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Inhalt
1.
Einleitung ... 2
2.
Was ist Führung? ... 2
2.1.
Begriffsdefinition ... 3
2.2.
Mitarbeiterführung ... 4
2.3.
Interkulturelle Führung ... 7
3.
Verhaltensansätze der Führung ... 8
4.
Führung in der US-Amerikanischen Kultur ... 10
4.1.
Soziale Beziehungen ... 11
4.2.
Gesellschaftswerte ... 11
4.3.
Kommunikation ... 13
4.4.
Mitarbeiterführung in der US-amerikanischen Kultur ... 13
5.
Führung in der russischen Kultur ... 16
5.1.
Soziale Beziehungen ... 16
5.2.
Gesellschaftswerte ... 17
5.3.
Kommunikation ... 19
5.4.
Das Problem der ,,doppelten Hierarchie" ... 20
5.5.
Mitarbeiterführung in der russischen Kultur... 21
6.
Fazit ... 25
Literaturverzeichnis ... 26
2
1. Einleitung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Funktion der Mitarbeiterführung in der
Betriebswirtschaftslehre unter dem Einfluss von kulturspezifischen Faktoren. Es wird
untersucht, welche kulturbedingten Einflussgrößen für die Mitarbeiterführung relevant sind.
Dabei soll die Frage geklärt werden, ob und in welchem Maße kulturspezifische Phänomene
bei der Auswahl der Führungsart eine Rolle spielen. Am Beispiel der US-amerikanischen und
der russischen Kultur sollen Probleme erläutert und mögliche Lösungen aufgezeigt werden.
Es wird ausdrücklich die Führung von qualifizierten, ausgebildeten Mitarbeitern untersucht.
Dabei wird ein gewisses Maß an Homogenität innerhalb einer Kultur vorausgesetzt. Um
dieses weiter zu verstärken, richtet sich der Fokus dieser Arbeit auf die Stadtbevölkerung.
Zunächst wird das Phänomen der interkulturellen Mitarbeiterführung erläutert. Die im
Anschluss dargestellten Verhaltensansätze der Mitarbeiterführung bilden die
Prüfungskriterien für die praktischen Problemstellungen, die anhand der Beispiele ,,USA" und
,,Russland" untersucht werden. Im Anschluss sollen die Unterschiede und die
Gemeinsamkeiten der Mitarbeiterführung in den beiden untersuchten kulturellen Räumen
aufgezeigt werden.
2. Was ist Führung?
Der Begriff ,,Führung" wird in der heutigen Zeit auf eine so vielfältige Weise verwendet, dass
eine klare Abgrenzung nur sehr schwierig gelingt. Die Vielfältigkeit der Ansätze zur
Erklärung des Phänomens ,,Führung" beschränkt sich bei weitem nicht nur auf die
Betriebswirtschaftslehre, sondern umfasst wissenschaftliche Gebiete wie Anthropologie,
Sozialpsychologie, Soziologie, Politologie und sogar Theologie.
1
Um die Einbettung dieser Arbeit im wissenschaftlichen Kontext darzustellen, werden im
Folgenden die zu untersuchenden Fragestellungen erläutert. Dabei wird eine Abgrenzung der
Führung, der Mitarbeiterführung und der interkulturellen Mitarbeiterführung vorgenommen.
1
Vgl. Hentze,/Graf/ Kammel,/Lindert (2005): Personalführungslehre, Bern, Stuttgart, Wien: S.1
3
2.1.
Begriffsdefinition
,,Führung" wird oft mit dem Begriff ,,Management" gleichgesetzt. Das im Weiteren
betrachtete Konzept der Mitarbeiterführung lässt sich aber vom Begriff Management
abgrenzen. Diese Abgrenzung ist mit Hilfe von Bewertungskategorien in der Abbildung 1
dargestellt:
Management
Leadership
Grundlegende
Vorgehensweise
Planung und Budgetierung:
Programm detaillierter Schritte und
Zeitpläne zur Erreichung der
erforderlichen Ergebnisse; danach
Zuweisung der notwendigen
Ressourcen
Richtungsweisung:
Entwickeln einer Zukunftsvision
(häufig für die sehr weite Zukunft)
und von Strategien zur Durchsetzung
von Veränderungen
Zentrale
Anknüpfungspunkte
der Umsetzung
Organisation und
Personalbereitstellung:
Aufstellen einer Struktur zur
Bewältigung von
Plananforderungen,
Stellenbesetzung, Delegieren von
Verantwortung und Autorität zur
Durchführung des Planes,
Verfahrensrichtlinien, Entwickeln
von Methoden oder Systemen zur
Überwachung der Implementierung
Einflussnahme auf Menschen:
Vermittlung der Richtung durch
Worte und Taten für alle, deren
Kooperation gebraucht werden
könnte, sowie Hinwirkung auf die
Bildung von Unterstützungsteams
und Koalitionen, die die Vision und
die Strategie verstehen und deren
Gültigkeit akzeptieren
Ausführung
Kontrolle und Problemlösung:
Überprüfen der Ergebnisse (Soll-Ist-
Vergleich), Identifizieren von
Abweichungen; Planen und
Organisieren von Problemlösungen
Motivation und Inspiration:
Aktivieren der Menschen, um
größere politische, bürokratische und
ressourcenbezogene Hindernisse zu
überwinden; dies geschieht durch das
Befriedigen grundlegender, aber oft
unerfüllter menschlicher Bedürfnisse
Ergebnisse
Bewirkt zu einem gewissen Grad
Vorhersagbarkeit und Ordnung und
hat das Potential, diejenigen
kritischen Erfolgsgrößen konsequent
zu realisieren, die von
Anspruchsgruppen erwartet werden
(z.B. stets pünktliche Lieferungen an
die Kunden oder die geforderte
Einhaltung des Budgets)
Bewirkt Veränderungen, häufig mit
,,dramatischen" Auswirkungen und
hat das Potential, äußerst nützliche
Veränderungen zu bewirken, die
helfen, das Unternehmen
konkurrenzfähiger zu machen. (z.B.
kundenbezogene
Neuproduktentwicklung, innovative
Arbeitsbeziehungen)
Abbildung 1: Unterschiede zwischen "Management" und "Leadership"
2
2
Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005): Personalführungslehre, Bern, Stuttgart, Wien: S.17
4
Eine der übergreifenden Komponenten, die demnach den Begriff ,,Management" vom Begriff
,,Leadership", also der Mitarbeiterführung, abgrenzen, ist der Zeithorizont. Während die
Managementtätigkeit meist an mehr oder weniger exakte Zeitvorgaben geknüpft ist, richtet
sich die die Menschenführung, auf die sich die vorliegende Arbeit im weiteren Verlauf
beschränkt, an größere Veränderungen, die nicht ohne Weiteres an eine Zeitkomponente
geknüpft werden können. Darüber hinaus ist Führung stets ziel- und ergebnisorientiert. Sie
erfüllt keinen Selbstzweck, sondern ist ein Mittel, um andere Menschen zu beeinflussen. Auf
der anderen Seite beeinflusst auch die Reaktion dieser Menschen die Führungskraft selbst.
Damit ist Führung eine zeitlich übergreifende, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und
wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Ziele.
3
2.2.
Mitarbeiterführung
Das Thema ,,Mitarbeiterführung" ist so komplex wie die Interaktion zwischen verschiedenen
Menschen sein kann. Nichtsdestotrotz lässt sich das Thema weiter aufspalten.
Wunderer unterscheidet dabei zwischen zwei Führungsdimensionen: der strukturell-
systematischen (individuell) und der personal-interaktiven (direkt) Mitarbeiterführung.
4
Diese
Unterscheidung gehört zwar zu den aktuellsten, um sie allerdings zu verstehen, kann man sich
auch der bereits 1980 von Henze publizierten Unterscheidung zwischen insgesamt drei
Dimensionen bedienen.
Dabei spielt vor allem die Autorität von Vorgesetzten (die somit zu Führungspersonen
ernannt werden) eine Schlüsselrolle. Hentze sieht die Führung vor allem als eine
Machtbeziehung zwischen dem ,,Führenden" und den ,,Geführten". Dabei wird die Fähigkeit
des Führenden vorausgesetzt, Untergebene im Sinne von Unternehmenszielen zu
beeinflussen. Da die Untergebenen aber auch über eine gewisse Eigenmotivation verfügen,
hängt der Erfolg des Führenden im Wesentlich davon ab, inwiefern die Mitarbeiter von sich
aus bereit sind, die Unternehmensziele in ihre eigene, persönliche Zielsetzung zu integrieren.
5
Dabei unterscheidet Hentze, ähnlich wie Wunderer, zwischen den verschiedenen
Dimensionen der Führung (siehe Abb.2).
3
Vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert (2005): Personalführungslehre, Bern, Stuttgart, Wien: S.18-21
4
Vgl. Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit, Neuwied: S.5 ff.
5
Vgl. Zündorf, Lutz (1980): Hierarchie in Wirtschaftsunternehmen, Frankfurt/New York: S.126
5
Grundsätzlich liegt diesen Dimensionen die Legitimität der Institution ,,Unternehmen" zu
Grunde. Daraus ergeben sich die Legitimität der Hierarchiestruktur innerhalb des
Unternehmens und die normative Herrschaftsordnung zwischen den einzelnen Positionen.
Diese legt die Weisungsbefugnisse und den Rahmen/das Ausmaß der formalen Autorität
gegenüber Untergebenen fest. Damit hat der Vorgesetze mehr oder weniger ausgeprägte
Möglichkeiten, Untergebene zu belohnen oder zu bestrafen, sie zu fördern oder zu
vernachlässigen. Diese Form der Einflussausübung ist der von Wunderer bezeichneten
strukturell-systematischen Mitarbeiterführung sehr ähnlich.
6
Daneben gibt es eine zweite Dimension, die eine andere Form der Einflussausübung durch
den Führenden beschreibt. Dabei beruht die Autorität des Vorgesetzten nicht (nur) auf der
hierarchischen Einordnung seiner Position sondern vielmehr auf seinen persönlichen
Qualitäten. Hierzu gehören sowohl das fachliche Wissen wie auch die Fähigkeit des
Vorgesetzten, seine Untergebene persönlich zu motivieren. Diese ,,funktionale Autorität"
führt zwar meist zu besseren Ergebnissen im Hinblick auf die Motivation der Mitarbeiter, ist
aber auch durch Probleme gekennzeichnet. So muss die funktionale Autorität, die keinesfalls
durch die Organisationsstruktur gegeben ist, immer wieder durch den Träger (in diesem Fall
den Vorgesetzten) verteidigt und in speziellen Situationen neu bewiesen werden. Der
Vorgesetzte muss stets in der Lage sein, Probleme mit hohem Maß an Sachverstand
anzugehen und sich in jeder Situation seiner Position entsprechend zu verhalten. Somit steht
die funktionale Autorität in einer ständigen Legitimationskrise.
7
Neben der funktionalen Autorität gibt es einen weiteren Aspekt, der nicht zu unterschätzen ist.
Dieser ist die individuelle Sympathie, die der Vorgesetzte gegenüber seinen Mitarbeitern
genießt. Besteht ein solches Verhältnis zwischen dem Vorgesetzten und seinen Untergebenen,
so kann er diese viel besser auf der persönlichen Ebene motivieren und so für bessere
Ergebnisse sorgen.
8
Die funktionale Autorität zusammen mit dem Aspekt der individuellen
Sympathie findet sich mehr oder weniger in der von Wunderer beschriebenen personal-
interaktiven (direkten) Mitarbeiterführung wieder.
9
6
Vgl. Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit, Neuwied: S.5 ff.; Hentze/Graf/Kammel/Lindert
(2005): Personalführungslehre, Bern, Stuttgart, Wien: S.21-22
7
Ebd.
8
Vgl. Zündorf, Lutz (1980): Hierarchie in Wirtschaftsunternehmen, Frankfurt/New York: S.127
9
Vgl. Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit, Neuwied: S.5 ff.; Hentze/Graf/Kammel/Lindert
(2005): Personalführungslehre, Bern, Stuttgart, Wien: S.21-22
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