5.1.2.2.1  Steigerung der Mieterträge  32

5.1.2.2.2  Erhöhung des Nutz- und Substanzwertes  34

5.1.2.2.3  Optimierung der Bewirtschaftungskosten  35

5.1.2.2.4  Optimierung der Kapitalkosten  36

5.1.2.3  Businessplanung  37

5.1.2.4  Externes Prozessmanagement.  38

5.1.2.5  Auswahl und Vergabe von Dienstleistungen  39

5.1.2.6  Vertragsmanagement  39

5.1.2.7  Reporting  40

5.1.3  Leistungen in der Exit-Phase.  41

5.1.3.1  Beratung zu geeigneten Vertriebsstrategien.  42

5.1.3.2  Vorbereitung der Objekte und deren Dokumentation  42

5.1.3.3  Steuerung der am Verkauf beteiligten Dritten.  43

5.1.4  Zusammenfassung - Definition der Leistungsstandards  43

5.2  Vergütungsregelung  44

5.2.1  Basisvergütung.  44

5.2.2  Erfolgsabhängige Vergütung  45

5.2.3  Relevanz der Kostenposition im Insolvenzfall.  45

5.3  Vertragsverhältnis zwischen Auftraggeber und Real Estate Asset  

Management   46

6.  Checkliste zur Auswahl eines externen Real Estate Asset Managements  47

7.  Marktübersicht und Hauptanbieter von Real Estate Asset Management-  

Dienstleistungen   47

8.  Schlussbetrachtung  48

Literaturverzeichnis   50

Internetverzeichnis   52

Anhang   53

2

1. Einleitung

1.1 Fragestellung

„Asset Management ist für die nächsten zwei Jahre das Thema der Stunde“ ¹ , lautet die Prophezeiung der diesjährigen Handelsblatt Jahrestagung für Immobilienwirtschaft. Das könnte angesichts der seit 2006 zunehmend schwierigen Erzielung von attraktiven Immobilienrenditen einzig durch makroökonomische Effekte sowie den aktuellen Markbedingungen aufgrund der Finanzkrise auf die Praxis bezogen zutreffend sein.

Es muss folglich ein Asset Manager eingesetzt werden, der die Immobilieninvestition zum Erfolg führt - Problem ist nur: "Asset-Manager kommen derzeit aus jeder Ecke. Etliche versuchen, den Einbruch im Transaktionsgeschäft abzufedern“ ² , beschreibt der Geschäftsführer des Immobiliendienstleister TREUREAL Wolfgang Wingendorf die Situation treffend. „Es fehlt in aller Breite an Asset Management. Der Makler von gestern ist nicht der Asset Manager von morgen.“ ³ , konkretisiert Vorstandsvorsitzender der RICS 4 Ulrich Jacke die Problemstellung, dass aktuell ein klares Leistungsbild für Real Estate Asset Management-Dienstleistungen fehlt.

Für den Immobilieninvestor stellt sich die zentrale Frage, welche Kriterien er bei der Wahl des geeigneten Asset Managers berücksichtigen sollte, um einen professionellen Partner für das Management seines Immobilienbestandes beauftragen zu können. Er muss sich insbesondere mit den Fragestellungen auseinander setzen: welche Organisationsform zweckmäßig ist, welche Leistungsstandards der Asset Manager erfüllen sollte, wie die Vergütung geregelt werden kann und was bei der Vertragsgestaltung zu beachten ist.

In Anbetracht der Tatsache, dass Immobilieninvestoren aufgrund der gegenwärtigen Marktsituation in finanzielle Probleme geraten können und notwendige Refinanzierungen durch die Banken nur sehr schwierig gewährt werden ⁵ , sind Insolvenzen von Immobilienbesitzgesellschaften eine mögliche Folge und eine neuer Schwerpunkt unter den potentiellen Aufträgen des Real Estate Asset Managements.

1.2 Ziel der Arbeit

Im Rahmen der Thesis soll möglichst Klarheit über die hierarchische sowie inhaltliche Abgrenzung zu anderen Disziplinen des Immobilienmanagements geschaffen werden. Es sollen die Möglichkeiten der Organisationsgestaltung für den Investor, die Standards des Leistungsverzeichnis konkretisiert, die zweckmäßige Gestaltung des Vertragswerkes sowie die umsetzbaren Vergütungsregelungen aufgezeigt werden.

¹ Vgl. Stammen, Carsten M. (2009), S. 5 (siehe Internetverzeichnis).

² Wingendorf, W. (2009), S.6.

³ Vgl. Stammen, Carsten M. (2009), S. 5 (siehe Internetverzeichnis).

⁴ Royal Institution of Chartered Surveyors: Vereinigung von Immobilienfachleuten und - sachverständigen

⁵ Vgl. Haimann, R. / Schwaldt, N. (2008), 6. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

3

Vorrangig sollen aus den Erläuterungen zu den Entscheidungskriterien Ansatzpunkte hervorgehen, die für die Auswahl des geeigneten Asset Managers verwendet werden können. Eine Checkliste soll dem Investor als schematisches Werkzeug für die Entscheidung dienen, unter dessen Zuhilfenahme alle wichtigen Aspekte bei der Auswahl eines externen Dienstleisters für Real Estate Asset Management berücksichtigt werden können.

Ein erarbeiteter Querschnitt des Marktes für professionelles Real Estate Asset Management soll dem Investor als Ergänzung zur Checkliste für die Auswahl behilflich sein.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Vor dem Hintergrund der Fragestellungen werden zum Einstieg in die Thematik eine am aktuellen Marktgeschehen orientierte Definition des Begriffes erarbeitet und die Abgrenzungsmerkmale zu anderen Disziplinen des Immobilienmanagements sowie die Ziele des Real Estate Asset Managements bestimmt. Die Ergebnisse werden als Basis für die Thesis zur Beantwortung der Leitfragen dienen.

Im nächsten Schritt werden die Auftraggeber eines Asset Managers vorgestellt. Im Rahmen dieser Thesis wird der Fokus auf den Fall der Insolvenz von Immobilienbesitzgesellschaften und das dafür erforderliche Asset Management gerichtet sein. Daher wird zunächst diese spezielle Situation bei der Verwaltung von Immobilienvermögen anhand eines Beispiels aus der Praxis veranschaulicht werden. Anschließend werden Insolvenzverwalter und Grundpfandrechtsgläubiger auf ihre Besonderheiten als Auftraggeber hinsichtlich ihrer Charakteristik, Aufgaben, Anforderungen sowie Ziele untersucht.

Im Kapitel 4 der Thesis werden die verschiedenen Formen der Organisation sowie deren Vor- und Nachteile vorgestellt, die für den Investor die Grundlage für seine erste Entscheidung beim Einsatz eines Real Estate Asset Managements bilden. Als Zusammenfassung der erarbeiteten Informationen wird eine Empfehlung zur Organisationsform für die Auftraggeber im Insolvenzfall formuliert.

Im Kapitel 5 der Thesis werden die Entscheidungskriterien für die Auswahl und Beauftragung eines externen Asset Managers detailliert erläutert. Die inhaltlichen Schwerpunkte werden auf dem generellen Leistungsverzeichnis, der Vertragsgestaltung zwischen Auftraggeber und dem Dienstleister sowie der Vergütungsregelung liegen.

Zusammenfassend wird im Anschluss eine Checkliste entwickelt, die dem Auftraggeber als hilfreiches Werkzeug bei der Auswahl eines geeigneten und professionellen Asset Managements dienen soll.

4

Im letzten Kapitel der Arbeit wird eine Marktübersicht zu den Anbietern von Real Estate Asset Management für den deutschen Raum erstellt. Die führenden Unternehmen in diesem Bereich werden durch ein überschaubares Kurzportrait bekannt gemacht.

Die Begriffe Real Estate Asset Managements sowie (Real Estate) Asset Manager werden im Hauptteil der Arbeit durch REAM abgekürzt.

2. Der Begriff des Real Estate Asset Managements

2.1 Definition

Real Estate Asset Management - was genau verbirgt sich tatsächlich hinter dem Begriff, der erst seit kurzer Zeit in der Immobilienbranche präsent ist und als erfolgreiches Instrument für das Risiko- und Performancemanagement einer Immobilie gehalten wird? In der Fachliteratur lässt sich finden. ⁶ Bei Untersuchung des hierzu bisher keine allgemeingültige Definition

sprachgeschichtlichen Ursprungs kann festgestellt werden, dass Asset Management ein Begriff aus der Finanzwirtschaft ist, der für die Vermögensverwaltung von z.B. Aktien, Rohstoffen und Wertpapieren steht. 7

Die Spezialisierung des Asset Managements auf die Anlageklasse Immobilie entwickelte sich im angelsächsischen Raum und dort insbesondere in der US-amerikanischen Wirtschaft, wo der Begriff REAM erstmals im Zusammenhang mit gestiegenen Anforderungen an das Management von Immobilieninvestitionen erwähnt wird. 8

Die Entwicklung der Immobilienbranche zu einem bedeutenden Wirtschaftszweig und die damit einhergehende Suche von Finanzinvestoren nach profitablen Kapitalanlagen in Form von Immobilien unterstützten diesen Prozess der wachsenden Notwendigkeit von entsprechenden professionellen Managementdienstleistungen wie der des REAM. ⁹ Bereits die ersten Definitionsansätze spiegeln das heutige Verständnis für die Marktnachfrage wider - so definieren Dubben und Sayce das REAM Anfang der 1990er Jahre als den Prozess der Wertmaximierung einer Immobilie innerhalb der festgelegten Ziele des Eigentümers: das REAM nutzt die strategische Planung, welche sowohl Investitions-, Betriebs- und die Marketinganalysen als auch die Positionierung einer Immobilie auf dem Markt im Einklang mit der Marktentwicklung und denbedingungen umfasst. 10

⁶ Vgl. Schulte, K. / Walbröhl, V. (2002), S.659.

⁷ Vgl. von Fürstenwerth u.a. (Hrsg.) (2001), S. 50.

⁸ Vgl. Schulte, K. / Walbröhl, V. (2002), S.659.

⁹ Vgl. Soens, M. A. / Brown, R. K. (1962), S.6 f.

¹⁰ Vgl. Dubben, N. / Sayce, S. (1991), S. 84.

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Darüber hinaus liefert die Definition von Soens aus dem Jahre 1962 die Erkenntnis, dass REAM eine Dienstleistung darstellt, die nicht zwingend durch den Eigentümer selbst erbracht wird, sondern auch durch externe Anbieter erfolgen kann. 11

Als Zusammenfassung kann festgestellt werden, dass REAM im Wesentlichen: das intern oder extern erbrachte strategische Management von Immobilien bzw. Immobilienportfolios, in der Vertretungsposition des Investors, unter Berücksichtigung seiner Anlagestrategie zur Steigerung der Immobilienperformance darstellt.

Das Nichtvorhandensein einer allgemeingültigen Definition bzw. die Begriffsunklarheiten werden insbesondere bei den auf dem Markt befindlichen Anbietern von REAM selbst ersichtlich. Es ist zu erkennen, dass Begrifflichkeiten und Leistungskataloge dieser Dienstleistung differieren: Tabelle 1

Bei Gegenüberstellung der Leistungsverzeichnisse fällt auf, dass insbesondere Tätigkeiten wie Steuerung, Zielumsetzung und Entwicklung von Strategien häufig als Aufgabenschwerpunkte genannt werden, die in der Praxis augenscheinlich zum Standard des REAM erklärt werden.

Es ist jedoch auch erkennbar, dass Dienstleistungen in den Tätigkeitsbeschreibungen für das REAM der beispielhaft abgebildeten Anbieter enthalten sind, die sich nicht mit der zuvor dargestellten Definition in einen Konsens bringen lassen. So bietet die Euro Asset Management GmbH die Durchführung der Due Diligence an, die vielmehr durch einen Sachverständigen für Immobilienbewertung im Rahmen des Consultings anstelle des REAM erfolgt.

Der gif-Arbeitskreis Real Estate Investment Management arbeitet aufgrund der veranschaulichten Situation derzeit daran, Klarheit zwischen den unterschiedlichen Definitionen von REAM und den

¹¹ Vgl. Soens, M. A. / Brown, R. K. (1962), S. 6 f.

6

dadurch entstehenden Schwierigkeiten - wie etwa bei der Gestaltung des Vertragswerkes zwischen Auftraggeber und Dienstleister - zu schaffen. Hierzu soll eine entsprechende Richtlinie herausgegeben werden, die zum Ende des Jahres erwartet wird, wonach REAM als das „strategische Objektmanagement eines Immobilienbestandes im Interesse des Investors“ aufgefasst wird. 12

Ein weiterer Schwerpunkt soll auf der Abgrenzung zu den anderen dominierenden Disziplinen des Immobilienmanagements - Facility -, Property - und Portfolio Management - liegen. Denn insbesondere hierbei ergeben sich die Schwierigkeiten bei der Aufgabenverteilung, beispielsweise ob die Strategieentwicklung für die Vermietungsaktivitäten Aufgabe des Property Managements oder des REAM ist.

2.2 Abgrenzung zu anderen Disziplinen des Immobilienmanagements

Die Immobilie entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten zu einem stark nachgefragten Investitionsgut, welches sich neben anderen Anlageformen behaupten muss. ¹³ Dabei sind Immobilien im Vergleich zu traditionellen Anlagegütern wie Aktien und Wertpapieren jedoch wesentlich komplexer hinsichtlich der Vermögensverwaltung. So befindet sich die Immobilie an einem festgesetzten Standort, muss dabei innerhalb der sich stets veränderten Gegebenheiten ihres jeweiligen Marktes bestehen und ist nur durch hohen Verwaltungsaufwand optimal zu bewirtschaften.

Aufgrund dieser Konkurrenz zu anderen Investitionsformen stieg das Erfordernis nach Maßnahmen zur Kostensenkung und Wertsteigerung.

Daraus entwickelte sich die Fächerung und Spezialisierung des zuvor allgemeinen Immobilienmanagements zu einzelnen Disziplinen wie etwa Facility -, Property -, Asset - und Portfolio Management. Einzig aus dem Begriff bzw. der Definition des REAM heraus, ist es zunächst nicht klar ersichtlich, inwiefern es sich von den zuvor genannten immobilienspezifischen Dienstleistungen abgrenzen lässt. Die vier Bereiche des Immobilienmanagements lassen sich optimaler Weise durch eine Hierarchieordnung innerhalb der Leistungserbringung und der Wertschöpfungskette der Immobilie strukturieren, was durch die nachfolgende Abbildung verdeutlich werden soll.

¹² Uttich, S. (2009), 6. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

¹³ Vgl. Gondring, H. u.a. (Hrsg.) (2003), S. 537.

7

Abbildung 1: Abgrenzung der einzelnen Disziplinen des Immobilienmanagements untereinander Quelle: In Anlehnung an Niesslein, G. (2008), S.4 / Gondring, H. (2009), S. 490 ff.

Property - und Facilty Management sind in der untersten Stufe - gewissermaßen auf der operativen Objektebene - angesiedelt und übernehmen dabei im Wesentlichen die kaufmännische und techni-sche Betreuung, die Vermietung sowie die infrastrukturellen Dienste. Da sich in der Literatur zu diesen beiden Bereichen des Immobilienmanagements bereits zahlreiche Definitionen sowie Abgrenzungen untereinander finden lassen, soll an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen werden. 14

Probleme ergeben sich insbesondere bei der Abgrenzung zum Portfolio Management. Das Portfolio Management wird als die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes an Immobilien und Grundstücken mit der Zielsetzung, Erfolgspotenziale aufzubauen definiert. ¹⁵ Hauptaufgabe ist die Bündelung der strategischen Tätigkeiten in der Verwaltung von Immobilienbeständen, um so Entscheidungen über die Optimierung des Gesamtbestandes zu ermöglichen. ¹⁶ Dabei war das REAM in diesem Zusammenhang in seinen Anfängen in seiner Funktion auf die Ebene des Objektes selbst beschränkt, d.h. es war für die Entwicklung der

¹⁴ Für den interessierten Leser wird an Bogenstätter, Ulrich: Property und Facility Management verwiesen.

¹⁵ Vgl. Falk, B. (Hrsg.) (2004), S. 666.

¹⁶ Vgl. Hellerforth, M. (2007), S. 94.

8

Objektstrategie aus der vorgegebenen (Portfolio-)Strategie des Portfolio Managements heraus ¹⁷ sowie für deren Umsetzung durch Steuerung von Property - und Facility Management zuständig.

Die verstärkte Nachfrage von internationalen Investoren auf dem deutschen Markt der Immobiliendienstleistungen und des Immobilienfachwissens in den letzten Jahren führte zu einer Verschiebung des zuvor übergeordneten Portfolio Managements zu einer Einordnung als Teildisziplin des REAM. Zum Vergleich sei an dieser Stelle noch einmal an die ersten Definitionen aus dem ersten Abschnitt der Arbeit erinnert, in denen das REAM - gegensätzlich zum Portfolio Management - die gegenwärtig wesentliche Funktion des Eigentümervertreters innehat.

Das Portfolio Management ist demzufolge nach wie vor eine der bedeutenden Managementdisziplinen bei der Immobilieninvestition, wird jedoch zwischenzeitlich durch das REAM gesteuert.

Wie aus den Erläuterungen zur Abgrenzung zum Portfolio Management hervorgeht, ist das REAM auch auf der Portfolioebene tätig und übernimmt dabei die Funktion des Eigentümers mit der Aufgabe, eine Portfoliostrategie zu entwickeln und diese zu steuern und zu kontrollieren.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der REAM so als Bindeglied zwischen Investor und der Objektebene agiert ¹⁸ und den Fokus seiner Tätigkeit auf die konsequente Umsetzung der Strategie sowie der der Erreichung der vorgegebenen Ziele richtet.

In der Praxis ist die auf der Abbildung dargestellte Hierarchieordnung jedoch nicht selten von diesem Optimum entfernt. Ein Grund hierfür ist, dass in vielen Organisationen Kompetenzüberschneidungen der einzelnen Abteilungen bzw. Funktionseinheiten auftreten. ¹⁹ Zumeist in kleineren Unternehmen, in denen die Schaffung mehrerer Managementbereiche aufgrund der beschränkten Mittel unzweck-mäßig wäre, lassen sich die verschiedenen Verantwortungsbereiche nicht klar voneinander trennen.

2.3 Ziele des Real Estate Asset Managements

Da das REAM i.d.R. durch den Investor beauftragt wird, sind die Ziele an dessen Strategie zu orientieren. Dabei sind neben der Erwartung an die Rendite einer Investition weitere Anlageziele entscheidend, die in der nachfolgenden Grafik dargestellt sind.

¹⁷ Vgl. Preuß, N. u.a. (2006), S. 11.

¹⁸ Vgl. Gondring, H. (Hrsg.) (2009), S. 490.

¹⁹ Vgl. Almannshofer, R. (2009), S. 10.

9

ldung 2: Anlageziele eines Immobilieninvestors

Quelle: In Anlehnung an Maier, K. M. (2007), S. 56 f. / Bone-Winkel, S. (2004), S. 788.

Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen ist auch die Ausgestaltung des gesamten Immobilienportfolios unter Berücksichtigung der angestrebten Aufnahme verschiedenartiger Objekte zur Streuung des Risikos für die Vorgabe der Ziele entscheidend. 20

Aus der Grafik wird ersichtlich, dass die beiden Hauptziele - Sicherheit und Rendite - bei jeder Immobilieninvestition eine Zielkonkurrenz bilden. Dieses Rendite-Risiko-Profil muss mit der Anlagestrategie des Investors in Einklang gebracht werden. ²¹ Ebenso sind dabei auch seine Anlage-motive, wie etwa Ausnutzung des Leverage-Effektes sowie kontinuierliche Erträge ausschlaggebend.

Aus den aufgezeigten Anlagezielen der Investoren lassen sich drei wesentliche Investitionsansätze Core, Core Plus/Value added sowie Opportunistic ²² ableiten, die wiederum die Tätigkeiten des REAM hinsichtlich Zielfestlegung und Strategieumsetzung bestimmen. Die Investitionsansätze lassen sich anhand ihres Risikogrades einteilen, der von Kategorie zu Kategorie ansteigt. ²³ Die Einteilung des Risikos ergibt sich - im Gegensatz zu Investitionsprodukten wie Wertpapierenweniger durch quantitative Daten, sondern vielmehr durch Kriterien wie die Qualität von Mietverträgen, dem Fremdkapitaleinsatz sowie dem Vermietungsstand. 24

Das Rendite-Risiko-Profil der verschiedenen Investitionsansätze wird durch die folgende Abbildung schematisch visualisiert.

²⁰ Vgl. Rottke, N. B. / Schlump, P. (2007), S. 42.

²¹ Vgl. Jaffe, A. J. / Sirmans, C. F. (1994), S. 6.

²² Vgl. Leichnitz, W. (2007), S. 222.

²³ Vgl. Schulte, K.-W. / Holzmann, C. (2005), S. 30.

²⁴ Vgl. Rottke, N. B. / Schlump, P. (2007), S.48.

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Abbildung 3: Investitionsansätze entsprechend ihrem Risiko-Rendite-Profil Quelle: In Anlehnung an DekaBank Deutsche Girozentrale (Hrsg.) (2007), S. 12 f.

Die Unterschiede zwischen den Anlagearten ergeben sich nicht ausschließlich durch deren Risiko-Rendite-Profil, sondern auch aus einer Reihe weiterer Eigenschaften, die in der nachfolgenden Tabelle gegenübergestellt sind. Tabelle 2

Die wesentlichen Abgrenzungsmerkmale ergeben sich demnach auch aus der Haltedauer, der erwarteten Renditekennziffer, der Objektqualität, der Strategie hinsichtlich der Wertentwicklung, dem Fremdkapital-Anteil sowie den Renditekomponenten.

Die Auftraggeber und die daraus resultierenden Unterschiede in der Tätigkeit des REAM lassen sich nicht nur hinsichtlich ihrer Investitionsansätze voneinander abgrenzen, sondern auch aufgrund ihres Typus als institutioneller Investor, privater Kapitalgeber, Investmentfirma oder Entscheidungsträger für das Immobilieneigentum in der Insolvenz.

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