Vorwort

Schon mit der ersten Vorlesung über Innovations- und Technologiemanagement, im Rahmen meines Studiums der Umweltsystemwissenschaften mit dem Fachschwerpunkt Betriebswirtschaftslehre, war mein Interesse an dieser Tätigkeit geweckt. Es war mir wichtig mehr über dieses Thema zu erfahren und so entschied ich mich im darauf folgenden Semester das Interdisziplinäre Praktikum „Nachhaltigkeit in umweltorientierten F&E Projekten“ zu absolvieren. Meine hohen Erwartungen wurden erfüllt, beschäftigten wir doch im Zuge dieser Lehrveranstaltung intensiv mit den F&E Abteilungen verschiedener Unternehmen. Ich entschied die Gelegenheit zu nutzen und diese Bakkalaureatsarbeit zu verfassen. Mein Dank gilt an dieser Stelle meinen Betreuern und allen anderen Teilnehmern dieser Lehrveranstaltung, die daraus eine lehrreiche aber auch unterhaltsame Erfahrung machten.

Zusammenfassung

Die Arbeit „ Führungsaufgaben in Forschungs- und Entwicklungsprojekten“ unterteilt sich in zwei Hauptkapitel. Das erste trägt den Titel „Führung“ und befasst sich mit grundlegenden Aspekten von Führung und Führungsverhalten vor dem Hintergrund des Innovationscharakters von betrieblichen F&E Projekten. Im Zuge dieses Kapitels wird auf diesen Innovationscharakter, der durch Arbeitsteilung, Zeitdruck und Unsicherheit über zukünftige Zustände gekennzeichnet ist, eingegangen. Es wird weiters die Notwendigkeit des Aufbaus einer projektinternen Teamkultur aufgezeigt und dargestellt wie Führungsstil und Führungskultur Projektklima und Erfolg beeinflussen können. Auch werden hier situative Ansätze für Phasen- spezifische Führungsstile vorgeschlagen. Im Folgenden werden Gedanken zur Auswahl der richtigen Führungsperson und des von dieser zu erledigenden Konfliktmanagements, eine der anspruchsvollsten und während des gesamten Projektverlaufs zu erledigenden Aufgabe, festgehalten. Im zweiten großen Kapitel sind die die operativen Hauptaufgaben eines Projektmanagers kurz zusammen gefasst. Selbstverständlich kann es sich bei der Länge dieser Arbeit nicht um eine vollständige Auflistung aller notwendigen Aufgaben handeln, aber es wird ein Überblick über die in der Literatur populärsten gegeben. Unter Bedacht der im ersten

2

Kapitel gegeben Grundlagen wird hier nun von der Zieldefinition bis zum Projektcontrolling Einblick in maßgeblichen Pflichten von Projektleitern genommen. Grundlegende Probleme wie die Zielkonkurrenz von Zeit, Kosten und Leistung sowie Basis- Techniken zur Steuerung und Planung von Innovationsprojekten werden erklärt.

3

Inhaltsverzeichnis

Vorwort   2

Zusammenfassung   2

Inhaltsverzeichnis   4

Einleitung.   6

1.  Führung  6

1.1  Führung unter Bedacht des Innovationsaspekt  6

1.1.1  Unsicherheit über Aktivitäten  7

1.1.2  Zeitdruck  7

1.1.3  Arbeitsteilung  7

1.2  Führungs- und Teamkultur  8

1.2.1  Aufbau einer Teamkultur.  8

1.2.2  Führungskultur  9

1.3  Führungsstil  10

1.3.1  Führung durch Autorität  10

1.3.2  Situativer Führungsstil  11

1.4  Führungspersonen für F E Projekte.  13

1.4.1  Führungsperson als Promotor?  13

1.4.2  Führungskräfte.  14

1.5  Konfliktmanagement  15

2.   

Hauptaufgaben  der Projektführung  17

2.1  Projektziele  17

2.1.1  Zieldefinition  17

2.1.2  Einteilung von Zielen  18

2.1.3  Zielhierarchien  20

2.1.4  Ziele als Steuerungsinstrument  20

2.2  Aufbauorganisation  21

2.2.1  Projektorganisation im Unternehmen.  21

2.2.2  Projektinterne Aufbauorganisation  23

2.2.3  Arbeitspakete  25

2.3  Ablauforganisation  25

2.3.1  Netzpläne.  25

4

2.3.2  Phasengliederung  28

2.3.3  Meilensteine.  28

2.4  Projektplanung  29

2.4.1  Strukturplanung.  29

2.4.2  Ablaufplanung  31

2.4.3  Terminplanung  31

2.4.4  Ressourcenplanung  32

2.4.5  Kostenplanung  32

2.5  Projektcontrolling  33

2.5.1  Leistungsüberwachung  33

2.5.2  Terminüberwachung  35

2.5.3  Kostenüberwachung  36

2.5.4  Integrative Ansätze  36

2.5.5  Steuerungsmaßnahmen  37

Schlussfolgerungen   39

Quellenverzeichnis  :  42

5

Einleitung

Diese Arbeit wurde der Intention verfasst, die Aufgaben eines Projektleiters in betrieblichen Forschungs- und Entwicklungsprojekten kurz und vor allem praktikabel darzustellen. Zu diesem Zwecke werden hier nicht nur die wohl bekannten operativen Tätigkeiten im Projektmanagement behandelt sondern auch Ratschläge in Bezug auf Führung im eigentlichen Sinn gegeben. So werden hier unter ständigen Bedacht des Innovationscharakters von F&E Projekten auch Führungskultur, -Stil und -Personen behandelt. In weiterer Folge wird dann ein Überblick über die eigentlichen Aufgaben eines F&E Projektleiters gegeben. Sämtliche Kapitel wurden aus Sicht der Aufgabenstellung für Leiter und Führer in Forschungs- und Entwicklungsprojekten geschrieben und sind also solche mit Vorschlägen und Prämissen gespickt die ausschließlich für diese Zielgruppe gedacht sind. Darum wird auch an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass zielgerichtetes Führen von was auch immer für einer sozialen Gruppe oder Zweckgemeinschaft niemals von den eigentlichen Zielen, Anforderungen und äußeren Umständen los gelöst werden kann um auf ähnliche Situationen übertragen zu werden. Wie schon die Masse an Literatur und die vielen unterschiedlichen Meinungen über richtige Führung vermuten lassen, kann es keine allgemein richtige Führung geben.

1. Führung

Bewusst wird hier nicht auf ganze Führungskonzepte eingegangen und die theoretische Grundlage der Führungstheorie außer Acht gelassen. Sie würden den Rahmen dieser Arbeit sprengen und außerdem keinen wesentlichen Beitrag für das Verständnis von Führungsaufgaben in Innovationsprozessen leisten. Es sollen hier nur genau jene Führungsaspekte beleuchtet werden welche ideal beziehungsweise typisch für F&E Projekte sind.

1.1 Führung unter Bedacht des Innovationsaspekt

Innovationsprojekte weisen in Vergleich zu anderen zu führenden Abläufen einige Charakteristika auf, welche sowohl die Auswahl von Führungsstilen, -methoden und Techniken als auch die zu schaffende Führungskultur a priori beschränken.

6

1.1.1 Unsicherheit über Aktivitäten

Der Innovations- Prozess ist, zumindest was das Innovationsobjekt betrifft, immer neu beziehungsweise unbestimmt in Bezug auf Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknüpfung der Aktivitäten (Hauschildt/Salomo, 2007, 472). Das heißt, dass zeitlicher, personeller und somit auch monetäre Aufwand nicht oder nur unter großer Unsicherheit bestimmbar sind. Um trotz all dieser Unwägbarkeiten effizient führen zu können, bedarf es, diese Faktoren zu bedenken und in die Auswahl der Führungsstrategie mit ein zu beziehen. Das Führungssystem sollte somit variable und adaptiv bezüglich neuer, nicht vorhersehbare Gegebenheiten sein.

1.1.2 Zeitdruck

Innovationsprojekte sind zeitlich begrenzte Abläufe. Sie sind beschränkt durch die jeweiligen Termin- und Kostenziele, welche nicht immer ausgeweitet werden können. Des Weiteren ist die Innovationstätigkeit der Konkurrenz ein Zeit begrenzender Faktor, da „First to Market“ eine beliebte und erfolgreiche Marktstrategie ist. Zwar ist es nicht für jede Art von Innovation nötig das eigene Projekt vor jenem der Konkurrenz abzuschließen aber grundsätzlich besteht auch hier Wettbewerb; nicht zuletzt deshalb weil umgesetzte Innovationen auch als Patent wertvoll sind. Es ist also offensichtlich, dass das Führungsverhalten darauf abzielen sollte den Innovationsprozess schnell ablaufen zu lassen, ja sogar immer mehr zu beschleunigen wenn man zunehmend kürzere Produktlebenszyklen bedenkt.

1.1.3 Arbeitsteilung

Je nach Größe und Umfang eines Projektes sind naturgemäß unterschiedlich viele Personen daran beteiligt. Sobald es sich um mehr als eine Person handelt wird Koordination und Arbeitsteilung notwendig. Hauschildt/Salomo (2007, 472) sprechen in diesen Zusammenhang von Leistungsbeiträgen der Teammitglieder. Diese Leistungsbeiträge sind in hohem Maß von der individuellen Spezialisierung der Mitarbeiter abhängig, das heißt positiv korreliert. Individuelle Expertise, die für Fortschritt unabdingbar ist, ist oft sehr stark auf nur kleine Bereiche eines Projektes anzuwenden. Dies macht eine lückenlose koordinierte Arbeitseinteilung nicht nur ausgesprochen schwer sondern auch immens wichtig. Hinzu kommt, dass eine objektive Einteilung oft nicht mit diesen individuellen Stärken der Forscher und Entwickler übereinstimmt. Man kann also feststellen, dass F&E bezogene

7

Führungssysteme neben den oben genannten Eigenschaften auch enorme integrative und koordinierende Eigenschaften besitzen sollten.

1.2 Führungs- und Teamkultur

Zunächst sollte an dieser Stelle eine geeignete Definition des Begriffs Führung erfolgen. Dazu sei gesagt, dass es mannigfaltige Definition dieses Wortes gibt. In solchen Fällen ist es meist hilfreich einfach die für sich am ehesten entsprechende zu wählen:

„Führung ist zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben.“ (Wunderer/Grunwald, 1980)

Aus dieser Definition lässt sich schließen, dass Projektleiter nicht nur fachliche Führungsqualitäten aufweisen müssen, sondern darüber hinaus auch soziale Fähigkeiten, welche die Koordination der Mitarbeiter über das fachliche Maß hinaus ermöglicht. Am ehesten ist dies zu schaffen in dem man eine Teamkultur aufbaut welche durch ihre bewussten, wie auch unbewussten Eigenschaften ein Kollektiv aus einer Gruppe von Mitarbeitern schafft. Pettigrew (1985, 44) schreibt im Zusammenhang von Organisationskultur von „expressives soziales Gewebe“ welche die Prozesse und die Strukturen zusammenhält. Ähnlich kann auch Teamkultur gesehen werden, welche im speziellen Fall von F&E Projekten Forschungs- und Entwicklungsingenieure/innen, Controller/innen, Sekretär/innen und

Projektleiter/innen zusammenhält, ihre Kommunikation vereinfacht und sie für gemeinsame Ziele motiviert.

1.2.1 Aufbau einer Teamkultur

Grundlage eines funktionierenden Teams ist die richtige Teamkultur und diese verlangt schon bei der Auswahl der Teammitglieder die jeweiligen Stellen mit den dazu passenden Charakteren zu besetzen. Auch die Struktur der Teams sei entsprechend zu wählen. Wichtig hierbei ist besonders, dass Projektziele innerhalb der Teams von jedem natürlich gekannt aber auch verstanden und als wichtig erkannt werden. Die Ziele schaffen dann die nötige Orientierung und Identifikation für das Team als Ganzes aber auch für den Einzelnen als Teil des Teams. Weiters

8

erleichtert die richtige Einteilung der Projektteams nach Aufgabenbereichen die Entwicklung einer Teamkultur erheblich:

• Kreativitätsteams…sollen Lösungen finden, sind meist zu einem gewissen Maß autonom und unabhängig.

• Entscheidungsteams…sind zielorientiert und von einer Führungsperson gelenkt.

• Umsetzungsteams…sind durch Aufgabenverteilung und straffe

Organisation bei der Umsetzung und Implementierung von Projekten gekennzeichnet. (vgl.: Strebel(Hg.), 07,248 ff.)

1.2.2 Führungskultur

Führungskultur manifestiert sich im Zeitverlauf aus der Summe aller Führungsaktivitäten. Sie wird Bestandteil der Teamkultur und auf übergeordneter Ebene sogar der Unternehmenskultur. Wesentliche Bestimmungsgrößen der Führungskultur sind:

• Koordination von Werten, Normen in Bezug auf bewusstes Verhalten aber auch in Bezug auf unbewusste Ansichten und Einstellungen.

• Integration verhaltensbestimmender Teilaspekte des Führens

• Positive Sinngebung in sämtlichen Führungshandlungen (vgl.: Schlick, 2001, 124)

Es bleibt offen ob der bewusste Versuch innovationsfreundliche, Effizienz steigernde Kultur zu fördern wirklich so offensichtliche Erfolge bringen kann um ihn monetär zu messen. Es steht jedoch fest das die Team-, Projekt- oder Unternehmenskultur jedenfalls besteht und ihren Einfluss auf bewusster und unbewusster Ebene auf jeden Mitarbeiter hat. Sie sollte sich also von Führungspersonen zumindest soweit es möglich ist bewusst gemacht werden, um etwaigen Fehlentwicklungen aktiv entgegen wirken zu können. Die individuelle Führungskultur eines jeden F&E Projektleiters ist hierfür mit ihren Einfluss auf die Werte und Normen der Teammitglieder ein äußerst einflussreiches Mittel. Auch die positive Sinngebung für sämtliche Handlungen des Projektleiters ist hier wichtig. Versteht sich doch hierunter jeden Mitarbeiter zu zeigen, dass auch der Anführer den Projekterfolg unbedingt will und anstrebt.

9