Bedeutung und Erfassung von soft-skills beim Personalrecruiting im IT-Bereich

1  Einleitung 1  

2  Recruiting: Mitarbeitersuche und auswahl 2  

2.1  Recruiting im Zeitalter des Internet der aktuelle Status 2  

2.2  Entwicklung des strukturierten und methodischen Recruiting 4  

3  Der Recruitingprozess 5  

3.1  Das Anforderungsprofil 6  

3.2  Personalsuche 9  

4  Soziale Kompetenz in der Personalauswahl 10  

4.1  Definition von sozialer Kompetenz bzw soft skills 11  

4.2  Entwicklung des Bewusstseins 13  

4.3  Instrumente zur Ermittlung von Soft Skills 14  

4.3.1  Bewerberunterlagen 14  

4.3.2  Präsentation der Bewerbung 15  

4.3.2.1  Anschreiben 16  

4.3.2.2  Lebenslauf 17  

4.3.3  Einholen von Referenzen 19  

4.3.4  Interview 20  

4.3.5  Persönlichkeitstests 23  

4.3.6  Assessment Center (A)C 27  

4.3.7  Exkurs: Das Language and Behavior Profile (LAB) 29  

  III  

4.3.7.1  Praktische Anwendung des Lab am Beispiel der Motivationalen  

  Merkmale NIVEAU und GRUND der Motivation 34  

5  Spezielle Aspekte des Recruiting in der IT-Branche 37  

5.1  Bedeutung von Soft Skills in der  IT-Branche...............................................37

5.2  Der Internet-Hype und der große Zusammenbruch: Auswirkungen auf den  

  Personalbereich in der IT-Branche 38  

5.3  Projektbezogenes Recruiting 40  

6  Externe Beratung versus inhouse Recruiting 41  

7  Fragestellungen und Hypothesen 42  

8  Untersuchungsplan 43  

8.1  Vorgehensweise 43  Vorgehensweise..........................................................................................43

8.2  Das Untersuchungsinstrument 43  

8.2.1  Einleitung und allgemeine Angaben 44  

8.2.2  Die Unternehmenskultur 45  

8.2.3  Beschreibung der letzten Vakanz 45  

8.2.4  Beschreibung der für die letzte Vakanz geforderten soft skills 46  

8.2.5  Instrumente zur Beurteilung von soft skills 46  

8.2.6  Erwartungen an externe Berater 46  

9  Untersuchungsdurchführung 47  

10  Statistische Auswertung 47  

10.1  Instrumente der Auswertung 47  

10.2  Beschreibung der Stichprobe 48  

10.3  Qualtitative Analyse der Angaben zur Unternehmenskultur (Frage 2) 49  

  IV  

10.4  Beschreibung der Beurteilung von Aufgaben Anforderungen 52  

10.5  Beschreibung der von Bewerbern geforderten soft skills 53  

10.6  Faktorenanalytische Skalenberechung 55  

10.6.1  Analyse der Aufgaben Anforderungen einer Position (Frage  3)...........56

10.6.2  Itemanalyse Aufgaben (Frage  3)..........................................................58

10.6.2.1  Skala 1: Planungsaufgaben 58  

10.6.2.2  Skala 2:  Vertriebsaufgaben...........................................................59

10.6.2.3  Skala 3: Führungsaufgaben 59  

10.6.3  Analyse der von Bewerbern geforderten soft skills (Frage 4) 59  

10.6.4  Itemanalyse soft skills (Frage 4) 63  

10.6.4.1  Skala 1: Kundenkompetenz 63  

10.6.4.2  Skala 2: Intellektuelle Kompetenz 64  

10.6.4.3  Skala 3: Führungskompetenz 65  

10.6.4.4  Skala 4: Selbstorganisation 65  

10.6.4.5  Skala 5: Innovationspotenzial 66  

10.7  Korrelation aller Skalen 66  

10.8  Mittelwertsvergleiche der Aufgaben-Skalen sowie der soft skills Skalen 68  

10.8.1  Gruppierung nach Anzahl der Mitarbeiter 69  

10.8.2  Gruppierung nach Bruttogehalt 71  

10.8.3  Gruppierung nach Teamarbeit 72  

10.8.4  Gruppierung nach Projektarbeit versus Linientätigkeit 74  

10.9  Beurteilung von soft skills 75  

  V  

10.10  Erwartungen an externe Berater 77  

11  Diskussion der Ergebnisse 79  

12  Beurteilung des LAB Profil im Kontext der Ergebnisse 83  

13  Zusammenfassung 87  

14  Tabellenverzeichnis 89  

15  Abbildungsverzeichnis 91  

16  Literaturliste 92  

17  Anhang A Der Fragebogen 94  

  VI  

1 Einleitung

Effiziente und effektive Personalauswahl ist einer der Schlüsselfaktoren erfolgreichen Unternehmertums und erfolgreicher Projektarbeit. Gerade in den letzten Jahren haben sich dabei auch am IT-Sektor soft skills und Persönlichkeit als wichtige Selektionskriterien etabliert. War früher der Bedarf an Fachkräften so hoch, dass häufig der einfache Nachweis von Qualifikationen und Fertigkeiten für eine Einstellung ausgereicht hat, wird heute den soft skills des Bewerbers und seiner Integrierbarkeit in die bestehende personelle Umgebung (z.B. Projektteams) besondere Beachtung geschenkt.

Die vorliegende Arbeit beleuchtet, welche nicht-fachlichen Eigenschaften und Fertigkeiten eines Bewerbers für Personalverantwortliche von besonderer Bedeutung sind und wie diese im Recruitingprozess erfasst werden können. Dazu wird stellvertretend für interviewbasierte, moderne Beobachtungsverfahren das Language and Behaviour Profile (LAB) vorgestellt und bezüglich seiner Eignung, die erhobenen Faktoren zu erfassen, beurteilt. Den theoretischen Rahmen bildet die Vorstellung der einzelnen Schritte des Recruitingprozesses, im Anschluss wird detailliert auf die unterschiedlichen Selektionsinstrumente eingegangen. Welche Rolle spielen unterschiedliche Selektionsinstrumente in der Beurteilung von sozialer Kompetenz bzw. soft skills?

Als Ziel dieser Arbeit sollen schließlich die folgenden Fragen beantwortet werden:

• Welche soft skills werden von Personalverantwortlichen als besonders bedeutsam erachtet?

• Welche Strategien wenden Personalberater an, um diese Informationen über Ihre Bewerber zu erhalten?

• Welche zusätzlichen Informationen oder Strategien bezüglich der Beachtung von soft skills werden bei der Auswahl/Beauftragung eines Personalberaters erwartet?

• Wie kann das LAB eingesetzt werden um diese Informationen zu erhalten?

Zur Beantwortung der Fragen wird eine Umfrage unter Personalverantwortlichen durchgeführt. Im Vordergrund stehen jene Beurteilungskriterien, die abseits

1

fachlicher Kenntnisse liegen und die man unter dem Begriff „soft skills“ zusammenfassen könnte.

Den Abschluss stellt ein Ausblick dar: in welche Richtung bewegen sich die Recruitingstrategien im IT-Bereich und welche Instrumente scheinen sich gegenüber anderen durchzusetzen und sich im Selektionsprozess zu etablieren?

In den folgenden Kapiteln wird kurz der aktueller Stand im Recruiting von Mitarbeitern und die Entwicklung der strukturierten Personalsuche und –auswahl beleuchtet. Im Anschluss wird der Recruiting Prozess skizziert, wobei besonderes Augenmerk auf die Erhebung von „soft skills“ oder „sozialer Kompetenz“ gelegt wird, Auf Strategien und Techniken der Auswahl von Bewerbern nach fachlichen Kriterien wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Für einen Überblick zu diesem Thema sei der Leser auf die entsprechenden Kapitel des Buchs „Organisationspsychologie“ von Schule & Funke, 2004 verwiesen.

2 Recruiting: Mitarbeitersuche und –auswahl

2.1 Recruiting im Zeitalter des Internet – der aktuelle Status

„Die Mitarbeiter sind das größte Kapital und die wichtigste Ressource unseres Unternehmens.“ 1

Dieses Credo des Human Ressource Management ist heute in den Köpfen von Geschäftsführung und Personalverantwortlichen fix verankert. Nichts desto trotz sind die Prozesse zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter von Unternehmen zu Unternehmen so unterschiedlich und unstandardisiert wie in nur wenig anderen Bereichen. Dabei kann gerade die treffsichere Personalauswahl zwischen Erfolg und Scheitern einer Unternehmung entscheiden. Wir leben in einer Zeit, in der das Modell der lebenslangen Partnerschaft zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ausgedient hat. Die Intervalle von Änderungen im beruflichen Umfeld werden stetig kürzer, die permanente latente Bereitschaft zum Jobwechsel entwickelt sich zum sozial akzeptierten Standard.

1 Hossiep et al., 2001, S. 5

2

HÜNNINGHAUSEN stellt im Vorwort zu einer Aufsatzsammlung mit dem Thema e- Recruiting unter Berufung auf die Erfahrung von Beratern fest, „dass rund die Hälfte aller Fachkräfte passiv ständig auf Jobsuche sind, 30 % sehen sich aktiv nach einer neuen Position um und nur 20% lassen sich auch nach intensiven Anfragen nicht abwerben“. 2

Gefördert wird dieses gesellschaftliche Phänomen durch die mit Telekommunikation und Internet einhergehende Informationsflut. Der Mensch muss Information heute nicht mehr aktiv suchen sondern aus einem permanent präsenten Info-Universum die für ihn interessanten Informationseinheiten herausfiltern. Ein Beispiel sind Online- Jobbörsen, die nahezu alle den Versand von E-Mails mit Jobangeboten anbieten, die auf die Qualifikationen und Bedürfnisse des Bewerbers abgestimmt sind.

Analog zur Vielfalt der Wege interessante Jobangebote zu sichten, hat auch die Vielfalt der on- und offline Medien, in denen sich Personen mit Interesse an beruflicher Veränderung präsentieren können, enorm zugenommen. Je größer die Zahl der potentiellen Kandidaten ist, desto wichtiger sind qualitativ genau auf die aktuellen Bedürfnisse abgestimmte, effiziente und effektive Selektionsprozesse.

Die Auswahl und Anwendung geeigneter Instrumente zur Personalselektion kostet allerdings eine Menge Geld und ist für viele Unternehmen im Budget nicht ausreichend repräsentiert. Es überrascht daher nicht, dass laut WOTTAWA und HOSSIEP schätzungsweise in lediglich 10% der Personalentscheidungsfälle fachpsychologische Beteiligung gegeben ist 3 .

Gerade im Bereich wichtiger Experten- oder Führungspositionen ist daher eine effiziente und treffsichere Auswahl mit einem möglichst großen Pool an potentiellen Bewerbern wichtig. Nur wer auf die latent veränderungsbereiten Arbeitnehmer auch zugreifen und ihre Qualifikation messen bzw. verifizieren kann, hat im Karussell des HR-Marktes eine Chance.

2 Hünninghausen, 2001, S. 12

3 vgl. Wottawa und Hossiep, 1997, S. 13

3

2.2 Entwicklung des strukturierten und methodischen

Recruiting

Die Auswahl von Mitarbeitern auf Basis von strukturierten Verfahren und Tests ist eine Entwicklung des 20. Jahrhunderts. ETZEL und KÜPERS 4 orten die Vorläufer heutiger Verfahren zu Personalselektion um 1910, als der Gerichtsmediziner Alex Schackwitz Methoden zur Feststellung der Berufseignung von Straßenbahnfahrern untersuchte. Er stellte fest, dass der nach einigen Arbeitsmonaten festgestellte berufliche Erfolg durch im Vorfeld der Anstellung mit den Bewerbern geführte ärztliche Gespräche besser festgestellt werden konnte als durch physiologische Eignungsuntersuchungen.

Einen gewaltigen Schub in der Entwicklung von strukturierten und effizienten psychologischen Testverfahren brachte die militärische Entwicklung während des ersten Weltkrieges. Die große Zahl von Rekruten konnte nur mit Hilfe von standardisierten Testverfahren bewältigt werden. Dazu wurden ab 1914 der Army Alpha und der Army Beta Test entwickelt. 5

Die weitere Entwicklung wurde einerseits vom Militär, insbesondere im Bereich der Fliegertestungen vorangetrieben während im zivilen Bereich Tests als Diagnosemittel im klinischen Bereich weiterentwickelt wurden. Auch die (amerikanische) Wirtschaft entdeckte früh ihr Interesse an psychologischen Testverfahren. HOSSIEP et al. stellen in einer Überschau fest, dass bis zu den frühen 60er Jahren ein kontinuierlicher Anstieg bei der Einsatzhäufigkeit von Persönlichkeitstests zu verzeichnen war. Dieser Trend gipfelte letztlich darin, dass bis zur Mitte der 60er etwa 83% aller amerikanischen Großunternehmen Persönlichkeitstests zur Selektion von Verkaufspersonal einsetzten. 20 Jahre später, 1984 war dieser Anteil auf etwa ein Viertel der Unternehmen zurückgegangen. Erst mit Beginn der 80er erwachte das wissenschaftliche und gesellschaftliche Interesse an Persönlichkeitstests in Amerika neu, was bis zum heutigen Tag zu einer ständig wachsenden Anzahl von Publikationen führte 6 .

4 Etzel und Küpers (2002), S. 19 5 ebd 6 vgl. Hossiep et al. (2000), S. 22

4

3 Der Recruitingprozess

Um der wirtschaftlichen Bedeutung hochwertiger Personalsuche und – auswahl Rechnung zu tragen, empfehlen COOPER und ROBERTSON die Kriterien des Total Quality Management (TQM) auch auf den Recruitingprozess anzuwenden. Sie schlagen die folgenden Kriterien als Basis für ein individuelles Konzept zur systematischen Personalselektion vor (übersetzt aus dem Englischen) 7 :

• “Sicherstellen, dass die mit der Selektion beauftragten Personen ein angemessenes Verständnis für die Unterschiedlichkeit von Verhaltensweisen verschiedener Personen in unterschiedlichen Situationen haben,

• Identifizieren der Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden mit Hilfe von Jobanalysen,

• Setzten von Standards um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen,

• Erstellen von Evaluierungsnormen mit denen die eingesetzten Selektionsmethoden bewertet werden können,

• Erstellen von Evaluierungsnormen mit denen die Effizienz der Selektionsprozedur bewertet werden kann,

• Identifikation der geeignetsten Verfahren für die zur Debatte stehende Position

• Festsetzen von Standards zur Entscheidungsfindung,;

• Entwicklung weiterer Ideen für die kontinuierliche Verbesserung, ;

Aus diesem Framework lässt sich ableiten, dass die folgenden Ressourcen zur Verfügung stehen müssen:

1. in der Selektion ausgebildete und in der Beurteilung von Personen erfahrene

Mitarbeiter,

2. ein Anforderungsprofil, das aus der Analyse von Erwartungen und

Bedürfnissen des Kunden (der suchenden Abteilung) hervorgegangen ist,

3. ein daraus abgeleitetes Set von Methoden zur Eignungsbeurteilung und die

Definition jener Ausprägungen, die ein Bewerber aufweisen muss, um als geeignet zu gelten.

7 Cooper und Robertson 1995, S. 7

5

Punkt 1 kann erfüllt werden, indem das Unternehmen die entsprechenden Kompetenzen intern aufbaut oder auf externes Know-How zurückgreift. Zu den Vor- und Nachteilen externer Berater gegenüber internen Lösungen siehe Kapitel 6. Auf die Punkte 2 und 3 wird in den folgenden Kapiteln eingegangen.

3.1 Das Anforderungsprofil

Ein Anforderungsprofil beschreibt die Aufgaben, die der neue Mitarbeiter auszuführen hat sowie die Voraussetzungen, die Kandidaten für diese Stelle mitbringen müssen. Das bezieht sich auf fachliche Kenntnisse, auf Erfahrung aus bisherigen Tätigkeiten aber auch auf persönliche Eigenschaften.

Die Qualität des Anforderungsprofils ist entscheidend für den gesamten Such- und Auswahlverlauf und definiert letztlich den Wert – oder im negativen Fall – die Belastung, die der neue Mitarbeiter und sein Einstellungsprozess für die Firma darstellt.

Der Weg zum Anforderungsprofil führt über die Anforderungsanalyse, die nach COOPER und ROBERTSON drei Aufgaben erfüllt:

• “Identifikation der spezifischen Charakteristika jener Personen, die am besten geeignet sind, die Anforderungen der Position zu erfüllen,

• Identifikation der Kriterien an denen die Leistung eines Kandidaten gemessen werden soll,

• Erstellen angemessener Standards zur Evaluierung. 8

TITZE und RISCHAR empfehlen darüber hinaus die Definition einer Sammlung von kritischen Vorfällen, die typisch für die Arbeitsumgebung der Position sind und die vom Stelleninhaber gemeistert werden müssen, um Erfolg zu haben. Darauf aufbauend sind Verhaltensweisen festzulegen, die zur erfolgreichen Bewältigung der kritischen Vorfälle geeignet sind. 9

Einen Überblick über die Verfahren, die in der Anforderungsanalyse eingesetzt werden können, gibt die folgende Tabelle. Sie stammt aus WOTTAWA und 8 Cooper und Robertson, 1995, S. 8 9 Titze und Rischar, 2001, S. 126f

6

HOSSIEP 10 , sämtliche Quellenangaben zu den Techniken sind nach den Autoren zitiert.

Tabelle 1: Verfahren in der Anforderungsanalyse, Quelle: Wottawa und Hossiep (1997), S. 68 10 Wottawa & Hossiep, 1997, S. 68

7

Insbesondere im Bereich der Auswahl von Führungskräften stellt sich das Problem, dass die Anforderungsanalyse sich nicht nur auf vom Bewerber aufzuweisende Fähigkeiten und Erfahrungen bezieht, sondern auch beschreibt, welches Potenzial ein Bewerber aufweisen soll. Das bedeutet, dass sich die Anforderungen an einen Stelleninhaber nicht nur auf den gegenwärtigen Moment sondern auch auf zukünftig zu Erreichendes bezieht. Gefragt sind also Entwicklungspotenzial, Lernbereitschaft und –fähigkeit. Diese Anforderungen in ein Anforderungsprofil überzuführen ist insofern schwierig, als die von COOPER und ROBERTSON geforderten Evaluierungskriterien (siehe Kapitel 3.1) nur indirekt messbar sind. Hier steht die Identifikation jener Eigenschaften im Vordergrund, die das Potenzial des Bewerbers, sich in die geforderte Richtung mit der erwarteten Geschwindigkeit zu entwickeln, ausdrücken.

Analysiert man die Anforderungsprofile aktueller Stellenausschreibungen im deutschsprachigen Raum lässt sich laut DICK ein eindeutiger Trend zur Nennung einer eng umgrenzten Gruppe gewünschter, persönlicher Eigenschaften im Sinne sozialer Kompetenz (vgl. Kapitel 15) feststellen. 11 An vorderster Front stehen dabei Teamfähigkeit, vernetztes Denken, Flexibilität, Kommunikationsstärke, Lernbereitschaft. Häufig werden diese Begriffe eher breit im Sinne des Personalmarketing verwendet. Das bedeutet, es werden jene soft skills gefordert, die den potentiellen Bewerber ansprechen und weniger solche, die realistische Rückschlüsse auf die Art der Position und ihr Umfeld erlauben.

Dabei sollte bereits in der fundierten Anforderungsanalyse – wie von COOPER und ROBERTSON gefordert – die Definition tatsächlich benötigter sozialer Kompetenzen erfolgen und darauf aufbauend ein spezifisch sensitives Interview- und Beurteilungssystem entwickelt werden. TIETZE empfiehlt hier als Vorgehensweise die Analyse von Situationen und Arbeitsabläufen die, für die Stelle typisch sind wobei folgende Punkte zu beachten sind 12 :

• Die Analyse sollte von mehreren Gruppen parallel durchgeführt werden und die Ergebnisse danach abgeglichen werden.

11 Dick, 2001a, S. 137 12 Tietze, 2001, S. 132f

8

• Für die definierten sozialen Kompetenzen muss stets ein klarer Zusammenhang zum zugrunde liegenden Anforderungskriterium erhalten bleiben.

• Präzise Formulierungen müssen gefunden werden, so dass der Interpretationsspielraum der einzelnen Beobachter oder Beurteiler minimiert ist.

• Verständlichkeit und Transparenz für die Bewerber, damit diese ihre Stärken und Schwächen selbst erkennen können.

SCHULER und HÖFT (2004) verweisen unter Anderem auf neuere Verfahren in der Anforderungsanalyse, die sich mit der Eigenschaftsebene von Anforderungsbeschreibungen befassen. Sie nennen mehrere persönlichkeitsbezogene Konzepte mit sehr unterschiedlichen Ansätzen, kommen aber zum Schluss, dass „viele der neueren wie auch der älteren Verfahren der Arbeitsanalyse [...] für personalpsychologische Zwecke weniger geeignet [sind] als für andere Anwendungen.“ 13

3.2 Personalsuche

Der Zugang zu aktuell am Markt verfügbaren Bewerbern kann über verschiedene Kanäle erfolgen. Während jede Bewerberdatenbank davon abhängig ist, dass sich ein Kandidat irgendwann zu einem früheren Zeitpunkt bereits für das Unternehmen interessiert und einen Lebenslauf oder ein Profil hinterlegt hat, spricht man mit einem Inserat auch jene Personen an, die sich erst zum Zeitpunkt der Suche mit dem Gedanken an berufliche Veränderung beschäftigen. Das Inserat beinhaltet zumeist eine kurze Beschreibung des Auftraggebers, die zu erfüllenden Aufgaben, die damit verbundenen fachlichen und persönlichen Anforderungen sowie die Kontaktinformationen für eine Bewerbung.

Die Bedeutung des Internet als vorrangiges Informationsmedium des Job-Marktes bringt - wie bereits erwähnt - mit sich, dass Job-Inserate und detaillierte Firmenbeschreibungen online zugänglich sind und Bewerbungen per E-Mail versandt werden. Das ist billig und mit geringem Aufwand realisierbar. Darüber hinaus erlaubt 13 Schuler und Höft, 2004, S. 300

9

diese Entwicklung, die Daten von Bewerbern elektronisch abzulegen und für einen späteren Bedarf zugänglich zu halten. Im Gegensatz zur Papierablage erlaubt die elektronische Ablage, eventuell in einer strukturierten Datenbank die gezielte Suche nach Bewerbern mit bestimmten Eigenschaften, Kenntnissen oder Erfahrungen.

Sehr oft läuft daher die Personalsuche nicht mehr, oder nicht mehr ausschließlich über die Suche per Inserat und über informelle Quellen, sondern über die direkte Ansprache geeigneter Personen, die sich irgendwann bei der suchenden Firma oder einem Beratungsunternehmen beworben haben. Dieses Vorgehen ist nicht mit Headhunting zu verwechseln, wo geeignete Personen am Markt aktiv gesucht und angesprochen werden sondern stellt eine eigenständige, neue Form der Personalsuche dar.

Im Kontext der informationstechnischen Globalisierung ist zu beobachten, dass nicht nur die räumlichen Grenzen von Zusammenarbeit fallen sondern generell eine höhere Flexibilität in Bezug auf Arbeitsplatzwechsel zu beobachten ist (vgl. Kapitel 2.1). Gleiches gilt aber auch für die inhaltliche Ausrichtung: es ist heute durchaus üblich, im Verlauf des Arbeitslebens mehrere unterschiedliche Arten von Tätigkeiten auszuüben, die sich nicht evolutionär ergeben haben. Dieser Flexibilität ist insofern in der Personalsuche Rechnung zu tragen, als die erhöhte Fluktuation für Unternehmen den permanenten Zugriff auf eine hohe Anzahl potentieller Mitarbeiter notwendig macht. Und gleichzeitig führen kürzere Verweildauern bei ein und demselben Arbeitgeber dazu, dass die Einarbeitungszeit möglichst kurz gehalten werden muss. Die Ansprüche an eine hochwertige Auswahl sind daher besonders hoch, wobei der Schwerpunkt der Auslese aufgrund der immer höheren Komplexität und Schnelllebigkeit beruflicher Anforderungen weniger auf der momentanen fachlichen Kompetenz liegt als vielmehr auf dem persönlichen Potenzial des Bewerbers.

4 Soziale Kompetenz in der Personalauswahl

In dieser Arbeit stehen die Auswahl von künftigen Mitarbeitern aufgrund ihrer persönlichen Eigenschaften und die damit verbundenen Anforderungen an das Unternehmen und den Auswahlprozess im Vordergrund. Auf die Analyse fachlich/technischer Anforderungen soll daher hier nur der Vollständigkeit halber und sehr oberflächlich eingegangen werden ebenso wenig auf die Instrumente und Techniken zur Beurteilung der fachlichen Kompetenz von Bewerbern.

10

Vielmehr widmet sich dieses Kapitel der Definition von soft skills oder sozialer Kompetenz und der Beschreibung unterschiedlicher Instrumente der Personalauswahl hinsichtlich ihrer diesbezüglichen Aussagekraft und Nutzbarkeit.

4.1 Definition von „sozialer Kompetenz“ bzw. „soft skills“

Im allgemeinen Sprachgebrauch aber auch in der Literatur werden die Begriffe soziale Kompetenz und soft skills meist synonym gebraucht, auch in Englisch- Deutsch Wörterbüchern werden die Begriffen gegenseitig als adäquate Übersetzung ausgegeben 14 . In der folgenden Arbeit verwende ich diese Begriffe daher mit gleicher Bedeutung.

In Erweiterung der Definition EDINSELS von sozialer Kompetenz 15 seien die Begriffe soziale Kompetenz oder soft skills in der vorliegenden Arbeit wie folgt definiert:

Im engeren Sinne und in Abgrenzung zu fachlichen Qualifikationen bezeichnen soft skills die persönlichen Eigenschaften bzw. Fähigkeiten eines Menschen, die er auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet tendenziell aktivieren kann und im zielgerichteten Umgang mit anderen Menschen oder dem zielgerichteten Verhalten in einer Situation in kollektiver und/oder persönlicher Erfolgsabsicht einzusetzen versucht oder einsetzen kann.

Um die Fragestellungen dieser Arbeit zu beantworten (siehe Kapitel 7) war die Erstellung einer Liste von soft skills, die in die Untersuchung einfließen sollten, notwendig. Diese Liste sollte eine gute Abdeckung der im Berufsleben und der Personalauswahl wichtigen soft skills darstellen und wurde aus unterschiedlichen Literaturquellen zusammengestellt 16 . Um die Ansprüche der Vollständigkeit und der kulturellen Angepasstheit (z.B. an den österreichischen Sprachgebrauch) dieser Liste zu erfüllen, wurde die Liste einer Expertenvalidierung unterzogen und neben dem Autor der Arbeit von zwei weiteren Psychologen begutachtet und bearbeitet.

Schließlich ergab sich das folgende Set von 27 Eigenschaften:

14 www.dict-tu-chemnitz.de, Zugriff 01.02.05 15 vgl. Edinsel, 1998, S. 13 16 vgl. Edinsel, 1998, S.25; Huck-Schade, 2003, S 14f

11

1. ergreift Initiative, proaktiv

2. konsequentes Verfolgen von Zielen, Zielorientiertheit

3. neue Wege finden können

4. mit starken Strukturen zurechtkommen

5. Detailorientiertheit

6. Fähigkeit zum Erkennen übergeordneter Zusammenhänge

7. Einfühlungsvermögen

8. Kommunikationsfreude

9. Eigenverantwortung / Selbständigkeit

10. Stressresistenz

11. Mit Kritik umgehen können

12. Teamfähigkeit

13. Abstraktionsvermögen

14. Charisma, Ausstrahlung

15. Begeisterungsfähigkeit

16. Vertrauenswürdigkeit

17. Urteilsvermögen

18. Beharrlichkeit

19. Genauigkeit

20. rasche Auffassungsgabe

21. Selbstbewusstsein

22. Durchsetzungsvermögen

23. Belastbarkeit

24. Freude an Veränderungen

25. Rhetorik, Redegewandtheit

26. Frustrationstoleranz, Misserfolge bewältigen können

27. Organisationsfähigkeit

Zur Gestaltung des Fragebogens und den einzelnen Fragen siehe Kapitel 8.2.

12

4.2 Entwicklung des Bewusstseins

Es handelt sich bei soft skills also um Persönlichkeitseigenschaften, die geeignet sind, ihrem Anwender eine vorteilhaftere Bewältigung einer Situation oder einer Interaktion zu ermöglichen. Es ist eine selbstverständliche Erfahrung im alltäglichen Leben, dass Menschen in Bezug auf Beruf und Erfolg völlig unterschiedliche Fähigkeiten zeigen, die offensichtlich nicht unbedingt mit ihren fachlichen Fähigkeiten oder Ihrer Ausbildung zusammenhängen.

„Es gibt Erwerbswillige auf dem Arbeitsmarkt, die [...] sehr gute Zeugnisse haben, qualifizierte Berufserfahrung nachweisen können, aber dennoch arbeitslos sind. Manche Menschen finden schneller einen Ausbildungsplatz als andere. Unter den gleichen formalen Voraussetzungen bewähren sich manche in Arbeit und Beruf besser als andere. Manche Menschen besitzen ausgesprochen starke interpersonale Fähigkeiten und können aus jeder Interaktion für sich Profit schlagen. manche stottern beim Bewerbungsgespräch, andere können Eigenschaften präsentieren, die sie gar nicht haben. Manche treten ständig ins Fettnäpfchen, sind ängstlich oder unsicher, andere wiederum besitzen Einfühlungsvermögen, sind gerissen, haben Spürsinn und Timing-Gefühl.“ 17

EDINSEL versucht in dieser Aufzählung zu demonstrieren, dass es neben nachvollziehbaren fachlichen Qualifikationen und Ausbildungen eine weitere, latente Dimension über Erfolg und Misserfolg bei bestimmten Aufgaben bestimmt. Diese Dimension hat MANNHEIM bereits in den 30er Jahren im nicht fachlichen Bereich geortet und Erfolg als „eine Art Verwirklichung im Gebiete des Sozialen“ bezeichnet. 18 .

Wie schon weiter oben angesprochen, zeichnet sich die Arbeitswelt der heutigen Zeit durch gebotene und geforderte Flexibilität und kurze Lebenszyklen von Produkten, Techniken und Ausbildungen aus. Die Arbeitsbedingungen werden zunehmend komplexer, die Anforderung an den Einzelnen, immer mehr einströmende Informationen zu filtern, beständig höher. Es gewinnt nicht mehr der, der die höchste fachliche Kompetenz besitzt sondern jener, der seine Kompetenz am besten 17 Edinsel, 1998, S. 15 18 vgl Mannheim, 1928, zit. nach Edinsel, 1998, S. 11

13

anpassen und verkaufen kann, und in einem Markt, der zunehmend zu einem Käufermarkt wird, in den Dimensionen Management, Produktionskooperation, Vertriebs- und Kundenführung überdurchschnittliche Kompetenz zeigt. 19

Ausgehend von dieser Erkenntnis verwundert es nicht, dass auch die berufliche Anforderungsanalyse immer stärker auf die sozialen Kompetenzen, die soft skills potentieller Mitarbeiter abzielt. So findet sich in aktuellen Stellenangeboten ergänzend zu fachlichen Anforderungen nahezu ohne Ausnahme auch eine Auswahl von Begriffen, die bestimmte, vorteilhafte, vom Bewerber erwartete Eigenschaften bezeichnen. 20

Mit dieser Entwicklung einher geht die Forderung, diese Eigenschaften im Selektionsprozess erfassen und quantifizieren zu können, um Bewerber hinsichtlich Ihrer social skills vergleichbar zu machen. Man hat allerdings den Eindruck, dass sich das Instrumentarium, oder besser: seine Anwendung, noch nicht im gleichen Maße mitentwickelt hat.

4.3 Instrumente zur Ermittlung von Soft Skills

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Methoden der Personalauswahl wobei insbesondere der Aspekt der Beurteilung von soft skills im Vordergrund steht. Auf die Erfassung von und Auswahl nach fachlichen Kriterien wird nicht eingegangen. Der Schwerpunkt liegt auf jenen Verfahren, die im deutschen Sprachraum gemeinhin für die genannten Ziele eingesetzt werden.

4.3.1 Bewerberunterlagen

Die Analyse der Bewerberunterlagen zählt zu den gebräuchlichsten Instrumenten der Personalauswahl 21 . Das ist nicht weiter verwunderlich, muss doch die häufig sehr hohe Zahl von Bewerbungen für eine Position vor dem Einsatz Zeit fordernderer Instrumente um einen beträchtlichen Prozentsatz reduziert werden. Aus der Praxiserfahrung des Autors lässt sich hier – je nach Restriktivität des 19 vgl. Edinsel, 1998, S. 11 20 vgl. Edinsel 1998, Klinkenberg 1994 (zit. nach Hossiep et al., 2000) und Dick, 2001a 21 vgl. Tietze, 2001; Wottawa & Hossiep 1997; Dick 2001b

14

Anforderungsprofils – ein Wert von bis zu 95% an zu verwerfender Bewerbungen nennen. DICK zitiert Schuler (1993) wenn er darauf hinweist, dass die Verbreitung der Analyse von Bewerberunterlagen als Selektionsinstrument quer über alle Schichten und Positionstypen sehr hoch ist (siehe Abbildung 1) 22 .

Abbildung 1: Analyse der Bewerberunterlagen als Instrument zur Bewerberbeurteilung (Quelle: Schuler 1993, zit. nach Dick, 2001b) 23

4.3.2 Präsentation der Bewerbung

Der erste Eindruck über einen Bewerber entsteht schon beim Öffnen eines Kuverts oder einer Bewerbungsmail. An dieser Stelle muss man anmerken, dass die Qualität von Bewerberunterlagen für anspruchsvollere Positionen – wo für gewöhnlich auch ein größeres Augenmerk auf profunde Selektion gelegt wird – in der Praxis des Personalberaters durchwegs hoch ist. Dazu zählen die Vollständigkeit der Unterlagen, ein übersichtlicher und nachvollziehbarer Aufbau sowie (im Falle schriftlicher Bewerbungen) die Lesbarkeit, Sauberkeit und Verpackung.

Eine gewisse Aussagekraft der inhaltlichen und optischen Gestaltung einer Bewerbung beschränkt sich aber hauptsächlich auf Berufsanfänger oder auf Positionen die keine hochwertigen Kenntnisse erfordern. Gut ausgebildete

22 vgl. Schuler, 1993; zit. nach Dick, 2001b 23 Schuler 1993, zit. nach Dick, 2001b, S. 113

15

Spezialisten oder Führungskräfte wissen im Allgemeinen was von ihnen erwartet wird und sorgen für eine akzeptable Aufmachung, bzw. lassen dafür sorgen 24 . Aus diesem Grund werden Anschreiben und Präsentation zumeist „nur zur Schlechtestenauslese herangezogen“ 25 . Wer sich Rechtschreibfehler, negative Auffälligkeiten über einem bestimmten Niveau leistet, wird meist keinem weiteren Selektionsschritt unterzogen.

Im IT-Bereich gibt es allerdings gegenüber anderen Bereichen gewisse Grunderwartungen an die äußere Form einer Bewerbung. Wer immer im IT-Bereich Erfahrungen sammeln konnte, von dem ist zu erwarten, dass er die Aufforderung zu einer E-Mailbewerbung nicht mit einem Brief beantwortet. Weiters ist sofort offensichtlich, wenn ein Bewerber über keine Grundkenntnisse der Textverarbeitung verfügt oder offensichtlich keine Erfahrung in der elektronischen Kommunikation besitzt.

4.3.2.1 Anschreiben

Das Anschreiben oder Motivationsschreiben ist ein Instrument, das der Bewerber nutzen kann um

• sich kurz in Textform vorzustellen

• seine Ziele zu präsentieren und in Zusammenhang mit der angestrebten Position zu bringen

• darzustellen, warum er für die Position geeignet ist und in die engere Wahl genommen werden sollte.

Prinzipiell kann gesagt werden, dass sich im Anschreiben bereits die Frage beantworten lässt, ob der Bewerber den Sinn dieses Instruments verstanden hat und für sich nutzen kann oder dessen Potenzial brach liegen lässt.

Aus der persönlichen Praxis des Autors ist zu berichten, dass es eine Vielzahl an Bewerbungen gibt, die sehr wenig persönliche Stellungnahmen enthalten und sich in Aufmachung und Struktur eher im Mainstream bewegen. Das mag daher rühren, dass eine Vielzahl von Plattformen im Internet Tipps für die korrekte Gestaltung einer

24 vgl. Wotawa und Hossiep, 1997, S. 70 25 Mikschicek 1996, S. 12

16