Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   VII

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  2

1.3  Aufbau der Arbeit  2

2  Corporate Governance  3

2.1  Die Unternehmensführung.  4

2.2  Normatives Management.  5

2.2.1  Unternehmensmission  6

2.2.2  Externe Corporate Governance Unternehmenspolitik  6

2.2.3  Interne Corporate Governance Unternehmensverfassung  8

2.2.3.1  Unternehmensverfassung der AG.  9

2.3  Principal-Agent-Theorie (Agenturansatz)  11

2.4  Shareholder Value Management  13

3  Der Deutsche Corporate Governance Kodex  14

3.1  Historie des Kodex.  14

3.2  Aufbau und Ziele des Kodex.  15

3.3  Rechtsnatur des Kodex.  16

3.4  Rechtsfolgen des Kodex und von § 161 AktG  18

3.4.1  Verstoß gegen den Kodex  18

3.4.2  Verstoß gegen § 161 AktG  19

3.5  Kritische Würdigung des DCGK.  24

4  Chancen durch Corporate Governance  29

4.1  Corporate Governance im Zentrum des Unternehmens  32

4.2  Customer Value statt Shareholder Value.  34

4.2.1  Customer Value  38

4.3  Messbarkeit von Customer Value  43

5  Zusammenfassung  46

Literaturverzeichnis   50

Abkürzungsverzeichnis II

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz Aufl. Auflage BB Der Betriebsberater (Zeitschrift) BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGH Bundesgerichtshof BilMoG Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz BörsG Börsengesetz DB Der Betrieb (Zeitschrift) DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex d.h. das heißt DNotZ Deutsche Notarzeitung (Zeitschrift) DStR Deutsches Steuerrecht (Zeitschrift) f. Folgende ff. Fortfolgende GG Grundgesetz HGB Handelsgesetzbuch i.S. Im Sinne iVm in Verbindung mit LG Landgericht Nr. Nummer NZG Neue Zeitschrift für Gesellschaftsrecht OLG Oberlandesgericht Rn. Randnummer(n) S Satz; Seite s. siehe s.a. siehe auch

Abkürzungsverzeichnis III

s.o. siehe oben sog. Sogenannt TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz u.a. und andere; unter anderem UMAG Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts vgl. Vergleiche ZGR Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht (Zeitschrift) Ziff. Ziffer(n)

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Zusammenhänge und Elemente der normativen  

Unternehmensf  ührung.  

Abb.  2: Unternehmen als Element übergeordneter Umwelten.  

Abb.  3: Perspektiven der Corporate Governance am Beispiel einer  

Aktiengesellschaft   

Abb.  4: Corporate-Governance-Strukturen im Vergleich  

Abb.  5: Unternehmensverfassung deutscher Aktiengesellschaften  

Abb.  6: 10 Jahresvergleich der Porsche Vorzugsaktie zum DAX  

Abb.  7: Bestand des Unternehmens als Schnittmenge der  

Interessengruppen   

Abb.  8: Kursentwicklung in einem bestimmten Zeitraum  

Abb.  9: Unternehmenszweck als Transformation von Ressourcen in  

Kundennutzen   

Abb.  10: Die drei Ziele der Kundenorientierung  

Abb  11: Güterkreislauf vom Beschaffungs- bis zum Absatzmarkt  

1 Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Gesetze sind in der heutigen globalisierten Geschäftswelt ein durchaus übliches Mittel um auf Missmanagement in den Unternehmen zu reagieren, die oftmals bei Wirtschaftskrisen ans Licht kommen. So entstand im Jahr 2002 der Sarbanes-Oxley Act als Reaktion auf die Bilanzskandale von Enron und Worldcom, die durch eine drohende Wirtschaftskrise entdeckt wurden. In Deutschland reagierte man im gleichen Jahr auf den Fall Holzmann, zwar nicht mit einem Gesetz, jedoch mit einem Kodex, dem sog. Deutschen Corporate Governance Kodex. Natürlich ist die Aufzählung der oben genannten Firmen und Skandale nicht abschließend, so darf man Parmalat, Comroad, Em.TV, etc. nicht vergessen. Doch die meisten Probleme haben ihren Ursprung in der Unternehmensführung.

Mit der Kodexfassung von 2007 wurde die Corporate Compliance eingeführt und zusätzlich zum Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz wird neben der Entsprechenserklärung, nun auch eine Erklärung zur Unternehmensführung gefordert. Dies hat zur Folge, dass sich die Berichterstattungspflicht zur Corporate Governance ausweiten wird und der Entsprechungserklärung des Unternehmens sowie der Unternehmensführung besondere Beachtung geschenkt werden muss.

„Wer die New Economy hochgejubelt hat, versteht nichts von Wirtschaft. Wer Shareholder Value und Börsenwertsteigerung propagiert, hat gefährlich wenig Ahnung von richtiger Unternehmensführung. Wer Stock Options für Manager fordert, ist naiv, weil er glaubte, an der Börse zeige sich die unternehmerische Leistung 1 “

¹ Malik F. (2002a): Von Opportunisten und Wendehälsen, 30.12.2002, Manager-magazin.de

1 Einleitung 2

Aus allen Krisen und Insolvenzen lassen sich drei Punkte herausstellen. Diese sind: Transparenz, Kontrolle und offene Kommunikation welche zwischen Unternehmen und Kapitalmarkt in Zukunft immer mehr gefordert werden muss. Doch die Fragen, was eine gute Unternehmensführung ist oder in welchem Interesse ein Unternehmen zu führen ist, bleiben weiterhin offen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

International haben sich zwei Corporate Governance Systeme etabliert. Die shareholder ausgerichtete Corporate Governance aus Amerika, und die stakeholder orientierte aus dem kontinentaleuropäischen Raum. Die vorliegende Arbeit diskutiert das Thema der Corporate Governance aus betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Sicht und soll neue Denkansätze in der Unternehmensführung aufzeigen. Weg von Interessensgruppen, hin zum Kunden. Aus diesem Grund wird an der Shareholder-Theorie Kritik geübt und dem Customer Value gegenüber gestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 werden betriebswirtschaftliche Grundlagen, im Speziellen des normativen Managements, dargelegt. Des Weiteren wird auf die Principal-Agent-Theorie eingegangen, die das Problemfeld der Managementsteuerung in der Corporate Governance bildet.

Die Grundfrage in welchem Interesse ein Unternehmen geführt wird, bestimmt sich folglich nach dem Corporate Governance System und somit nach dem Standort des Unternehmens.

In Kapitel 3 wird aus diesem Grund die rechtliche Seite des Deutschen Corporate Governance Kodex, mit seiner Rechtsnatur und evtl. Rechtsfolgen analysiert und kritisch gewürdigt. In Kapitel 4 soll abschließend der Gedanke aufgegriffen werden, dass eine Corporate Governance nicht auf Interessengruppen ausgerichtet werden soll, sondern der Kunde ein Orientierungspunkt für eine erfolgreiche Unternehmensführung bildet. Dafür wird auf das Customer Value Modell von Malik eingegangen.

2 Corporate Governance 3

2 Corporate Governance

In der Literatur finden sich verschiedene Begriffsauffassungen von Corporate Governance, was sich mit der Komplexität und der Schnittmenge mehrerer Wissenschaften (wie z.B. Rechts-, Wirtschaftwissenschaften, Ökonomie, Psychologie, ...) erklären lässt. Zum einem wird von Organisation der Leitung, Organisation der Unternehmensführung, zum anderen von der Leitungsstruktur eines Unternehmens gesprochen. ² Bezeichnet wird Corporate Governance auch als Führungsgrundsätze ³ . Auch versteht man darunter: „…das Verhältnis zwischen Management und Aktieninhaber, das wir auf englisch (und eigentlich auf deutsch) Corporate Governance nennen 4 “, verstanden. Diese Begriffsbestimmung zielt auf die Principal-Agent-Theorie ⁵ ab, die erstmals von Berle/ Means (1932) beschrieben wurde. ⁶ Doch die Betrachtung von Corporate Governance kann um zwei Sichtweisen erweitert werden. In der „externen Sichtweise“ versteht sich die Corporate Governance, im erweiterten Sinn auf die Einbindung des Unternehmens in seine Umwelt, unter Berücksichtigung wesentlicher Bezugsgruppen ⁷ . Demgegenüber steht die „interne Sichtweise“ von Werder, der die Corporate Governance als „den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für das Zusammenwirken von Leistungsorganen, Überwachungsgremien und Interessengruppen (namentlich den Anteilseignern) im Unternehmen“ 8 sieht und somit der Unternehmensverfassung ⁹ gleichsetzt.

² vgl. Nippa, M./Petzhold, K./Kürsten, W. (2002): Corporate Governance - Herausforderungen und Lösungsansätze, 1.Aufl.,Heidelberg

³ Hüffer, U. (2008): Kommentar zum Aktiengesetz, S.828, Rn.2

⁴ Atkins, P. S. (2008): Speech by SEC Commissioner: Corporate Governance in den USA im Lichte jüngster Entwicklungen Rede vor der 7. Konferenz zum Deutschen Corporate Governance Kodex am 27.06.2008

⁵ vgl. Kapitel 2.3 / Principal-Agent-Theorie (Agenturansatz)

⁶ vgl. Werner, J. R. (2006): Unternehmenspublizität und Corporate Governance im Wandel, Staatliche Steuerungsmodelle im internationalen Vergleich, Bremen, S.20

⁷ vgl. Kapitel 2.2.2 / Externe Corporate Governance = Unternehmenspolitik

⁸ von Werder, A. (2001): German Code of Corporate Governance (GCCG): Konzeption, Inhalt und Anwendung von Standards der Unternehmensführung, 2. aktualisierte Aufl., Stuttgart, S.2

⁹ vgl. Kapitel 2.2.3 / Interne Corporate Governance = Unternehmensverfassung

2 Corporate Governance 4

In diesem Zusammenhang wird auch von der Corporate Governance im „engeren Sinn“ gesprochen.

Nachfolgend wird das Instrumentarium, dessen sich die Unternehmen bedienen dargelegt.

2.1 Die Unternehmensführung

„Ein Unternehmen ist ein komplexes System aus Zielen, Mitgliedern und Aktivitäten. Es strebt die Erreichung von Zielen an, die es zuvor weitgehend autonom festlegt. Seine Mitglieder bilden ein hierarchisches soziales System, welches auf die produktive Erbringung von Leistungen im offenen Austausch mit der Unternehmensumwelt gerichtet ist.“ 10 Damit das Unternehmen als komplexes System den Zweck erfüllt und die Ziele erreichen kann, muss es geführt werden. Wie das Wort „Unternehmensführung“ schon zeigt, geht es um die Führung des Unternehmens. Dabei wird die Unternehmensführung in drei Führungsebenen bzw. Managementebenen gegliedert:

- Normatives Management,

- Strategisches Management und

- Operatives Management.

Das operative und strategische Management übernimmt im Unternehmen die Lenkungs- und Gestaltungsfunktionen. Das operativen Management hat die Aufgabe, die Strategien aus dem Strategischen Management und die Vorgaben aus dem normativen Management ¹¹ im Tagesgeschäft zu koordinieren und umzusetzen. Als Folge daraus wird das Unternehmen als komplexes System der Selbststeuerung überlassen.

Bei der Führung eines Unternehmens müssen auch die externen Einflussgrößen der Unternehmensumwelt berücksichtigt werden. Dieser

¹⁰ Dillerup, R. / Stoi, R. (2008): Unternehmensführung, 2.Aufl. München, S.4

¹¹ vgl. Kapitel 2.2 / Normatives Management

2 Corporate Governance 5

Gedanke kommt durch den Ansatz des strategischen Managements aus den 1960er Jahren zum Ausdruck. Dabei handelt es sich um die gleichen Einflussgrößen, die auch beim globalen Wettbewerb und durch die Internationalisierung der Unternehmen auftreten. 12

2.2 Normatives Management

Die normative Unternehmensführung wird vom sog. Top-Management vertreten und stellt damit die höchste Ebene im Führungssystem eines Unternehmens dar. Ihre Aufgabe besteht in der Bestimmung von Werten, Visionen, Normen und Verhaltensweisen. Durch dieses Regelwerk steigert sich die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. Eine Übersicht über die Elemente und deren Zusammenhänge zeigt Abb. 1.

Zusammenhänge und Elemente der normativen Unternehmensführung 13 Abb. 1:

Im folgenden wird auf die Unternehmenspolitik, -mission und -verfassung eingegangen.

¹² Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, 5.Aufl.,Wiesbaden, S.12 ff.

¹³ in Anlehnung an Dillerup R. / Stoi R. (2007): a.a.O., S.52

2 Corporate Governance 6

2.2.1 Unternehmensmission

Die Unternehmensmission begründet den Zweck eines Unternehmens indem es Werte, Visionen und Ziele in einem Leitbild dokumentiert und die Unternehmensidentität in dem Selbstbild durch die Corporate Identity festlegt. Damit wird die Frage beantwortet, warum ein Unternehmen existiert. 14

2.2.2 Externe Corporate Governance = Unternehmenspolitik Die Unternehmenspolitik dient als Voraussetzung, die Visionen der Unternehmensmission in einem politischen Prozess zu konkretisieren. Dadurch werden die Erwartungen bzw. Anforderungen verschiedener Anspruchsgruppen (Stakeholder oder Shareholder) gegenübergestellt. Dabei wird auch von der „Externen Corporate Governance“ gesprochen, die sich auf das Verhältnis der Unternehmensführung zu den jeweiligen Interessengruppen bezieht. ¹⁵ Bei dieser Betrachtung spricht man auch von der Corporate Governance im weiteren Sinne, da die Publizität gegenüber den Interessengruppen im Mittelpunkt steht. Der politische Prozess führt zu einer Unternehmensführung, die in vier Perspektiven zu unterscheiden ist:

- Innenorientierte, eindimensional Unternehmensführung: Die Geschäfte werden durch den Eigentümer geführt. Unter dieser Perspektive ist das Risiko und die Entscheidungsgewalt eine Einheit. Die primäre Aufgabe der Unternehmensführung ist dabei „die produktiven Faktoren des Unternehmens zum Zweck der optimalen Leistungserstellung oder der bestmöglichen Faktorenkombination zu koordinieren“ 16

- Innenorientierte, mehrdimensionale Unternehmensführung: Wird die Unternehmensführung durch angestellte Führungskräfte

wahrgenommen, teilt sich die Unternehmensfunktion in Eigentum (i.S. der

¹⁴ vgl. Dillerup, R. / Stoi, R. (2008): a.a.O., S.82 - 88;

¹⁵ vgl. Abb. 3

¹⁶ Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): a.a.O., S.11

2 Corporate Governance 7

Risikoübernahme) und Verfügungsmacht (i.S. der Führung des Unternehmens) und es entsteht, durch diese Aufteilung das Agentenproblem. Der daraus resultierende Interessenskonflikt wird in der Principal-Agent-Theorie ¹⁷ näher beschrieben. 18

- Stakeholderorientierte Unternehmensführung

Die stakeholderorientierte Unternehmensführung berücksichtigt neben den Anteilseignern und Führungskräften, die Interessen weiterer Gruppen, z.B. Kunden, Gläubiger, Lieferanten, Staat und Arbeitnehmer. Dabei können die Arbeitnehmervertreter durch juristische Möglichkeiten auf die

Unternehmensführung Einfluss nehmen. 19

- Stakeholder- und umweltorientierte Unternehmensführung Bei der stakeholder- und umweltorientierten Unternehmensführung werden nicht nur die Anforderungen der stakeholderorientierten Unternehmensführung erfüllt, sondern um die Anforderungen der Unternehmensumwelt erweitert. Dabei nimmt das Unternehmen unterschiedliche Rollen in verschiedenen Umwelten war, die es seinerseits selbst beeinflusst (s. Abb. 2). 20

¹⁷ vgl. Kapitel 2.3 / Principal-Agent-Theorie (Agenturansatz)

¹⁸ vgl. Dillerup R. / Stoi R. (2007): a.a.O., S.71; Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): a.a.O., S.11 ff.

¹⁹ vgl. Dillerup R. / Stoi R. (2007): a.a.O., S.71; Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): a.a.O., S.11 ff.; Hungenberg, H. (2006): Strategisches Management in Unternehmen: Ziele Prozesse -Verfahren, 4.Aufl., Wiesbaden, S.28

²⁰ vgl. Dillerup R. / Stoi R. (2007): a.a.O., S.71; Macharzina, K. / Wolf, J. (2005): a.a.O., S.11 ff.