Inhaltsverzeichnis:

I.  Abkürzungsverzeichnis  4

II.  Abbildungsverzeichnis.  5

1.  Einleitung und Problemstellung  6

2.  Die Personalentwicklung  9

2.1  Gründe für eine aktive Personalentwicklung.  12

2.2  Inhalte der Personalentwicklung.  16

2.2.1  Bildung  17

2.2.2  Organisationsentwicklung  18

2.2.3  Förderung.  19

2.3  Das Ziel der Nachfolgesicherung  20

2.3.1  Die Bedarfsanalyse  21

2.3.2  Die Vakanzen- und Nachfolgeplanung.  25

2.3.3  Personalentwicklungsmaßnahmen.  27

3.  Instrumente und praktischer Ansatz der Personalentwicklung.  29

3.1  Beurteilungsinstrumente  29

3.2  Förderinstrumente.  32

3.3  Vorstellung eines Personalentwicklungskonzepts aus der Praxis  34

3.3.1  Die Bausteine des Personalentwicklungskonzeptes: Vom  

Mitarbeitergespr  äch zur Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache  36

3.3.2  Der Förderkreis und seine Instrumente.  38

3.3.3  Das Feedback- und Fördergespräch.  39

4.  Die Hessen GmbH Co KG.  40

4.1  Die Ausgangslage  40

4.2  Die Folgen für die Personalentwicklung  42

4.3  Das VIP-Konzept.  43

2

4.3.1  Der Baustein Nachfolgesicherung’  44

4.3.2  Der Baustein Sicherung der Führungsqualität’  47

4.3.3  Der Baustein Sicherung der Qualität von Arbeit und  

Zusammenarbeit  ’  50

5.  Das Instrument zur Nachfolgesicherung  51

5.1  Die Zielgruppe  52

5.2  Die Voraussetzungen zur Aufnahme in den Förder-Pool.  53

5.3  Die Leistungs- und Potentialbeurteilung  56

5.3.1  Die Leistungsbeurteilung.  59

5.3.2  Die Potentialbeurteilung  61

5.4  Identifizierung von Schlüsselpositionen im Unternehmen und  

Bedarfsanalyse.   63

5.5  Das Analysegespräch.  65

5.6  Das Assessment Center: Grundlage zur Identifizierung des  

individuellen  Entwicklungsbedarfs  67

5.6.1  Die Vorbereitung eines Assessment Center  70

5.6.2  Der Ablauf eines Assessment Center  71

5.7  Die VIP-Konferenz.  73

5.8  Der Förder-Pool  74

5.8.1  Step 1: Die Basiskompetenzen  77

5.8.2  Step 2: Die Bereichskompetenzen  78

5.8.3  Step 3: Die Bedarfskompetenzen.  80

6.  Zusammenfassung und kritische Würdigung  82

7.  Literaturverzeichnis  87

8.  Anhang.  92

3

I. Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center AEV Aufgaben-Ergebnis-Vereinbarungen AG Arbeitsgruppe BIP Bruttoinlandsprodukt BRD Bundesrepublik Deutschland bzw. beziehungsweise ca. circa d. h. das heißt etc. et cetera („und die übrigen“) F&E Forschung und Entwicklung ggf. gegebenenfalls IQ Intelligenzquotient MAG Mitarbeitergespräch MED Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache MEG Mitarbeiterentwicklungsgespräch MES Mitarbeiterentwicklungsseminar mind. mindestens OE Organisationsentwicklung PE Personalentwicklung PEK Personalentwicklungskonzept PEM Personalentwicklungsmaßnahmen u. a. unter anderem VDI Verein Deutscher Ingenieure vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

4

II.  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Entwicklungsziele nach Meier:  

Abbildung  2: Verteilung der Erwerbstätigen auf die  

Wirtschaftssektoren   

Abbildung  3: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker  

Abbildung  4: Das Förderkreis-Konzept  

Abbildung  5: Die Bausteine des VIP-Konzepts  

Abbildung  6: Das System des VIP-Konzepts  

Abbildung  7: Skala zur Leistungsbeurteilung  

Abbildung  8: Der Förder-Pool  

5

1. Einleitung und Problemstellung

Die nachfolgende Arbeit entstand aufgrund der Problematik einer umsetzbaren Nachfolgesicherung in der Hessen GmbH & Co KG (der Firmenname wurde wegen vertraglicher Vereinbarungen geändert, die Eckdaten des Unternehmens sind aber real). Zu Beginn ist zu erwähnen, dass es sich hier bei dem Begriff der Nachfolgesicherung nicht um die Vorbereitung einer Unternehmens- oder Geschäftsführerübergabe handelt, unter der es oft in der einschlägigen Literatur kategorisiert wird. Vielmehr rückt die strategische Planung, vakante Stellen in der Zukunft von eigenen Mitarbeitern besetzen zu können, in den Mittelpunkt des Interesses. Mit dieser aktuellen Thematik müssen sich alle großen und kleinen Unternehmen der Wirtschaft auseinandersetzen, und dafür gibt es die verschiedensten Gründe: Die Märkte werden immer dynamischer, an Fach-und Führungskräften mangelt es auf den externen Personalmärkten und um die wenigen ‚High Potentials’ wird ein sehr kostenaufwendiger ‚War of Talents’ geführt, etc. Weitere Ausführungen werden in Abschnitt 2.1 gemacht. Die ‚besten Karten’ in dieser Zielgruppe haben meist die großen Weltkonzerne, die diese Kosten (z.B. Beschaffungs- und Entgeltkosten) aufbringen können und den hochqualifizierten Nachwuchskräften sehr gute Zukunftsperspektiven bieten. Aus diesen Gegebenheiten wird ersichtlich, dass die interne Personalentwicklung (PE) einen immer höheren Stellenwert bei den Unternehmen einnehmen muss und auch wird. Für viele Betriebe ist dies die einzige Möglichkeit konkurrenzfähig zu bleiben. Die Chance und die Notwendigkeit die eigenen Mitarbeiter zu fördern und deren Leistungen und Potentiale zu erhöhen und auszureizen sind dementsprechend von eminenter Bedeutung. Genau das wurde auch von der Hessen GmbH & Co KG erkannt. Zwar gab es Ende der 90er Jahre ein theoretisches Konzept zur Nachfolgesicherung (vgl. Abschnitt 4.3), jedoch wurde dies - aus den verschiedensten Gründen - nie in die Praxis umgesetzt. Die Arbeit soll einen Anstoß geben und Möglichkeiten aufzeigen, wie ein solches Instrument, bezogen auf kritische Schlüsselpositionen des Unternehmens, aussehen könnte.

6

Die folgenden Ausführungen, Vorschläge und Gestaltungsmöglichkeiten gliedern sich dabei in drei große Teile, die durch eine Zusammenfassung und eine kritische Würdigung am Ende abgeschlossen werden sollen. Im ersten Abschnitt (vgl. 2.) sollen theoretische Grundlagen der Personalentwicklung und der Nachfolgesicherung (als Ziel daraus) aufgezeigt und erläutert werden. Was versteht man überhaupt unter Personalentwicklung, wo liegen die Wurzeln und warum ist eine aktive PE von immer größerer Bedeutung? Dazu werden die einzelnen Elemente und Voraussetzungen zur Durchführung eines Nachfolgesicherungskonzepts vorgestellt. Diese und weitere Überlegungen werden abgehandelt und führen schließlich zum zweiten Bereich: Der theoretisch-praktische Teil (3. und 4. Abschnitt).

Hier werden einzelne Hilfsmittel und Gestaltungsmöglichkeiten zur Beurteilung und Förderung von Leistungs- und Potentialträgern unter die Lupe genommen. Ein Blick auf das PE-Konzept eines großen deutschen Konzerns bildet dann die Überleitung zur Hessen GmbH & Co KG und deren VIP-Konzept aus dem Jahre 1999 (vgl. Abschnitt 4.), welches kurz mit seinen einzelnen Bausteinen vorgestellt werden soll. Außerdem wird die Ausgangslage des Unternehmens und seines Umfeldes erläutert. Die Unternehmenslage, und die daraus entstehenden Probleme, haben sich bis heute nicht verändert bzw. weiter verschärft, so dass ein praktikables Instrument dringend nötig ist.

Im praktischen Teil soll dann ein solches Instrument zur Nachfolgesicherung in all seinen Einzelheiten entwickelt und vorgestellt werden (vgl. Abschnitt 5): Die Erfüllung von ‚hard facts’, eine Leistungs-und Potentialbeurteilung, ein Assessment Center und diverse Entscheidungs- und Kontrollorgane entscheiden schließlich über die Aufnahme in einen Förder-Pool. Dieser soll für eine bestimmt Zielgruppe zugänglich sein und die identifizierten Schlüsselpositionen (vgl. Abschnitt 5.4) absichern. Dieser Poolgedanke weist einen inhaltlichen Bezug zu dem vorgestellten PE-Konzepts in Abschnitt 3.3 auf und bedient sich aus der ‚Werkzeugkiste‘ des kompletten 3. Abschnitts.

7

Zum Abschluss wird dem Leser eine kurze Zusammenfassung der Arbeit und insbesondere des entwickelten Instruments gegeben (vgl. Abschnitt 6.). Hinterfragt werden dabei auch die praktische Umsetzbarkeit, eventuelle Schwachpunkte sowie Verbesserungspotentiale. Im Übrigen wird aufgrund der Vereinfachung auf eine Unterscheidung zwischen männlichen und weiblichen Geschlechtern verzichtet und die maskuline Form benutzt - gemeint sind jedoch immer beide Geschlechter.

8

2. Die Personalentwicklung

Was steckt eigentlich hinter dem Begriff der Personalentwicklung? Hierzu sollen nun einige mögliche Definitionen aufgeführt und abschließend festlegt werden, welche als Grundlagen der weiteren Ausführungen herangezogen werden können.

Unumstritten nach Becker (2002) „ist die wachsende Bedeutung der Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor“ ¹ für ein Unternehmen in der heutigen Zeit. Dennoch sei es sehr schwer eine einheitliche Definition zu diesem Teilbereich zu formulieren. Gekennzeichnet ist der Begriff deshalb von „großer Heterogenität und Unschärfe“ ² , wie es Becker beschreibt.

Anfang der 80er Jahre beschrieb Reichard die Personalentwicklung als „ein Konzept zur Befähigung, Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern.“ ³ Diese eher einseitige, nur auf die Personalqualifizierung ausgerichtete Sichtweise, wird von vielen anderen Experten jedoch weiter ausgedehnt. Weiter gefasst bedeutet dies, dass die Förderung der Unternehmens- und Organisationsentwicklung (OE) ebenfalls in die Betrachtung mit einfließen muss. Becker beschreibt das folgendermaßen: „Personalentwicklung dient der Erreichung der Unternehmensziele (wirtschaftliche Effizienz) und der Verwirklichung individueller Entwicklungsziele der Mitarbeiter (soziale Effizienz).“ ⁴ Er unterscheidet also zwei verschiedene Dimensionen: Die PE muss demnach so organisiert werden, dass die Personalentwicklungsziele erreicht werden können und gleichzeitig einen optimalen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Diese Organisationsgestaltung ergibt sich somit aus den Unternehmens-, Bereichs- und Individualzielen, die aufgrund der unterschiedlichen Interessen der Teilnehmer nur sehr schwer in Einklang zu bringen sind.

Wichtig für den Erfolg der PE ist zudem, dass die Gestaltung der Arbeitsprozesse und Handlungen an die individuelle Entwicklungsstufe der

¹ Becker (2002), S. 2

² Becker (2002), S. 3

³ Becker (2002), S. 5

⁴ Becker (2002), S. 492

9

Organisation ausgerichtet und immer wieder hinterfragt und angepasst werden muss. Becker spricht hier von einer „paßgenauen Gestaltung der Maßnahmen […] in Abhängigkeit vom Reifegrad [...].“ ⁵ Aufgrund dieser weit gefassten Definition stellt die PE einen Teil der Unternehmensstrategie dar und wird von den Visionen und Zielen der verantwortlichen Entscheidungsträger in den Betrieben abgeleitet - wenn möglich in einem einheitlichen Konzept.

„Die Personalentwicklung ist die Gesamtheit aller Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikationen der Mitarbeiter zu verbessern“ ⁶ , so beschreiben es Olfert/Rahn (2003). Man könnte diese Aussage durchaus noch mit einem Nachsatz behaften, den wohl jeder BWL-Student mehrfach in seiner Hochschulzeit hören wird: Ziel ist es „den richtigen Mitarbeiter in der richtigen Qualifikation zur richtigen Zeit am erforderlichen Ort rationell (= wirtschaftlich) einzusetzen.“ 7

Diese Definition erklärt das Ziel von PE-Maßnahmen einer jeden Unternehmung. Wie bereits oben beschrieben, müssen alle Maßnahmen von der Unternehmensplanung abgeleitet und dürfen nicht separat aufgestellt werden.

Harald Meier (1991) definiert die Personalentwicklung als systematischen Lernprozess und leitet daraus zwei verschiedene Zielkomplexe ab: Zum einen spricht er von Entwicklungszielen, die sich auf die Betroffenen (Unternehmen, Mitarbeiter) und weitere Interessengruppen (Betriebsrat, Gesellschaft) beziehen. Zum anderen von Systemzielen, die die Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen. Auch Meier erkennt den häufig in der Literatur angesprochenen Zielkonflikt zwischen der Unternehmung und deren Mitarbeitern. Er unterstreicht mit diesem Wissen eine der wichtigsten Aufgaben der PE: sie muss den Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Interessen der Beteiligten schaffen. Um dies erreichen zu können, ist es unumgänglich, sich von der „Illusion der Zielharmonie“ ⁸ zu verabschieden. Vielmehr sollten die

⁵ Becker (2002), S. 492-493

⁶ Olfert/Rahn (2003), S. 347

⁷ Fersch (2002), S. 193

⁸ Meier (1991), S. 9

10

unterschiedlichen Rahmenbedingungen (Unternehmens-, Persönlichkeits-und Umweltmerkmale) berücksichtigt werden um beispielsweise durch das Eingehen von Kompromissen einen Mehrwert für alle Seiten zu schaffen.

Abbildung. 1: Entwicklungsziele nach Meier:

In Bezug auf die Systemziele sieht Meier die PE als betriebswirtschaftliche Funktion, die durch eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle, die Ziele und Inhalte mitbestimmt - abgeleitet aus der unternehmerischen Aufgabe. Sehr viel Wert legt Meier auf die Planung und die Kontrolle der entsprechenden Maßnahmen. Diese Funktionen sollen ebenso im Mittelpunkt stehen wie etwa die eigentliche Durchführung von Weiterbildungsveranstaltungen und ganzen Personalentwicklungsprogrammen. Die PE sollte hierbei „auf vielseitige Möglichkeiten des Lernens“ eingehen und somit ein „Wir-Gefühl“ vermitteln und einen sicheren „Return on Invest“ für das Unternehmen einbringen. 9

⁹ Vgl. Meier (1991), S. 8-9

11

Die Aufgaben und Ziele der PE werden sehr gut und knapp von Kleinmann/Strauß (2000) zusammengefasst: „Zentrale Zielsetzung von Personalentwicklungsaktivitäten ist es, die bestmögliche Übereinstimmung zwischen den betrieblichen Erfordernissen und persönlichen Bedürfnissen zu erreichen. Personalentwicklungsmaßnahmen orientieren sich an betrieblichen Erfordernissen zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung, aber auch an den Bedürfnissen und Möglichkeiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, um deren Arbeitskraft und Motivation zu erhalten.“ ¹⁰ Diese Definition kann als Grundlage der weiteren Ausführungen herangezogen werden.

Nach den Begriffserläuterungen der PE und deren Aufgaben und Ziele, soll der nächste Abschnitt Gründe nennen, wie sich die Arbeit dieses Teilbereiches des Personalwesens in der Vergangenheit entwickelt hat und warum dieser in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird.

2.1 Gründe für eine aktive Personalentwicklung

Der Teilbereich Personalentwicklung als eigenständige Abteilung hat seine Wurzeln in den 80er Jahren. Vorher, im Zuge der Human-Relations-Bewegung, neuen arbeitsrechtlichen Bestimmungen und veränderten Produktionsbedingungen, gab es schon Personalabteilungen in den Betrieben. Jedoch hatten diese eher den Charakter einer Verwaltungsstelle oder eines Lohnbüros und sollten Führungskräfte in ihrer Tätigkeit entlasten, zum Beispiel etwa in der Auswahl geeigneter Bewerber. Deren Einarbeitung und Beurteilung war jedoch weiterhin der Führungsposition überlassen.

Mit der Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung des Unternehmens, und somit auch der Personalabteilung, wurden die Aufgaben immer komplexer und alle personalpolitischen Angelegenheiten mussten viel differenzierter und genauer betrachtet werden. Erste Formen und Ansätze von PE, die zu dieser Zeit meist noch Weiterbildungscharakter aufwiesen, kamen durch die Human-Ressource- ¹⁰ Kleinmann/Strauß(2000), S. 10

12

Bewegung in den 70er Jahren auf. Nur wenig später etablierte sich jedoch der Begriff Personalentwicklung immer mehr und wurde von vielen Unternehmen in eine eigene Sparte der Personalabteilung ausgegliedert. Die Instrumente gestalteten sich im Laufe der Zeit zunehmend vielfältiger. Zum Beispiel wurden eignungsdiagnostische Verfahren wie das Assessment Center (AC) und andere Beurteilungssysteme zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes von Mitarbeitern entwickelt und eingesetzt. In den 90er Jahren versuchten dann besonders große Unternehmen ihren Bedarf an Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu decken und entwickelten verstärkt Programme für die Nachwuchsförderung. 11

Doch warum veränderte sich die Situation auf diese Art und Weise und warum nehmen der Stellenwert und die Wichtigkeit der PE bis heute immer weiter zu? Gründe dafür gibt es zu Genüge - einige davon sollen nun kurz erläutert werden.

Zum einen spricht Frey (1980) bereits früh einen veränderten Anspruch und zunehmende Bedürfnisse der Mitarbeiter. Er argumentiert mit einer hohen Fluktuationsrate von 10% bis 20% in den Unternehmen, die eine Neuorientierung der Personalpolitik notwendig macht. Abgesehen von einer schlechten oder ungerechten Bezahlung seien uninteressante Arbeit, ein schlechtes Arbeitsklima sowie wenige bis gar keine Aufstiegschancen und Weiterbildungsmöglichkeiten Gründe für die häufigen Wechsel, die den Unternehmen sehr viel Geld kosten. ¹² Lauterburg (1972) erkannte schon früher die Erfordernis, „daß der Arbeitgeber das Verhalten des Arbeitnehmers systematisch zu studieren“ ¹³ hat. Die Anhebung des Entgeltes löst nach seinen Erkenntnissen das Fluktuationsproblem also nicht. Frey spricht hier von Anreiz- und Kommunikationssystemen, mit denen Instrumente zur Erhaltung des Personals gemeint sind. Unter das Anreizsystem fallen beispielsweise Aufstiegs-und

Weiterbildungsmöglichkeiten, Führungsstil oder Image als immaterielle Güter; die innerbetriebliche Stellenausschreibung oder die Werbung unter

¹¹ Vgl. Schreyögg (2003), S. 13-31

¹² Vgl. Frey (1980), S. 24

¹³ Lauterburg (1972), S. 1

13

die Kommunikationsebene. Diese Maßnahmen sind im Aufgabenbereich der PE (und der OE) anzusiedeln.

Weiterhin wird im Laufe der Zeit ein Merkmal bezüglich der Zielgruppe immer stärker betont: Die PE erstreckt sich auf alle Ebenen der Unternehmung und somit sollen alle Mitarbeiter in

Entwicklungsmaßnahmen einbezogen werden. Auch dieser Grundsatz erhöht den erforderlichen Arbeitseinsatz und das zu koordinierende Aufgabenfeld der PE. 14

Ein weiterer Aspekt für die Forcierung der PE stellt der grundlegende Wandel von Industrie- zu Dienstleistungsgesellschaften in den führenden Volkswirtschaften dar. Als Hinweis und Verdeutlichung auf diese starke Veränderung soll das nun folgende Zahlenmaterial dienen. In der Tabelle sind die verschiedenen Wirtschaftssektoren mit den jeweiligen Erwerbstätigen in den entsprechenden Jahren in der BRD dargestellt:

Abbildung 2: Verteilung der Erwerbstätigen auf die Wirtschaftssektoren

Der primäre Sektor (Land- und Forstwirtschaft, Fischerei) war bis zum vorletzten Jahrhundert mit Abstand der größte Bereich, in dem die Menschen beschäftigt waren und ihren Lebensunterhalt verdienten. Das änderte sich bereits mit Beginn der Industrialisierung, die Mitte des 18. Jahrhunderts in England einsetzte. Nach dem Zweiten Weltkrieg lag der Anteil dieser Sektorengruppe, gemessen an der Summe der Erwerbstätigen,

¹⁴ Vgl. Frey (1980), S. 10-12

14

immerhin noch bei gut einem Viertel (1950 = 24,62 %), was sich aber stetig in den darauf folgenden Jahren veränderte. Heute wird in diesem Bereich nur noch ein Bruchteil des Bruttoinlandsproduktes (BIP) erwirtschaftet. Gut zu sehen ist auch, dass der tertiäre Bereich (die oben angesprochenen Dienstleistungssektoren) im Jahr 1972 erstmals mehr Erwerbstätige beschäftigte als der produzierende Sektor. Diese Tendenz reißt bis heute nicht ab und ein Ende ist nicht in Sicht. Mit anderen Worten werden Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter für ein Unternehmen immer wichtiger. Ein zweites Beispiel für das gestiegene Interesse an der PE ist das folgende: Die Produkte und Leistungen der Unternehmen gleichen sich in der Qualität immer weiter an und ähneln sich zunehmend - nicht zuletzt durch die Globalisierung der Wirtschaft. Das hat zur Folge, dass nun die Fähigkeiten der Mitarbeiter immer mehr zu einem Differenzierungsmerkmal werden und genau diese den entscheidenden Vorsprung zur Konkurrenz auf den Märkten ausmachen (können).

Der demographische Wandel in Deutschland (vgl. Anhang 1) lässt die Personalentwicklung ebenfalls zu einem sehr wichtigen und ausbauwürdigen Unternehmensbereich werden. Schaut man sich einmal den Altersaufbau in seiner Entwicklung von 1910 bis heute an, so haben nicht nur das Sozial- und Rentensystem Probleme mit diesen Verschiebungen. Die Bevölkerung wird immer älter, u. a. durch Fortschritte der medizinischen Forschung und Pflege, die Geburtenrate ist seit langem rückgängig und die ‚Kinder des Baby-Booms’ im Inland kommen dem Rentenalter immer näher. Mit der so genannten ‚Boomgeneration’ (d. h. Menschen mit den Geburtsjahren von Mitte der 50er bis Mitte der 60er Jahre) scheidet auch sehr viel Kompetenz und Erfahrung aus dem Berufsleben aus. Die Folge wird sein, dass diese freien Stellen weder quantitativ noch qualitativ von jüngeren Arbeitnehmern besetzt werden können. Da das Arbeitsangebot (Arbeitnehmerseite) zurückgeht, wird für die Unternehmung zusätzlich auch die Personalbeschaffung schwieriger und vor allem sehr teuer und aufwendig. ¹⁵ Dementsprechend werden

¹⁵ Vgl. Thom (2006), Vorwort

15

Unternehmen ihre eigenen Mitarbeiter fördern und bei Besetzungsplänen auf Personal aus dem eigenen Hause zurückgreifen müssen.

2.2 Inhalte der Personalentwicklung

Becker (2002) unterteilt die Personalentwicklung hinsichtlich des Inhalts in die drei großen Bereiche Bildung, Förderung und

Organisationsentwicklung. Die Grundlage erstreckt sich hier von einer sehr engen Definition (= Bildung) zu einer PE im weiten Sinne, bei der die Instrumente für Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung gleichermaßen berücksichtigt und kombiniert werden.

Abbildung 3: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker

Quelle: Becker (2005): Inhalte der Personalentwicklung, S. 4

Die Inhalte nach Becker sollen im Folgenden näher untersucht und erläutert werden.

16

2.2.1 Bildung

Bildung stellt die Personalentwicklung im engeren Sinne dar. Darunter fallen nach Becker u. a. die wichtigen und traditionellen Funktionsbereiche der Berufsausbildung, der Weiter- und der Führungsbildung. Die Berufsausbildung ist der erste Schritt für Berufsanfänger. Sie sollen systematisch berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten in einem staatlich anerkannten Beruf erlangen. Ziel ist es, dem Auszubildenden eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die notwendigen fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu vermitteln, die er später zur Ausübung seiner Arbeit benötigt. Der Erwerb einer beruflichen Handlungskompetenz soll demnach als Resultat der ganzheitlichen Berufsausbildung stehen. Das beinhaltet „neben der Fachkompetenz (im Sinne theoretischer und praktischer Beherrschung des eigenen Arbeitsfeldes) auch Methodenkompetenz (z.B. im Sinne von allgemeinen

Problemlösungstechniken) und Sozialkompetenz“ ¹⁶ , bei welcher der Umgang mit anderen Menschen (in der Wirtschaft sind dies insbesondere Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen und Kunden) im Vordergrund steht. ¹⁷ Die (betriebliche) Weiterbildung baut auf die Erstausbildung auf und stellt alle geplanten und organisierten Maßnahmen der Qualifizierung von Personen oder Gruppen dar. Der Begriff der ‚Fortbildung’ wird hier als Synonym verwendet. Durch den Erhalt und die Entwicklung der persönlichen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter profitiert demnach das ganze Unternehmen. Umschulungen, welche eine Veränderung bzw. Neuorientierung des Berufsfeldes von einem Mitarbeiter erfordern, werden als ein Teilbereich der Weiterbildung verstanden und eingeordnet. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Maßnahme ist u. a. die Motivation des Teilnehmers, die vom Mitarbeiter selbst (intrinsische Motivation) und/oder von äußeren Reizen (extrinsische Motivation) ausgehen kann. 18

¹⁶ Pulling (1993), S. 164-165

¹⁷ Vgl. Becker (2002), S. 123-137

¹⁸ Vgl. Becker (2002), S. 151-154, 183

17

Inhalt der Führungsbildung sind alle Bildungs- und Förderungsmaßnahmen für die Mitarbeiter von Führungskräften, sowie für die Führungskräfte selbst. Diesen soll ermöglicht werden, ihre Managementaufgaben verbessert wahrzunehmen und in die Praxis umzusetzen. Solche Maßnahmen können sowohl stellenbezogen als auch potentialorientiert ausgerichtet sein. Stellenbezogen bedeutet, dass die Bildung und Förderung auf die notwendigen Aufgaben zur Erfüllung einer bestimmten Stelle abgestimmt sind. Im Vergleich dazu sind potentialorientierte Förderungsmaßnahmen eher auf die Sicherung von qualifizierten Nachwuchskräften allgemein ausgerichtet. Sie sollen später einmal Führungspositionen im Unternehmen ausfüllen. Mögliche Instrumente sind job rotation, Auslandseinsätze und die Übernahme von Stellvertretungen von Führungskräften auf Zeit. Ziele und Inhalte der Führungsbildung werden sehr oft in den Unternehmens- oder Führungsgrundsätzen festgehalten und machen Aussagen über die Mitarbeiterführung, die Kommunikationsmittel und -weise oder auch über die Art der Steuerung und Kontrolle. Genannte Aufgaben benötigen Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen, die die Führungsbildung zu vermitteln versucht. 19

2.2.2 Organisationsentwicklung

Die Personalentwicklung im weiten Sinne schließt neben der Bildung und der Förderung (vgl. Abschnitt 2.2.3) die Organisationsentwicklung ein, die nach Becker (2002) ein Teilgebiet der PE ist. Inhalte und Ziele der OE sind eine zielorientierte Gestaltung und Entwicklung der Unternehmung, die beispielsweise durch Team- oder Projektarbeit herbeigeführt werden kann. Während sich die ersten beiden Bausteine der PE vorzugsweise auf einzelne Maßnahmen und Mitarbeiter beziehen, ist die OE auf die Erhaltung und Weiterentwicklung (Konkurrenzfähigkeit) des Unternehmens als sozialtechnisches Gebilde ausgelegt. Diese „integrative Strategie der Veränderung“ ²⁰ ergibt sich aus der allgemeinen Notwendigkeit einer

¹⁹ Vgl. Becker (2002), S. 188-197

²⁰ Becker (2002), S. 418

18

Personalentwicklung aufgrund des immer schneller werdenden dynamischen Wandels im Wirtschafts- und Technologiebereich (weitere Gründe vgl. Abschnitt 2.1). In der Entwicklung einer Organisation wird die Chance gesehen sich schneller und flexibler an die neuen Gegebenheiten der Märkte anzupassen. Diesen Veränderungen und Entwicklungen werden auf strukturaler, prozessualer und personaler Ebene gleichermaßen Rechnung getragen und sie sollen so eine einheitliche Weiterentwicklung der Organisation garantieren. 21

Die Anfänge gehen zurück auf Kurt Lewin, dessen Kleingruppenforschung als Basis für die OE gilt und aufzeigt, dass sich durch Gruppenarbeit neue Lernmöglichkeiten realisieren lassen. Darauf aufbauend gibt es noch weitere, sehr interessante Literatur und Forschungsansätze, auf die an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen werden soll.

2.2.3 Förderung

Nachdem die Bildung schwerpunktmäßig auf die Vermittlung von erforderlichen Qualifikationen abzielt, welche für die jeweiligen Aufgaben erforderlich sind, will die Förderung Potentiale der Mitarbeiter aufspüren und ausbauen. Da zur oben genannten Führungsbildung (vgl. Abschnitt 2.2.1) alle Bildungs- und Fördermaßnahmen gehören, stellt diese Funktion einen Schnittpunkt zur Förderung dar, deren Grenzen in der Praxis ‚verschwimmen’ und aufeinander aufbauen. Diese Definition der PE im weiteren Sinne versucht die Potentiale der Mitarbeiter zu erkennen und im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten zu entwickeln und zu entfalten. Gründe für die Förderungsnotwendigkeit sind zum einen die immer komplexer werdende Arbeits- und Berufswelt. Eine systematische Förderung soll dem Mitarbeiter helfen, seine Aufgaben methodisch und durchdacht zu erledigen und seinen eigenen Wissenshorizont zu erweitern. Ein anderer Trend stärkt die immer bedeutendere Rolle der Förderung: Das tayloristische System der Massenfertigung (vgl. Anhang 2) verliert immer mehr an Stellenwert in der Industrie und der gesamten Wirtschaft. Somit

²¹ Vgl. Becker (2002), S. 411-422

19

geht die Nachfrage nach unqualifizierten Arbeitskräften, und damit nach vertikaler und horizontaler Arbeitsteilung, immer weiter zurück. Gefragter denn je sind heute Generalisten (neben den Facharbeitern im gewerblichtechnischen Bereich), die mit einem breiten Wissen und Können flexibel innerhalb der Unternehmung einsetzbar sind. Diese neue Generation von (intelligenten) Mitarbeitern strebt zudem selbst nach gewissen Fortbildungen und Aufstiegschancen, die das Unternehmen anbieten und fördern muss. Die Organisation kann sie dementsprechend nur binden (bzw. gewinnen), wenn die Rahmenbedingungen ‚passen’ und

Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt werden können. Die Unternehmen verfolgen neben der Mitarbeiterbindung (Retention Management) als ein Ziel noch andere: Eine Senkung der Fluktuationsrate und des Krankenstandes, die Erhaltung/Steigerung der Arbeits- und Produktqualität oder aber auch eine Imageverbesserung und Nachwuchssicherung. Somit wird Förderung als ein Teil systematischer Personalentwicklung zum wichtigen strategischen Erfolgspotential der Unternehmen.

Zur Förderung zählen Verfahren der Auswahl (Vor- und Endauswahl) und Einführung der Mitarbeiter, bis hin zu positions- und aufstiegsorientierten Methoden sowie die Karriere- und Nachfolgeplanung. 22

2.3 Das Ziel der Nachfolgesicherung

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, wird der Begriff ‚Nachfolgesicherung’ in der Literatur eher weniger benutzt, wenn es darum geht, einen mittelfristigen Unternehmensplan, bezogen auf die Stellen und Mitarbeiter, aufzustellen. Geläufiger sind da schon Schlagworte wie ‚Karriere-, Entwicklungs- und Laufbahnplanung’ (bezogen auf die Mitarbeiter), oder aber die stellenbezogene Sicht der Vakanzenplanung (bzw. die Nachfolgeplanung als Teil davon) als Grundlage der PE. Dennoch soll hier, aufgrund des später folgenden praktischen Teils dieser Arbeit, die

²² Vgl. Becker (2002), S. 247-250

20

Nachfolgesicherung als Oberbegriff dieser Maßnahmen und Instrumente genutzt werden.

Die „Vakanzenplanung ist Voraussetzung und Spiegelbild einer Personalentwicklung“ ²³ , so beschreibt es Hans Georg Dahl (2006), Personalleiter einer großen deutschen Versicherungsgesellschaft. Die Unternehmen müssen demnach zum einen die vakanten Stellen der etwa nächsten zwei Jahre identifizieren, um ihr Personal entsprechend zu entwickeln. Vakanzen entstehen aufgrund von Beförderungen, Versetzungen, Austritten von jetzigen Stelleninhabern aus dem Unternehmen oder eines neu entstehenden Bedarfes im und an das Unternehmen. Zum anderen müssen Potentialträger ermittelt werden, die diese Stellen nach entsprechenden Fördermaßnahmen in der Zukunft ausfüllen können. Im Optimalfall ist eine Stelle vorhanden, auf die ein Mitarbeiter, durch begleitende Maßnahmen, systematisch qualifiziert wird und bei Bedarf eingesetzt werden kann. ²⁴ Die genauen Instrumente, Methoden und Möglichkeiten einer solchen strategischen Nachfolgesicherung sollen wie folgt genauer untersucht und dargestellt werden:

2.3.1: Die Bedarfsanalyse (Organisations-, Aufgaben- und Personalanalyse) 2.3.2: Die Vakanzenplanung (Nachfolgeplanung, Planung neuer Stellen) 2.3.3: Mögliche Personalentwicklungsmaßnahmen

2.3.1 Die Bedarfsanalyse

Die Bedarfsanalyse ist die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen und Planungen der Personalentwicklung (bzw. der Nachfolgesicherung im vorliegenden Fall). In der Literatur wird diese klassischerweise in drei Teilbereiche gegliedert, wobei die Organisationsanalyse am Anfang steht. ²⁵ Die OE steckt sozusagen die organisatorischen Rahmenbedingungen für alle weiteren Maßnahmen ab. Hier sollten zum Beispiel die Ziele des Unternehmens und seiner Teilbereiche definiert werden. Aber auch die

²³ Dahl in Bröckermann/Müller-Vorbrüggen (2006), S. 482

²⁴ Vgl. Dahl in Bröckermann/Müller-Vorbrüggen (2006), S. 479-485

²⁵ Vgl. Moser in Kleinmann/Strauß (2000): S. 50

21

Vorgaben aus dem Umfeld (rechtliche Beschränkungen, Situation auf den Märkten usw.) müssen berücksichtigt werden. Diese Voraussetzungen werden in der Praxis „aber nur sehr selten einmalig klärbar sein, sondern vielmehr immer wieder beantwortet werden müssen“. ²⁶ Eine ständige, dynamische Anpassung der Formulierung ist also notwendig. Zur Bedarfsanalyse gehört weiterhin die Aufgabenanalyse (bzw. das Anforderungsprofil), auf der in der Regel das Hauptaugenmerk liegt. Hier soll eine Art Profil der Tätigkeiten einer Stelle angefertigt werden um die PE-Maßnahmen entsprechend auf den notwendigen Bedarf abstimmen zu können. Der Unterschied zur OE besteht darin, dass jetzt einzelne Elemente der Organisation, nämlich die verschiedenen Positionen betrachtet werden. Die ‚Posten’ sind durch bestimmte Arbeitsbereiche und Aufgaben gekennzeichnet, für die die Stelleninhaber verantwortlich sind. Aus dieser Verantwortung heraus ergeben sich entsprechende Leistungsanforderungen an den ausführenden Mitarbeiter: Das ‚Soll’ als Voraussetzung eines Stelleninhabers bzw. Stellenbewerbers. „Ergebnis der Aufgabenanalyse sind klare Anforderungskriterien, denen die vorhandenen Kompetenzen und Qualifikationen aktueller und zukünftiger Mitarbeiter gegenübergestellt werden können, um notwendige PE-Maßnahmen abzuleiten und diese so für ihre Aufgaben zu befähigen.“ 27

Die Verfahren zur Analyse der notwenigen Aufgaben und Anforderungen einer Stelle zielen in zwei Richtungen: Die situations- und die personenbezogene Arbeitsanalyse. Die situationsbezogene Sicht beschreibt die Bedingungen am Arbeitsplatz, hinterfragt die auftretenden körperlichen und geistigen Belastungen, zeigt Schnittstellen zu anderen Arbeitsplätzen und listet die Merkmale und Ergebnisse der Tätigkeiten auf. Bei der personenbezogenen Analyse werden die Variablen auf Seiten des Mitarbeiters hinterleuchtet: Welches Fachwissen ist zur Ausübung erforderlich, welche Ausbildung, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind notwendig etc.?

²⁶ Moser in Kleinmann/Strauß (2000): S. 52

²⁷ Klug in Ryschka/Solga/Mattenklott (2005), S. 43

22