Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   2

1.  Problemstellung  3

2.  Begriffliche Abgrenzungen  4

2.1  Begriff des organisationalen Wandels  4

2.2  Formen des organisationalen Wandels  6

2.3  Begriff des radikalen organisationalen Wandels  7

2.4  Formen des radikalen Wandels  8

3.  Elemente radikaler Wandelkonzeptionen  8

3.1  Analyseebenen und Sichtweisen  9

3.2  Ansätze und Modelle  9

3.3  Triebkräfte  11

3.4  Vorgehensweisen und Strategien  13

3.5  Träger  15

4.  Darstellung verschiedener Konzepte radikalen Wandels  17

4.1  Tiefenstruktureller Wandel  17

4.2  Wettbewerbsinduzierter Wandel  24

4.3  Konstruktiv-desturktiver Wandel  29

4.4  Rebellionsinduzierter Wandel  37

5.  Chancen und Risiken des radikalen Wandels  42

6.Fazit   45

Literaturverzeichnis   50

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1. Problemstellung

Vor dem Hintergrund einer komplexen, dynamischen Unternehmensumwelt, die sich durch zunehmende Vielfalt und einen Anstieg diskontinuierlich erfolgender Veränderungen auszeichnet, stellt sich für Unternehmen immer häufiger die Frage nach der Notwendigkeit von fundamentalen, umbruchartigen Veränderungen in der eigenen Organisation, um weiterhin erfolgreich agieren zu können (vgl. Klimecki u.a. 1994, S. 6 f). Hierzu wird in der Literatur insbesondere diskutiert, unter welchen Bedingungen die Handhabung dieses diskontinuierlich stattfindenden Umweltwandels einen radikalen Wandel in und von Organisationen und ihrer Beziehung zu anderen Unternehmen er-fordert und welche alternativen Vorgehensweisen dafür bestehen. Sowohl zum Verständnis des Phänomens des radikalen Unternehmenswandels als auch zu den Ursachen und zu den Wandelprozessen gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Konzepten und Erklärungsansätzen. Auf der Basis einer Auswahl verschiedener Ansätze sollen folgende grundlegende Fragen beantwortet werden: 1. Welche Bedingungen erzeugen die Notwendigkeit von radikalem Wandel in und von Unternehmen?

2. Wie vollziehen sich radikale Wandelprozesse von Unternehmen und wie können sie gesteuert werden?

Es wird eine vergleichende Darstellung ausgewählter Erklärungsansätze vorgenommen, anhand derer die Aspekte und Elemente von radikalem Unternehmenswandel verdeutlicht werden. Dabei wird die Zielsetzung verfolgt, eine Bewertung der Chancen und Risiken der Auswirkungen von radikalen Wandelprozessen abzuleiten. Hierzu gilt es, weitere Fragen zu beantworten:

Was wird unter Wandel allgemein verstanden und insbesondere unter radikalem Wandel? Welche Ursachen machen radikalen Wandel notwendig? Welche Triebkräfte lösen diesen aus, d.h. wie wird radikaler Wandel initiiert? Welche Triebkräfte hemmen/verhindern radikalen Wandel? Welche Vorgehensweisen können unterschieden werden und wer ist Träger eines radikalen Wandelprozesses? Können Prozesse des radikalen Unternehmenswandels gesteuert werden?

Zur Beantwortung dieser Fragen wird zunächst in Kapitel 2 eine begriffliche Abgrenzung des Phänomens von Wandel allgemein und radikalem Wandel im Besonderen vorgenommen. Dabei werden verschiedene Formen von Wandel anhand des Ausmaßes und der Art und Weise des Wandelprozesses unterschieden - wie z.B. die Einteilung in „First-Order-Change“ und „Second-Order-Change“ - und eine Arbeitsdefinition zum Phänomen des radikalen Wandels entwickelt.

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In Kapitel 3 wird ein Bezugsrahmen vorgestellt, anhand dessen die Aspekte und Elemente des radikalen Wandels erörtert werden. Dabei wird zunächst die Analyseebene, auf welcher Wandel konzeptualisiert werden kann, erläutert (Kapitel 3.1). Die Analyseebene bestimmt die vorherrschende Sichtweise eines Konzeptes. In Kapitel 3.2 werden mögliche Erklärungsansätze und Modelle des Unternehmenswandels beispielhaft vorgestellt. Die Beschreibung der Triebkräfte des Wandels erfolgt in Kapitel 3.3. Hier werden die für radikale Wandelprozesse in Betracht kommenden Ursachen und Triebkräfte allgemein beschrieben und definiert, da sich aus den verschiedenen Ansätzen heraus, ein jeweils spezifischer Blickwinkel auf Ursachen und Auslöser ergibt. Darüber hinaus werden die Triebkräfte in wandelauslösende und wandelhemmende Triebkräfte differenziert. Unter 3.4 werden Vorgehensweisen und Strategien im Rahmen von radikalen Wandelprozessen vorgestellt, die beschreiben, wie innerhalb des Unternehmens die Umsetzung radikalen Wandels erfolgt und welche zeitlichen Positionierungsmöglichkeiten es für die Initiierung des Prozesses gibt. Schließlich werden in Kapitel 3.5 die möglichen Träger radikaler Wandelprozesse erörtert und deren Möglichkeiten zur Steuerung des radikalen Wandels aufgezeigt.

In Kapitel 4 wird eine Auswahl von Erklärungsansätzen unter Bezugnahme auf die in Kapitel 3 vorgestellten Wandelelemente und Aspekte detailliert vorgestellt: Das Kapitel 4.1 tiefenstruktureller Wandel bezieht sich auf die Ansätze von Tushman/Romanelli (1985) und Gersick (1991). Die Form des wettbewerbsinduzierten Wandels - Kapitel 4.2 - orientiert sich an den Ausführungen von D’Aveni (1995) und der in Kapitel 4.3 beschriebene konstruktiv-destruktive Wandel basiert auf den Analysen von Foster/Kaplan (2001) und der Theorie Schumpeters (1993) zum Prozess der schöpferischen Zerstörung. Das in Kapitel 4.4 behandelte Modell des rebellionsinduzierten Wandels nach Eberl et al. (1999) bietet eine interessante Perspektive zu den internen Entstehungsmöglichkeiten radikalen Wandels in Unternehmen. Die Durchführung radikaler Wandelprozesse ist mit zahlreichen Chancen und Risiken für das Unternehmen verbunden, die in Kapitel 5 aufgeführt werden. Abschließend wird in Kapitel 6 ein Fazit über alle vorgestellten Ansätze gezogen.

2. Begriffliche Abgrenzung

2.1 Begriff des organisationalen Wandels

Zunächst soll der Begriff des Wandels bezogen auf Unternehmen mit einem Vorstellungsinhalt versehen werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird Wandel auf Unternehmen, d.h. erwerbswirtschaftliche Organisationen beschränkt, so dass der Begriff „organisationaler Wandel“ synonym zu „Unternehmenswandel“ benutzt wird. Der Begriff Organi-

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sation wird im weiteren Verlauf sowohl als Tätigkeit wie auch als Ergebnis aufgefasst und bezeichnet damit den prozessualen Charakter von Organisationen, der für Wandel wesentlich ist: Als Tätigkeit des Gestaltens ist Organisation eine bewusste Zielausrichtung und als Ergebnis ist es die zielgerichtete Organisation, welche ein strukturiertes Gebilde darstellt (vgl. Dörler 1993, S. 152 und 164).

Organisationaler Wandel kann immer nur in Abhängigkeit von der Variable Zeit festgestellt werden und kann so als Zustandsveränderung, d.h. Verschiedenheit der Organisation zu zwei gegebenen Zeitpunkten definiert werden (vgl. Weik 1998, S. 138; Bronner/Schwaab 1999 S. 14). Aus der Prozessperspektive kann unter Wandel auch eine noch andauernde Veränderung verstanden werden (vgl. Deeg/Weibler 2000, S. 147). Ob es sich um eine bereits abgeschlossene Veränderung oder einen laufenden Prozess handelt, hängt von der Betrachtungsperspektive ab. Daher wird der Begriff des Unternehmenswandels wie folgt definiert: Unternehmenswandel ist ein Prozess von Veränderungen, der zu einem veränderten Zustand der Unternehmung führt. Aufgrund dieser Definition und aufgrund der Verwendung englischsprachiger Literatur, in der „Change" sowohl mit Wandel als auch Veränderung übersetzt werden kann, werden im weiteren Verlauf die Begriffe „Veränderung" und „Wandel" synonym verwendet (vgl. Ulrich 1994, S. 6; Mohr 1997, S. 29).

Wandel wird nach dem Kriterium der Planbarkeit in geplanten und ungeplanten organisationalen Wandel unterteilt. Der geplante Wandel unterscheidet sich vom ungeplanten Wandel darin, dass ihm eine bewusste Entscheidung zugrunde liegt, die Leistungsfähigkeit des Systems zu verbessern (vgl. Lippitt et al. 1958, S. VI). Als generelles Ziel des geplanten Wandels wird die Veränderung der Arbeits- bzw. Funktionsweise zur Effizienzverbesserung der Organisation genannt (vgl. Staehle, 1991, S. 899; Bronner/Schwaab 1999, S. 16). Die Prozessperspektive bringt es mit sich, dass geplanter Wandel ein Management des Wandels oder Change-Management postuliert, worunter die bewusste Steuerung des Unternehmenswandels im Sinne der Initiierung, Lenkung und/oder Beeinflussung verstanden wird (vgl. Bronner/Schwaab, 1999, S. 16). Demgegenüber wird unter ungeplantem Wandel ein zufälliger, nicht intendierter Prozess ver-standen (vgl. Lippitt et al. 1958, S. VI).

Wenn im weiteren Verlauf radikaler Wandel behandelt wird, sind beide Formen - geplant und ungeplant - grundsätzlich möglich. Dagegen wird bei der nun folgenden Abgrenzung verschiedener Formen des Unternehmenswandels nach dem Kriterium des Ausmaßes der Veränderungen im Unternehmen in der Literatur in der Regel von geplantem Unternehmenswandel ausgegangen. Diese Wandelformen sind Bestimmungs-faktoren des dazugehörigen Ansatzes bzw. Modells und der Vorgehensweisen bzw.

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der Träger des Wandels. Das Ausmaß des Wandels ist außerdem ein Bestimmungs-faktor für die Radikalität eines Wandelprozesses. Deshalb wird zunächst auf dieses Kriterium eingegangen, danach werden die übrigen für Wandelprozesse spezifischen Elemente auf die spezielle Form des radikalen Wandels bezogen.

2.2 Formen des organisationalen Wandels

Nach dem Ausmaß, in welchem der organisationale Wandelprozess das Unternehmen verändert und nach der Art und Weise, in welcher er stattfindet, kann organisationaler Wandel dichotomisch eingeteilt werden. Das Ausmaß betrifft die Reichweite der Veränderung, d.h. ob nur Teilbereiche innerhalb der bestehenden Organisation vom Wandel betroffen sind oder der grundlegende Rahmen und damit die Gesamtunternehmung verändert wird (vgl. Bronner/ Schwaab 1999, S. 19 f). Die Art und Weise des Wandels bezieht sich auf die Vorgehensweise bzw. den Verlauf, d.h. finden schrittweise Modifikationen statt oder kommt es zu umbruchartigen Veränderungen der Praktiken (Diskontinuitäten) eines Unternehmens (vgl. Nadler/Tushman 1994, S. 22). Eine frühe Abgrenzung des organisatorischen Wandels unterscheidet in o.g. Sinne in „evolutionären“ und „revolutionären“ Wandel (vgl. Greiner 1972, S. 38). Eine umfassende Abgrenzung wird von Levy/Merry (1986) vorgenommen, die sich als Basiseinteilung für den geplanten Wandel in der Literatur durchgesetzt hat (vgl. Levy/Merry 1986, S. 9). Danach bezeichnet der Begriff des „First-Order Change" inkrementale, kontinuierlich stattfindende Anpassungen einzelner Dimensionen und Ebenen innerhalb von quantitativen Änderungen des Unternehmens, ohne dass Änderungen der dem Handeln zugrunde liegenden Paradigmen ¹ stattfinden. Dagegen wird unter dem „Second-Order Change" ein Wandel verstanden, der fundamentale, diskontinuierlich erfolgende, mehrdimensionale und vor allem qualitative Veränderungen umfasst und aus dem eine Veränderung der grundlegenden Weltsicht bzw. des Paradigmas resultiert, wodurch auch das Verhalten der Organisation bzw. ihrer Mitglieder revolutioniert wird. Auch das Begriffspaar „Incremental Change" versus „Discontinuous Change" unterscheidet organisationalen Wandel in ähnlicher Weise (vgl. Nadler/Tushman 1994, S. 22): Inkrementaler Wandel ist darauf ausgerichtet, den „fit" bzw. die Konsistenz zwischen den Elementen einer Organisation - Strategie, Aufgaben, formale und informale Organisation - durch einen Prozess kontinuierlicher Modifikationen und Anpassungen zu verbessern. Bei der Form des „Discontinuous Change" geht es um einen sprunghaft stattfindenden, radikalen Wandel, bei dem die Elemente einer Organisation verändert und neu zusammenge-

¹ Paradigma:Ist ein anerkanntes, gedankliches Grundmodell auf der Basis von Erfahrungen, das nicht

mehr hinterfragt wird, sondern als Wahrnehmungsfilter die Handlungen bestimmt (vgl. Kuhn, 1988, S. 37

und 175).

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setzt werden und sich damit die Organisation insgesamt und ihr Bezugsrahmen grundlegend verändert. Eine Liste verschiedener weiterer Definitionen von Gegensatzpaaren findet sich bei Perich (1992, S. 496). Als übergeordnete Formen des geplanten Wandels wird im Folgenden auf die Begriffe „First-Order Change“ bzw. „Second-Order Change“ rekurriert. 2.3 Begriff des radikalen Wandels

Entsprechend der Bedeutung des Begriffs „radikal“ als „an die Wurzel gehend, vollständig und gründlich“ (Duden 19974, S. 1153) kann das Phänomen des radikalen Wandels der Form des „Second-Order Change“ zugeordnet werden. Diese Zuordnung impliziert, dass eine zugrunde liegende bewusste Entscheidung für diese Art von Wandel vorliegt, es sich also um geplanten Unternehmenswandel handelt. In diesem Sinne verstehen Grabow/Heskin (1973) unter radikalem Wandel „eine Verschiebung des Paradigmas und einen Wandel des Systems“ (S. 476, zitiert nach Levy/Merry, 1986, S. 7). Skibbins (1974) spricht von einem weit greifenden Prozess, der die Organisation in etwas Neues verwandelt, ohne ihre Identität zu ändern (vgl. S. 4 - 7, zitiert nach Levy/Merry, 1986, S. 7).

Wie weiter unten erläutert wird, sind die Möglichkeiten der Planung und Steuerung von radikalen Wandelprozessen abhängig von den Entstehungsbedingungen und Auslösern. Sie basieren daher nicht immer auf einer bewussten Entscheidung mit dem Ziel der Effizienzsteigerung des Unternehmens. So gibt es Typen radikaler Wandelprozesse, die dem ungeplanten Wandel zugeordnet werden müssen und die ein Management des Unberechenbaren erfordern.

Aus diesem Grunde werden ungeplante, radikale Wandelprozesse in diese Arbeit einbezogen und es wird mit folgender Definition von radikalem Wandel gearbeitet: Bei radikalem Wandel handelt es sich um eine fundamentale, diskontinuierliche Veränderung der Ausrichtung einer Organisation und ihres Verhaltens respektive des Verhaltens ihrer Mitglieder.

Damit ist gemeint, dass radikale Wandelprozesse zu einem abrupten Bruch mit dem Bezugsrahmen bzw. dem Paradigma des Unternehmens führen. Sie stehen nicht in Kontinuität mit bisherigen Verbesserungen und Modifikationen der vorhandenen Organisation und sind in ihrer Auswirkung revolutionär und dramatisch, weil sie die gesamte Organisation und ihr Verhalten betreffen.

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2.4 Formen des radikalen Wandels

Im Rahmen radikaler Wandelprozesse sind verschiedene Abstufungen der Radikalität nach dem Kriterium des Ausmaßes des Wandels vorstellbar, so dass mehrere Ausprägungen bzw. Formen des radikalen Wandels unterschieden werden können: Unter „Organizational Frame Bending“ oder auch „Reorientierung“ wird ein radikaler Wandel der Unternehmensgesamtheit verstanden, bei dem es zu einer Neuausrichtung der Organisation kommt, die Identität, Vision, Strategie, Strukturen, Prozesse, Unternehmenskultur sowie Fähigkeiten und Einstellungen der Organisationsmitglieder umfasst. Es wird aber dennoch versucht, einen kompletten Bruch mit der Unternehmens-historie und ihren Erfahrungen zu vermeiden und den Bezugsrahmen nur zu modifizieren und umzugestalten. Bei einem „Organizational Frame Breaking“ oder einer „Rekreation“ ist die Radikalität noch intensiver, da der Bruch mit dem bisherigen Bezugsrahmen erfolgt und ein völlig neues Paradigma gebildet wird. Entsprechend sind die Auswirkungen des Wandels einschneidender (vgl. Nadler/Tushman 1994, S. 26 f, S. 30). „Organizational Frame Bending“ ist eine vorausschauende Form, d.h. Wandel erfolgt proaktiv in Erwartung einer Umweltveränderung. „Organizational Frame Breaking“ erfolgt im Gegensatz dazu in Reaktion auf eine bereits gegenwärtige wandelinduzierende Bedingung. Da bei einem proaktiven radikalen Wandel mehr Zeit vorhanden ist, können hier Anknüpfungen an vorhandene Stärken und Werte des bisherigen Bezugsrahmens erfolgen, wohingegen dies bei einem reaktiven, radikalen Wandel, der schnell und simultan im gesamten System erfolgen muss, nicht möglich ist (vgl. Nadler 1988, S. 70 - 72; Nadler 1994, S. 29 ff).

Ob die Veränderung der Identität eines Unternehmens - mithin eine Änderung des Tätigkeitsfelds - als die stärkste Ausprägung radikalen Wandels anzusehen ist, hängt von der eingenommenen Perspektive ab. Schließlich ist z.Zt. in der Praxis immer häufiger zu beobachten, dass erfolgreiche Unternehmen (wie z.B. General Electric) genau dies tun (vgl. Foster/Kaplan 2002, S. 187). Aus theoretischer Sicht wird dagegen eine Identitätsveränderung als Untergang des Unternehmens angesehen (vgl. Deeg/Weibler 2000, S. 177).

3. Elemente radikalen Wandels

In Anlehnung an Bronner/Schwaab (1999) wird nachfolgend der Bezugsrahmen vorgestellt, anhand dessen die Ansätze in Kapitel 4 erläutert werden. Im Rahmen der Analyse der Wandelprozesse werden folgende Elemente des Wandels betrachtet:

- Analyseebenen und Sichtweisen,

- Ansätze und Modelle,

- Triebkräfte

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- Vorgehensweisen und Strategien

- Träger

(vgl. Bronner/Schwaab 1999, S. 17).

3.1 Analyseebenen und Sichtweisen

Die Analyse von radikalen Veränderungen kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen. Gemeinhin werden unterschieden: die Mikroebene, auf der Wandel in Bezug auf Individuen betrachtet wird, die Mesoebene, die das gesamte Unternehmen und seine Strukturen umfasst und die Makroebene, auf welcher die Entwicklung von Populationen von Unternehmen und Beziehungen zwischen Organisationen analysiert werden (vgl. Kieser 1999, S. 2). Verbunden mit der Wahl der Analyseebene ist die Sichtweise, die bei der Betrachtung der Wandelprozesse eingenommen wird. So können z.B. nur die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt betrachtet werden und hieraus Bedingungen für radikale Wandelprozesse abgeleitet werden, wobei unternehmensinterne Prozesse und ihre Dynamik ausgeklammert werden. Eine andere Sichtweise konzentriert sich dagegen auf die strukturellen und formalen Merkmale von radikalen Wandelprozessen im Unternehmen und lässt informale bzw. personale Merkmale unberücksichtigt. Von der Wahl der Sichtweise wird die Auswahl der den Ansätzen zugrunde liegenden wissenschaftlichen Richtungen und Theorien bestimmt (vgl. Bronner/Schwaab 1999, S. 19).

Eine Vielzahl von Ansätzen des radikalen Wandels, so auch die unter 4.1 und 4.3 vorgestellten, geht von der Gesamtunternehmung aus (Mesoebene) und bezieht das Verhältnis zur Umwelt und zu anderen Unternehmen (Makroebene) mit ein, wodurch die weiteren Elemente des Wandels, insbesondere die Triebkräfte und mögliche Vorgehensweisen im Rahmen des Wandelprozesses geprägt werden. Der in Kapitel 4.2 diskutierte Ansatz des wettbewerbsinduzierten Wandels betrachtet dagegen hauptsächlich die Makroebene. Weitaus seltener sind Mikroansätze hinsichtlich radikaler Wandelprozesse. Unter 4.4 wird mit dem rebellionsinduzierten Wandel ein Mikroansatz vorgestellt, der die externen Beziehungen außen vor lässt und sich unter Verwendung von Erkenntnissen aus der Psychologie und Soziologie mit den informellen Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander im Rahmen radikaler Wandelprozesse beschäftigt.

3.2 Ansätze und Modelle

Ansätze beschäftigen sich mit dem grundlegenden Verständnis, in dessen Rahmen Wandel in Unternehmen erfolgen kann, d.h. sie unterscheiden nach dem Ausmaß des Wandels in die obengenannten Formen des „First-Order Change“ oder „Second-Order

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Change“ (vgl. Bronner/Schwaab 1999, S. 20 f). Ein weit verbreiteter Ansatz, der sich mit der Form des „First-Order Change“ befasst, ist die Organisationsentwicklung. Vor dem Hintergrund der Fokussierung auf radikalen Wandel wird im Folgenden als Beispiel nur der Ansatz der Organisations-Transformation vorgestellt, der sich auf den „Second-Order Change“ bezieht (vgl. Levy/Merry 1986, S. IX). Der Ansatz der Organisations-Transformation geht von der Gesamtorganisation aus. Er basiert auf der Entscheidung für einen Second-Order Change und schließt die Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt mit ein. Der Ansatz beschreibt einen fundamentalen, qualitativen Wandel des Gesamtunternehmens, bei dem, ausgehend vom Top-Management, die Grundannahmen und Verhaltensweisen in revolutionärer Weise, geändert werden (vgl. Kilmann 1988, S. 3 ff). Ausgangspunkt ist eine Krise oder eine neue Vision, auf deren Basis Personen und Systeme auf eine neue Mission ausgerichtet werden. Der Ansatz beinhaltet eine ausgeprägte Zukunftsorientierung und betont ideologische, politische, kulturelle und technologische Dimensionen der Organisation (vgl. Levy/Merry 1986, S. 33).

Während Ansätze die übergeordnete Form des Wandels betreffen, beschreiben Modelle den Prozess der Veränderung im Zeitablauf und gehen dabei auf den Ablauf von Wandelereignissen und Wandelphasen ein. So stellt der Ansatz der Organisations-Transformation nach Levy/Merry (1986) den Wandelprozess als Zyklus mit vier Phasen dar: 1) Die Phase der Krise bzw. des Niedergangs umfasst die Negierung von Warnsignalen und die Vermeidung von bzw. Widerstand gegen Wandel sowie ein auslösendes Ereignis, das zur Phase 2) Transformation führt. In der Transformationsphase wird die Notwendigkeit von Wandel und der Bruch mit der Vergangenheit wahrgenommen, akzeptiert und ein Bekenntnis zum Wandel abgelegt sowie eine neue Vision gebildet. 3) In der Phase des Übergangs erfolgt die Umsetzung der Vision und der Übergang vom instabilen zum stabilen Zustand. 4) In der Phase der Entwicklung erfolgt die Stabilisierung und Institutionalisierung der Veränderungen (vgl. Levy/Merry 1986, S. 274). Modelle erläutern außerdem die Determinanten für einen bestimmten Ablauf, indem sie einen zugrunde liegenden Mechanismus benennen (vgl. Bronner/Schwaab 1999, S. 21; Van de Ven/Poole 1995, S. 513). Van de Ven/Poole (1995) unterscheiden vier verschiedene Modelle zur Erläuterung des eigentlichen Ablaufs des Wandelprozesses, denen jeweils ein anderer Erklärungsmechanismus -von den Autoren „Motor“ genannt - zugrunde liegt. Im Einzelnen sind dies: Das teleologische, das Lebenszyklus-, das dialektische und das Evolutions-Modell.

Das teleologische Modell geht von einer Zielorientierung als Endzustand aus und sieht den Motor in einem Prozess des Ziel-Setzens, der den Wandel vorantreibt. Dabei ist

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die Abfolge von Wandel-Ereignissen nicht vorgegeben, sondern es findet ein fortschreitender, schöpferischer Prozess statt. Betrachtet werden Gruppen oder das gesamte Unternehmen, die sich als kollektive Einheit ändern (vgl. Van de Ven/Poole 1995, S. 516).

Das Lebenszyklus-Modell basiert auf einem immanenten Programm bzw. Code, der den Wandelprozess als einheitliche Abfolge vorgegebener Sequenzen bestimmt. Die Veränderungen finden im Übergang von einer Sequenz zur anderen statt. Das Modell findet Anwendung auf Ebene des Einzelnen, aber auch von Gruppen und ganzen Unternehmen (vgl. Van de Ven/Poole 1995, S. 515).

Das dialektische Modell erläutert Wandel als diskontinuierliches Erstarken von konfligierenden Kräften, z.B. auf Gruppenebene, die eine Antithese zur bestehenden These bilden und die vorhandene Ordnung erschüttern. Der Endzustand in Form einer Synthese ist nicht vorgegeben und erfolgt nicht zwingend (vgl. Van de Ven/Poole, 1995, S. 517).

Das Evolutions-Modell begründet die Veränderung von Organisationspopulationen in Analogie zum biologischen Evolutionsmechanismus nach Darwin durch die natürliche Selektion, die zur Auswahl derjenigen Unternehmen führt, die sich im Wettbewerb um knappe Ressourcen am besten behaupten können. Der Wandelprozess vollzieht sich dabei in den Phasen Variation (Entstehung von neuen Organisationsformen), Selektion (Auswahl) und Retention (Stabilisierung bestimmter Organisationsformen) (vgl. Van de Ven/Poole, 1995, S. 518).

Die Modelle des teleologischen und des dialektischen Wandels werden dem „Second-Order Change“ zugeordnet, das evolutionäre und das Lebenszyklus-Modell dem „First-Order Change“ (Van de Ven/Poole 1995, S. 522 - 523).

3.3 Triebkräfte

Unter Triebkräften werden Faktoren verstanden, die für die Dynamik des Wandels prägend sind. Diese Faktoren können unterschieden werden in Ursachen und Auslöser. Unter Ursachen werden die kausalen Bedingungen verstanden, die radikalen Wandel wahrscheinlich machen. Hiervon zu unterscheiden sind Auslöser, die schließlich dazu führen, dass ein solcher Wandelprozess tatsächlich eingeleitet wird. Die Unterteilung in Ursachen und Auslöser ist jeweils situationsabhängig. So kann z.B. ein Managementwechsel einen radikalen Wandelprozess auslösen, der vor dem Hintergrund einer Unternehmenskrise ursächlich erforderlich ist. Es kann aber auch ein radikaler Wandelprozess erfolgen, weil die Unternehmensführung ausgetauscht wird, ohne dass es andere Ursachen gibt. In dieser Situation ist der Managementwechsel selbst die Ursache für radikalen Wandel (vgl. Bronner/Schwaab 1999, S. 22). In Kapitel 4 wird im Rahmen

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