Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis.  I

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis. VI   

  Abkürzungsverzeichnis  VII

  Einleitung und Ziele der Arbeit.  1

  Aufbau der Arbeit  2

1.  Definitionen.  3

1.1  Definition von Diversity  3

1.2  Definition der Diversity-Dimensionen nach Loden/Rosener.  3

1.2.1  Primäre Dimensionen  4

1.2.2  Sekundäre Dimensionen  4

1.2.3  Auswirkungen der Dimensionen  4

1.3  Definition der Diversity-Lagen nach Gardenswartz/Rowe.  5

1.4  Definition des Diversity Managements  6

1.5  Herkunft des Diversity Managements.  7

2.  Beweggründe für die Implementierung des Diversity  

  Managements in Deutschland  9

2.1  Diversity als Antwort auf sich veränderte Rahmenbedingungen.  9

2.2  Demographische Entwicklung in Deutschland.  10

2.2.1  Alter  10

2.2.2  Geschlecht.  11

2.2.3  Ethnisch-kulturelle Prägung.  13

2.3  Internationalisierung der Märkte  14

2.3.1  Globalisierung.  15

2.3.2  Regionalisierung.  15

2.3.3  Zunahme der grenzüberschreitenden Aktivitäten  16

2.4  Rechtliche Rahmenbedingungen für Diversity Management in  

  Deutschland.  18

2.4.1  Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)  18

2.4.2  Betriebsvereinbarungen.  19

3.  Auswirkungen des Diversity Managements auf die  

  Unternehmenskultur.  20

3.1  Exkurs: Unternehmenskultur  20

3.1.1  Zur Bedeutung der Unternehmenskultur.  20

3.1.2  Definition der Unternehmenskultur  21

I

Inhaltsverzeichnis

3.1.3  Modelle der Unternehmenskultur.  21

3.2  Ziele von Diversity  24

3.2.1  Vielfalt der Stakeholder als Spiegel des Umfeldes  24

3.2.2  Aufgeschlossenheit durch Respekt und Wahrnehmung  24

3.2.3  Produktives Arbeitsumfeld durch Einbeziehung  25

3.2.4  Mehrwert durch Positionierung gegenüber externen Stakeholdern  25

3.3  Unternehmensveränderungen durch Diversity  26

3.3.1  Abbau von Monokulturen.  26

3.3.2  Abbau von persönlichen Vorurteilen.  27

3.3.3  Abbau organisationaler Präferenzen  27

4.  Grundlagen einer erfolgreichen Implementierung von  

  Diversity und deren Auswirkungen auf die verschiedenen  

  Unternehmensbereiche.  29

4.1  Grundlagen einer erfolgreichen Implementierung von Diversity  29

4.1.1  Business-Kontext: Anbindung von Diversity an das Kerngeschäft  29

4.1.2  Verständnis für Diversity: Definitionen der Elemente und  

  Perspektiven.  30

4.1.3  Diversity Ziele: Beschreibung des Zielsystems.  31

4.1.4  Ist-Analyse: Bestandsaufnahme der aktuellen Situation.  31

4.1.5  Business Case: Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen für Diversity  32

4.1.6  Strategie-Entwicklung: Identifikation effektiver Vorgehensweisen  32

4.2  Umsetzung von Diversity  35

4.2.1  Einführung Top-Down.  36

4.2.2  Einführung Bottom-Up  37

4.3  Diversity Mainstreaming  38

4.3.1  Diversity Mainstreaming im Personalwesen (HR-Management)  39

4.3.1.1  Personalbeschaffung  39

4.3.1.2  Personalentwicklung  40

4.3.1.3  Einklang von Berufs- und Privatleben (Work-Life-Balance)  40

4.3.1.4  Diversity in Vergütungssystemen.  42

4.3.2  Diversity Mainstreaming in der Unternehmenskommunikation  42

4.3.3  Diversity Mainstreaming im Marketing  44

5.  Erfolgsfaktoren und Messmöglichkeiten von Diversity  45

5.1  Vor- und Nachteile von Diversity  45

5.1.1  Externe Perspektive  45

5.1.1.1  Kunden und Arbeitsmarkt.  46

5.1.1.2  Community.  46

5.1.2  Interne Perspektive.  47

5.1.2.1  Individuelle Ebene.  47

5.1.2.2  Interpersonale Ebene.  48

5.1.2.3  Organisationale Ebene.  49

II

Inhaltsverzeichnis

5.2  Ansätze für eine erfolgreiche Implementierung von Diversity  49

5.2.1  Veränderung initiieren - Entwicklung fördern  49

5.2.2  Durch bewusste Phasengestaltung Veränderung fördern  51

5.2.3  Diversity Manager als Vorbild  53

5.2.4  Fehler und Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Diversity  53

5.2.4.1  Die schwerwiegendsten Fehler  54

5.2.4.2  Die wichtigsten Erfolgsfaktoren.  54

5.3  Messmöglichkeiten des Diversity-Erfolges  55

5.3.1  Die Diversity-Balanced-Scorecard.  55

6.  Status quo des Diversity Managements in Deutschland und im  

  internationalen Vergleich.  57

6.1  Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen  

  Unternehmenspraxis  57

6.2  Stellenwert und Schwerpunkte des Diversity Managements in  

  Deutschland.  59

6.3  Gestaltung des Diversity Managements in Deutschland  60

6.4  Möglichkeiten des Einsatzes des Diversity Managements in  

  kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland  61

6.5  Internationaler Vergleich zum Status des Diversity Managements.  63

7.  Initiativen und Praxisbeispiele des Diversity Managements in  

  Deutschland  67

7.1  Die Charta der Vielfalt.  67

7.2  Kampagne: Vielfalt als Chance.  68

7.3  Idm - Internationale Gesellschaft für Diversity Management.  68

7.4  Total E-Quality Deutschland e.V.  69

7.5  Praxisbeispiel: Deutsche Bank AG  69

7.6  Praxisbeispiel: Deutsche Telekom.  70

7.7  Praxisbeispiel: IKEA  71

7.8  Praxisbeispiel: Teckentrup GmbH & Co KG  71

8.  Diversity Management in der Praxis - Experteninterviews in  

  der Analyse  73

8.1  Vorgehensweise  73

8.1.1  Auswahl des Verfahrens.  73

8.1.2  Erstellung des Interview-Leitfadens.  74

8.1.3  Personenauswahl  74

8.1.4  Durchführung der Interviews.  75

8.2  Experteninterviews in der Analyse.  76

8.2.1  Begriffsbestimmung und Triebfeder der Implementierung des  

  Diversity Managements und dessen Maßnahmengestaltung  76

III

Inhaltsverzeichnis

8.2.2  Pro und Contra des Diversity Managements und dessen  

  Auswirkungen auf die Belegschaft und Unternehmenskultur.  82

8.2.3  Status und Zukunftsentwicklungen des Diversity Managements  

  und dessen Einsatzmöglichkeiten in kleinen und mittleren  

  Unternehmen.  89

8.2.4  Übersicht und grafische Aufarbeitung der Ergebnisse.  97

  Schlussbetrachtung  102

  Ausblick.  105

  Handlungsempfehlungen.  106

Anhang A:  Charta der Vielfalt/Grußwort der Kanzlerin  VI

Anhang B:  Wortlaut der Charta der Vielfalt  VII

Anhang C:  Vielfalt als Chance - Wettbewerb.  VIII

Anhang :D  Idm - Gemeinsam für Vielfalt  X

Anhang E:  Total-E-Quality - Best Practices.  XII

Anhang F:  Interview-Leitfaden  XIV

Anhang G:  Angepasster Interview-Leitfaden  XV

Anhang H:  Anschreiben Interviewpartner  XVI

Anhang I:  Experteninterview I  XVII

Anhang J:  Experteninterview II  XXI

Anhang K:  Experteninterview III.  XXVI

Anhang L:  Experteninterview IV.  XXXI

Anhang M:  Experteninterview V  XXXVII

Anhang N:  Experteninterview VI  XLI

Anhang O:  Experteninterview VII  XLVI

Anhang P:  Experteninterview VIII.  LIII

  Quellenverzeichnis  LIX

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Vier Diversity-Lagen nach Gardenswarz/Rowe  

  Abbildung 2: Verlauf der Publikationen zum Thema DiM in Deutschland  

  Abbildung 3: Beweggründe für den Einsatz des Diversity Managements.  

  Abbildung 4: Entwicklung der Altersgruppen in Deutschland.  

  Abbildung 5: Frauenanteil an der Gesamtzahl Studierender in  

  Deutschland.  

  Abbildung 6: Frauenanteil am Management  

  Abbildung 7: Anteil Personen mit Migrationshintergrund nach  

  Altersgruppen  

  Abbildung 8: Ebenen der Kultur nach E. Schein  

  Abbildung 9: Unternehmenskultur als Eisberg.  

  Abbildung 10: Entstehung und Bewahrung von Monokulturen  

  Abbildung 11: Die zweiteilige Diversity-Implementierung  

  Abbildung 12: Prozessrichtungen der Diversity-Einführung  

  Abbildung 13: Mögliche Vorteile und Verbesserungen durch Diversity.  

  Abbildung 14: Darstellung von Veränderungsansätzen und -phasen  

  Abbildung 15: Entwicklung einer Diversity-Balanced-Scorecard  

  Abbildung 16: Zeitpunkt der Einführung des Diversity Managements  

  (kumuliert)  

  Abbildung 17: Einschätzung des aktuellen und zukünftigen Stellenwerts  

  verschiedener Diversitydimensionen  

  Abbildung 18: Durchschnittliche Bedeutung der Maßnahmen des  

  Diversity Managements  

  Abbildung 19: Relevanz verschiedener Diversitätsdimensionen nach  

  Regionen  

  Abbildung 20: Kulturelle Diversität in Unternehmen (in Prozent nach  

  Regionen)  

  Abbildung 21: Verbreitung des Diversity Managements (in Prozent)  

  Abbildung 22: Zukünftige Auswirkungen des Diversity Managements  

  (nach Regionen)  

  Abbildung 23: Zeitliche Entwicklung des Diversity Managements  

V

  Tabellenverzeichnis  

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Primäre Diversity-Dimensionen.  4

Tabelle 2:  Sekundäre Diversity-Dimensionen  4

Tabelle 3:  Stufen wirtschaftlicher Integration  16

Tabelle 4:  Wichtige Faktoren der Herstellung eines Business-Kontextes.  30

Tabelle 5:  Unternehmensbereiche der Ist-Analyse  31

Tabelle 6:  Ebenen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung  32

Tabelle 7:  Ebenen der Strategie-Entwicklung.  33

Tabelle 8:  Die Kraftanalyse nach Liebermann  33

Tabelle 9:  Das Phasenmodell.  34

Tabelle 10:  Das Promotorenmodell nach Hauschildt/Kirchmann.  34

Tabelle 11:  Identifikationen von Handlungsfeldern  35

Tabelle 12:  Top-Down Aktivitäten  37

Tabelle 13:  Hauptvarianten des Diversity-Marketings.  44

Tabelle 14:  Phasen in Diversity-Prozessen  49

Tabelle 15:  Anwendung und Wirkung von Veränderungsansätzen  51

Tabelle 16:  Implementierungsinstrumente nach Ansätzen und Phasen  52

Tabelle 17:  Die schwerwiegendsten Fehler der Umsetzung von Diversity  54

Tabelle 18:  Die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von  

  Diversity  54

Tabelle 19:  Ziele und Wege der Erfolgsmessung von Diversity.  55

Tabelle 20:  Zusammenhang Größe der Unternehmen und  

  Implementation des Diversity Managements  58

Tabelle 21:  Zusammenhang Herkunft der Unternehmen und  

  Implementation des Diversity Managements  59

Tabelle 22:  Interviewpartner zum Thema Diversity Management  75

Tabelle 23:  Definitionskriterien von Diversity  97

Tabelle 24:  Beweggründe einer Implementierung von Diversity.  98

Tabelle 25:  Implementierungsweise des Diversity Managements  99

Tabelle 26:  Auswirkungen des Diversity Managements auf die  

  Belegschaft.  99

Tabelle 27:  Auswirkungen des Diversity Managements auf die  

  Unternehmenskultur  99

Tabelle 28:  Vor- und Nachteile des Diversity Managements  100

Tabelle 29:  Lösungsmöglichkeiten auftretender Diversity-Probleme  100

Tabelle 30:  Einsatzmöglichkeiten des Diversity Managements für KMU's.  100

Tabelle 31:  Zukunftsentwicklungen des Diversity Managements  101

Tabelle 32:  Status des Diversity Managements in Deutschland  101

Tabelle 33:  Status des Diversity Managements im internationalen  

  Vergleich.  101

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz Aufl. Auflage BetrVG Betriebsverfassungsgesetz bzw. beziehungsweise CRM Customer Relationship Management e.V. eingetragener Verein etc. et cetera EU Europäische Union GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HR Human Resources Idm Internationale Gesellschaft für Diversity Management KG Kommanditgesellschaft KMU Kleine und mittlere Unternehmen M&A Merger & Acquisitions Mrd. Milliarde NGO Non-Governmental Organization NPO Non-Profit-Organisation o.S. ohne Seitenangabe o.V. ohne Verfasser OE Organisationsentwicklung PR Public Relations S. Seite SE Europäische Gesellschaft (Societas Europaea) u. a. und andere USA United States of America vgl. vergleich vs. versus WISO Wirtschafts- und Sozialwissenschaften z. B. zum Beispiel zit. n. zitiert nach

VII

Einleitung und Ziele der Arbeit

Einleitung und Ziele der Arbeit

Die Wirtschaft befindet sich in ihrem Streben nach Wachstum stets auf der Suche nach Optimierungspotentialen. Parallel hierzu erfordern die sich permanent verändernden Qualitätsstandards, rechtlichen Rahmenbedingungen und sonstigen Um-weltfaktoren eine aktive Herangehensweise seitens der Unternehmen, um zukünftige Herausforderungen als Chance für den Organisationserfolg nutzen zu können. In diesem Zusammenhang werden jedoch nur selten ganzheitliche Lösungsansätze für die immer komplexeren Anforderungen und Perspektiven geliefert. An dieser Stelle versucht das Prinzip des Diversity Managements seinen Beitrag zu leisten und mit Hilfe einer wachsenden Bedeutung von Vielfalt und eines positiven Umgangs mit Unterschiedlichkeit die Aspekte der betrieblichen Zielsetzungen, wirtschaftlichen Trends sowie gesellschaftlicher, politischer und kultureller Entwicklungen in Einklang zu bringen. ¹ Bei diesem Unterfangen spielt die Personalpolitik als wichtiger Bestandteil einer leistungsfähigen Unternehmenspolitik eine besondere Rolle. Eine tief greifende Implementierung des Diversity-Ansatzes in diesem Organisationsbereich liefert die Voraussetzungen für eine bestmögliche Integration divers geprägter Beschäftigungsgruppen, wodurch bereits bestehende Strukturen verbessert und neue Wirtschaftspotentiale generiert werden können. 2

Im Rahmen der aktuellen Diskussion bezüglich der Komplexität und der Effekte des demographischen Wandels auf die Organisationsstrukturen in Deutschland und Europa ist der Verfasser erstmalig mit der Thematik des Diversity Managements konfrontiert worden. Angetrieben durch eine positive und offene Grundhaltung in Verbindung mit Diversität und Vielfältigkeit im alltäglichen Leben und auf Grund eines bestehenden Interesses hinsichtlich der Gestaltungsmöglichkeiten des Personalwesens und der Betriebsorganisation, hat sich der Wunsch, eine Abschlussarbeit über diesen Ansatz zu verfassen, gefestigt. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Beweggründe der Implementierung des Diversity Managements und dessen Auswirkungen auf die Belegschaft und Unternehmenskultur in Deutschland zu veranschaulichen. Durch einen Theorie- und Praxisteil soll dem Leser ein fundiertes Wissen über die Materie vermittelt und ihm auf diese Weise das in der breiten Öffentlichkeit noch wenig bekannte Konzept ein Stück näher gebracht werden.

¹ Stuber, 2008, S. 6

² Sepehri, 2002, S.3

1

Aufbau der Arbeit

Aufbau der Arbeit

Die Kapitel eins bis fünf bilden den theoretischen Teil dieser Arbeit, welcher von den Abschnitten sechs bis acht im Praxisteil ergänzend abgeschlossen wird. In Kapitel eins wird dem Leser ein Überblick der elementaren Definitionen zum Thema Diversity verschafft. In diesem Zusammenhang werden die Diversity-Dimensionen und-Lagen des strategischen Konzeptes voneinander abgegrenzt sowie ein Querschnitt zur Herkunft und dessen Auswirkungen auf den Menschen und seine Umwelt geliefert. Im zweiten Kapitel stehen die Beweggründe einer Implementierung des Diversity Managements im Vordergrund. Der Leser bekommt eine Einsicht in die demographische Entwicklung und das Bevölkerungs- und Arbeitskräftepotential Deutsch-lands. Des Weiteren erfolgt eine Analyse der Internationalisierung der Märkte und der Bedeutsamkeit der rechtlichen Rahmenbedingungen in Verbindung mit erfolgreichem Diversity Management. Der dritte Abschnitt liefert einen Auszug der Auswirkungen des Konzeptes auf die Unternehmenskultur in Deutschland. Hierbei wird mit Hilfe eines Exkurses die besondere Stellung der Unternehmensidentität herausgearbeitet, während die strukturellen Veränderungen den Abschluss des Kapitels bilden. Den vierten Unterpunkt nehmen die Grundlagen einer erfolgreichen Umsetzung der Diversity-Maßnahmen und deren Auswirkungen auf die einzelnen Unternehmensbereiche ein. Dem Leser werden auf diese Weise Einführungsmethoden des Modells erläutert und grundlegende Aspekte der Integration des Diversity Mainstreamings veranschaulicht. Den Abschluss des Theorieteils liefert der fünfte Unterpunkt. Ziel dieses Abschnittes ist es, die Vor- und Nachteile sowie Schlüssel-faktoren des Konzeptes zu verdeutlichen und darüber hinaus die Einsatzmöglichkeiten einer Diversity-Balanced-Scorecard zu illustrieren. Im Gegensatz hierzu leitet Kapitel sechs den Praxisteil dieser Arbeit ein. Basierend auf empirischen Analysen und Umfrageergebnissen wird ein Blick auf den Status quo des Diversity Managements in Deutschland und im internationalen Vergleich geworfen, ehe mit Kapitel sieben weitere praxisbezogene Aspekte folgen. An Hand von Best Practices und Initiativen zum Thema Diversity soll dem Leser ein Einblick in die umgesetzten Maßnahmen ermöglicht werden, welcher im Rahmen des achten Abschnittes in Form einer Experteninterviewreihe eine zusätzliche Vertiefung erhält und einen Vergleich zwischen theoretischen und praxisbezogenen Bereichen des Diversity Managements ermöglicht. Die Schlussbetrachtungen des Verfassers inklusive eines Ausblicks und entsprechenden Handlungsempfehlungen beenden die Gedankengänge dieser Arbeit. Zur Vereinfachung werden alle Begriffe geschlechtsunspezifisch verwendet und gelten somit sowohl für das männliche als auch weibliche Geschlecht.

2

1. Definitionen

1. Definitionen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den elementaren Definitionen zum Thema Diversity. Es werden die grundlegenden Begriffe von Diversity und Diversity Management erläutert. Des Weiteren erfolgt ein Einblick in die Diversity-Dimensionen und deren Auswirkungen auf den Menschen und seine Umwelt. Abschließend werden die Diversity-Lagen voneinander abgegrenzt und es erfolgt ein kurzes Resümee zur Herkunft des Diversity Managements.

1.1 Definition von Diversity

„Der englische Begriff „Diversity“ kann mit Diversität, Heterogenität, Ungleichheit, Andersartigkeit oder Vielfalt übersetzt werden. Diversity zielt auf die Individualität von Menschen ab, die sich durch eine jeweils spezifische Kombination von Merkmalen wie Geschlecht, ethnische Zusammengehörigkeit, Religion, Alter, Behinderung, sexuelle Orientierung (sechs Diversity-Kerndimensionen) sowie Bildungsstand, Familiensituation, Status, Betriebszugehörigkeit etc. auszeichnet“. 3

Allerdings gibt es kein einheitliches Verständnis von Diversity. Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis ist der Begriff bislang klar definiert. Man unterscheidet hinsichtlich der Vielfalt und deren Dimensionen zwei Varianten: „Vielfalt als Unterschiede“ und „Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten.“ Erstgenannte legt den Fokus auf den Bereich, dass alle Individuen gleich sind. Bei dieser Sichtweise ergeben sich jedoch Probleme, wenn Mitgliedern verallgemeinernde Attribute zugeschrieben werden. Auf diese Weise werden Unterschiede innerhalb der Gruppe ausgeblendet und Personen in ein Gehäuse der Zugehörigkeit gepresst. Im Gegensatz hierzu berücksichtigt der zweite Ansatz die Möglichkeit, dass alle Individuen nicht nur einer genannten Gruppe angehören können, sondern mehreren. Es können somit Unterschiede bezüglich Einstellungen, Werten und Verhaltensweisen existieren, obwohl man gleichzeitig der gleichen Gruppe angehört. 4

1.2 Definition der Diversity-Dimensionen nach Loden/Rosener

„Dimensionen beschreiben die Eigenschaften und Charakteristika, welche eine Person konstituieren. Anhand dieser können interpersonelle Vergleiche hinsichtlich gewisser Ähnlichkeiten oder Unterschiede erfolgen.“ 5

³ Vedder/Reuter, 2008. S. 55

⁴ vgl. Krell, 2008, S. 65

⁵ Gardenswartz/Rowe, 1998, S. 24

3

1. Definitionen

1.2.1 Primäre Dimensionen

Unter den primären Diversity-Dimensionen versteht man Unterscheidungsmerkmale, welche angeboren und unveränderbar sind und den Sozialisierungsprozess und Lebensweg eines Menschen entscheidend prägen. Sie formieren das Selbstbildnis und die Weltanschauung eines Individuums und dienen gleichzeitig als stärkstes Unterscheidungskriterium zwischen zwei Personen. ⁶ Sechs Dimensionen werden als Primär bezeichnet und repräsentieren den Kern der Identität eines Menschen:

Tabelle 1: Primäre Diversity-Dimensionen 7

1.2.2 Sekundäre Dimensionen

Unter den sekundären Diversity-Dimensionen versteht man Unterscheidungsmerkmale, die Personen selbst hinzugewinnen und/oder verändern können. Sie tragen zu einer Verfeinerung bzw. zu einer Steigerung der Komplexität des Persönlichkeitbildnisses bei, ohne jedoch die fundamentalen Kernidentitäten und somit die primären Dimensionen zu tangieren. ⁸ Folgende Aspekte fallen in den Bereich der sekundären Diversity-Dimensionen, ohne diese auf die genannten Punkte zu limitieren:

Tabelle 2: Sekundäre Diversity-Dimensionen 9

1.2.3 Auswirkungen der Dimensionen

Die Diversity-Dimensionen bestimmen die Wahrnehmung der Umwelt und somit die Perspektive eines jeden Individuums. Durch die primären und sekundären Dimensi-

⁶ vgl.Zeiß, 2007, S. 27-28

⁷ Grafik nach Loden/Rosener, 1991 S. 18-19

⁸ vgl. Zeiß, 2007, S. 28-29

⁹ Grafik nach Loden/Rosener, 1991, S. 19

4

1. Definitionen

onen entwickelt jeder Mensch seinen eigenen Kommunikationsstil und unterscheidet sich dadurch von seinen Mitmenschen. Auch in der Arbeitswelt lassen sich diese Aspekte belegen. Insbesondere das Alter, das Geschlecht, die Ausbildung, Erfahrung und Erwartungen spielen hierbei eine zentrale Rolle. Schon eine kleine Verschiebung der Dimensionen kann zu einer grundlegenden Veränderung der Präferenzen, Prioritäten und Ziele eines Menschen führen.

Des Weiteren bilden die Diversity-Dimensionen Merkmale, auf Grund dessen sich Menschen klassifizieren sowie Ähnlichkeiten und Unterschiede feststellen lassen. Mit Hilfe dieser Kriterien kann folglich überprüft werden, ob eine Anzahl von Personen eine homogene oder heterogene Gruppe bildet. 10

1.3 Definition der Diversity-Lagen nach Gardenswartz/Rowe

Gardenswartz/Rowe greifen den Ansatz von Loden/Rosener auf und führen diesen konsequent weiter, indem sie nunmehr vier Lagen von Diversity aufführen. Zu den bereits erläuterten primären und sekundären Dimensionen (welche in diesem Fall als interne und externe Lagen bezeichnet werden) wird das Modell zusätzlich durch eine organisatorische Lage und die Persönlichkeit als eigenständiger Aspekt erweitert. Mit diesen vier Lagen ist eine komplexere Selbstbeschreibung möglich, da zusätzliche Unterscheidungs- bzw. Ähnlichkeitsmerkmale zur Betrachtung herangezogen werden können. 11

Abbildung 1: Vier Diversity-Lagen nach Gardenswarz/Rowe 12

Im äußersten Bereich befindet sich die organisationale Lage, welche sich auf die berufliche Stellung einer Person innerhalb einer Organisation bezieht. Hierauf folgt

¹⁰ Zeiß, 2007, S. 30-32

¹¹ vgl. Zeiß, 2007, S. 32

¹² Grafik nach Gardenswarz/Rowe, 1998, S. 25

5

1. Definitionen

die äußere Lage, die durch die Gesellschaft und die Erfahrungen eines Menschen angereichert wird. Der berufliche Werdegang, Einfluss der Religion auf das Weltbild und der Familien- und Ehestand eines Individuums sind beispielsweise in diese Ka-tegorie einzuordnen. Die inneren Dimensionen von Diversity stellen wie schon beim Modell von Loden/Rosener unveränderbare Merkmale dar. Diese Attribute sind an-geboren, wodurch der Mensch nahezu keine Kontrolle über die Ausprägung der einzelnen Punkte besitzt. Das Zentrum der Dimensionen eines Menschen bildet die Persönlichkeit eines jeden Individuums. Unter diesen Punkt fällt der jeweilige Stil einer jeden Person, der schließlich die Einzigartigkeit des Seins bestimmt. 13

1.4 Definition des Diversity Managements

„Diversity Management ist ein ökonomisch geleitetes Führungskonzept, das darauf abzielt, die zunehmende Vielfalt der Menschen in Organisationen als Wettbewerbs-faktor zu nutzen. Chancengleichheit wird hierbei durch vielfältige Möglichkeiten der Gestaltung von Arbeitsbedingungen erreicht.“ ¹⁴ Es ist ein Instrument der Unternehmensführung, welches die Gesamtheit aller Maßnahmen zum Wandel der Unternehmenskultur beinhaltet und gleichzeitig die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter bewahrt, wertschätzt und als Beitrag zum Unternehmenserfolg nutzt. ¹⁵ Ziel des Diversity Managements ist es, die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter zu steigern. Hierbei wird in Zeiten der Globalisierung die kulturelle Vielfalt fokussiert, um so auf Umweltveränderungen flexibel reagieren zu können. Weiterhin ist auf eine Vermeidung bzw. konstruktive Lösung von Konflikten zu achten, wodurch vorhandenes Potential aufrecht erhalten bleibt. Diversität ist als Ressource zu verstehen, die es strategisch in den Unternehmensaktivitäten einzusetzen gilt. ¹⁶ Bei der Einführung des Diversity Managements stehen nicht nur ethnisch-moralische Aspekte im Mittelpunkt, sondern auch ökonomische und wirtschaftliche Vorteile. Durch Mitarbeiter des gleichen Kulturkreises werden Kundenbedürfnisse intensiver berücksichtigt, wodurch neue Konsumenten akquiriert und Imagegewinne eingefahren werden können. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Integration eines

Diversity-Leitbildes in der Unternehmenskultur (Vergleiche Kapitel Drei). Nur wenn die Umgestaltung zu einer multikulturellen Organisation von der Unternehmensführung initiiert und durchgeführt wird, lassen sich Synergieeffekte generieren. 17

¹³ vgl. Zeiß, 2007, S. 32-33

¹⁴ Wagner/Voigt, 2007, S. 20

¹⁵ vgl. Vedder/Reuter, 2008, S. 56

¹⁶ vgl. Köppel/Yan/Lüdicke, 2007, S. 5

¹⁷ vgl. Vedder/Reuter, 2008, S. 56

6

1. Definitionen

1.5 Herkunft des Diversity Managements

„Seinen Ursprung hat das Konzept des Diversity Managements in den USA. Hier wird es seit Mitte der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts praktiziert. Entstanden ist diese strategische Vorgehensweise vor dem Hintergrund der Antidiskriminierungsgesetzgebung, die manchen Unternehmen wegen der Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern millionenschwere Klagen bescherte.“ ¹⁸ Oberstes Ziel der Umsetzung war es, einen neuen Weg zu finden, der Vorwürfen der Ausgrenzung und Bevorzugung effektiv entgegenwirkte. Die Unternehmen waren auf diese Weise dazu gezwungen, angehörige Minderheiten (wie beispielsweise Frauen oder Menschen afrikanischer Herkunft) durch gezielte personalwirtschaftliche Maßnahmen stärker in ihre Belegschaft zu integrieren. ¹⁹ „1987 veröffentlichte das Hudson Institute die legendäre Studie „Workforce 2000“. Diese prognostizierte, dass spätestens im Jahr 2008 die Nachfahren europäischer Einwanderer unter den Männern nur noch 30 Prozent aller neuen Arbeitskräfte in den Vereinigten Staaten ausmachen würden. Hierdurch wurde, gerade bei dem Stellenwert, den in den USA empirische soziologische Untersuchungen genießen, ein tief greifender Wandel eingeläutet - von der weißen, männlichen und ethnisch-homogenen, heterosexuellen Monokultur hin zu einer varianten- und varietätenreichen Unternehmens- und Arbeitskultur. Heute praktizieren in den USA bereits mehr als drei Viertel der 500 führenden Unternehmen Diversity Management“ 20

In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre lassen sich erste systematische Auseinandersetzungen mit dem Thema Diversity Management erst ab der zweiten Hälfte der 1990er Jahre ausmachen. Allerdings haben das Interesse an dem Konzept und dessen Popularität seitdem schlagartig zugenommen. Dieses belegt eine Analyse der Datenbank WISO-Net (www.wisonet.de), welche die Anzahl der Publikationen zu den Begriffen „Diversity-Management“ und „Managing Diversity“ kategorieübergreifend sowie als Schlagwörter und Titelbestand im Zeitraum von 1991-2006 aufgelistet hat. 21

¹⁸ Haselier/Thiel, 2005, S. 12

¹⁹ vgl. Finke, 2005, S. 10-11

²⁰ Haselier/Thiel, 2005, S. 13

²¹ vgl. Süß, 2008, S. 407-408

7

1. Definitionen

Abbildung 2: Verlauf der Publikationen zum Thema DiM in Deutschland 22

Die Diskussion und die Verbreitung des Diversity Managements ist in den vergangenen Jahren in Europa auf politischer Ebene durch die EU-Richtlinien zu Fragen der Diskriminierung von Arbeitnehmergruppen massiv vorangetrieben worden. In

Deutschland mündete diese Debatte in das zum 18.06.2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG), welches ein Diskriminierungsverbot am Arbeitsplatz und im Geschäftsleben beinhaltet. 23

²² Grafik entnommen aus Süß, 2008, S. 408

²³ vgl. Süß, 2008, S. 410

8

2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland

2. Beweggründe für die Implementierung des Diversi-

ty Managements in Deutschland

Im folgenden Kapitel wird die Verbreitung diversitärer Arbeitnehmerstrukturen als Anlass für den vermehrten Einsatz des Diversity Managements in der deutschen Wirtschaft untersucht. Es werden Einblicke in die demographische Entwicklung

Deutschlands geliefert und eine Prognose für das Bevölkerungs- und Arbeitskräftepotential der kommenden Jahre erstellt. Darüber hinaus wird die Internationalisierung der Märkte eingehend betrachtet und als bedeutsamer Faktor für die Verwendung von Diversity herausgearbeitet. Gegen Ende des Abschnittes erfolgt eine Einsicht der rechtlichen Rahmenbedingungen des Diversity Managements und dessen Bedeutsamkeit für die Unternehmen in Deutschland.

2.1 Diversity als Antwort auf sich veränderte Rahmenbedingungen

Die demographischen, rechtlichen und soziokulturellen Rahmenbedingungen haben sich in und außerhalb der Unternehmen in den vergangenen Jahren stark verändert. Massive Globalisierungstendenzen modifizieren die Strukturen international tätiger Organisationen. Vielfältige Märkte mit kulturell diversen Kunden sind die Folge und werden in naher Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen. Aber auch die Unternehmen selbst entwickeln sich zu heterogenen und multikulturell geprägten Organisationen. Dieser Trend wird durch die steigende Anzahl globaler Kooperationen und Fusionen weiterhin verstärkt. ²⁴ Mehr als je zuvor stellt Diversity für Unternehmen eine Notwendigkeit dar, um im Zuge der allgemeinen Differenzierung und Individualisierung bestehen zu können. Jedoch darf auf diese Tendenz nicht gewartet werden, sondern es gilt, die bereits jetzt zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal zu nutzen, um nachhaltig erfolgreich zu sein und zu bleiben. Bei der Implementierung des Diversity Managements zeigen sich vor allem in der Arbeit der Personalbereiche einschneidende Veränderungen, da in den letzten Jahren grundlegend neue Strukturen umgesetzt und der Bereich auf das jeweilige Kerngeschäft ausgerichtet wurde. 25

²⁴ vgl. Sepehri, 2002, S. 4

²⁵ vgl. Stuber, 2008, S. 31

9

2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland

Abbildung 3: Beweggründe für den Einsatz des Diversity Managements 26

2.2 Demographische Entwicklung in Deutschland

In unserer Gesellschaft zeichnen sich demographische und kulturelle Trends ab, die die betriebliche Praxis langfristig beeinflussen. Unternehmen müssen sich den Her-ausforderungen des wirtschaftlichen Wandels stellen, um weiterhin Gewinne zu erzielen. Die wachsende Bedeutung von Frauen am Arbeitsmarkt sowie die Zunahme der in Deutschland lebenden Menschen mit Migrationshintergrund sind hierbei nur zwei Beispiele der Erweiterung kultureller Vielfalt. Unterbleibt die Anpassung an die Umweltveränderungen, entstehen Opportunitätskosten, die sich in Form von sinkendem Markterfolg oder einer Abnahme der Effizienz des Personaleinsatzes auswirken können. 27

2.2.1 Alter

Die demographische Entwicklung in Deutschland bringt grundlegende Veränderungen für die Unternehmen mit sich. So wird der Anteil der Altersgruppe der über 60-Jährigen bis zum Jahr 2021 auf 36% steigen, während der Anteil der unter 20-Jährigen nur noch 16,3% ausmachen wird. Dieser Verlauf steht eng mit der steigenden Lebenserwartung der Menschen im Zusammenhang. Während derzeit ca. vier Millionen Menschen in Deutschland leben, die 80 Jahre oder älter sind, wird sich deren Zahl bis zum Jahre 2050 auf zehn Millionen erhöhen, wobei ein Bevölkerungsrückgang um 10 bis 13 Millionen Menschen erwartet wird (Statistisches Bundesamt 2008). 28

²⁶ Grafik nach Sepehri, 2002, S. 4

²⁷ vgl. Stuber, 2008, S. 39-40

²⁸ vgl. Stuber, 2008 S. 41

10

2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland

Abbildung 4: Entwicklung der Altersgruppen in Deutschland 29

Die Determinanten, welche die durchschnittliche Lebenserwartung positiv beeinflussen, sind hauptsächlich Faktoren des gesundheitlichen Fortschrittes. Insbesondere durch die Weiterentwicklung von Pflegeeinrichtungen, Innovationen sowie dem gestiegenen Gesundheitsbewusstsein der Gesellschaft werden entscheidende Aspekte für eine Verschiebung der Altersstruktur geliefert. ³⁰ Dieses hat zur Folge, dass ältere Menschen auf der Markt- bzw. Absatzseite der Unternehmen als Zielgruppe in den Fokus rücken. Die Generation der über 50-Jährigen ist aktuell die einzige sowohl absolut als auch relativ wachsende Bevölkerungsgruppe in Deutschland. Zudem verfügt sie über eine hohe Finanzkraft, wodurch eingehende Veränderungen im Nachfrageverhalten in der Zukunft zu erwarten sind. Für die Personalressourcenseite bedeutet diese Annahme, dass ein Fachkräftemangel auf Grund eines Rückgangs des Erwerbspersonenpotentials in den kommenden 20 Jahren zu erwarten ist. Dieses forciert den Wettbewerb um qualifizierte Beschäftigte, wobei der Bedarf an diesen infolge der demographischen Entwicklung schon in naher Zukunft nicht mehr gedeckt werden kann. Dementsprechend gilt es Überlegungen zu intensivieren, um bislang ungenutzte Arbeitsmarktreserven zu erschließen. Weiterbildungsmaßnahmen, Verlängerung der Lebensarbeitszeiten und die Erhöhung des Erwerbspersonenpotentials durch Zuwanderung stehen hierbei zur Diskussion. Auf diese Weise können Personalengpässe gedeckt und erfahrenes und gut ausgebildetes Humankapital längerfristig beschäftigt werden. 31

2.2.2 Geschlecht

Ein weiterer zentraler Trend für das fortlaufende 21. Jahrhundert ist die steigende Erwerbstätigkeit der Frauen und die damit korrelierende Zunahme am Arbeitskräfte-

²⁹ Grafikentnommen Stuber, 2008, S. 42

³⁰ vgl. Schmidt, 2004, S. 33

³¹ vgl. Süß, 2007, S. 320-321

11

2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland potential. ³² Im Jahr 2007 waren insgesamt 17,272 Millionen Frauen erwerbstätig (Statistisches Bundesamt 2008). Dieses bedeutet einen Zuwachs von 3,6 Millionen im Vergleich zu 1970. Hieraus lässt sich schließen, dass sich die Lebensentscheidungen von Frauen in den vergangenen 30 Jahren fundamental gewandelt haben. Für die Unternehmen ergeben sich auf Grund dieser Tatsache einerseits Chancen und andererseits Notwendigkeiten, Frauen verstärkt und gezielt als Teil ihrer Belegschaft zu fördern. Diese Tendenzen lassen sich eindeutig beim Blick auf den Verlauf des Frauenanteils im Vergleich zu der Gesamtzahl aller Studierenden in Deutsch-land belegen. Innerhalb der letzten 15 Jahre hat sich das Ungleichgewicht zwischen weiblichen und männlichen Hochschulabsolventen nahezu aufgelöst und lag im Jahr 2007 bei knapp 50% (Statistisches Bundesamt 2007). 33

Abbildung 5: Frauenanteil an der Gesamtzahl Studierender in Deutschland 34

Während das Bewusstsein für die Chancen der Beschäftigtenvielfalt steigt, lässt sich im Fall des Problemthemas „Gleichberechtigung“ noch wenig Wirkung verzeichnen: Frauen verdienen noch immer deutlich weniger als ihre männlichen Kollegen. Laut dem „Bericht zur Gleichstellung von Frauen und Männern 2006“ der europäischen Kommission liegen die Gehaltsunterschiede darin begründet, dass weibliche Mitarbeiter vorwiegend geringer bezahlte Berufe ausüben und nur relativ wenige Frauen Spitzenpositionen in Unternehmen bekleiden. Die Herausforderung, Beruf und Privatleben in Einklang zu bringen (vgl. hierzu Kapitel 4.3.1.3) erweist sich hierbei als schwerwiegender Faktor und führt, anders als bei Männern, zum Ausstieg vieler Frauen aus dem Arbeitsmarkt. Generell nimmt der Frauenanteil im Management zwar zu (vgl. Abbildung 6), schwankt aber deutlich in den verschiedenen Branchen, Organisationen und Führungsebenen. Deutsche Unternehmen erkennen

³² vgl. Zeiß, 2007, S. 95

³³ vgl. Stuber, 2008, S. 45

³⁴ Grafik entnommen Stuber, 2008, S. 47

12

2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland das wachsende Potential hochqualifizierter Frauen noch nicht gänzlich und lassen Spielraum für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten offen. 35

Abbildung 6: Frauenanteil am Management 36

2.2.3 Ethnisch-kulturelle Prägung

„In Deutschland leben derzeit 15,3 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund. Die eine Hälfte sind Ausländer ohne deutsche Staatsangehörigkeit, die andere Hälfte Spätaussiedler und eingebürgerte Ausländer“. ³⁷ Bei einer Gesamteinwohnerzahl von ca. 82,127 Millionen Menschen (Wikipedia Stand: 30. Juni 2008) fällt somit fast jede fünfte Person in Deutschland unter diese Kategorie. Die Bevölkerung ist somit ethnisch, kulturell und religiös vielfältig, welches ein typisches Erscheinungsbild für eine Industrienation in der heutigen Zeit darstellt. Insbesondere junge Menschen äußern vermehrt den Wunsch in einem multikulturellen Umfeld zu arbeiten, um auf diese Weise Erfahrungen im Ausland zu sammeln und neue Kontakte zu Menschen jenseits nationaler oder kultureller Grenzen herzustellen. Organisationen, die Diversity in ihrem Unternehmen implementieren, können dadurch ihre Attraktivität im Hinblick auf diese Erwerbspersonen steigern. Diese Tatsache erweist sich insbesondere in Zeiten der Verknappung des Angebotes an qualifizierten Mitarbeitern als ein enormer Wettbewerbsvorteil. ³⁸ Laut einer Ausarbeitung des Statistischen Bundesamtes aus dem Jahre 2006 ist der Anteil der Personen mit Migrationshintergrund in

Deutschland speziell in der Altersgruppe „0 bis 10 Jahre“ deutlich höher als in allen anderen Segmenten (siehe Abbildung 7). Für die kommenden Jahre gilt es demnach für die deutsche Wirtschaft, dieses bedeutsame Potential durch Fördermaßnahmen aufrecht zu erhalten. Speziell muss eine Anpassung des deutschen Bil- ³⁵ vgl.Stuber, 2008, S. 47-48

³⁶ Grafik entnommen Stuber, 2008. S. 48

³⁷ Felixberger, 2007, S. 89

³⁸ vgl. Stuber, 2008, S. 49

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2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland dungssystems erfolgen, um eine bessere Chancengleichheit zu gewährleisten und gesellschaftliche Ressourcen zu aktivieren. 39

Abbildung 7: Anteil Personen mit Migrationshintergrund nach Altersgruppen 40

2.3 Internationalisierung der Märkte

Die Internationalisierung der Unternehmen bedeutet eine stärkere grenzüberschreitende Ausrichtung der Organisationsaktivitäten. Die Expansion auf ausländische Märkte sowie die Auslagerung der Produktion in kostengünstigere Länder und der Zusammenschluss mit konkurrierenden Firmen seien hierbei als Beispiele erwähnt. ⁴¹ Durch schnellere Kommunikation, optimierte Logistik und vereinfachte Finanztransaktionen rückt die Welt näher zusammen: „Die Zahl der multinationalen

Unternehmen in den 14 reichsten Ländern der Welt hat sich von 1969 bis heute von 7000 auf 24000 mehr als verdreifacht. Der Import von Gütern und Leistungen beläuft sich heute auf 24 Prozent des Bruttoinlandprodukts weltweit, doppelt so viel wie vor 40 Jahren. Insgesamt beziffert sich der Welthandel auf 29 Prozent des Brut-toinlandprodukts aller Staaten, eine Steigerung von 10 Prozent seit 1999. Der größte Einzelexporteur ist Deutschland mit Exporten in Höhe von 971 Mrd. US-Dollar oder einem Anteil von 9,6 Prozent am Weltexport im Jahre 2005. Dahinter liegt die USA mit Exporten von 904 Mrd. US-Dollar und einem Anteil von 8.9 Prozent. Die EU hat mit Exporten von fast 4 Billionen US-Dollar mit 39,4 Prozent den insgesamt größten Anteil am Welthandel.“ ⁴² Auf Grund dieser Tatsachen lassen sich klare Globalisierungs- bzw. Regionalisierungstendenzen und zunehmende grenzüberschreitende Entwicklungen von Unternehmen in den vergangenen Jahren feststellen, welche auf den folgenden Seiten erläutert werden.

³⁹ vgl. Stuber, 2008, S. 51

⁴⁰ Grafik entnommen Stuber, 2008, S. 50

⁴¹ vgl. Köppel, 2007, S. 14

⁴² Kotler, 2007, S. 263

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2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland

2.3.1 Globalisierung

„Unter Globalisierung versteht man den Prozess der zunehmenden internationalen Verflechtung von Wirtschaft, Politik, Kultur und Umwelt.“ ⁴³ Auf wirtschaftlicher Ebene äußert es sich in Form eines rapide ansteigenden Kapital- und Warenverkehrs, eines erhöhten Transport- und Personenaufkommens und einer verstärkten internationalen Kommunikation durch digitale Medien. Auf Grund dieser Tatsache wird in der heutigen Zeit die Produktion in nahezu jedem Land der Welt realisierbar. Aus politischer Sichtweise findet die Globalisierung in Form von internationalen Verträgen und Vereinbarungen zwischen Ländern statt. Aber auch kulturelle Veränderungen sind als Effekte der fortschreitenden Globalisierung erkennbar. So zeichnen sich Gesellschaften zunehmend durch Multikulturalität statt Homogenität aus (vgl. Kapitel 3.3.1) und die englische Sprache erfährt als internationales Kommunikationsmedium eine Aufwertung. Des Weiteren spielen umweltpolitische Aspekte eine tragende Rolle: Durch einen steigenden Ressourcenverbrauch vergrößern sich auch die Umweltprobleme, welche als Folge der globalen Vernetzung nur noch auf internationalpolitischer Ebene gelöst werden können. ⁴⁴ Der Ansatz des Diversity Managements kann hierbei als Möglichkeit dienen, um Mitarbeiter auf kulturelle Veränderungen im Zuge der wirtschaftlichen Globalisierung vorzubereiten und diese als Wettbewerbs-faktor für den Unternehmenserfolg zu nutzen.

2.3.2 Regionalisierung

Aus rein ökonomischer Sicht, welche Transaktions- und Transportkosten sowie öffentliche Güter und externe Effekte vernachlässigt, bildet eine völlig integrierte Welt den Idealzustand eines Wirtschaftsraumes. Da jedoch diese Variante in Form eines weltweiten Freihandels auf Grund der eben genannten Aspekte nicht realisierbar ist, wird die Integration einzelner Länder, die so genannte Regionalisierung, als zweitbeste Lösung vorangetrieben. ⁴⁵ Im Vergleich zu einer weltweiten Integration ist hierbei die Anzahl der Länder geringer sowie die soziale und kulturelle Verwandtschaft enger, wodurch gleichzeitig die Vorteile der Integration größer und offensichtlicher erscheinen. Sie eignet sich insbesondere für Volkswirtschaften, die auf Grund ihrer räumlichen Nähe und der bereits erwähnten sozialen und kulturellen Verwandtschaft, gemeinsame Interessen unproblematischer koordinieren können. ⁴⁶ Hinsichtlich der Autarkie eines Staates unterscheidet man verschiedene Stufen der wirtschaftlichen Integration (siehe Tabelle 3):

⁴³ Vedder/Reuter, 2007, S. 101

⁴⁴ vgl. Vedder/Reuter, 2007, S. 101-102

⁴⁵ vgl. Zeiß, 2007, S. 102-103

⁴⁶ vgl. Zeiß, 2007, S. 102-103

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2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland

Tabelle 3: Stufen wirtschaftlicher Integration 47

Weltweit ist somit ein starker Trend zur Regionalisierung feststellbar, welcher zukünftig mit großer Wahrscheinlichkeit noch weiter forciert wird. Auf Grund dieser Prognose werden Unternehmen über ihre Landesgrenzen hinweg präsenter und betriebsamer agieren. Diese Perspektive führt zu einer Mobilität des Faktors Arbeit, welches wiederum als Folge eine Zunahme diversitärer Arbeitnehmerstrukturen liefert. 48

2.3.3 Zunahme der grenzüberschreitenden Aktivitäten

Die Internationalisierung der Märkte erfordert, wie bereits zuvor erläutert, eine weltumfassende Ausrichtung der Unternehmen, um auch nachhaltig erfolgreich wirtschaften zu können. „Ausdruck hierfür sind u. a. die v. a. in den 1990er Jahren starke Fusionswelle bzw. grenzüberschreitende Merger und die Allianzbildung, die Errichtung von internationalen Joint-Ventures, die in den letzten Jahren stark zuneh- ⁴⁷ Grafiknach Zeiß, 2007, S. 103

⁴⁸ vgl. Zeiß, 2007, S. 110-111

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2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland menden ausländischen Direktinvestitionen sowie die Exporte und Importe“ ⁴⁹ . Diese Aspekte sollen nachfolgend eingehend betrachtet werden:

Generell sind die Direktinvestitionen in den vergangenen Jahren weltweit stark angestiegen. „Alleine in Deutschland ist der Mittelzufluss bzw. der Bestand ausländischer Einlagen in Deutschland von 12 bzw. 192,9 Milliarden Dollar im Jahr 1995 auf 38 bzw. 451,6 Milliarden Dollar im Jahr 2002 angestiegen. Auch der Bestand deutscher Anlagen im Ausland konnte einen starken Zuwachs von 258,1 Milliarden Dollar im Jahr 1995 auf 577,8 Milliarden Dollar im Jahr 2002 vermerken.“ ⁵⁰ Dieser enorme Zuwachs bedeutet nicht nur für das gehaltene Kapital eine äußerst hohe Internationalisierung, sondern auch für die angestellten Personen der Unternehmen. Insbesondere spielen hierbei die USA eine zentrale Rolle für die deutsche Wirtschaft: Im Jahr 2002 flossen 37% aller deutschen Direktinvestitionen im Ausland in die Vereinigten Staaten von Amerika, wobei zusätzlich in mehr als 3000 Unternehmen deutsch-finanzierter Firmen mehr als 770000 Arbeitnehmer beschäftigt waren. 51

Joint-Ventures werden häufig mit (mindestens) einem Partner aus dem Ausland gegründet. Unter diesem Begriff versteht man eine Kooperation von Gesellschaften, die eine Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit zur Folge hat (z.B. in Form einer Kapitalgesellschaft), in welche von beiden Seiten Ressourcen in Form von Kapital, Personal und Wissen eingebracht werden. ⁵² Vorteile ergeben sich hierbei auf Grund eines geringeren Kapitalaufwandes und Risikos im

Vergleich zum Alleingang, Imagegewinnen und dem Zugang zu regionalen Ressourcen. Durch das Aufeinandertreffen von unterschiedlichen Unternehmenskulturen bildet Diversity auch für internationale Joint-Ventures ein zentrales Kennzeichen, welches durch entsprechende Maßnahmen des Managements gesteuert werden muss. 53

Merger & Acquisitions bezeichnen die Zusammenführung von Organisationen über eine Fusion oder den Kauf eines Unternehmens. Der durch den Globalisierungsbzw. Regionalisierungsprozess erzeugte gestiegene Wettbewerbsdruck lässt viele Unternehmen zu der Überzeugung kommen, nur dann an den Wachstumsmöglichkeiten der Globalisierung mit Erfolg teilnehmen zu können, wenn sie mit einem an- ⁴⁹ Zeiß,2007, S. 111

⁵⁰ Zeiß, 2007, S. 113

⁵¹ vgl. Zeiß, 2007, S. 114

⁵² vgl. Söllner, 2008, S. 307

⁵³ vgl. Zeiß, 2007, S. 115

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2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland deren Unternehmen kooperieren. Diese These lässt sich anhand der dreimal so hohen Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen im Jahr 2000 im Vergleich zum Jahr 1990 belegen, wobei insbesondere der Anteil grenzüberschreitender Zusammenschlüsse auffällig ist. ⁵⁴ Da der enorme Stellenwert der Export/Import-Tätigkeiten Deutschlands bereits in der Einleitung des Unterkapitels herausgearbeitet worden ist, wird dieser Unterpunkt grenzüberschreitender Aktivitäten jedoch nicht weiter ausgeführt.

2.4 Rechtliche Rahmenbedingungen für Diversity Management in

Deutschland

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bilden den rechtlichen Rahmen für den Einsatz des Diversity Managements in Deutschland. Diese Vorschriften forcieren den stärkeren Einsatz für ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld der Organisationen, um auf diese Weise kostenintensiven Klagen und Imageschäden aus dem Wege zu gehen.

2.4.1 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

Mit der Einführung des AGG, welches am 18.08.2006 in Kraft getreten ist, werden auch in Deutschland neue rechtliche Rahmenbedingungen für Maßnahmen gegen Diskriminierung geschaffen. Basis des AGG’s sind die EU-Antidiskriminierungsrichtlinien aus den Jahren 2000, 2002 und 2004, welche als Auflage von allen EU-Ländern in nationales Recht umgesetzt werden mussten. Insbesondere die bereits angesprochenen Faktoren der Internationalisierung und der kulturellen Vielfalt erfordern für die Unternehmen eine intensive Auseinandersetzung mit den nationalen und internationalen Antidiskriminierungsvorschriften. ⁵⁵ Das Gesetz betrifft unterschiedliche Unternehmensbereiche und zielt darauf ab, „…Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen“ ⁵⁶ . Entsprechend der gesetzlichen Zielsetzung ist der Personenkreis, auf welchen sich die Bestimmungen des AGG beziehen lassen, weit gefasst. Gemäß §6 AGG gehören hierzu Arbeitnehmer einschließlich Angestellter, Auszubildende, Heimarbeiter, arbeitnehmerähnliche Personen sowie Selbstständige und Organmitglieder. Bei letzteren besteht die Beschränkung jedoch soweit, dass es sich um einen Zugang zur Erwerbstätigkeit und den beruflichen

⁵⁴ vgl. Zeiß, 2007, S. 115-116

⁵⁵ vgl. Stuber, 2008, S. 38

⁵⁶ Richardi, AGG, 2007, S. 65

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2. Beweggründe für die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland Aufstieg handeln muss. ⁵⁷ Somit ergeben sich aus den Vorschriften des AGG für den Arbeitgeber eine Reihe von Aufgaben und Pflichten, wozu beispielsweise die Überprüfung von Personalprozessen und die Untersuchung der Unternehmenskultur dahingehend, ob diese diskriminierungs- und belastungsfrei gestaltet ist, zählen. ⁵⁸ Der Unternehmenserfolg wird deshalb maßgeblich davon beeinflusst, mit welchem Gelingen die Organisationen die gesetzlichen Verordnungen umsetzen. Ein positives Klima einer vielfältigen Belegschaft fördert die Zufriedenheit und die Loyalität der Mitarbeiter. Insbesondere der Informationsparagraph (AGG §12, Absatz 2), wonach alle Beschäftigten über den Inhalt des Gesetzes aufzuklären sind, kann hierbei eine wichtige Rolle spielen. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter direkt mit den Gesetzesvorschriften konfrontiert und können auf diese Weise ihren Teil zum Unternehmenserfolg beisteuern. 59

2.4.2 Betriebsvereinbarungen

Immer mehr Organisationen verpflichten sich selbst zu mehr Chancengleichheit und Fairness am Arbeitsplatz. Neben den staatlichen Regelungen spielen zunehmend Betriebsvereinbarungen in den Unternehmen eine wesentliche Rolle. Unter einer Betriebsvereinbarung versteht man einen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat über Angelegenheiten, die zum Aufgabenbereich des Betriebsrates gehören. Eine Betriebsvereinbarung bedarf genau wie ein Tarifvertrag einer Schriftform und unterscheidet sich somit von einer Betriebsabsprache (§77 Absatz 1 Satz 1: „Betriebsvereinbarungen sind von Betriebsrat und Arbeitgeber gemeinsam zu beschließen und schriftlich niederzulegen“ ⁶⁰ ). Weitere wichtige Bestimmungen für die Durchführung einer Betriebsvereinbarung sind in §77 BetrVG niedergeschrieben. Als ranghöheres Recht geht das Tarifrecht Betriebsvereinbarungen grundsätzlich vor. ⁶¹ Da viele dieser Vereinbarungen bindenden Charakter haben, besteht für die Unternehmen fortan die Aufgabe, ihre Kultur und ihre Systeme auf Benachteiligungen zu überprüfen und diese gegebenenfalls weiterzuentwickeln. Hierbei nimmt speziell die Außenwirkung der Absprache eine wichtige Position ein, da die Glaubwürdigkeit der Organisation von ihrer Einhaltung abhängt. Diese Tatsache führt in vielen Fällen zu einer Umstrukturierung der Unternehmensgestaltung, welches im folgenden Kapitel detaillierter beschrieben wird. 62

⁵⁷ vgl. Wolff, 2006, S. 512

⁵⁸ vgl. Stuber, 2008, S. 38

⁵⁹ vgl. Stuber, 2008, S. 38

⁶⁰ Richardi, BetrVG, 2007, S. 590

⁶¹ vgl. Wörlen/Kokemoor, 2005, S. 246-247

⁶² vgl. Stuber, 2008, S. 39

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3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur

3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die

Unternehmenskultur

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur der Organisationen in Deutschland. Zu Beginn des Abschnittes wird mit Hilfe eines Exkurses der wichtige Stellenwert der Unternehmenskultur für einen erfolgreichen Einsatz von Diversity herausgearbeitet. Anschließend stehen die Ziele des Diversity Managements und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Belegschaft und das Arbeitsumfeld im Vordergrund. Den Abschluss des Kapitels liefern die Aspekte der Unternehmensveränderungen, welche durch Diversity-Maßnahmen initiiert werden und den Weg für eine multikulturelle Organisation ebnen.

3.1 Exkurs: Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur stellt für die erfolgreiche Umsetzung von Diversity eine fundamentale Gegebenheit dar. Nur wenn es tatsächlich gelingt, die Kernelemente des Diversity Managements so tief in der Organisationskultur zu verankern, dass diese von den Mitarbeitern als Werte und Normen akzeptiert und vorgelebt werden, können die Maßnahmen für das Unternehmen gewinnbringend implementiert und als wirtschaftlicher Vorteil genutzt werden.

3.1.1 Zur Bedeutung der Unternehmenskultur

Der Begriff der „Unternehmenskultur“ lässt sich in den USA und Deutschland in den 1970er Jahren als Antwort auf das „Japanische Wirtschaftswunder“ verstehen. Hier hatten Unternehmen mittels einer Analyse die „weichen“ Faktoren wie Loyalität, Kooperationsfähigkeit, Identifikation oder Fleiß als wichtige Komponenten neben den technischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten herausgearbeitet. Diese Ergebnisse wurden allerdings erst durch die allgemeine ideologische Wende, die den Menschen und somit die Persönlichkeit des Mitarbeiters in den Mittelpunkt stellt, ermöglicht. Von einem modernen Arbeiter wird erwartet, nicht nur durch körperliche Kraft, sondern auch mittels Kreativität und Ideenreichtums einen Anteil für den Organisationserfolg beizutragen. Da die letzten Punkte nicht erzwungen, sondern nur freiwillig erbracht werden können, gilt es fortan, die Identifikation, Gruppenkohäsion und intrinsische Motivation aller Organisationsmitglieder zu stärken und aufrecht zu erhalten. Hierbei gebührt im Rahmen dieses neuen Führungsverständnisses der

Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. 63

⁶³ vgl. Franken, 2007, S. 201-202

20

3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur

3.1.2 Definition der Unternehmenskultur

Der Kulturbegriff stammt aus der Ethnologie und bezeichnet dort die besonderen, historisch gewachsenen Merkmale von Volksgruppen, zu denen einheitliche Wert-und Denkmuster sowie Symbolsysteme oder Riten zählen. Dieser ursprüngliche Kulturbegriff hat insbesondere in den 1970er Jahren seinen Weg in die Unternehmensebene gefunden. Hinter dieser Übertragung steht die Überlegung, dass auch Organisationen durch besondere Denkmuster, Werte, Normen und Verhaltensweisen geprägt sind und auf Grund dieser, eine eigene, einzigartige Unternehmenskultur bilden. ⁶⁴ Das Verständnis der Organisationskultur ist jedoch mitunter recht verschieden. Einen Definitionsversuch formuliert Franken folgendermaßen: „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der verhaltensbeeinflussenden Werte, Normen und Symbole in einem Unternehmen, die in der Interaktion gemeinsam geschaffen, geteilt und weiter entwickelt werden und die Basis für die Unternehmensidentität bilden.“ ⁶⁵ Die Inhalte und Formen der Kultur sind spezifisch und einmalig. Sie unterscheiden sich von Betrieb zu Betrieb und befinden sich in einem permanenten Wandel. Dieser wird durch Neuinterpretationen und Weiterentwicklungen vorangetrieben. Die Organisationskultur ist zugleich Ergebnis wie Mittel der sozialen Interaktion innerhalb eines Betriebes und kann zur Bewältigung wichtiger Probleme herangezogen werden. 66

3.1.3 Modelle der Unternehmenskultur

„Zu den traditionellen Modellen der Unternehmenskultur gehören das Drei-Ebenen-Modell von E. Schein, das weit verbreitete Drei-Schichten-Modell aus der Unternehmensphilosophie, -ethik und -identität sowie das Eisbergmodell. Diese Modelle werden durch das dynamische Modell von M. Hatch ergänzt, das die Unternehmenskultur als dynamischen Prozess darstellt.“ ⁶⁷ Im Folgenden werden das Drei-Ebenen-Modell von E. Schein und das Eisbergmodell eingehender betrachtet. Diese Entwürfe nehmen in der Literatur einen besonders hohen Bekanntheitsgrad ein und lassen sich zudem gut nachvollziehen.

Das Modell von E. Schein umfasst drei Ebenen: Artefakte, bekundete Werte und Grundprämissen (siehe Abbildung 8).

⁶⁴ vgl. Hungenberg/Wulf, 2006, S. 91

⁶⁵ Franken, 2007, S. 204

⁶⁶ vgl. Becker, 2002, S. 389

⁶⁷ Franken, 2007, S. 205

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3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur

An der Oberfläche der Kultur stehen die Artefakte, die alle sichtbaren, hörbaren und fühlbaren Phänomene umfassen. Sie umschließen dabei die sichtbaren Elemente, wie die Gestaltung der Arbeitsumgebung, verwendete Sprache, eingesetzte Technologie und Produkte, Stil der Kleidungen, Geschichten über die Organisation oder Verlautbarungen über die Unternehmenswerte, die mittels Ritualen oder Zeremonien zur Geltung kommen. Die Ebene der organisatorischen Artefakte ist leicht und einfach zu beobachten, jedoch sehr schwer zu entschlüsseln und deren Bedeutung zu erkennen. Ein Rückschluss auf die darunter liegenden kulturellen Ebenen ist somit meisten unmöglich. Je besser ein Beobachter die Kultur kennt, desto leichter werden die Artefakte und Symbole erklär- und deutbar, wobei allerdings die Grundannahmen und Werte des Beobachters eine entscheidende Rolle spielen und folglich erneut eine richtige Interpretation erschweren. 69

Die zweite Ebene der Kultur beinhaltet die Werte und Normen eines Unternehmens. Dieses sind von allen Beteiligten anerkannte und gelebte Prinzipien und Grundeinstellungen im Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Diese Leitlinien werden häufig in Form von Unternehmensstrategien, Unternehmenszielen oder Unternehmensphilosophien schriftlich dokumentiert, um auf diese Weise dem sichtbaren Ausdruck der Unternehmenskultur, sprich der ersten Ebene, einen Sinn zu geben. Eine Auskunft über die Werte und Normen der Organisation können zudem nur Mitarbeiter geben, die eine längere Zeit in einem Unternehmen beschäftigt sind, obwohl auch ihnen diese Werte oftmals nicht gänzlich bewusst sind. 70

⁶⁸ Grafik entnommen aus Schein, 2003, S. 30 zit. n. Franken, 2007, S. 205

⁶⁹ vgl. Zielowski, 2006, S. 65

⁷⁰ vgl. Franken, 2007, S. 206

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3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur Wenn Lösungen für Problemstellungen oder Handlungsempfehlungen über einen längeren Zeitraum erfolgreich sind, entsteht eine noch tiefere Eingliederung in die Organisationskultur. Grundannahmen werden von allen Unternehmensmitgliedern als selbstverständlich angesehen, unterscheiden sich kaum zwischen den einzelnen Individuen und werden bezüglich ihrer Richtigkeit nicht in Frage gestellt. Auf Grund dieser Tatsache sind Grundannahmen sehr schwer zu verändern und führen bei dessen Anzweiflung zu einer kurzweiligen Destabilisierung der kompletten Organisation, welches sich in Form von Angst und Verteidigungsgedanken äußert. 71

Eine wichtige Besonderheit des Modells von E. Schein besteht darin, dass zwischen den einzelnen Ebenen eine dynamische Wechselwirkung besteht. Auf der einen Seite sind die Ebenen nicht starr, sondern beweglich: durch einen Wertewandel innerhalb der Gesellschaft können sich auch die Werte, Leitlinien und Grundprämissen des Unternehmens verändern. Auf der anderen Seite verlaufen die Beeinflussungsprozesse nicht nur von unten nach oben, sondern auch umgekehrt. Neue Praktiken, Rituale und Symbole können die zweite Ebene beeinflussen, welches letztendlich zu einer Revidierung der Grundannahmen führen kann. 72

Des Weiteren ist eine Darstellung des Ebenenmodells von E. Schein in Form eines Eisbergs (siehe Abbildung 9) weit verbreitet.

Abbildung 9: Unternehmenskultur als Eisberg 73

Das Eisbergmodell soll verdeutlichen, dass eine Unternehmenskultur nur begrenzt sichtbar ist und die wesentlichen Aspekte für den Beobachter im Verborgenen bleiben. Symbole und Artefakte bilden nur die Spitze des Eisbergs der Organisationskultur und erscheinen an der Oberfläche. Werte und Normen kommen allerdings nur

⁷¹ vgl. Zielowski, 2006, S. 67

⁷² vgl. Franken, 2007, S. 207

⁷³ Grafik entnommen aus Franken, 2007, S. 208

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3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur vereinzelt in das Blickfeld, nämlich nur dann, wenn sie definiert, überprüft oder angezweifelt werden. Ansonsten befinden sie sich unterhalb des Sichtfeldes. Die fundamentalen Grundannahmen bleiben hingegen immer unter der „Wasseroberfläche“ und sind somit für eine bewusste Überprüfung unzugänglich. Zusammen mit den Werten und Normen bilden sie die Basis der Unternehmenskultur und beeinflussen am stärksten das Verhalten der Mitarbeiter in einer Organisation. 74

3.2 Ziele von Diversity

In der Diskussion um Vorteile und Notwendigkeiten sowie Implementierungsmöglichkeiten wird die Frage nach der eigentlichen Zielsetzung von Diversity häufig vernachlässigt. Vielfalt alleine ist kein Garant für den Erfolg eines Unternehmens. Nur wenn es gelingt, eine Kultur zu entwickeln, die der Vielfalt von Menschen positiv begegnet und diese aktiv in den Wertschöpfungsprozess einbindet, können Synergieeffekte für die gesamte Organisation entstehen. Auf Grund dieser Tatsache lassen sich vier Bausteine als Zielsysteme von Diversity bestimmen, welche im Folgenden erläutert werden. 75

3.2.1 Vielfalt der Stakeholder als Spiegel des Umfeldes

Zahlreiche Organisationen bauen bereits auf dem Grundgedanken von Diversity auf, indem sie Projekt-Teams vielfältig zusammensetzen und auf diese Weise einen größeren Markterfolgt realisieren, als dieses in Form von monokulturellen Gruppen möglich wäre. Eine mannigfache Belegschaft ist besser dafür geeignet, die unterschiedlichen Kundenwünsche auf den vielfältigen Absatzmärkten eines Unternehmens zufrieden zu stellen. ⁷⁶ Soziale und kulturelle Nähe wird folglich als wichtiger Erfolgsfaktor betrachtet. Eine Spiegelung des Kundenkreises in der Zusammensetzung der Mitarbeiter bildet eine ideale Voraussetzung, um bedarfsgerechte Produkte zu entwickeln und erfolgreich Marktanteile zu sichern. 77

3.2.2 Aufgeschlossenheit durch Respekt und Wahrnehmung

Ein Ziel von Diversity ergibt sich durch das bewusste Erkennen und der aktiven Wertschätzung von Unterschieden durch Mitarbeiter in einer Organisation. Man muss Vielfalt erst wahrnehmen, um diese letztendlich auch verstehen zu können. Dementsprechend besteht die Aufgabe für das Management darin, ein offenes und aufgeschlossenes Arbeitsumfeld zu schaffen, welches durch Respekt und Anerkennung geprägt ist und diese Werte im alltäglichen Umgang miteinander vorlebt. Eine

⁷⁴ vgl. Franken, 2007, S. 207

⁷⁵ vgl. Stuber, 2008, S. 73

⁷⁶ vgl. Stuber, 2008, S. 75-76

⁷⁷ vgl. Leen u.a., 2006, S. 53

24

3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur Unternehmenskultur, in der Vielfalt als Erfolgsfaktor verstanden wird, liefert hierfür die Basis. Nur mit Hilfe einer kooperativen Grundhaltung können Konkurrenzdenken und Bereichsegoismen abgebaut und eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen erreicht werden. 78

3.2.3 Produktives Arbeitsumfeld durch Einbeziehung

Das Ziel einer Organisation muss darin liegen, eine Unternehmenskultur zu schaffen, welche eine Einbeziehung von Vielfalt in alle Geschäftsprozesse ermöglicht. Bestenfalls werden alle vorhandenen Unterschiede eines Unternehmens systematisch genutzt, um so Mehrwerte für die Organisation und die Beteiligten zu erreichen. Das Ziel einer konsistenten Inklusion bezieht sich auch auf die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens und darüber hinaus. Sie muss transparent und für sämtliche Zielgruppen sinnvoll gestaltet werden. Insbesondere bedarf es eines besonderen Augenmerks auf die Wortwahl und Vielsprachigkeit, da Mitarbeiter oder externe Zielgruppen ansonsten negative Erfahrungen sammeln können. Diese Fak-toren bilden letztendlich die Grundlage, Vorteile und Verbesserungen für alle Beteiligten zu erzielen und liefern somit einen Kernbestandteil des Zielsystems von Diversity. 79

3.2.4 Mehrwert durch Positionierung gegenüber externen Stakeholdern

Diversity bietet den Unternehmen die Möglichkeit, sich gegenüber externen Stakeholdern zu profilieren und in der Öffentlichkeit zu positionieren. Dieser Aspekt spielt angesichts immer vergleichbarerer Produkte und Dienstleistungen und durch den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Gezielte Kommunikation zu den Themen Vielfalt, Aufgeschlossenheit und Inklusion ist eine sinnvolle Eigenschaft und kann zu Imagegewinnen führen. Insbesondere gegenüber Absolventen ist es erforderlich, sich als geschlossenes Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft zu repräsentieren. In der Öffentlichkeit kann das ethische Ansehen der Organisation durch die Betonung von Fairness und Verantwortung als Diversity-relevante Themen gestärkt werden. Allerdings spielt hierbei die Glaubwürdigkeit der Kampagne eine entscheidende Rolle. Generell kann jedoch die klare interne und externe Kommunikation der Diversity-Aktivitäten konkrete Mehrwerte erzielen, je nachdem wie erfolgreich die Implementierung von Diversity in einem Unternehmen gemeistert wird. 80

⁷⁸ vgl. Stuber, 2008, S. 76-77

⁷⁹ vgl. Stuber, 2008, S. 77-78

⁸⁰ vgl. Stuber, 2008, S. 78-79

25

3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur

3.3 Unternehmensveränderungen durch Diversity

Die Grundideen von Diversity rufen bei Unternehmen häufig Zustimmung hervor und auch die Einsicht, dass gute Gründe für Offenheit und Einbeziehung sprechen, ist weit verbreitet. Auf Grund der Individualität jedes Einzelnen verwundert es jedoch nicht, dass nicht alle Beteiligten die gleiche Auffassung zum Thema der kulturellen Vielfalt aufweisen. Dieses Phänomen äußert sich im Unternehmensalltag durch Monokulturen und den damit zusammenhängenden Insider- bzw. Outsidergruppen. Persönliche Vorurteile und organisationale Präferenzen bilden hierbei die Grundlage und müssen fortan durch effektive Strategien vom Management bekämpft werden, um einer Problematik der Ausgrenzung und Diskriminierung entgegen zu wirken. 81

3.3.1 Abbau von Monokulturen

In vielen Organisationen sind zum Status quo Monokulturen vorherrschend. Dieses bedeutet, dass innerhalb einer vielfältigen Belegschaft eine dominante Gruppierung existiert, die maßgeblich Werte, Normen und Regeln definiert, wobei Abweichungen von diesen als minderwertig betrachtet werden. Diese Vereinigung, auch Insider genannt, prägt somit in einem ganz entscheidenden Maße die Kultur eines Unternehmens. Die Gruppenkonstellation der Insider ist hierbei jedoch nicht vorgegeben, sondern entsteht individuell durch die jeweiligen Gegebenheiten der Organisation. ⁸² Im Gegensatz hierzu erweisen sich kulturelle Übereinkünfte bei der Entstehung der dominanten Gruppen als wesentliche Faktoren. Politische Überzeugungen, Freizeitinteressen, religiöse Bekenntnisse oder Präferenzen für Musikstile und Speisen seien hierbei als Beispiele genannt und können sowohl explizit als auch stillschweigend als Normen anerkannt werden. Im Laufe der Zeit entwickeln sich erlebbare Dynamiken, welche in Form von Gruppenzwängen erscheinen und zu einer leichteren Übereinstimmung innerhalb des Verbundes führen. Diese Tatsache liefert auf Grund der Machtverhältnisse klare Vorteile für die Insider gegenüber den so genannten Outsidern und bekräftigt wiederum die Ansicht, dass Ähnlichkeit nicht nur gut, sondern besser sei und sich der Rest dementsprechend anzupassen habe. ⁸³ Unternehmen müssen somit folglich beginnen, sich von dieser beschriebenen Vorstellung zu befreien und eine Veränderung hinsichtlich einer Diversity-Kultur einzuleiten, welche die Nachteile der Outsider beseitigt und einen Grundstein für die Wahrnehmung der Vielfältigkeit innerhalb eines Unternehmens legt.

⁸¹ vgl. Stuber, 2008, S. 85

⁸² vgl. Finke, 2005, S. 48

⁸³ vgl. Stuber, 2008, S. 86

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3. Auswirkungen des Diversity Managements auf die Unternehmenskultur

3.3.2 Abbau von persönlichen Vorurteilen

„Vorurteile, Stereotype und Diskriminierungen sind soziale Abgrenzungsmechanismen, die in zahlreichen Gemeinschaften täglich zum Ausdruck kommen. Sie sind ausgesprochen menschlich oder „natürlich“, insoweit sie vor allem im Rahmen der Erziehung und Sozialisierung entstehen.“ 84

Unter einem Vorurteil versteht man ein relativ starres (negatives oder positives) Urteil über Gegenstände, Vorstellungen, Personen oder Gruppen, ohne eine Kontrolle an objektiven oder bereits bekannten Tatsachen durchzuführen. Es entlastet die Psyche und hilft beim Abbau von Unsicherheiten, indem das eigene Unvermögen kompensiert und auf andere Personen oder Gruppen verlagert wird. Im Rahmen von Diversity sind vor allem negative Vorurteile von gravierendem Nachteil, da diese die Diskriminierung von Minderheiten fördern und somit den Rang der Insider innerhalb eines Unternehmens stärken. ⁸⁵ So wie die Diversifikation in der Arbeitswelt zunimmt, so steigt auch die Anzahl der Personen, die zu Opfern von Vorurteilen werden können. Befangenheit ergibt sich insbesondere auf Grund des Alters, der sexuellen Orientierung, der ethischen Abstammung, der Nationalität oder durch das Geschlecht des Arbeitnehmers (vgl. Tabelle 1). ⁸⁶ Auf Grund der Tatsache, dass sich die dominanten Gruppen oftmals ihres Status nicht bewusst sind, ergeben sich Schwierigkeiten beim Abbau von persönlichen Vorurteilen. Trainings und Rollenspiele bieten einen Ansatzpunkt, ein Bewusstsein für Vorurteile und deren Auswirkungen zu vermitteln. So kann mittels spielerischer Elemente ein Rollentausch initiiert werden, welcher beispielsweise einen gesunden Mitarbeiter für einen Arbeitstag im Rollstuhl fesselt. Auf diese Weise wird der Horizont aller Beteiligten erweitert und es findet eine Sensibilisierung bezüglich der behinderten Mitarbeiter der jeweiligen Organisation statt. Mit Hilfe dieser einschneidenden Erfahrungen können zudem erste Grundlagen für eine Diversity-Kultur geschaffen und bestehende Monokulturen aufgelockert werden. 87

3.3.3 Abbau organisationaler Präferenzen

Organisationale Präferenzen bezeichnen eine Vorliebe für einen bestimmten Typus von Mitarbeiter, sind historisch gewachsen und für jedes Unternehmen unterschiedlich. Bei der Organisationsgründung sind bestimmte Grundwerte und Visionen fest-

⁸⁴ Stuber,2008, S. 88

⁸⁵ vgl. Finke, 2005, S. 49-50

⁸⁶ vgl. Petersen/Dietz, 2006, S. 109-110

⁸⁷ vgl. Stuber, 2008, S. 90

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