Benchmarking

  BENCHMARKING  2

Gliederung

1.  Einleitung  

1.1  Definition und begriffliche Abgrenzung  

1.2  Historische Entwicklung  

1.3  Ziele und Funktionen von Benchmarking  

2.  Arten von Benchmarking  

2.1  Kriterium Vergleichspartner  

2.1.1  Internes Benchmarking  

2.1.2  Externes Benchmarking  

2.1.2.1  wettbewerbsorientiert  

2.1.2.2  funktional  

2.2  Kriterium Objekt  

2.2.1  Prozeß-Benchmarking  

2.2.2  Produkt-Benchmarking  

2.2.3  Strategie- und Organisations-Benchmarking  

3.  Durchführung Benchmarking-Projekt  

3.1  Planungsphase  

3.1.1  Auswahl des Benchmarking-Objekts  

3.1.2  Bildung des Benchmarking-Teams  

3.1.3  Identifikation der Leistungskennzahlen  

3.1.4  Auswahl des Benchmarking-Partners  

3.2  Analysephase  

3.2.1  Leistungsermittlung im eigenen Unternehmen  

3.2.2  Leistungsermittlung beim Benchmarking-Partner  

3.2.3  Ermittlung der Leistungsdifferenz  

3.3  Umsetzungsphase  

3.3.1  Definition von Zielvorgaben  

3.3.2  Festlegung des Aktionsplanes  

3.3.3  Implementierung der Zielvorgaben  

4.  Erfolgsfaktoren und Widerstände  

BENCHMARKING

1. Einleitung

„Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst, musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten.

Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken.

Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen.“

Sun Tzu (chinesischer General, 500 v. Chr.)

Schneller, weiter, höher: Gerade im Sport geht es um Bestleistungen. Rekorde von heute sind morgen bereits wieder überholt. Sportler nutzen Leistungsvergleiche untereinander, um sich selbst im Training und im Wettbewerb zu neuen Spitzenleistungen zu motivieren. Dieser Leistungsvergleich findet auch in der Wirtschaft Anwendung, da auch dort ein permanenter Konkurrenzkampf herrscht. 1

1.1 Definition und begriffliche Abgrenzung

Benchmarking heißt „Lernen von den Besten“ - wenn man an die Spitze will, empfiehlt es sich, sich am Erfolg anderer zu orientieren. 2

Der Begriff „benchmark“ kommt ursprünglich aus dem Vermessungswesen und bezeichnet eine Vermessungsmarkierung bzw. einen Bezugspunkt, von dem aus etwas gemessen und beurteilt wird. 3

„Benchmarking ist der ständige Prozeß des Strebens eines Unternehmens nach Verbesserung seiner Leistungen und nach Erringung von Wettbewerbsvorteilen durch Orientierung an den jeweiligen Bestleistungen.“ ⁴ Es werden die eigenen Leistungen und die anderer Unternehmen analysiert und bewertet. Die bei der Identifizierung der „best practices“ errungenen Erkenntnisse werden anschließend im eigenen Unternehmen verbessert implementiert. Aus den vielen unterschiedlichen Definitionen des Begriffes Benchmarking lassen sich folgende wichtige Kernpunkte herausfiltern:

• Systematischer Leistungsvergleich anhand objektiver Leistungskriterien

• Identifikation der „best practices“

• Stärken-/Schwächenanalyse

• Definieren von Zielen und Durchführung entsprechender Maßnahmen

Benchmarking wird oftmals mit Marktforschung oder Wettbewerbsanalyse gleichgesetzt. Bei den Letztgenannten handelt es sich allerdings um eher passive, brancheninterne Informationsinstrumente für das Management, während Benchmarking ein branchenunabhängiges Zielsetzungs- und Umsetzungsinstrument darstellt. Die Marktforschung liefert anhand von Kundenmeinungen und -forderungen Informationen für Preisgestaltung, Produktionsplanung etc. Die Prozesse ansich werden im Gegensatz zum Benchmarking nicht verändert. Die Kundenbedürfnisse wiederum bilden die Schnittstelle zwischen den Verfahren des Benchmarkings und der Marktforschung.

¹ vgl. W. Kreuz; M. Herter in: W. Kreuz et al., 1995, S.35

² vgl. http://www.business-wissen.de

³ vgl. R. Camp, 1994, S. 15

⁴ H. Sabisch in: H. Sabisch et al., 1997, S. 1

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Die Wettbewerbsanalyse beschäftigt sich mit Marktposition, Zielen, Strategien und Fähigkeiten der Konkurrenten. Diese Analyse kann auch im Rahmen des Benchmarkings stattfinden. Allerdings ist sie dann wesentlich detaillierter und weitreichender. 5

Die folgende Übersicht verdeutlicht nochmals die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der drei genannten Verfahren:

Abbildung 1: Vergleich von Marktforschung, Wettbewerbsanalyse und Benchmarking 6

Ein weiteres Managementinstrument ist das aus Japan stammende Kaizen. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess aktiviert die Mitarbeiter - Arbeitnehmer wie Manager -, um positive Veränderungen im Unternehmen zu bewirken. Während Kaizen verstärkt internes Wissen nutzt und auf Verbesserungen im kleinen Rahmen abzielt, praktiziert Benchmarking hingegen eine externe Sichtweise und sieht weitreichendere Verbesserungsmaßnahmen vor. 7

⁵ vgl. R. Pieske, 1997, S. 19 ff.

⁶ E. Sänger in: J. Meyer, 1996, S. 57

⁷ vgl. R. Pieske, 1997, S. 22

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1.2 Historische Entwicklung

Anfang des 20. Jahrhunderts wurde bereits eine Benchmarking-ähnliche Vorgehensweise angewandt, als Henry Ford sich die Lösung des Transportproblems bei einer Chicagoer Großschlachterei zu Nutzen machte, wo Schweinehälften an einer Hängebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden. Ford führte aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse das Prinzip des Fließbandes bei seiner Automobilproduktion ein. Aus heutiger Sicht handelte es sich damals schon um ein branchenunabhängiges Benchmarking.

In den 50er und 60er Jahren betrieben dann verstärkt die Japaner dieses Prinzip der Übertragung und Optimierung vorhandener Techniken. Sie sammelten bei europäischen und amerikanischen Unternehmen Erfahrungen bzgl. derer Geschäftsprozesse. Anhand dieser Informationen konnten sie Stärken und Schwächen ihres eigenen Unternehmens herausfiltern und anschließend verbesserte Praktiken erfolgreich bei sich einsetzen. 8

Der daraus wachsende Konkurrenzdruck aus Japan führte 1979 bei dem amerikanischen Unternehmen Xerox Corporation - einem Hersteller für Kopierer - zu Qualitäts- und Kostenproblemen. Der Verkaufspreis japanischer Kopierer lag unter den Produktionskosten bei Xerox, die bis dato eine Monopolstellung aufgrund des internationalen Patentschutzes inne hatten. Nach Ablauf dieser Schutzrechte erkannten sie das Risiko der Marktverdrängung durch die japanischen Wettbewerber und reagierten mit einem Benchmarking-Projekt (wettbewerbsorientiertes Benchmarking) im Fertigungsbereich. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale analysiert und die aus diesem Produkt- und Prozessvergleich resultierenden neuen Zieldefinitionen wurden erfolgreich eingeführt. Um bei der herrschenden Preisentwicklung auf dem Kopierermarkt auch zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben, reichte dies jedoch nicht aus. Die geringe Produktivitätssteigerung (3-5% pro Jahr) veranlaßte Xerox 1981 dazu, ein weiteres Benchmarking-Projekt im Logistikbereich zur Verbesserung ihres Lagerhaltungs-und Vertriebssystems durchzuführen. Hierzu bedienten sie sich der Hilfe des Sportartikel-Herstellers L. L. Bean, der für sein computergestütztes Lagersystem bekannt war. Die Tatsache der Ähnlichkeit ihres Lagerhaltungs- und Vertriebssystems - aufgrund einer Übereinstimmung von Form, Gewicht und Größe ihrer sehr heterogenen Produkte - führte zur Wahl dieses branchenunabhängigen Benchmarking-Partners. Die daraus resultierenden Erfolge veranlaßten zu der Entscheidung, weitere Benchmarking-Partnern aus der Hausgeräte-Produktion und dem Arzneimittel-Großhandel zu involvieren, womit eine zusätzliche Steigerung des Produktivitätszuwachses von 3-5% in den darauffolgenden Jahren erzielt wurde. 9

Dies lieferte den Beweis dafür, daß Benchmarking grundsätzlich in allen Geschäftsbereichen und auch mit branchenfremden Unternehmen erfolgreich anwendbar ist.

1.3 Ziele und Funktionen von Benchmarking

Benchmarking zielt darauf ab, in Verbindung mit anderen Managementinstrumenten, Voraussetzungen für Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens im Markt zu schaffen. Die Durchsetzung eines ständigen Lernprozesses im Unternehmen ist hierbei von entscheidender Bedeutung. Da Benchmarking den Beweis für die Umsetzbarkeit von angedachten Problemlösungen und neuen Ideen durch ihre tägliche Anwendung in anderen Unternehmen

⁸ vgl. http://avk.fhg.de

⁹ vgl. J. Meyer in : J. Meyer, 1996, S. 23

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liefert, werden Veränderungs- und Entscheidungsbereitschaft hinsichtlich dieser Verbesserungsvorschläge geweckt. Dies ist oft eines der wichtigsten Ziele. Um eine erfolgreiche Durchführung zu gewährleisten, bedarf es vorab einer klaren Zieldefinition. Diese sollte eindeutig niedergeschrieben und im Unternehmen kommuniziert werden. Folgende Zielvorgaben wären denkbar:

• Begründung von Handlungs- bzw. Veränderungsbedarf

• Eigenmotivation bezogen auf angedachte Lösungen und Überzeugung von Entscheidungsträgern

• Aufzeigen von alternativen Vorgehensweisen

• Gestaltung des Veränderungsprozesses in Bezug auf „Bestlösungen“

• Input für Planungsprozesse

Diese übergeordneten Ziele müssen entsprechend der unternehmensspezifischen Gegebenheiten weiter detailliert werden. 10

Im folgenden werden die vier wesentlichen Funktionen des Benchmarkings sowie die ihnen zugrundeliegenden Fragestellungen aufgezeigt:

1. Meß- und Maßstabsfunktion:

- Wo steht das Unternehmen im Vergleich mit der Konkurrenz und mit anderen Unternehmen?

- Was sind die weltbesten Problemlösungen?

- Was werden in Zukunft die besten Problemlösungen sein?

2. Erkenntnisfunktion:

- Was machen andere Unternehmen besser oder schlechter?

- Weshalb ist etwas besser oder schlechter? Was sind die Ursachen dafür?

- Was können wir von anderen übernehmen?

- Welche Anpassungen bewährter Vergleichslösungen sind möglich oder notwendig?

- Wie können die Best- oder Vergleichslösungen als Ausgangspunkt für eigene kreative Problemlösungen genutzt werden?

3. Zielfunktion:

- Welche Veränderungen sind notwendig, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern?

- Welche Ziele sind für die Verbesserung vorzugeben? Können und wollen wir selbst Branchen- bzw. Klassenbester werden?

- Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um den Verbesserungsprozess erfolgreich zu gestalten?

4. Implementierungsfunktion:

- Welche Maßnahmen sind notwendig, um die geplanten Veränderungen zu realisieren?

- Auf welchen Gebieten bestehen besonders günstige Bedingungen für die Verbesserung der Wettbewerbsposition? 11

¹⁰ vgl. R. Pieske, 1997, S. 28 ff.

¹¹ H. Sabisch in: H. Sabisch et al., 1997, S. 3