Kurzfassung 2

Kurzfassung

Diese Arbeit stellt den Versuch dar, aus vorherrschenden Meinungen und Studien im Bereich interorganisationale Netzwerke, die Erfolgsfaktoren zu analysieren. Es werden zu Beginn Begriffe des Netzwerkes, des Managements von Netzwerken sowie die Netzwerkbildung erörtert. Eine tiefergreifende Analyse der unterschiedlichen Formen von Netzwerkbildung führt zum Themenkreis Netzwerkbildung und Netzwerkmanagement. Die abschließende Analyse, auf Basis der gewonnen Erkenntnisse und mit Bezugnahme auf aktuelle Studien, und der Vergleich der Erfolgsfaktoren im Netzwerkmanagement und der Netzwerkbildung, runden diese Arbeit ab.

Schlagwörter: Unternehmensnetzwerke, interorganisationale, strategische Netzwerke, Netzwerkbildung, Netzwerkmanagement, Erfolgsfaktorenanalyse,

Abstract

The current paper presents a trial to create an analysis about the hegemonic positions and studies in the field of the critical success factors in interorganisational networks. Starting with the definitions of the terms network, management of networks and network creation, a deeper analysis of the different kinds of networks leads to the subjects of network creation and network management. In relation to the findings of the main part, including the opinion of current studies, an analysis and comparison of the critical success factors in net-work management and network creation are finalizing the work.

Keywords: company networks, interorganizational, strategic networks, network creation, network management, critical success factors analysis

Inhaltsverzeichnis 3

Inhaltsverzeichnis   

Kurzfassung   2

Abstract   2

Inhaltsverzeichnis   3

Abbildungsverzeichnis   5

Tabellenverzeichnis   5

Vorwort   6

1  Überblick  7

2  Begriffsdefinitionen  8

2.1  Netzwerk  8

2.1.1  Netzwerktypen  11

2.2  Netzwerkbildung  14

2.2.1  Die drei Modelle der Netzwerkbildung  14

2.3  Netzwerkmanagement  21

2.4  Erfolgsfaktor  23

3  Die Gründe für Netzwerkbildung  25

3.1  Interne Gründe für Netzwerkbildung  25

3.1.1  Transaktionskostenansatz  26

3.1.2  Ressourcenansatz  31

3.2  Externe Gründe für Netzwerkbildung  36

3.2.1  Geänderte Kundenansprüche  37

3.2.2  Globalisierung.  39

3.2.3  Informationstechnologie und grundlegende Vernetzung  40

3.3  Abschließende Begründung für das Bilden von Netzwerken.  42

3.4  Weitere Ansätze für die Gründe von Netzwerkbildung  44

3.4.1  Neoklassischer Ansatz  44

3.4.2  Spieltheoretischer Ansatz  45

4  Arten von Netzwerke  47

4.1  Merkmale und Merkmalsausprägungen von Unternehmensnetzwerken  48

4.1.1  Internes Netzwerk  52

4.1.2  Stabiles Netzwerk  52

Inhaltsverzeichnis 4

4.1.3  Dynamisches Netzwerk  54

4.2  Identität von Netzwerken und Ihre Beziehungen  54

4.2.1  Organisationale Kultur und die Einflüsse auf Netzwerke  55

4.2.2  Dyadische zwischenbetriebliche Beziehungen  57

4.3  Netzwerkfunktionen die vier Dimensionen  59

4.3.1  Dimension der Austauschbeziehung  60

4.3.2  Governance Dimension  60

4.3.3  Soziale Dimension  61

4.3.4  Normativ - kulturelle Dimension  61

5  Netzwerkmanagement  63

5.1  Das Management von Spannungsverhältnissen.  63

5.2  Das Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung.  67

5.3  Anforderungen an erfolgreiches Netzwerkmanagement  68

5.3.1  Anforderungen in Wissens- und Industrienetzwerke  70

5.4  Kritische Einflussfaktoren der Netzwerkfähigkeit (mit IT Bezug)  72

5.5  Exkurs: praktische Untersuchung der Verbreitung von (strategischen) Netzwerken  

   76

6  Die Erfolgsfaktoren  78

6.1  Praxisorientierte Unternehmenssicht (auf Interviewbasis)  78

6.2  Praxisorientierte Unternehmenssicht (auf Modellbasis)  82

6.3  Praxisorientierte Unternehmenssicht (auf Fallstudienbasis)  86

6.3.1  Erfolgsfaktoren Kernkompetenz und Komplexitätsbewältigung  86

6.3.2  Erfolgsfaktor Auswahl des optimalen Netzwerk(partners)  88

6.4  Praxisorientierte Unternehmensvertretungssicht  89

7  Conclusio  92

8  Literaturverzeichnis  94

Erkl  ärung  100

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Netzwerke - Definitionen  

Abbildung  2: Typisierungsmöglichkeiten interorganisationaler Netzwerkformen  

Abbildung  3: 3 Stufen der Netzwerkbildung  

Abbildung  4: Das Prozessmodell von Ring/Van de Ven (1994)  

Abbildung  5: Das Prozessmodell von Doz (1996)  

Abbildung  6: Funktionen des Netzwerkmanagements  

Abbildung  7: Systematik von Unternehmenszielen  

Abbildung  8: Transaktionskosten der Organisationsformen  

Abbildung  9: Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten  

Abbildung  10: Ressourcenabhängigkeit und Machtverteilung im Netzwerk  

Abbildung  11: Treiber und Aktionsmuster der Vernetzung  

Abbildung  12: Netzwerke und Netzwerktypen  

Abbildung  13: Typologie interorganisationaler Netzwerke  

Abbildung  14: Strong ties, der Kern der Netzwerk-Organisation, umgeben von weak ties  

Abbildung  15: Die Effektivität loser und enger zwischenbetrieblicher Beziehungen hinsichtlich  

m  öglicher Synergieeffekte  

Abbildung  16: Management von Spannungsverhältnissen  

Abbildung  17: Schichtenmodell des Handels - Reflexives Monitoring  

Abbildung  18: Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung  

Abbildung  19: Grundlegende Koordinationsziele des Netzwerkmanagements  

Abbildung  20: Aufgaben für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement am Beispiel des LKR  

Abbildung  21: Das Ephesos - Interaktionsmodell  

Abbildung  22:Erfolgsfaktorenraster (Erfüllungsgrad der Anforderungen)  

Abbildung  23: Synopse der Kernaussagen von Netzwerktheorien und Ansätzen  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Entwicklungsmodelle der Netzwerkorganisation im Überblick  

Tabelle 2:  Aufstellung relevanter markt- und unternehmsspezifischer Transaktionskosten  

Tabelle 3:  Vorteile von Unternehmensnetzwerken gegenüber Markt und Hierarchie  

Tabelle 4:  Merkmale und Ausprägung von Netzwerken  

Tabelle 5:  Differenzierungsmerkmale der Netzwerktypen  

Tabelle 6:  Beispiele für strategische Netzwerke  

Tabelle 7:  Erfolgsfaktorenraster mit Erläuterung  

Vorwort 6

Vorwort

Ä5HODWLRQVKLSVDUHRQHRIWKHPRVWYDOXDEOHUHVRXUFHVWKDWDFRPSDQ\SRVVHVses³ ¹ So einleuchtend der Kern dieses Satzes scheint, aber nicht die Firma besitzt die Netzwerke sondern die Menschen, die diese Organisation bilden. Das ist eine der wichtigsten Erkenntnisse die ich im Zuge dieser Arbeit über die Erfolgsfaktoren in Unternehmensnetzwerken erlangt habe.

Der Zugang zu einer theoretischen Auseinandersetzung mit dem Thema Netzwerke basierte auf Inhalte, welche im Zuge der Vorträge von Herrn Dipl. Kfm. Weigel sowie Herrn Prof. Nebel, angesprochen wurden. Diese förderten die Öffnung meiner zuvor eingeschränkten Sichtweise auf den praktischen Alltag in Unternehmen und dem dort vorherrschenden Beziehungsmanagement und schafften mir einen breiteren Zugang zu diesem Themenkreis. Je spannender sich mir dieses Thema im Zuge der schrittweisen Erarbeitung der Inhalte darlegte, desto mehr bildete sich die Erkenntnis dass eine Arbeit mit diesem Titel in einem derart dynamischen und von unzähligen Einflüssen geprägten Forschungsfeld keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Dennoch ist es, so hoffe ich, gelungen dem Leser eine erweiterte Sichtweise für das Verständnis von Organisationsstruktur und sozialer Beziehungen mitzugeben mit dem Ziel, die an der laufenden Forschung angelehnte Erkenntnisse mit jenen der Praxis zu verbinden.

Schlussfolgernd kann man die Behauptung aufstellen, dass Netzwerkbildung und ± management die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen, die unter den heutigen Umweltbedingungen agieren, darstellen.

¹ (Hakonsons, 1987)

1 Überblick 7

1 Überblick

Die Arbeit gliedert sich in 3 Teile, Begriffsdefinition, Hauptteil und Conclusio. Der Hauptteil behandelt die folgenden vier Punkte N Gründe für Netzwerkbildung N Art von Netzwerken N Netzwerkmanagement N Die Erfolgsfaktoren

Somit wird ein für den Leser logisch nachzuvollziehender Aufbau gewährleistet, der von der Daseinsberechtigung der Netzwerke und deren Entstehung eine Überleitung schafft zur Untersuchung der unterschiedlichen Formen. Basierend auf der Einführung bildet das Thema Netzwerkmanagement den Rahmen wobei bereits einige Erfolgsfaktoren besprochen/angesprochen/erkannt werden. Diese werden im letzten Abschnitt explizit herausgearbeitet und unterschiedliche Sichtweisen aus der Theorie und Praxis aufgezeigt. Die Conclusio fasst die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen und schafft einen Überblick über die Erfolgsfaktoren mit einer kurzen Kritik.

2 Begriffsdefinitionen 8

2 Begriffsdefinitionen

Dieser Abschnitt gilt als Grundlage für die wichtigsten Begriffe die im Zuge dieser Arbeit genutzt werden, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen.

2.1 Netzwerk

Der Begriff Netzwerk grenzt sich in dieser Arbeit vom in der Informationstechnologie gebräuchlichen Terminus ab, und wird wie in der ökonomischen Theorie DOV ÄHLQH VSH]LILVFKH Form der Interaktion³ betrachtet, Ädie irgendwo zwischen Markt und hierarchischen Organi-saWLRQVIRUPHQYRQ8QWHUQHKPHQDQ]XVLHGHOQVLQG³ ² .

Metcalfe GHILQLHUW 1HW]ZHUNH IROJHQGHUPD‰HQ Ä«QHWZRUNV FDQ EH VHHQ DV HFRQRPLF FOXEV acting tRLQWHUQDOLVHWKHSUREOHPVRIHIIHFWLYHNQRZOHJGHWUDQVPLVVLRQ³ ³ Viele unterschiedliche Disziplinen befassen sich mit der Erforschung von Netzwerken und haben diverse Forschungsfelder dafür festgelegt. In der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung geht man auf Unternehmens- und Produktionsnetzwerke ein, der psychologische Ansatz setzt wiederum den sozialen Aspekt in den Vordergrund und geht auf die Unterstützungsfunktion bei der Bewältigung von Krankheiten und Krisen ein, während sich der politikwissenschaftliche Zugang auf die Analyse von Politikfelder spezialisiert hat ⁴ . Dies veranschaulicht die Heterogenität der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Netzwerken. Um eine geeignete Basis für das Verständnis des sozialen Netzwerkes zu schaffen muss man Barnes ⁵ aufführen, welcher nach einer Untersuchung der Sozialstruktur des 4.600 Einwohner umfassenden Fischerdorfes Bremnes zu folgender Conclusio bzgl. der Beziehungsstruktur innerhalb der Gemeinschaft kam:

² (Graggober, Ortner, & Sammer, 2003), S.134

³ (Metcalfe, 1995)

⁴ (Jütte, 2002) S.25f.

⁵ (Barnes, 1954), S. 43

2 Begriffsdefinitionen 9

Ä,ILQGLWFRQYHQLHQWWRWDONRIDVRFLDOILeld of this kind as a network. The image I have is of a set of points some of which are joined by lines. The points of the image are people, or sometimes groups, and the lines indicate which people interact with each other. We can of course think of the whROHRIVRFLDOOLIHDVJHQHUDWLQJDQHWZRUNRIWKLVNLQG³

Für diese Arbeit ist es von Bedeutung, dass ein Netzwerk aus den Interaktionen zwischen Menschen besteht und nicht als abstraktes Gebilde gesehen werden darf. Darauf wird in dieser Arbeit im Zuge der Behandlung der Eigenschaften und Kriterien, die ein Netzwerk und dessen Erfolgsfaktoren ausmachen, des Öfteren hingewiesen. Da in der ökonomischen Netzwerk-theorie lediglich geringfügig auf die Grundeigenschaften von Netzwerken eingegangen wird, ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass diese bereits das Netzwerk als solches darstellen und andere Faktoren lediglich als Unterstützung zum Aufbau dieser Beziehungen dienen. Darauf weist eine relationale Betrachtungsweise hin, bei der Ädas Netz als ein System von Transaktionen, in dem Ressourcen getauscht, Informationen übertragen, (...) Koalitionen gebildet, Aktivitäten koordiniert, Vertrauen aufgebaut oder durch Gemeinsamkeiten Affekte und Loyalität gestiftet werden, bezeichnet wird³ 6

Da es den Umfang der Arbeit sprengen würde die Erfolgsfaktoren für die Netzwerkbildung und das Management interdisziplinär herauszuarbeiten, lege ich mich in dieser Arbeit auf den ökonomischen Ansatz der Unternehmensnetzwerke festlegen. Da Netzwerke aber im Einzelnen aus Personen bestehen, die interagieren, lässt sich ein Einfluss von sozialen Aspekten in diese Arbeit nicht ausklammern. 'LHVHU 6FKOXVV ZLUG IROJHQGHUPD‰HQ XQWHUPDXHUW ĵ1HWz-ZHUNHµ ODVVHQVLFKDOOHJRULVFKDOVDEJHJUHQ]WH0HQJH YRQÃ.QRWHQµXQGDOV0HQJHGHU]Zi- scheniKQHQYHUODXIHQGHQÃ%lQGHUµE]Z1HW]OLQLHQGHILQLHUHQ ⁷ Im Detail bedeutet dies, dass GDEHLÄGLH.QRWHQGLH$NWHXUHUHSUlVHQWLHUHQXQGGLH/LQLHQGLH%H]LHKXQJHQ]ZLVFKHQLKQHQ symbolisieren. Auf der mikrosozialen Ebene handelt es sich um persönliche Netzwerke der Familie, Verwandtschaft, Nachbarschaft, Freundschaft und Kollegialität. Auf der meso- und makrosozialen Ebene VLQG1HW]ZHUNH LPPHUÃELSDUWLWµ Das bedeutet sowohl Organisationen als auch die sie vertretenden Personen repräsentieren die Akteure. Aber die entscheidenden Träger der Netzwerkverbindungen sind die Personen: Ihr Engagement und insbesondere Ihre Sozial- und Persönlichkeitskompetenz sichern die gesellschaftlichen Verflechtungen im Allgemeinen und die organisationalen Verflechtungen im BesoQGHUHQ³ 8

⁶ (Ziegler, 1987), S. 342

⁷ Vgl. (Pappi, 1987)

⁸ (Bullinger & Nowak, 1998), S.138

2 Begriffsdefinitionen 10

Auf Basis dieser Definition gehe ich über auf den ökonomischen Aspekt welcher Unterneh- PHQVQHW]ZHUNHEHWULIIW'LHVHVWHOOHQÄ«HLQHLQWHUPHGLlUH2UJDQLVDWLRQVIRUP|NRQRPLVFKHU Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlLFK MHGRFK]XPHLVWDEKlQJLJHQ8QWHUQHKPXQJHQDXV]HLFKQHW³ ⁹ Basierend auf der Definition von Sydow erweitert Klein den Begriff der Unternehmensnetzwerke und bezeichnet diese als wirtschaftliche Austauschbeziehungen zwischen selbständigen, aber interdependenten Unternehmungen bei denen kooperative und kompetitive Motive miteinander verbunden werden. Die Beziehungen zwischen den durchaus auch zahlreichen Unternehmen des Netzwerks sind auf der einen Seite flexibel, auf der anderen Seite weisen diese eine relativ hohe Organisationsgrad auf und umfassen auch soziale Dimensionen ¹⁰ . Die in diesem Absatz durchgeführte Aufschlüsselung des Netzwerkbegriffes stellt die folgende Abbildung dar und gibt gleichzeitig einen Überblick über die unterschiedlichen Herangehensweisen:

⁹ (Sydow, Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, 1992), S. 82

¹⁰ (Klein, 1996), S. 88

2 Begriffsdefinitionen 11

Abbildung 1: Netzwerke - Definitionen 11

Ä$QHWZRUNLVDQHWZRUN³ ¹² Diese Zitation von Paul David zeigt die Schwierigkeit der Definition des Begriffes. Was jedoch abseits der Eingrenzung des Begriffes möglich ist, ist die Festlegung gewisser Standards für die Qualität und die Eigenschaften, die Beziehungsnetze aufweisen müssen um als Netzwerk gelten zu können.

2.1.1 Netzwerktypen

Die Differenzierung von Netzwerken endet nicht bei der Typologisierung intraorganisatorische (unternehmensintern) und interorganisatorische (zwischen Organisationen und Unternehmen), sondern weist viele tiefere Unterscheidungsmerkmale auf ¹³ . Darum ist es notwendig zumindest die grundlegenden Unterscheidungsmerkmale bzw. Typologien aufzuzeigen.

¹¹ (Borchert S., 1999), S.57

¹² (Gambardella, 1999), S.307

¹³ (Sydow, 2006)

2 Begriffsdefinitionen 12

Für diese Arbeit wird das Hauptaugenmerk auf interorganisatorische Netzwerktypen gelegt, welche aus Sicht der Organisationsformen von Unternehmen aOVHLQHÄSRO\]HQWULVFKH2UJDQi-sationsform, die von einer oder mehreren zentralen Organisation(en) gesteuert wird und die durch komplex reziproke Beziehungen kooperativer Natur auf Grundlage relativ stabiler und personaler Verknüpfungen zwischen autonomen OUJDQLVDWLRQHQJHNHQQ]HLFKQHWVLQG³ ¹⁴ Eine genauere Vorstellung, welche Netzwerke unter dieser Form verstanden werden, gibt die folgende Tabelle:

¹⁴ (Morath, 1996), S.20

2  Begriffsdefinitionen  13

Abbildung  2: Typisierungsmöglichkeiten interorganisationaler Netzwerkformen  15

15  (Sydow, Management von Netzwerkorganisationen, 2006, S 394)  

2 Begriffsdefinitionen 14

2.2 Netzwerkbildung

In der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise wird der Netzwerkbegriff teilweise stellvertretend für alternative Begriffe wie strategische Allianz, Wertschöpfungspartnerschaft, Kooperation oder Koalition zur Beschreibung überbetrieblicher Zusammenarbeit benutzt. Darauf basierend wird die Entstehung von Netzwerken unter anderem auf die strategische Neufundierung von Beziehungen zwischen Unternehmen zurückgeführt. In Netzwerken gehen die Aktivitäten über spontane Austauschbeziehungen des einmaligen Kaufens und Verkaufens hinaus ¹⁶ .

Wenn man eine breite Sichtweise auf Unternehmen und ihre Organisation ansetzt reiht sich die Netzwerkbildung in ein größeres Maßnahmenbündel von Unternehmen mit dem Ziel, größere Flexibilitätspotenziale aufzubauen, ein, und stellt sich als Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie dar.

2.2.1 Die drei Modelle der Netzwerkbildung

Der Wandel von Organisationen zu Netzwerkorganisationen kann geplant, ungeplant bzw. sogar zufällig geschehen. Diese Fälle bezeichnet man als Intervention (Interventionsorientierte Entwicklungsmodelle), als Evolution (Lebenszyklusmodelle) sowie Nicht-lineare Entwicklungsmodelle. Es existieren unterschiedliche Ansätze zur Erklärung der Netzwerkbildung ¹⁷ , jedoch bilden die drei genannten die Hauptdifferenzierungspunkte im Bereich der ökonomischen Theorie interorganisationaler Netzwerke.

2.2.1.1 Netzwerkentwicklung als Evolution (Lebenszyklus)

Basierend auf dem Evolutionsbegriff, bestehend aus Mutation und Selektion, versteht man GDUXQWHU ÄDEVWUDKLHUW Yom (reflexiven) Handeln der Akteure, die Herausbildung bestimmter Netzwerkstrategien und -strukturen als Ergebnis wie auch immer zustande gekommener Vari-

¹⁶ (Aderhold,Form und Funktion sozialer Netzwerke in Wirtschaft und Gesellschaft: Beziehungsgeflechte als

Vermittler zwischen Erreichbarkeit und Zugänglichkeit, 2004), S.151

¹⁷ (Liebhart, 2002), S. 127ff

2 Begriffsdefinitionen 15

DWLRQGLHLQIROJHXPZHOWLQGX]LHUWHU6HOHNWLRQāEHUOHEHQ³XQGVLFKJJIYHUIHVWLJHQ5HWHQWi- on).Netzwerkmanagement beschränkt sich hier im Kern darauf, Variationen bzw. Varianten zu schaffen, die dann aber Selektions- XQG5HWHQWLRQVPHFKDQLVPHQEHUODVVHQZHUGHQ³ ¹⁸ Der essentielle Teil dieser sehr abstrakten Variante der Netzwerkentwicklung liegt auf der Bildung von Pfadabhängigkeiten. Dadurch dass sich durch die Entwicklung neuer Strukturen Handlungsmöglichkeiten eröffnen, verschließen sich wiederum andere. Abstrakt gesehen be- GHXWHWGLHVGDVVÄ6HOHNWLRQV- undRetentionsprozesse für das Netzwerkmanagement Pfadabhängigkeiten schaffen. Ein realitätsmächtiges Verständnis von Managementhandeln ist ohne Berücksichtigung der Entwicklungspfade und der damit verbundenen Pfadabhängigkeiten QLFKW]XJHZLQQHQ³ 19

Die Netzwerkevolution ist ein Prozess der über drei Stufen ²⁰ verläuft.

Abbildung 3: 3 Stufen der Netzwerkbildung 21

In der ersten Stufe wird durch das führende Unternehmen eine stark zentralistische Position durch einseitig angelegte Interaktionsbeziehungen eingenommen. Das Unternehmen hat somit eine große Einflussnahme auf die in Beziehung stehenden Unternehmen. Zu Beginn werden die umgebenden Unternehmen hauptsächlich nach deren Kosten beurteilt, in weiterer Folge ist jedoch lediglich die kapazitätsbedinge Flexibilität von Bedeutung. In der zweiten Stufe, der Dezentralisierung, findet eine Veränderung in den Beziehungen statt. Diese werden zweiseitig und gleichberechtigter, jedoch bleibt die zentrale Stellung des primären Unternehmens erhalten.

'LHGULWWH6WXIHZLUGDOVÄLQWHUQH9HUQHW]XQJ³EH]HLFKQHWXQGEULQJWJHPHLQVDPH9HUELQGXn- genauch zwischen den externen Unternehmen mit, was eine deutliche Dezentralisierung mit

¹⁸ (Peter Flocken, 2001), S.83

¹⁹ (Peter Flocken, 2001), S.84

²⁰ (Liebhart, 2002), S.130 - 131

²¹ (Lorenzoni & Oscar, 1988), S.49

2 Begriffsdefinitionen 16

sich bringt. Resultat ist die Reduktion der Koordinationsfunktion des führenden Unternehmens sowie zunehmend starke Beziehungen zwischen den Teilnehmern. Diese Netzwerkmodelle reihen sich u.a. auch in den Bereich der Lebenszyklusmodelle einge-ordnet, welche aus 3 Phasen bestehen die einem linearen Kooperationsverlauf unterliegen. 'LHVH VRJHQDQQWHQ Ä3KDVHQPRGHOOH³ ]LHKHQ sich von der Gründungsphase über die Wachstums- und Reifephase zur Phase des Niedergangs oder grundlegender Rekonfiguration der Kooperation ²² .

2.2.1.2 Netzwerkentwicklung durch Intervention

Diese Art der Netzwerkentwicklung wird geplant durchgeführt und zielt zum Beispiel auf die (Re-) Definition der Grenzen des Netzwerkes und/oder der Netzwerkunternehmen und vor allem auf die Entwicklung der Netzwerkbeziehungen ab ²³ .

Im Regelfall handelt es sich hierbei um ein in zwei Phasen eingeteiltes Vorgehen. In der ersten PhaVHILQGHWHLQHÄLQWHURUJDQLVDWLRQDOH'LDJQRVH³VWDWWZlKUHQGLQGHU]ZHLWHQ3KDVHGLH ÄLQWHURUJDQLVDWLRQDOH,QWHUYHQWLRQ³VWDWWILQGHW(UVWHUHELOGHWGLH*UXQGODJHIUGLH,QWHUYHQWi- on,kann jedoch auch zur Messung des Erfolges der Intervention herangezogen werden. Die behandelten Bereiche der transorganisationalen Entwicklung sind: N einzelne (interorganisationale) Beziehungen, sog. Dyaden N umfassendere Ausschnitte aus einem interorganisationalen Netzwerk N ein gesamtes Unternehmensnetzwerk

N jeweils unter Einschluss einzelner oder gar aller Netzwerkunternehmungen, d.h. immer auch organisationsinterner Prozesse. 24

Es handelt sich bei Netzwerkbildung durch Intervention um einen praxisnahen Ansatz der jedoch bis dato theoretisch kaum fundiert ist.

Dennoch existiert zumindest eine genaue Abgrenzung zwischen organisationalen und interorganisationalen Interventionssettings ²⁵ :

²² (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.332

²³ (Sydow & Manning, Netzwerke beraten: Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke, 2006), S.72

²⁴ (Peter Flocken, 2001), S.84

²⁵ (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.336-337

2 Begriffsdefinitionen 17

N der im Vergleich zur (hierarchischen) Unternehmungsorganisation niedrigere Organisationsgrad interorganisationaler Kontexte

N die große Bedeutung des Verhandlungs- gegenüber dem Anweisungsmodus der Ko-ordination im Entwicklungsprozess

N die durchgängige Fokussierung auf laterale statt auf hierarchische Strukturen N die Fokussierung einer zusätzlichen Ebene des Wandels, nämlich des interorganisationalen Netzwerks

N die in Netzwerken prinzipiell verteilte Macht und Führung und die daraus resultierende Notwendigkeit und Schwierigkeit der Mobilisierung der Akteure N das häufige Fehlen einer einheitlichen Vision und die Beauftragung durch mehrere Klienten

Es bleibt jedoch anzumerken, dass der Entwicklungspfad zu dem Soll-Zustand und die dafür notwendigen Instrumente theoretisch noch nicht formuliert bzw. in der Anfangsphase der Forschung stecken.

2.2.1.3 Nicht Lineare Entwicklungsmodelle

Zwei Modelle gelten als die bis dato bekanntesten in diesem Bereich. Ersteres, von Ring und Van de Ven (1994) ²⁶ entwickelt, ist geprägt von der Abfolge des Entwicklungsprozesses in 3 Phasen (Verhandlung, Commitment und Ausführung) sowie der *UXQGEHU]HXJXQJ GDVV ÄIRUPHOOH XQG LQIRUPHOOH $VSHkte in jedem dieser Prozesse zum Ausgleich gebracht werden müssen, um Effizienz und Gerechtigkeit im Netzwerk zu erreichen.³

Die folgende Abbildung veranschaulicht dies:

²⁶ (Ring & Van de Ven, 1994)

2 Begriffsdefinitionen 18

Abbildung 4: Das Prozessmodell von Ring/Van de Ven (1994) 27

In der ersten Phase werden Verhandlungen durchgeführt die sowohl von informellen Prozessen als auch von formalen Vertragsverhandlungen geprägt sind. Darauf basierend entsteht im optimalen Fall eine gemeinsame Erwartungshaltung welche im letzten Schritt zu einem Commitment (psychologisch oder juristisch) führt. Darauf basierend ergeben sich die Ausfüh-rungshandlungen. Jeder Schritt wird begleitet von Prüfungen auf Effizienz und Gerechtigkeit wobei das Ergebnis auf Prozess- und Subprozessverläufe rekursiv zurückwirkt. Im Zuge der drei Phasen entVWHKHQVWlUNHUHVR]LDOH%H]LHKXQJHQ]ZLVFKHQGHQ3DUWHLHQÄ'LH Institutionalisierung schlägt sich im Rahmen von Verhandlungs-, Verpflichtungs- und Ausführungssequenz in drei Interaktionen bzw. Annahmen nieder N Persönliche Beziehungen ergänzen zunehmend formale Rollenbeziehungen, vorausgesetzt die agierenden Verhandlungspartner bleiben dieselben Personen N Psychologische Verträge ersetzen durch zunehmendes Vertrauen formale Verträge.

²⁷ In Übersetzung von (Hoffmann, 2001), S.213

2 Begriffsdefinitionen 19

N Mit zunehmender Dauer der interorganisationalen Beziehung spiegeln formale Vereinbarungen informelle Verpflichtungen und Übereinkommen wider, auch über die Amtsdauer der, die Kooperation ins Leben gerufenen, 3HUVRQHQKLQDXV³ 28

Das zweite nicht-lineare Modell wurde von Doz (1996) entwickelt. Die zwei Hauptunterscheidungsmerkmale zu anderen Modellen liegen im Herausstreichen der Wichtigkeit der initialen Ausgangsbedingungen der interorganisationalen Kooperation für die Netzwerkentwicklung sowie der Bedeutung des Lernprozesses während der Entwicklung der Kooperation, wie in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

Abbildung 5: Das Prozessmodell von Doz (1996) 29

Was den Teil der nichtlinearen Netzwerkbildung und die damit einhergehenden Modelle von anderen Denkweisen untHUVFKHLGHWLVWGDVVVLHEHUFNVLFKWLJHQGDVVÄYHUlQGHUWH6LWXDWLRQHQ von den Akteuren erkannt und aufgegriffen werden müssen, um einen Wandel in der Koope-

²⁸ (Schwerk,2000), S.251f.

²⁹ (Doz, 1996)

2 Begriffsdefinitionen 20

ration bzw. im Netzwerk herbeizuführen. Darüber hinaus rechnen sie mit unintendierten Folgen des intentionalen Handelns der NetzZHUNDNWHXUH³ 30

2.2.1.4 Unterscheidung der drei Arten von Netzwerkentwicklung

Die folgende Tabelle zeigt in kurzer Form die Unterschiede der drei untersuchten Netzwerkentwicklungsarten.

Tabelle 1: Entwicklungsmodelle der Netzwerkorganisation im Überblick 31

Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass sich die Lebenszyklusmodelle (lineare Phasenmodelle) großer Popularität erfreuen aber sich in Ihrer Darstellung oft Widersprüchlichkeiten finden. Sie scheinen praxisrelevant angelegt zu sein, wirken jedoch durch die deterministische Komponente im Detail widersprüchlich.

Interventionsorientierte Modelle sind ebenfalls an die Praxis angelehnt. Es werden unintendierte Komponenten berücksichtigt, jedoch basiert der Kern der Modelle zu sehr auf vorsätzlich gestalteten Handlungen. Sydow kritisiert zu Recht dass das Spannungsverhältnis von Flexibilität und Stabilität schließlich denn zwar als solches in seiner Bedeutung für Netzwerkentwicklungsprozesse anerkannt, konzeptionell allerdings ± wenn überhaupt ± nur unzureichend eingefangen wird ³² .

Nicht-lineare Entwicklungsmodelle erscheinen am weitreichendsten, die Netzwerkeentwicklung als solche, repräsentativ darzustellen. In diesen Erklärungsansätzen sind Planung und

³⁰ (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.336

³¹ (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.339

³² (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.338

2 Begriffsdefinitionen 21

Emergenz in die Überlegungen mit einbezogen und es wird auf das gespannte Verhältnis zwischen Flexibilität und Stabilität der Netzwerke hingewiesen'HU$XVVSUXFKÄ'\QDPLNVWDEi- OHU,QVWDELOLWlWHQ³ ³³ erscheintam repräsentativsten für diese Zugangsweise.

2.3 Netzwerkmanagement

Netzwerkmanagement ist ein Element, das bereits ab dem Stadium der Netzwerkbildung bzw. -entwicklung stattfindet und sich, angelehnt an den klassischen Begriff aus der Ökonomie, auf das Management von Netzwerken bezieht. Jedoch sind hierfür andere Anforderungen bzw. Funktionen des Managements notwendig.

,PIXQNWLRQDOHQ6LQQHEH]HLFKQHW1HW]ZHUNPDQDJHPHQWÄGLH3UDNWLNHQPLWGHQHQGHU9Hr- suchunternommen wird, die Netzwerkentwicklung und damit die Strukturierung des relativ polyzentrischen Systems UnteUQHKPXQJVQHW]ZHUNUHIOH[LY]XVWHXHU³ ³⁴ Der Kernpunkt des Netzwerkmanagements ist, dass die Interessen des Netzwerkes und der damit eingebundenen Unternehmen zu berücksichtigen sind. Diese Aufgabe wird im Besonderen durch die vier Funktionen des Netzwerkmanagements ³⁵ dargestellt:

³³ (Gebert, 2000)

³⁴ (Sydow & Möllering, Produktion in Netzwerken, 2004), S.210

³⁵ (Sydow & Möllering, Produktion in Netzwerken, 2004), S.211