme Firmenkultur. Weiterhin ist die Furcht vor wachsendem Leistungsdruck, vor Autonomieverlust und Überforderung bei Mitarbeitern zu überwinden. Als zweite Art treten ökonomisch bedingte Widerstände auf. Hier sehen Angestellte Bedrohungen in Lohneinbußen aufgrund von Dequalifizierung und die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust. Beide Faktoren bedrohen die Befriedigung von Bedürfnissen nach Sicherheit und sozialer Anerkennung. Bezieht man sich auf die Wichtigkeit der zwei Aspekte in der

⁷ vgl. ebd.

⁸ Vgl. ebd.

⁹ Vgl. ebd.

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Maslowschen Bedürfnispyramide, bekommt man sehr schnell eine Vorstellung welche enorme Stärke solche Widerstände erlangen können und wie problematisch es ist Wandel umzusetzen, wenn Widerstände erst einmal vorhanden sind.

In seiner Motivationstheorie teilt Maslow verschiedene Bedürfnisse nach Ihrem Dringlichkeitsgrad. Die unterste Stufe, nämlich physiologische Bedürfnisse, werden zuerst versucht zu realisieren. Hierauf versucht das Individuum seine Sicherheitsbedürfnisse zufrieden zu stellen, und geht so Stufe für Stufe in der Pyramide nach oben, bis zuletzt Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung Hauptaugenmerk einer Person sind. Interpretiert man einen Arbeitsplatzverlust, bzw. Lohneinbußen unter Beachtung der Bedürfnispyramide, so werden hier grundlegendste Bedürfnisse des Individuums bedroht. Ein Arbeitsplatzverlust und Lohneinbußen wären im schlimmsten Fall als Bedrohung für physiologische Bedürfnisse zu sehen. Eine Einteilung in ein neues Team stellt für das Individuum eine Bedrohung sozialer Bedürfnisse dar. Wie an den beiden Beispielen verdeutlicht wird, kann so eine Einteilung aller Ängste, die Widerstand auslösen, in das Maslowsche System vorgenommen werden. Die Stärke des Widerstandes richtet sich danach, auf welcher Ebene die Bedürfnisbedrohung liegt. Es gilt hierbei: je tiefer die bedrohte Stufe in der Pyramide liegt, desto ernstzunehmender und intensiver wird das Individuum Widerstand leisten. Als zweiter Faktor beeinflusst die Persönlichkeit die Stärke des Widerstandes. Staehle argumentiert hierbei:

¹⁰ Kotler/Bliemel (2001), S. 344

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„Empirische Untersuchungen belegen, daß Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen auch unterschiedlich auf geplanten Wandel reagieren. So zeigt eine Literaturanalyse (Fillea/House/Kerr 1976), daß folgender Personenkreis tendenziell besonders starken Widerstand gegen jeglichen Wandel entgegenbringt [Hervorhebung im Original] “ 11

Im folgenden gruppiert Stähle Personen die sich stark auf eigene Erfahrungen berufen, Kontinuität und Stabilität als wichtige Faktoren einschätzen, die an einer richtigen Lösung festhalten, geringe Risikoneigung aufweisen, Ihre Arbeit sehr ernst nehmen, ein niedrigeres Bildungsniveau besitzen, älter sind und Frauen, in die Personengruppe, die besonders starke Widerstände hervorbringen ¹² .

Die oben genannten Ursachen von Widerständen werden von Kiesler /Hegele und Klimmer u m einige weitere ergänzt. Sie bestehen im Gesichtsverlust, den Personen empfinden, weil Sie sich für Fehlentwicklungen in der Vergangenheit verantwortlich fühlen. Auch in der Vergangenheit nicht eingehaltene Versprechen, die Misstrauen hervorrufen, kann eine Ursache für Widerstand liegen ¹³ . Auch diese beiden Faktoren können wieder in die Bedürfnispyramide nach Masslow eingeordnet werden. Gesichtsverlust findet man hier auf der Stufe nach sozialer Annerkennung, bzw. bei einer Bedrohung sozialer Bedürfnisse. Es entsteht dabei die Angst, aufgrund von Fehlentscheidungen innerhalb bestimmter Gruppen nicht mehr akzeptiert zu werden. Bei nicht eingehaltenen Versprechen richtet sich eine Einordnung nach der Art der Versprechen. Hier liegt kein Bedrohungspotenzial einer Bedürfnisstufe im eigentlichen Sinn vor, sondern es wurde die Hoffnung auf Verbesserung der Unternehmenssituation, und damit verbundene investierte Energie, enttäuscht.

2.1.2 Widerstandsfaktor Angst

Bei vielen personalen Widerständen spielt Angst eine wichtige Rolle. Um solche Widerstände besser zu verstehen und betroffene Personen besser betreuen zu können, ist eine kurze Beschäftigung mit Ängsten sinnvoll. Nach Liebel und

¹¹ Stähle (1999) S. 980

¹² vgl.ebd.

¹³ Vgl. Kieser (1998), S.113