Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund eines gesellschaftlichen und organisationalen Wandels, sowie veränderter Anforderungen an Führungskräfte, werden in der Führungsforschung in jüngster Zeit verstärkt narzisstische Eigenschaften diskutiert. Trotz des hohen Forschungsinteresses existieren bisher nur wenige Untersuchungen zu diesem Thema. Hinsichtlich dieses Mangels wird die vorliegende Arbeit den Zusammenhang zwischen narzisstischen Persönlichkeitseigenschaften und dem Führungsverhalten untersuchen, welches mit Hilfe der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung einer Führungsperson operationalisiert wird. In der Literatur herrscht die Annahme, dass eine hohe Mitarbeiterorientierung, verbunden mit einer hohen Aufgabenorientierung das ideale Führungsverhalten darstellt. Aufbauend auf dieser Annahme wird theoretisch und empirisch untersucht, zu welchem Führungsverhalten narzisstische Führungskräfte neigen. Zur Untersuchung des Führungsverhaltens wurde der FVVB (Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung von Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971) herangezogen. Dieser wurde mit Teilen des NPI (Narcissistic Personality Inventory in der Version von Raskin & Terry, 1988) ergänzt, um narzisstische Merkmale zu erfassen. Zusätzlich wurden Eigenschaften des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit (FFM) abgefragt, deren Subskalen mit denen der oben genannten Verfahren in Zusammenhang gebracht wurden. Ein deutlicher Zusammenhang zwischen Narzissmus und dem Führungsverhalten zeigt sich bei der Aufgabenorientierung einer Führungsperson. Diese beschreibt eine instrumentelle Zuwendung zu den Aufgaben des Unternehmens. Die Mitarbeiterorientierung äußert sich durch die Beachtung zwischenmenschlicher Beziehungen im Unternehmen. Dabei wurde kein Zusammenhang zum Narzissmus festgestellt, was eventuell darauf zurückzuführen ist, dass narzisstische Führungskräfte wenig Interesse an den Bedürfnissen der geführten Mitarbeiter haben.

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Abstract

Increasing social and organizational change and new demands in the field of leadership have evoked a growing interest in narcissistic characteristics. In spite of the increasing scientific interest there exist only a few researches in this subject. Owing to this fact the present investigation explores the connection between narcissistic personality traits and leadership behavior, which is operationalized by initiating structure and consideration. In scientific literature the assumption prevails that high consideration associated with a collaborative management style results in success. Being based on this assumption the present investigation reports about theoretical and empirical determined results showing which kind of behavior narcissistic leaders tend to. For this survey the FVVB was used (German version of Leadership-Behaviour-Descripton Questionaire from Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971). It was amended with tracts of NPI (Narcissitic Personality Inventory in version of Raskin & Terry, 1988) to find narcissistic personality traits. Some traits of the Five-Factor-Model (Big-Five of Personality) identify specific connections in combination to the other two methods. A coherence between narcissism and behavior can be found with regard to the initiating structure of a leader. Its reflected in a instrumentally allocation to managerial functions. Consideration describes an interpersonal relationship management. Coherence is not found between narcissism and consideration. The reason could be that narcissistic leaders are not interested in the needs of their staff.

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Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung   2

Abstract   3

Abbildungsverzeichnis   6

Tabellenverzeichnis   7

Abk  ürzungsverzeichnis  8

1  Problemstellung und Zielsetzung  9

2  Konzeptioneller Bezugsrahmen  11

2.1  Deskriptive Aspekte der Führung  11

2.1.1  Stand der Führungsforschung  12

2.1.2  Verhaltensorientierte Führung als Untersuchungsgegenstand  13

2.1.2.1  Führungsstil und Führungsstilforschung  14

2.1.2.2  Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung  15

2.2  Begriffsabstimmung Narzissmus  18

2.2.1  Destruktiver Narzissmus  18

2.2.2  Konstruktiver Narzissmus  20

3  Entwicklung eines theoretischen Modells  21

3.1  Zusammenhang von Persönlichkeit und Führungsverhalten  21

3.1.1  Verhaltensbestimmende Faktoren narzisstischer Personen  22

3.1.1.1  Selbstwahrnehmung  23

3.1.1.2  Selbstkonzept  24

3.1.2  Einfluss von Narzissmus auf das Führungsverhalten  25

3.1.2.1  Destruktiver Narzissmus als kontraproduktives Verhalten  25

3.1.2.2  Konstruktiver Narzissmus als Erfolgsgegenstand  28

3.2  Hypothesenbildung zur Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung  29

4  Empirische Untersuchungen  33

4.1  Konzeption der empirischen Untersuchung  33

4.1.1  Vorüberlegungen  33

4.1.1.1  Einfluss von Narzissmus auf die Selbstbeurteilung  34

4.1.1.2  Integration des Fünf-Faktoren-Modells (Big-Five)  35

4.1.2  Zentrale Fragestellung  36

4.1.3  Heuristisches Untersuchungsmodell  37

4.2  Untersuchungsmethodik  38

4.2.1  Beschreibung des Narcissistic Personality Inventory  38

4.2.2  Erklärung des Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung  39

4.2.3  Stichprobenbeschreibung  40

4

4.2.4  Erläuterung der Auswertungsmethoden  41

4.3  Ergebnisse der empirischen Untersuchung  42

4.3.1  Deskriptive Ergebnisse.  42

4.3.1.1  Kennwerte des NPI  42

4.3.1.2  Kennwerte des FVVB  44

4.3.1.3  Kennwerte des FFM  44

4.3.2  Hypothesentests  45

4.3.2.1  Narzissmus und Führungsverhalten  45

4.3.2.2  Narzissmus und Führungserfahrung  46

4.3.2.3  Narzissmus und Geschlecht  47

4.3.2.4  Narzissmus und Persönlichkeit  47

4.4  Interpretation der Ergebnisse  48

5  Zusammenfassung und Ausblick  52

Literaturverzeichnis   54

6  Anhang  59

6.1  Messinstrumente  59

6.1.1  Fragebogen der aktuellen Untersuchung  59

6.1.2  Skalen und Items des NPI  65

6.1.3  Skalen und Items des FVVB  68

6.2  Tabellen  70

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Ein Rahmenmodell der Führung  

Abb.  2: Ohio-State-Leadership-Quadrant  

Abb.  3: Darstellung des Johari-Fensters  

Abb.  4: Heuristisches Untersuchungsmodell zur Erfassung des Zusammenhangs  

zwischen  Narzissmus und dem Führungsverhalten  

Abb.  5: Narzisstische Ausprägung nach Geschlecht  

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung…………… 30

Tabelle 2: Faktoren und Eigenschaften des FFM……………………………. 36

Tabelle 3: Geschlechterverteilung…………………………...……………….. 70

Tabelle 4: Alter der Führungskräfte………………….………………………. 70

Tabelle 5: Führungserfahrung in Jahren...……………………………………. 70

Tabelle 6: Beschäftigung im aktuellen Unternehmen.……………………….. 71

Tabelle 7: Kennwerte NPI…………….……………………………………… 43

Tabelle 8: Perzentile NPI…………………………...…………………………43

Tabelle 9: Narzisstische Ausprägung nach Geschlecht….…………………… 43

Tabelle 10: Kennwerte FVVB……………………………….………………… 44

Tabelle 11: Kennwerte FFM..…………………………………………………. 45

Tabelle 12: Zusammenhang zwischen NPI und FVVB...……………………...45

Tabelle 13: Zusammenhang zwischen NPI und Führungserfahrung………….. 46

Tabelle 14: Mittelwerte Narzissmus und Geschlecht (T-Test) I………………. 71

Tabelle 15: Mittelwerte Narzissmus und Geschlecht (T-Test) II………………71

Tabelle 16: Zusammenhang zwischen NPI und FFM………………………… 48

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AO Aufgabenorientierung

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

DSM Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders

et al. und andere

etc. et cetera

f./ff. folgende

ggf. gegebenenfalls

FFM Fünf-Faktoren-Modell (Big-Five)

FVVB Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung

LBDQ Leadership-Behaviour-Descritpion-Questionaire

MO Mitarbeiterorientierung

NPI Narcissistic Personality Inventory

o.ä. oder ähnliches

usw. und so weiter

z.B. zum Beispiel

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1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Ziel der Führungsforschung bestand lange Zeit darin, Führungsverhalten erklärbar zu machen und Eigenschaften zu benennen, die zum Führungserfolg beitragen. Das Themengebiet zeichnet sich auch in jüngster Zeit durch einen hohen Stellenwert aus und wird in Theorie und Praxis häufig erforscht. Es werden vermehrt Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften diskutiert, was auf veränderte Anforderungen im organisationalen Kontext zurückgeführt werden kann. Dabei kristallisiert sich ein Trendthema heraus, welches Narzissmus in den Führungskontext einbettet. Charakteristisch für die existierenden Arbeiten zu diesem Thema ist die Frage, ob sich Narzissmus erfolgshemmend oder -fördernd auf das Führungsverhalten auswirkt. So verweist Dammann (2007) in seinem Buch auf einen Zeitungsartikel, in dem es heißt, Narzissten seien im Vorteil (Dammann, 2007). Obwohl der Begriff überwiegend negativ behaftet ist, zeigen aktuelle Studien, dass narzisstische Persönlichkeitseigenschaften zum Führungserfolg beitragen können. Da beim Narzissmus häufig von einer Persönlichkeitsstörung ausgegangen wird, stellt sich die Frage nach der Grenze zwischen konstruktiven und destruktiven Auswirkungen im Führungskontext. Die folgende Arbeit beschreibt Narzissmus in zwei Ausprägungsformen und versucht, daraus resultierende, positive und negative Wirkungsweisen gegenüberzustellen. Durch eine Operationalisierung des Führungsverhaltens auf die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung einer Führungsperson, sollen anschließend Verhaltenspräferenzen narzisstischer Führungspersönlichkeiten ermittelt werden. Die Literatur sieht das ideale Führungsverhalten in der Kombination von hoher Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung (Macharzina & Wolf, 2005; Wiswede, 2000). Inwieweit narzisstische Führungskräfte dieses Ideal erfüllen, soll theoretisch und praktisch untersucht werden.

Als Grundlage zur Erfassung von Zusammenhängen wurde ein Fragebogen entwickelt, der sich aus mehreren etablierten und fundierten Untersuchungsdesigns aus den Bereichen der Persönlichkeitsforschung, klinischer Diagnostik und Führungsforschung zusammensetzt. Neben dem FVVB (Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung von Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971), zur Erfassung des Führungsverhaltens, wurden in der Befragung Teile des NPI (deutsche Version des Narcissistic Personality In-ventory von Raskin & Terry, 1988) verwendet, welches Narzissmus als Persönlichkeitskonstrukt, auf einem Kontinuum erfasst (Morf & Rhodewalt, 2006). Zusätzlich wurden Eigenschaften des Fünf-Faktoren-Modells (Big-Five der Persönlichkeit) in die Unter-

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suchung integriert, um generelle Merkmale narzisstischer Personen aufzuzeigen und eine Verbindung zum Führungsverhalten herzustellen.

Im Folgenden wird die Vorgehensweise der Untersuchung dargestellt: Zuerst werden Grundlagen der Führungsforschung erläutert, die in eine Vertiefung des Verhaltensansatzes übergehen. Dabei werden klassische Führungsstile (autoritär, kooperativ, laissez-faire) beschrieben und zwei Dimensionen (Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung) des Führungsverhaltens charakterisiert. Anschließend findet eine Begriffsabstimmung zum Narzissmus statt, wobei zwei Ausprägungsformen differenziert werden. Im nächsten Schritt wird ein theoretisches Modell entwickelt, welches grundsätzliche Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitseigenschaften und dem Führungsverhalten verdeutlicht. Weiterhin werden Faktoren beschrieben, die zur Verhaltenssteuerung narzisstischer Personen beitragen. Abschließend sollen die Erkenntnisse über die Merkmale narzisstischer Personen zu Rückschlüssen hinsichtlich der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung führen. Aufbauend auf theoretisch abgeleiteten Wirkungsweisen von Narzissmus werden Hypothesen gebildet und begründet, die diesen Sachverhalt untersuchen. Im empirischen Teil der Arbeit werden diese Hypothesen geprüft und interpretiert.

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2 Konzeptioneller Bezugsrahmen

Die vorliegende Arbeit legt den Fokus auf die Führung von Menschen durch Menschen und widmet sich demzufolge der Mitarbeiterführung. Dabei handelt es sich um einen interaktionalen Beeinflussungsprozess zwischen Führer und Geführten, der von vielen Faktoren gelenkt wird (Wunderer, 2006). Ein bedeutender Faktor für die vorliegende Arbeit ist die soziale Kompetenz einer Führungsperson. Diese beschreibt den Umgang mit sich selbst und mit anderen. Die soziale Kompetenz einer Führungskraft nimmt Einfluss auf das Verhalten der Geführten und trägt somit zum Erfolg eines Unternehmens bei (Ackerhans, 1999). Goleman (1995) verdeutlicht wie soziale Kompetenz wirkt: „[Wer sie besitzt kann] ohne Schwierigkeiten Verbindungen zu anderen herstellen, ihre Reaktionen und Gefühle scharfsinnig erfassen, führen und organisieren und mit Konflikten fertigwerden, die bei allem menschlichen Tun unvermeidlich auftreten (…).“ (Goleman, 1995, S. 154).

Sozialwissenschaftler sehen in der individuellen Persönlichkeit den wichtigsten Determinanten, der den Umgang zu sich und zu anderen steuert (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008). Narzisstische Persönlichkeiten verfügen über ein gestörtes Selbstbild und empfinden gegenüber ihren Mitmenschen wenig Empathie (Battegay, 1991). Es kann angenommen werden, dass soziale Kompetenz bei ihnen weniger ausgeprägt ist. Zur Überprüfung dieses Sachverhalts eignet sich der verhaltenstheoretische Führungsansatz, da er Rückschlüsse auf die Beziehungsfähigkeit einer Führungsperson erlaubt (Dries, 2002). Die folgenden Abschnitte beleuchten die allgemeinen Aspekte der Führung und der Führungsforschung und nehmen Bezug zum verhaltenstheoretischen Führungsansatz. Anschließend wird die narzisstische Persönlichkeit begrifflich eingeordnet und in eine positive und negative Ausprägung differenziert.

2.1 Deskriptive Aspekte der Führung

Führung besteht überall da, wo mehrere Menschen gemeinsam ein Ziel verfolgen, unabhängig davon, ob die Zielverfolgung freiwillig (menschliche Gemeinschaften, Vereine, Unternehmen) oder heraus aus Zwangssituationen (Gefängnis) entsteht (Altmann, 1992). In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen über Führung, die von unterschiedlichen Theorien ausgehen. Laut Kehrer (1982) handelt es sich bei Führung um einen bewussten oder unbewussten Beeinflussungsprozess, der auf eine Verhaltensänderung abzielt (Kehrer, 1982). Auch Stogdill (1974) verdeutlicht die Absicht der Beeinflussung: „Leadership can be defined as the process by which an

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agent iduces a subordinate to behave in a desired manner” (Stogdill, 1974, S. 17). Eine Voraussetzung von Führung sind demnach Menschen, die sich führen lassen, bzw. eine Person als Führer anerkennen und ihm bereitwillig folgen. Somit stellt Führung eine Interaktionsbeziehung dar, in der das Verhalten der geführten Mitarbeiter, von dem Verhalten der Führungsperson, beeinflusst wird.

Unter Führungsverhalten können Verhaltensweisen verstanden werden, die den Funktionen der Gruppen-Lokomotion und Gruppen-Kohäsion dienen (Schreyögg & Conrad, 2008). Damit sind die sachlich-rationale Dimension der Zielerreichung des Unternehmens und die sozioemotionale Dimension gemeint, welche die Zusammenarbeit der Menschen beschreibt (Wiswede, 2000). Das Rahmenmodell der Führung, welches in Abbildung 1 dargestellt ist verdeutlicht, welchen Einfluss das Verhalten der Führungskraft auf die Geführten und den Unternehmenserfolg ausübt. Im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit wird das Verhalten von Führungskräften durch die Introspektion erfasst, wodurch die Führungssituation, das Verhalten der geführten Mitarbeiter und der Führungserfolg überwiegend ausgeblendet werden. Das Modell dient lediglich als Grundlage zur Vergegenwärtigung des Führungsprozesses, in dem die Führungsperson und seine Beziehungsgestaltung im Mittelpunkt stehen.

Abb. 1: Ein Rahmenmodell der Führung

(eigene Darstellung in Anlehnung an Nerdinger et al., 2008, S. 89)

2.1.1 Stand der Führungsforschung

Forscher und Wissenschaftler beschäftigen sich bereits seit neun Jahrzehnten mit dem Forschungsgebiet Führung (Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 2005). Ausgangspunkte der Untersuchungen können in betriebswirtschaftlichen, psychologischen, soziologischen und philosophischen Fragestellungen begründet sein (Mackau, Bruggmann & Luczak, 2002). Die langjährige Auseinandersetzung mit dem Themengebiet hat mittlerweile eine unüberschaubare Zahl von führungstheoretischen Ansätzen erschaffen. Bei den meisten Autoren herrscht jedoch Einigkeit darüber, dass von drei grundlegenden Ansätzen

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auszugehen ist, dem Eigenschaftsansatz, dem Verhaltensansatz und dem situativen Ansatz (Gabele, Liebel & Oechsler, 1992). Die Führungsansätze verfolgen explizit oder implizit das Ziel, Führungserfolg zu erklären, vorherzusagen und zu beeinflussen.

Der Eigenschaftsansatz hat eine lange Tradition und findet seinen Ursprung in der Great-Man-Theorie (Rosensteil et al., 2005). Diese geht davon aus, dass ein erfolgreicher Führer durch eine spezielle Persönlichkeit gekennzeichnet ist (Macharzina & Wolf, 2005). Untersuchungsschwerpunkt der aktuellen Arbeit ist der Verhaltensansatz, der bis auf die fünfziger Jahre des vorigen Jahrhunderts zurückgeht (Nerdinger et al., 2008). Dieser Ansatz stellt das Führungsverhalten in den Mittelpunkt der Überlegungen. Die Forschung suchte nach typischen Verhaltensweisen, die eine Abgrenzung zwischen Führer und Geführten ermöglichen (Strunz & Dorsch, 2001). Es sollte ein Führungsstil aufgefunden werden, der langfristig zum Erfolg führt (Wiswede, 2000). Aufbauend auf dem Eigenschafts- und Verhaltensansatz berücksichtigen die Theorien des situativen Ansatzes erstmals Kontextfaktoren, welche Einfluss auf das Führungsverhalten ausüben können (Nerdinger et al., 2008). Der situative Ansatz postuliert die Wahl eines passenden Führungsstils, entsprechend der jeweiligen Situation (Gabele et al., 1992).

Während die bisher genannten Führungsansätze bei ihren Untersuchungen an der Führungsperson ansetzen, werden in jüngster Zeit die Geführten zunehmend beachtet (Macharzina & Wolf, 2005). Innerhalb psychodynamischer Ansätze, charismatischer Ansätze, transformationaler- und transaktionaler Ansätze werden Wechselwirkungen und Beziehungsdynamiken zwischen Führer und Geführten beschrieben (Steyrer, 1995). Begründung findet die neue Sichtweise dieser Ansätze in dem Wissen, dass Führung ein Interaktionsprozess darstellt, deren Erfolg nicht allein auf die Führungsperson zurückgeführt werden kann. Eine Vertiefung dieser Ansätze erweist sich hinsichtlich des Themas dieser Arbeit als unzweckmäßig. Der Schwerpunkt liegt auf dem Verhaltensansatz, welcher nachstehend erläutert wird.

2.1.2 Verhaltensorientierte Führung als Untersuchungsgegenstand

Den Ursprung des Verhaltensansatzes findet man in der Human-Relation-Bewegung (Wagner & Patzak, 2007), deren Ziel die Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen in Unternehmen darstellte. Der Ansatz untersucht das Verhalten von Führungspersonen, um individuelle Besonderheiten festzustellen, die zum Erfolg

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beitragen. Das Führungsverhalten wird in diesem Ansatz durch stark situationsabhängige, affektive Handlungen beschrieben (Gabele et al., 1992). Das Ziel der Forschung bestand darin, das optimale Führungsverhalten zu modellieren, welches sich über einen längeren Zeitraum und über Situationen hinweg zeigte (Wiswede, 2000). Somit knüpft die Führungsstilforschung an den verhaltensorientierten Ansatz an.

2.1.2.1 Führungsstil und Führungsstilforschung

Der Führungsstil ergibt sich im Vergleich zum Führungsverhalten aus beständigen Verhaltenstendenzen, die situationsunabhängig sind und auf zeitstabilen Bedürfnissen, wie zum Beispiel Macht oder sozialem Kontakt beruhen (Gabele et al, 1992). Als Bestimmungsfaktoren des Führungsstils lassen sich zahlreiche Faktoren heranziehen. Daraus ergibt sich auch die Motivation der Führungsstilforschung, die darin begründet war, idealtypische Formen von Führungsstilen zu modellieren (Macharzina & Wolf, 2005). Bei der Suche nach effektivem Führungsverhalten beeinflusste speziell Lewin (1939) die Forschung durch seine Führungs-Typologie (Wiswede, 2000). In experimentellen Settings untersuchte Lewin den Einfluss eines autoritären (autokratischen), demokratischen (kooperativen) und laissez-faire Führungsstils (Lewin, Lippit & White, 1939 zitiert nach Bonsen, 2003). Die Ergebnisse der Untersuchungen zeigten, dass der autoritäre Führungsstil zu aggressiven Verhalten innerhalb der Experimentalgruppen führt (Rosenstiel et al., 2005). Die Aggressivität lässt sich auf das fehlende Mitspracherecht der Geführten zurückführen, welche bei dieser Form der Führung lediglich Anweisungen der Führungsperson ausführen (Aretz, 2007). Eine hohe Unzufriedenheit ergab sich bei dem laissez-faire-Stil, der mit einer Leistungsminderung einherging (Linde & Heyde, 2008). Bei diesem Stil übt der Führer keinen Einfluss auf die Geführten aus und überlässt sie sich maßgeblich selbst (Bonsen, 2003). Der demokratische Führungsstil ist durch die Zusammenarbeit zwischen Führer und Geführten gekennzeichnet und wird in der Literatur als idealste Form des Führungsverhaltens angesehen (Macharzina & Wolf, 2005). Dabei erwartet die Führungsperson sachliche Unterstützung und bezieht die Untergebenen in Entscheidungsprozesse mit ein (Franken, 2007).

Im Rahmen dieser Arbeit werden nicht alle Modelle vorgestellt die dem Verhaltensansatz zu Grunde liegen. Es scheint jedoch von Bedeutung die Weiterentwicklung des Ansatzes ab Ende der 1940er Jahre zu erwähnen, welche durch ein wissenschaftlich arbeitendes Forscherteam der Ohio-State-University beeinflusst

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