Management Summary

Demographischer Wandel, Mangel an Spitzenkräften, Verknappung an Studienabschlüssen sowie großer Wettbewerbsdruck prägen die derzeitige Arbeitsmarktsituation in Deutschland. Damit Unternehmen sich auch zukünftig erfolgreich behaupten, sind umfassende Retainmentmaßnahmen im Rahmen eines effizienten Personalmanagements unerlässlich. Der Verfasser gibt in vorliegender Diplomarbeit zu dieser aktuellen Problematik dezidierte Denkanstöße.

Mittels theoretischer Fundierung des Retainments und dessen Umfeld wird die Bedeutung dieses belangreichen Personalmanagementinstruments verdeutlicht. Auf dieser Grundlage wird es dem interessierten Leser ermöglicht die Faktoren, Interdependenzen sowie Handlungsalternativen zu erfassen. Einzelne Methoden und Instrumente des Beschriebenen stellen hierbei Anwendungsalternativen sowie deren Auswirkungen auf Mitarbeiter dar. Nach erfolgreicher Personalauswahl gilt es, den Mitarbeiter in hohem Maße zu motivieren und ihm Entwicklungs- sowie Karrierechancen aufzuzeigen. Auch durch Arbeitszeitmanagement, welches sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer dienen soll, und das Setzen von präzisen Leistungsanreizen kann erfolgreiches Retainment gefördert werden. Anhand einer empirischen Untersuchung, bei dem Marktführer der deutschen Baumarktbranche, werden Verfahren aus der Praxis auf deren Vor- und Nachteile untersucht. Gehaltvolle Ergebnisse aus einer umfangreichen Befragung in Verbindung mit persönlichen Interviews, ermöglichen dem Verfasser Optimierungspotentiale aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen auszusprechen.

Mit vorliegender Diplomarbeit wird der Mitarbeiter als entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Weg zu strategischem Unternehmenserfolg beleuchtet. Dieser muss langfristig durch Einsatz geeigneter Methoden und Instrumente gehalten werden, um in dem sich weiter zuspitzenden Wettbewerb auf lange Sicht Bestand zu haben.

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich allen danken, die mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben.

Mein ausdrücklicher Dank gilt meinem betreuenden Dozenten Herrn Diplom- Ingenieur (FH) Jürgen Steiert, der mich auf dem Weg zur Vollendung dieser Arbeit begleitete und in allen Phasen des Entstehungsprozesses mit Wissen und Anregungen, auch über das Fachliche hinaus, zur Seite stand.

Des Weiteren danke ich Herrn Fabrice Schommer, Marktleiter OBI Breisach, der mir eindrucksvolle betriebsinterne Einblicke gewährte und nützliche sowie wegweisende Anregungen gab. Der Dank gilt auch für die vorbildliche Ausbildung, die ich in seinem Markt genießen durfte.

Meinem Vater Clemens Gröll danke ich für wichtige Hinweise.

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Management  Summary  2

Danksagung   3

Abk  ürzungsverzeichnis  6

Abbildungsverzeichnis   7

Anlagenverzeichnis   8

1  Einleitung  9

1.1  Zur aktuellen Bedeutung des Retainments  9

1.2  Problemstellung und -abgrenzung  9

1.3  Zielsetzung  10

1.4  Vorgehensweise und Gliederung  10

2  Theoretische Grundlagen des Retainments  12

2.1  Essentielle Elemente eines umfassenden Personalmanagements  12

2.1.1  Human Resource Management als wesentlicher Teil des  

Unternehmenserfolgs   12

2.1.2  Personalmarketing als wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs  13

2.1.3  Retainment i.e.S.  14

2.1.3.1  Mitarbeiterzufriedenheit  14

2.1.3.2  Mitarbeiterverbundenheit und Mitarbeitergebundenheit  14

2.2  Verbindungen der essentiellen Elemente  15

2.2.1  Funktionen des Personalmanagements  15

2.2.2  Korrelation der Funktionen.  16

2.3  Anspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept  16

2.3.1  Restriktionen  17

2.3.2  Intention  17

2.3.3  Handlungsdimensionen  18

3  Wege zu erfolgreichem Retainment  20

3.1  Personalgewinnung  20

3.2  Motivation  21

3.2.1  Hypothese und Anwendungsfelder  21

3.2.1.1  Inhaltstheoretischer Ansatz  23

3.2.1.2  Prozesstheoretischer Ansatz  24

3.2.2  Extrinsische und intrinsische Motivation  24

Zur  Bedeutung des Retainments als essentieller Teil eines effizienten Personalmanagements  4

3.3  Personalentwicklung  25

3.3.1  Grundsätzliche Überlegungen  25

3.3.2  Konzepte zur Personalentwicklung  25

3.4  Arbeitszeitmanagement  27

3.4.1  Flexibilisierung der Arbeitszeit  27

3.4.2  Gestaltungsalternativen und -spielräume  28

3.5  Leistungsanreize  29

3.5.1  Effektive Anreizsysteme  29

3.5.2  Die Rolle von Lohn und Gehalt  30

3.5.3  Cafeteria- Systeme als Chance zur Flexibilisierung und Individualisierung  30

4  Exemplarischer Einsatz von Methoden und Instrumenten des  

Retainments  bei der OBI GmbH Co. Franchise Center KG  32

4.1  Wege und Mittel der Wirtschaftsregion Baden  32

4.1.1  Methoden und Instrumente der Wirtschaftsregion Baden  32

4.1.2  Analyse zum Einsatz von Methoden und Instrumenten  33

4.2  Standort Freiburg- Nord  34

4.2.1  Prioritäten der Methoden und Instrumente  35

4.2.2  Spezifische Anwendung von Methoden und Instrumenten  36

4.3  Standort Breisach  37

4.3.1  Prioritäten der Methoden und Instrumente  37

4.3.2  Spezifische Anwendung von Methoden und Instrumenten  38

4.4  Standort Emmendingen  39

4.4.1  Prioritäten der Methoden und Instrumente  40

4.4.2  Spezifische Anwendung von Methoden und Instrumenten  41

4.5  Verbindung der selektierten Standorte  42

4.5.1  Ergebnisse  42

4.5.2  Konzept von Handlungsempfehlungen  43

5  Abschließende Betrachtung  45

5.1  Zusammenfassung und erreichte Ergebnisse  45

5.2  Ausblick  46

Quellenverzeichnis   47

Stichwortverzeichnis   52

Anhang   53

Zur  Bedeutung des Retainments als essentieller Teil eines effizienten Personalmanagements  5

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AC Assessment Center

AG Aktiengesellschaft

ArbZG Arbeitszeitgesetz

BL Bereichsleiter

bspw. beispielsweise

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung

d.h. das heißt

dt. deutsch

etc. et cetera

f. folgende

ff. fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HR Human Resource

HRM Human Resource Management

Hrsg. Herausgeber

http hypertext transfer tool

i.A.a. in Anlehnung an

i.e.S. in engerem Sinne

IHK Industrie- und Handelskammer

i.S.d. im Sinne des

i.w.S. in weiterem Sinne

KG Kommanditgesellschaft

MA Mitarbeiter

Mio. Millionen

ML Marktleiter

o.g. oben genannte

o.V. ohne Verfasser

p.a. per anno

S. Seite

u.a. unter anderem

vgl. vergleiche

www world wide web

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Unterschiede zwischen HRM und betrieblichem Personalwesen ............ 13

Abbildung 2: Beziehungen innerhalb des Personalmanagements i.A.a. Thom ............ 16

Abbildung 3: Methoden und Instrumente des Retainments .......................................... 18

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow i.A.a. Olfert .......................................... 23

Abbildung 5: Das Personal- Portfolio nach Odiorne ..................................................... 26

Abbildung 6: Flexible Arbeitszeitmodelle ...................................................................... 28

Abbildung 7: Exemplarische Darstellung eines Cafeteria- Modells .............................. 31

Abbildung 8: Favorisierte Methoden und Instrumente des Retainments / Führungskräfte OBI Freiburg- Nord ........................................................ 35

Abbildung 9: Favorisierte Methoden und Instrumente des Retainments /

Führungskräfte OBI Breisach ................................................................. 37

Abbildung 10: Favorisierte Methoden und Instrumente des Retainments / Führungskräfte OBI Emmendingen ........................................................ 40

Abbildung 11: Gegenüberstellung der Prioritätenverteilung bzgl. Methoden und Instrumente des Retainments ................................................................. 42

Abbildung 12: Exemplarische Anwendung eines Cafeteria- Systems für die OBI

Anlagenverzeichnis

Seite

Anlage 1: Abbildung einer OBI Stellenausschreibung für BA- Studenten .................... 54

Anlage 2: Befragungsbogen Marktleiter ....................................................................... 56

Anlage 3: Befragungsbogen Bereichsleiter .................................................................. 61

Anlage 4: Befragungsbogen Mitarbeiter ....................................................................... 65

Anlage 5: Internetquelle [Bund08] ................................................................................ 69

Anlage 6: Internetquelle [Stau02] ................................................................................. 72

Anlage 7: Internetquelle [IFAK07] ................................................................................ 75

Anlage 8: Auszug aus Internetquelle [IHKS04] ............................................................ 78

Anlage 9: Internetquelle [Rohd08] ................................................................................ 80

Anlage 10: Auszug aus Internetquelle [GSAF07] ......................................................... 82

Anlage 11: Auszug aus Internetquelle [GSAB07] ......................................................... 84

Anlage 12: Internetquelle [Welt07] ............................................................................... 86

Anlage 13: Auszug aus Internetquelle [BfBB08] .......................................................... 89

Anlage 14: Auszug aus Internetquelle [McKi08] ........................................................... 92

1 Einleitung

1.1 Zur aktuellen Bedeutung des Retainments

„Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.“ Willy Brandt (*18.12.1913 -†08.10.1992), dt. Politiker, Bundeskanzler und Friedensnobelpreisträger.

Noch nie zuvor ließ sich dieser Ausspruch so direkt auf den Erfolg der Unternehmen übertragen. Vor dem Hintergrund der aktuellen Veröffentlichung der Bundesagentur für Arbeit im April 2008, nach der in Deutschland 3.414.000 Menschen nicht erwerbstätig sind, könnte fälschlicherweise der Eindruck entstehen, Arbeitskräftemangel sei für Unternehmen ein rein fiktives Problem. ¹ Die Annahme liegt nahe, dass für jede freie Stelle ausreichend qualifizierte Bewerber zur Verfügung stehen und diese nur darauf warten von den Unternehmen ausgewählt und unter Vertrag genommen zu werden. Jedoch zeichnet sich heute in zahlreichen Branchen ein Mangel an Fachkräften ab, welcher wegen des demographischen Wandels zu prägnanten Konflikten für die deutsche Wirtschaft führen könnte.

Eine immer größer werdende Bedeutung des Personalmarketings ist im weiter fortschreitenden War for Talent zu beobachten. Diese besteht nicht einzig aus der Akquisition von Arbeitskräften, sondern immer weiter verstärkt aus der Bindung von Mitarbeitern. In diesem Sinne ist es den Unternehmungen nur möglich, künftig erfolgreich zu bleiben, wenn es gelingt, wichtige Schlüsselmitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, um die Zukunft somit selbst zu gestalten.

1.2 Problemstellung und -abgrenzung

Die Ressource Personal stellt die bedeutendste Anlage in die Zukunft vieler Unternehmen dar. Umso kurioser ist, dass monetäre Zahlen in der heutigen Praxis einen höheren Stellenwert als Mitarbeiter erhalten und schwierige Zeiten mit Stellenabbau bewältigt werden sollen. ² Dies führt bei der Belegschaft zu hoher Demotivation mit verbundenen, steigenden Abwanderungsraten. Eine Umfrage des Autors Rolf Wunderer hat ergeben, dass die Leistung unter beschriebenem Sachverhalt bei 23% der befragten mittelständischen Unternehmen stagniert. ³ Angesichts der Tatsache, dass zahlreiche Unternehmen in Deutschland noch immer einen geringen Etat für Methoden und Instrumente des Retainments bereitstellen, könnte man leicht zu der Fehleinschät-

¹ Vgl.[Bund08]

² Vgl. [Geba05], S. 6

³ Vgl. [Wund06], S. 20

zung gelangen, dass Personalbindung lediglich eine dürftige Rolle hinsichtlich des Unternehmenserfolgs einnimmt. In Zeiten eines starken Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte muss diese Einstellung jedoch grundlegend überdacht und dem Retainment ein weit größerer tätswert beigemessen werden.

Es ist unerlässlich, der Problemstellung bzgl. Mangel an High Potentials, Mangel an quantitativen Studienabschlüssen und demographischer Entwicklung hinreichend entgegenzuwirken. Ein effizientes Retainmentkonzept als essentieller Teil des Personalmanagements bietet aus langfristiger Sicht die Chance den erforderlichen Personalbedarf zu decken. Hierfür sind geeignete Methoden und Instrumente wie der Einsatz eines abgestimmten Employer Brandings, die Beachtung der Motivationswirkung, das Aufzeigen von Entwicklungschancen, Arbeitszeitmanagement und immaterielle sowie materielle Anreize von großer Bedeutung.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird bewusst auf eine explizite Darstellung der Motivations-theorien verzichtet. Auf Besonderheiten des Personalmanagements, wie bspw. den Personalmarketing- Mix, wird nicht genauer eingegangen. Dies würde den festgelegten Umfang deutlich überschreiten und ist hinsichtlich der Zielsetzung keinesfalls erforderlich.

1.3 Zielsetzung

Künftig bleibt zu erwarten, dass Unternehmen auf das schwindende Angebot an qualifizierten Fachkräften mit Ausschöpfung aller Möglichkeiten des Retainments reagieren. Jedoch wird es nicht gelingen, den erwünschten Effekt durch die Anwendung einzelner Methoden und Instrumente zu erzielen. Vielmehr müssen alle Maßnahmen aufeinander abgestimmt sein und Synergieeffekte beachtet werden. Diesbezüglich soll ein Überblick über die Grundlagen des Retainments und der essentiellen Elemente sowie deren Interdependenzen geschaffen werden. Des Weiteren sollen Methoden und Instrumente des Retainments anhand der aktuellen Problematik genauer betrachtet und deren Wirkungen analysiert werden.

Folglich besteht das Ziel dieser Diplomarbeit in der theoretischen Fundierung der Bedeutung von Wegen und Mitteln des Retainments im Kontext eines effizienten Personalmarketingkonzeptes. Dies soll den Unternehmen Möglichkeiten aufzeigen, Probleme eines modernen Personalmanagements zu erkennen und zu lösen. Die praktische Abhandlung soll die theoretisch fundierten Erkenntnisse stützen, wofür exemplarisch drei OBI Märkte der Wirtschaftsregion Baden ausgewählt wurden. Infolgedessen sollen dem Leser Lösungsmöglichkeiten verknüpft mit theoretischen Lösungsansätzen aufgezeigt, sowie praxisrelevante Empfehlungen ausgesprochen werden. Ferner soll die Gelegenheit geboten werden, diese auf verschiedene Unternehmen in der Arbeitswelt anzuwenden.

1.4 Vorgehensweise und Gliederung

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nachdem der erste Teil die Zielsetzung sowie den Aufbau erklärt, wird zur Erreichung der beschriebenen Ziele zunächst in einem theoretischen Teil das Kapitel 2 Theoretische Grundlagen des Retainments eingeführt, das dem Grundverständnis des Begriffes dient. In diesem Zusammenhang wird auf einzelne Elemente und deren Verbindung genauer eingegangen. Restriktionen, die Intention sowie Handlungsdimensionen werden darauffolgend behandelt, um den Anspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept aufzuzeigen.

Dieser theoretische Teil impliziert des Weiteren das Kapitel 3 Wege zu erfolgreichem Retainment. Gegenwärtig werden Personalgewinnung, Motivation, Personalentwicklung, Arbeitszeitmanagement sowie materielle und immaterielle Leistungsanreize, als Ansätze zur Zielerreichung, hypothetisch vorgestellt.

Der empirische Teil, Kapitel 4 Exemplarischer Einsatz von Methoden und Instrumenten des Retainments bei der OBI GmbH & Co. Franchise Center KG, thematisiert vorangegangene Lösungsansätze in Bezug auf deren Praktikabilität. Anhand der OBI Märkte Freiburg- Nord, Breisach und Emmendingen als bedeutende Bestandteile der Wirtschaftsregion Baden werden drei Standorte vorgestellt, die eine variable Umsetzung von Maßnahmen des Retainments veranschaulichen. Somit wird eine umfassende Auswahl an praxisrelevanten Lösungsmöglichkeiten bzgl. des Retainments in einem engen Bezug zu vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt. Auf Basis einer Umfrage, zu der persönlich befragt wurde, wird der Einsatz und Stellenwert personalerhaltungstechnischer Maßnahmen gemessen und direkte Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

Eine Zusammenfassung der erreichten Ergebnisse, sowie ein Ausblick auf die Erweiterbarkeit und Übertragbarkeit der Arbeit, werden in Kapitel 5 Abschließende Betrachtung dargestellt.

2 Theoretische Grundlagen des Retainments

2.1 Essentielle Elemente eines umfassenden Personalmanagements

Ein effizientes und modernes Personalmanagement impliziert in erster Linie die Hauptbereiche Human Resource Management, Personalmarketing und die Prozessfunktion Retainment. Zur Erreichung des Unternehmenserfolgs ist es notwendig allesamt kontinuierlich zu bewerten und darüber hinaus zu verbessern. Die Berücksichtigung bestehender Interdependenzen zwischen o.g. Bereichen sowie Restriktionen, Zielsetzung und Handlungsdimensionen sind hierbei keinesfalls außer acht zu lassen.

2.1.1 Human Resource Management als wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs

Personal lässt sich als wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg definieren, welcher weit über die bisherige Konzeption der Personalfunktion im betrieblichen Personalwesen hinausgeht. Somit sieht das HRM Menschen als bedeutende Erfolgsfaktoren an, die mit den weiteren Ressourcen des Unternehmens in engem Zusammenhang geführt, entwickelt und motiviert werden sollen. Diese Handlungsweise kann direkt zur Erreichung von Unternehmenszielen beitragen, da die Faktoren Arbeit und Personal als unternehmerische Einheit angesehen werden. ⁴ Modernes HRM lässt sich in zwei differierende Ausprägungen gliedern. Bei Hard- HRM stehen Produktivität und Wertschöpfung des HRM im Vordergrund. Dabei werden Wettbewerbsvorteile sichtbar. Hierbei richtet sich der Fokus auf die Belange des Marktes; Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen hinten an. Dem entgegen steht das Soft- HRM, welches primär die Humanisierung und somit das Personal als Erfolgsfaktor analysiert und sich durch hohe Flexibilität auszeichnet. Mit Hilfe dieser ressourcenorientierten Vorgehensweise gelingt es Unternehmensgrenzen zu lösen. Dabei entstehen neue Organisationsmöglichkeiten, die eine größere Aktionsbandbreite aufweisen. 5

Um eine aktuelle Verknüpfung der beiden Ansätze herzustellen, bezieht der Verfasser dieser Arbeit den bereits in den 80er Jahren eingetretenen Strukturwandel mit ein. Dieser Strukturwandel erschwert eine längerfristige Planung der Unternehmen, woraus gefolgert werden kann, dass es keine allgemeingültige Strategie gibt. Durch Integration der Interessen von Mitarbeitern und Kunden in die individuelle Unternehmensstrategie lässt sich jedoch ein strategischer Wettbe-werbsvorteil erzielen. Mittels Einbeziehung von Personal und des Marktes wird ein systemati-

⁴ Vgl.[Oech06], S. 24 f.

⁵ Vgl. [Scho00], S. 50

sches und flexibles HRM ermöglicht. Der wesentliche Vorteil dieser Betrachtungsweise besteht in der gleichzeitigen Anwendung von Teilstrategien, um eine Maximierung des Unternehmenserfolgs zu erreichen. 6

Zur Verdeutlichung der Unterschiede zwischen HRM und betrieblichem Personalwesen sind diese in nachstehender Abbildung dargestellt.

2.1.2 Personalmarketing als wesentlicher Teil des Unternehmenserfolgs

Unter dem Personalmarketingbegriff finden sich seit mehreren Jahren Überlegungen, die erfolgreiche Ansätze des Marketings auf den Arbeits- beziehungsweise Personalmarkt übertragen. Durch strikte arbeits- und tarifrechtliche Grenzen auf dem regulierten Personalmarkt besteht für die Unternehmen in der heutigen Zeit nur ein verhältnismäßig geringer Spielraum zur aktiven Gestaltung. ⁸ Der Begriff Personalmarketing wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert, wodurch leider keine einheitliche Auffassung entstand. Zurückzuführen ist diese Problematik auf zwei Grundüberlegungen. 9

⁶ Vgl. [Scho00], S. 52

⁷ Vgl. [Oech06], S. 25

⁸ Vgl. [BrPe02], S. 3

⁹ Vgl. [Scha00], S. 349 f.

Einerseits beinhaltet Personalmarketing alle erforderlichen Überlegungen zu Personalgewinnung. Andererseits ist die Orientierung der gesamten unternehmerischen Personalpolitik an dem Ziel auszurichten, Mitarbeiter zu binden und deren Motivation zu fördern. 10

Moderne Personalmarketingkonzepte erstrecken sich sowohl auf unternehmensinternes als auch auf externes Personal des Arbeitsmarktes, das entwickelt und unterstützt werden muss. Bei zielgerichteter Anwendung können zusätzlich zu optimal qualifiziertem Personal ein positives Unternehmensimage und eine hiermit verbundene Absicherung des Akquisitionspotentials gelingen. Durch die Erstellung eines unternehmensindividuellen Profils werden ökonomische Interessen und Bedürfnisse des internen sowie potentiellen externen Personals gleichermaßen aufgezeigt. 11

2.1.3 Retainment i.e.S.

Retainment lässt sich auf die zwei englischen Begriffe retention ¹² und retaining ¹³ zurückführen. Es impliziert alle Maßnahmen, Abwanderungsgedanken des bestehenden und gewünschten Personals zu erschweren. ¹⁴ Es wird eine große Anzahl an Synonymen für das Retainment verwendet, u.a. Retention Management, Mitarbeiterbindung, Attraction, Staff Retention und Commitment. Die Definition des Retainments beinhaltet die Gestaltung verschiedener positiver Anreize, die der Gewinnung und Haltung qualifizierter Mitarbeiter dienen. Maßnahmen des Retainments sollen primär Fluktuation und damit verbundene Kosten verhindern. ¹⁵ Da Kosten des Retainments im Vergleich zu Personalfluktuation gering sind, kann es durchaus als kostengünstige Alternative angesehen werden. 16

2.1.3.1 Mitarbeiterzufriedenheit

Die Intensität des Retainments ist direkt abhängig von dem Grad der Mitarbeiterzufriedenheit. Zufriedene Mitarbeiter haben wenig Anlass sich beruflich neu zu orientieren. Jeder Wechsel des Unternehmens birgt das Risiko der Verschlechterung des Zufriedenheitsgrads. In demselben Maße besteht indes der Reiz, durch einen Stellenwechsel, die Chance auf einen noch höheren Zufriedenheitsgrad wahrzunehmen. 17

2.1.3.2 Mitarbeiterverbundenheit und Mitarbeitergebundenheit

Neben der Mitarbeiterzufriedenheit gibt es weitere Gründe für die Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Dabei sind vor allem emotionale, situative, vertragliche, ökonomische und funktionale Faktoren zu nennen, die der Mitarbeiterverbundenheit und Mitarbeitergebundenheit unterliegen.

Emotionale Faktoren führen zu Personalbindung, da der Mitarbeiter sich seinem Arbeitgeber gegenüber loyal zeigt und diesen gefühlsmäßig vorzieht. Ein Beispiel hierfür ist die Mentorenbeziehung, bei der Mitarbeiter ein hohes Maß an Bindung zu Kollegen und Vorgesetzten auf Grund von Akzeptanz, Vertrauen und Förderung fühlen. In Bezug auf situative Faktoren möchte der Mitarbeiter die mit einem Unternehmenswechsel verbundenen Umfeldänderungen vermeiden. Bei einem Stellenwechsel wird bspw. die Distanz zwischen Wohnort und Arbeitsstätte vergrößert.

¹⁰ Vgl. [Simo95], S. 13

¹¹ Vgl. [WuDi07], S. 114

¹² Unter retention versteht man: Aufrechterhaltung, Rückhaltung

¹³ Retaining bedeutet: Sicherung, Halterung

¹⁴ Vgl. [HeGr05], S. 3

¹⁵ Vgl. [Schi00], S. 53 ff.

¹⁶ Vgl. [Pepe02], S. 131

¹⁷ Vgl. ebenda, S. 131

Die direkt damit verbundenen Nachteile wie höherer Zeitaufwand und steigende Benzinkosten, werden als voluminöser angesehen als die erdenklichen Vorzüge der neuen Stelle. 18

Trotz emotionaler und situativer Faktoren besteht für den Mitarbeiter die Verlockung des Unternehmenswechsels zur Befriedigung des Variety Seeking Behaviors. ¹⁹ Hierbei führen rechtliche Faktoren in Form des Arbeitsvertrags zu Personalbindung, da die Arbeitsstelle nicht nach Gutdünken gewechselt werden kann. Diese Bindung kann u.a. durch eine fest vereinbarte Laufzeit der Beschäftigung erzielt werden. Ökonomische und funktionale Faktoren, welche den Anschein geben, dass ein Wechsel für den Mitarbeiter jederzeit möglich wäre, de facto jedoch wirtschaftliche Nachteile aufweist, lassen diesen unattraktiv erscheinen. Dies kann am Beispiel des Wechsels vom Außen- in den Innendienst aufgezeigt werden. Der Mitarbeiter muss bei Kündigung der Stelle seinen Dienstwagen an den Arbeitgeber zurückgeben, wobei die neue Stelle im Regelfall keinen Geschäftswagen beinhaltet. Nun werden private Investitionen zur Anschaffung eines Ersatzwagens nötig, welche die finanziellen Mittel gegebenenfalls übersteigen. 20

2.2 Verbindungen der essentiellen Elemente

Das Engagement des Personalmanagements ist darauf ausgerichtet, das für die Umsetzung der Unternehmensstrategie quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu halten, weiter zu entwickeln und wirtschaftlich einzusetzen. In diesem Bezugsrahmen ist HRM als modernes Personalmanagement einerseits auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet, andererseits unterstützt es zu gleichen Teilen die unternehmerischen Aktivitäten und Zielerreichung. 21

2.2.1 Funktionen des Personalmanagements

Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Norbert Thom unterscheidet die Aufgaben des HRM, im Rahmen des Personalmanagements, in Prozess- und Querschnittsfunktionen die es zu lenken und zielgerichtet einzusetzen gilt. Er zeigt Personalmarketing als Querschnittsfunktion, Retainment als Art einer Prozessfunktion und HRM in Form einer Metafunktion auf, wobei Interdependenzen beim Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente, hinsichtlich des Ziels die Personalleistung zu steigern, bestehen. Diese Beziehungen sind nachfolgendem Schaubild zu entnehmen. 22

¹⁸ Vgl. [Pepe02], S. 132 ff.

¹⁹ Unter Variety Seeking Behavior wird in der einschlägigen Literatur die Suche nach Abwechslung verstanden

²⁰ Vgl. [Pepe02], S. 134 ff.

²¹ Vgl. [WuDi07], S. 114, vgl. hierzu auch [Oech06], S. 27

²² Vgl. [ThFr02], S. 4

Retainment ist als wesentliche Komponente des Personalmarketings anzusehen, welche vor allem Maßnahmen impliziert, Fachkräfte obgleich des hohen Wettbewerbsdrucks für sich zu gewinnen. 24

2.2.2 Korrelation der Funktionen

Die Verbindungen zwischen HRM, Personalmarketing und Retainment erreichen eine längerfristige Verbundenheit des Personals mit dem Unternehmen. Diese Verbundenheit wird durch den Einsatz unterschiedlichster Instrumente der Personalwirtschaft gestärkt. Verschiedene Vorhaben führen zu verschiedenen Einsatzmöglichkeiten der Instrumente, wodurch sich differierende Ziele erreichen lassen. ²⁵ Ein geeignetes Beispiel hierfür ist das Auswahlverfahren für Führungsnachwuchs. Immer häufiger gilt das unternehmensinterne AC als geeignetes Instrument, um Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen zu gewinnen. Das Resultat zeigt allerdings vielfältige Seiten auf. Auf der einen Seite stehen erwartete Selektionseffekte, auf der anderen Seite werden individuelle Stärken und Schwächen den Teilnehmern verdeutlicht. Aufstiegschancen und Perspektiven werden aufgezeigt und somit erfolgreich Personalentwicklung betrieben.

2.3 Anspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept

Der Hauptanspruch an ein erfolgreiches Retainmentkonzept ist Flexibilität hinsichtlich unternehmensinterner und -externer Bedingungen. Im Folgenden werden Korrelationen zwischen Retainment, Restriktionen und Handlungsdimensionen aufzeigt. 26

²³ Eigene Darstellung, vgl. [Thom99], S. 434

²⁴ Vgl. [Grun01], S. 13 f.

²⁵ Vgl. [GmKl01], S. 31

²⁶ Vgl. [ThFr01], S. 7

2.3.1 Restriktionen

Bestimmte Restriktionen wirken sich erheblich auf das Retainment aus, welche folglich auch auf Freiheiten des Unternehmens einwirken. Dieser Effekt ist auf betriebliche, außerbetriebliche, aufgabenspezifische und personelle Restriktionen zurückzuführen.

Zu betrieblichen Restriktionen zählen u.a. Rechtsform, Unternehmensgröße, Branche, Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur und Hierarchieebenen. Betriebsinterne Sachverhalte beschränken den Handlungsspielraum des Retainments. Als außerbetriebliche Restriktionen werden rechtliche, politische, ökonomische und soziale Rahmenbedingungen angesehen. Die genannten Größen beziehen sich auf die Lage und das Umfeld des Unternehmens.

Eigentümer, Teilhaber, Mitarbeiter, Kunden oder Verbände stellen aufgabenspezifische Restriktionen dar. Diese können erheblichen Einfluss erzeugen. Als personelle Restriktionen gelten Motivation des Personals, Qualifikation, persönliche Ziele, das Verhalten von Vorgesetzten sowie demographische Merkmale. Sie beeinflussen die Effizienz der Aktionsparameter des Retainments in besonderem Maße. 27

2.3.2 Intention

Der Autor Joachim Hentze sieht Retainment als Sachziel an, das vor allem durch Leistungsmotivation determiniert ist und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fördert. Als Formalziel beschreibt er die Erhöhung der Effizienz der festgelegten Funktionen des Retainments. ²⁸ Neben den beschriebenen Sach- und Formalzielen sind weitere Zielvorstellungen von großer Bedeutung: 29

- Festigung von Kundenbeziehungen,

- zeitnahe Besetzung freier Stellen,

- Personalbeschaffungskosten reduzieren,

- Steigerung der Qualifikation interner Mitarbeiter,

- Vermeidung von Fluktuation,

- Verbesserung des Unternehmens- Images.

In diesem Kontext liegt die Zielsetzung des Retainments in der Motivation der internen Mitarbeiter, um deren Austrittsentscheidungen weitestgehend zu verhindern. Die Problematik bei der Erreichung dieser Zielsetzung liegt darin, dass hochqualifizierte Mitarbeiter von Konkurrenten stark umworben werden. Sie erhalten demzufolge alternative Stellenangebote, welche die Bindung erschweren. Durch den Einsatz geeigneter Retaininginstrumente können dagegen Fluktuation verhindert und Kosten eingespart werden. 30

²⁷ Vgl. [ThFr01], S. 7 f.

²⁸ Vgl. [HeGr05], S. 3

²⁹ Vgl. [Joch01], S. 195

³⁰ Vgl. [GmKl01], S. 29

Jedoch darf Retainment keinesfalls dahin führen, Fluktuation vollkommen zu verhindern. Nach Thom kann die Leistung der Mitarbeiter nicht allein von der Unternehmenszugehörigkeit abhängig sein, denn ohne Fluktuation gäbe es keine Auffrischung des Personals. Folglich liegt das Ziel darin, Fluktuation effizienter Mitarbeiter zu reduzieren und gleichzeitig die von weniger wirkungsvollen nicht zu behindern. 31

Die beschriebenen Faktoren können in Kombination vorliegen und verschiedene Ebenen des Unternehmens tangieren. So kann bspw. ein positives Arbeitsklima im Team die Fluktuation verringern und gleichzeitig Kundenbeziehungen beeinflussen, da Arbeitsprozesse besser ablaufen. Weitere Ebenen sind das Image des Unternehmens, das Ansehen bestimmter Sektoren, der jeweilige Aufgabenbereich des Mitarbeiters und subjektive Beziehungen. ³² Der Verfasser dieser Arbeit fügt die zentralen Zielsetzungen des Retainments zusammen, um diese in komprimierter, aussagekräftiger Form darzustellen. Das Ziel des Retainments besteht nicht darin, Fluktuation der Mitarbeiter vollständig zu unterbinden. Vielmehr sollen die Top- Scorer des Unternehmens dahingehend motiviert und gefördert werden, dass sie dem Unternehmen langfristig zur Verfügung stehen.

2.3.3 Handlungsdimensionen

Gesetzte Ziele möchte die Unternehmensleitung auch erreichen. Hierzu stehen ihr verschiedene Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung. Retainment als essentieller Teil eines effizienten Personalmanagements, wird durch die Anwendung und Verbindung verschiedener Instrumente ermöglicht. Norbert Thom beschreibt Personalmarketing als Teil eines Personalmanagements. Dieser Annahme liegt zu Grunde, dass Retainment bislang auch häufig als internes Personalmarketing bezeichnet wurde. ³³ Methoden und Instrumente des Retainments i.e.S. gliedern sich nach dieser Ansicht in fünf Hauptbereiche:

³¹ Vgl. [ThFr02], S. 8

³² Vgl. [GmKl01], S. 31

³³ Vgl. [ThFr01], S. 17

³⁴ Eigene Darstellung

Die in der Abbildung dargestellten Handlungsparameter sind eng mit allen Bereichen der allgemeinen Personalwirtschaft verknüpft. Insofern kann das Retainment aus der breiten Masse der gesamten Personalwirtschaft Methoden und Instrumente auswählen und einsetzen, um Ziele optimal zu erreichen.

Im Fokus der Handlungsdimensionen i.w.S. steht die aktuelle Stärke der Personalbindung. Diese wird oft an dem Grad der Mitarbeiterzufriedenheit gemessen, da das Risiko, den Mitarbeiter zu verlieren, bei hoher Unzufriedenheit äußerst groß ist. Diesbezüglich muss aber auch beachtet werden, dass diese Gefahr bei geringen Wachstumsperspektiven trotz hoher Arbeitszufriedenheit ebenso besteht. Auch hier müssen die Erwartungen des Mitarbeiters verstärkt berücksichtigt werden, um diesen nicht an Konkurrenten zu verlieren. ³⁵ In diesem Rahmen wird unter anderem auf Leistungsanreize und Motivation im weiteren Verlauf der Arbeit ausführlich eingegangen.

Nach Ansicht des Verfassers ist das Retainment i.S.d. internen Personalmarketings für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von großer Bedeutung. Leistungen werden effizienter erbracht und ein positives Unternehmensimage erzeugt. Um diese Ziele zu erreichen, müssen Handlungsdimensionen i.e.S. genauso wie Handlungsdimensionen i.w.S. genutzt werden. Nur so kann die wertvolle Ressource Personal langfristig und qualitativ hochwertig Bestand haben.

³⁵ Vgl. [GmKl01], S. 32 f.